AWS CWS Manual para la Mejora de la Calidad y Productividad

Capítulo 1―Sistemas de Gestión para el Supervisor de Soldadura

Capítulo 1 — SISTEMAS DE GESTION PARA EL SUPERVISOR DE SOLDADURA

Introducción

En las compañías de manufactura y construcción que utilizan la soldadura como un proceso central, los
supervisores de soldadura mantienen una posición única. Para empezar a entender al supervisor de
soldadura y sus deberes, es importante entender su posición única.

La mayoría de las compañías tienen supervisores. Se les puede llamar líderes de equipo o gerentes, pero
su rol es el mismo. Un supervisor proporciona a los trabajadores sus tareas, se asegura que tengan sus
herramientas, materiales y el entrenamiento para hacer su trabajo, proporciona apoyo y los monitorea
durante su turno de trabajo. El resultado de la supervisión efectiva es que cada trabajador es eficiente y
produce solo trabajo de calidad. Con una supervisión efectiva, los trabajadores de producción alcanzan
niveles más altos de productividad y calidad.

Con las presiones diarias de sacar la producción, la forma de cómo debe funcionar un supervisor y los
resultados esperados se pierden. En muchos ambientes de producción, los supervisores, incluyendo
supervisores de soldadura, están agilizando o expeditando piezas, persiguiendo papeleos, llenando
reportes innecesarios, y realizando otros deberes distintos a las labores de supervisión, los cuales los
sacan de su departamento asignado. Esto deja a los trabajadores de producción sin supervisión por largos
periodos de tiempo. Esto resulta en una falta de comunicación y soporte, dejando a los soldadores con la
sensación de que ellos están por su cuenta. Los problemas que ellos encuentren deben ser manejados con
la esperanza de que los resultados sean aceptables

En muchos casos, los supervisores de soldadura tienen un entendimiento limitado de los aspectos
técnicos de la soldadura y por lo tanto, son inseguros de su habilidad para proporcionar dirección y
apoyo a los soldadores. Esta situación ha limitado de forma involuntaria la cantidad de apoyo diario que
el soldador recibe. La administración de la compañía puede no darse cuenta del efecto perjudicial
cuando los supervisores de soldadura no están entrenados o asignados correctamente para realizar los
deberes esenciales, lo cual puede conducir a una calidad y productividad mejorada en cada turno.

Cualquier curso de entrenamiento para supervisores de soldadura deberá abordar la necesidad del
supervisor de soldadura de un entrenamiento técnico y gerencial para desarrollar las habilidades para
realizar su trabajo en la forma más profesional. Esto conduce a mejorar los resultados en calidad y
productividad.

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Capítulo 1―Sistemas de Gestión para el Supervisor de Soldadura

Este Manual para el Supervisor de Soldadura Certificado para la Mejora de la Calidad y Productividad
reconoce que el supervisor de soldadura tiene un importante papel en las operaciones de cualquier
compañía que realice soldadura.

Para entender y apreciar completamente su papel, el supervisor debe primero entender algunos de los
diferentes sistemas de gestión utilizados actualmente por compañías de manufactura.

Los sistemas de gestión utilizados por las compañías son numerosos y variados. Para mantener una
revisión manejable de estos sistemas, este manual considerara solo aquellos sistemas que son utilizados
ampliamente y tienen el mayor impacto en operaciones de soldadura.

Los sistemas que serán revisados son:

1. Sistema – Sin Sistema. Algunas compañías no tienen un sistema de gestión comprensivo, pero en
lugar de ello, siguen una “forma no documentada de hacer las cosas”. Su Sin Sistema ha
evolucionado durante el tiempo de existencia de la compañía. Este sistema existe en una gran
variedad de compañías y puede describir el enfoque utilizado en su compañía.

2. Manufactura Esbelta. Este sistema de gestión brinda una variedad técnicas y herramientas para
todos los tipos de compañías manufactureras, incluyendo compañías de soldadura. La manufactura
esbelta es un sistema de gestión amplio que ha sido diseñado para todos los ambientes de
manufactura. El enfoque principal de la manufactura esbelta es reducir o eliminar los desperdicios o
los pasos sin valor agregado en todos los procesos, incluyendo el diseño, administración y ventas.

3. Gestión de Calidad Total (TQM). Este es un sistema de gestión que se enfoca en todas las medidas
necesarias para cumplir los requerimientos de un cliente. Este sistema ha evolucionado durante
muchos años y se manifiesta de diferentes formas. El TQM es un sistema que se extiende más allá de
la manufactura e incorpora todas las funciones involucradas en asegurar que el cliente tiene el
producto o servicio de calidad que el espera.

4. Gestión Total de la soldadura (TWM). La Gestión Total de la Soldadura es un enfoque para

mejorar las operaciones de soldadura que utiliza El sistema de Gestión de la Soldadura de
Barckhoff© y el Método Barckhoff© para enfocarse en las funciones críticas de la compañía, áreas de
resultados clave y metas de soldadura para lograr una calidad y productividad mejorada.

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Capítulo 1―Sistemas de Gestión para el Supervisor de Soldadura
Fue desarrollada para compañías que realizan soldadura, pero ha sido aplicada exitosamente en otros
ambientes de producción. Un principio del TWM es alinear la organización para abastecer al soldador
con las herramientas necesarias para lograr altos niveles de consistencia de calidad y productividad.

Sistema Sin Sistema

Este sistema aun cuando tiene poca documentación o entrenamiento específico, es considerado un
enfoque de gestión. Las compañías que utilizan este enfoque pueden ser fácilmente identificadas por la
forma en que conducen sus operaciones diarias. Ellos dependen en gran medida de lo que se hizo en el
pasado y a menudo aprenden lecciones costosas de sus fallas. Lo que harán en el futuro se define
principalmente de lo que funciono o no funciono en el pasado. En muchos casos las prácticas son
definidas en términos negativos de que no hacer.

Cuando se trata de entrenar al nuevo personal, los veteranos conducen un “entrenamiento en el trabajo”
que consiste de prácticas útiles así como la transferencia de malos hábitos. Este entrenamiento puede
perpetuar un patrón de desempeño que es similar al desempeño que la compañía ha experimentado en el
pasado. Con este sistema de gestión es difícil hacer mejoras, ya que la mayor parte del aprendizaje
proviene de corregir errores del pasado.

Para poder sobrevivir, las compañías que utilizan el enfoque de este sistema de gestión enfatizan la
necesidad de ser productivos y sacar los embarques. Esto puede conducir a una creencia entre el
personal de fabricación que la productividad y el rendimiento son más importantes que la calidad. Aun si
esto no es cierto, la falta de enfoque de gestión y sistema de apoyo que defina las necesidades de calidad
y productividad, deja la impresión que sacar embarques es la principal preocupación de la gestión.

Las compañías que utilizan este sistema tienden a ser lentos al reaccionar ante los cambios y lentos para
hacer mejoras, debido a que solo errores costosos hará posible que los mueva hacia una nueva dirección.

Las compañías con este sistema de gestión plantean un reto junto con un nivel de frustración para un
nuevo supervisor de fabricación. El reto inicia cuando un nuevo supervisor inicia sus deberes. En la
mayoría de los casos el supervisor que él está reemplazando o el gerente para el que el estará trabajando
por lo general entrenan al nuevo supervisor. Los nuevos supervisores, no expuestos a un enfoque de
calidad/productividad, aprenden a enfocarse en asegurarse que las piezas están siempre disponibles para
cumplir los programas de producción. Los nuevos supervisores reciben poco entrenamiento formal sobre
como apoyar técnicamente a sus soldadores.

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Como resultado, muchos terminan como gloriosos expeditadores, pasando la mayor parte de su tiempo
asegurándose que la producción no sea interrumpida. Tienen poco contacto diario con sus empleados y
por lo tanto tienen poco impacto en la calidad de las soldaduras hechas o en incrementar la
productividad de los soldadores.

Manufactura Esbelta

La manufactura esbelta es un sistema de gestión que ha recibido mucha atención en las compañías de
manufactura en los últimos años. Empezó a ganar popularidad en los Estados Unidos de Norteamérica
después de que el fabricante automotriz Toyota demostró su éxito. La introducción de la manufactura
esbelta es vista como un cambio de paradigma en la gestión. Representa un cambio cultural en la forma
en que las compañías eran administradas en todos los aspectos. El cambio de paradigma viene del
concepto que todos en la compañía se deben de enfocar en eliminar el desperdicio en todas las
operaciones, desde ventas y diseño hasta producción. Cuando es aplicada a la soldadura, la manufactura
esbelta revisaría cada operación de soldadura con la meta de eliminar los pasos que no contribuyen a
hacer piezas de calidad eficientemente. Es un proceso de mejora continua que nunca termina. Después
de más de veinte años de dedicado esfuerzo, Toyota reconoce que solo han alcanzado cerca del 10-15%
de mejora del potencial total.

La manufactura esbelta logra resultados al enfocarse en varios conceptos básicos y herramientas:

1. Producción Justo a Tiempo (JIT). Este concepto requiere una compañía para producir productos
solo cuando existen órdenes del cliente. La JIT requiere que una compañía repiense su enfoque
tradicional a una producción continua de alto volumen y desarrollar sistemas que son rentables y
receptivos a un bajo volumen y a una demanda de alta variedad. La JIT resulta en un flujo continuo de
piezas. Las piezas correctas arriban en el tiempo correcto, en el lugar correcto y en la cantidad correcta
para mantener la producción moviéndose a tiempo. Cuando es llevada a cabo de forma correcta, la JIT
resulta en tiempos de entrega más cortos al cliente, calidad mejorada y una mínima cantidad de
inventario de trabajo en proceso y menos artículos terminados. Considera cualquier inventario como un
desperdicio que necesita ser eliminado de todas las partes de un negocio.

2. Principio de Calidad. Este principio requiere que la calidad sea construida en el diseño de cada pieza
y en cada proceso de producción. Previene que las piezas defectuosas sean movidas de una estación de
trabajo a la siguiente. Para los soldadores esto significa que inspeccionen su propio trabajo y se aseguren
que corrijan cualquier defecto encontrado.

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Si esto no puede ser hecho, el supervisor es notificado. En organizaciones esbeltas, este principio de
calidad se extiende a todas las funciones y le da a todos la responsabilidad y la autoridad para detener la
producción por cualquier defecto de calidad observado. Todos aceptan la responsabilidad de la calidad.

3. Utilización Plena de los Miembros del Equipo. La manufactura esbelta mantiene la creencia
fundamental que todos los miembros de una organización pueden contribuir en todos los aspectos del
negocio. El desarrollo y entrenamiento continuo es la piedra angular de la manufactura esbelta. Utiliza el
entrenamiento cruzado y define las responsabilidades de un equipo o departamento. Este concepto apoya
a un equipo o departamento en resolver problemas y toma la responsabilidad para la ejecución del
trabajo de lo que producen. A través del entrenamiento y la utilización del potencial de cada empleado,
todo el mundo está más comprometido con las metas de la organización y desarrolla las habilidades
adicionales para incrementar su contribución.

4. Muda. Muda es la palabra japonesa para desperdicio. En la manufactura esbelta, la eliminación de

Muda es considerada el principio más alto. En la manufactura esbelta, todas las actividades,
entrenamiento, herramientas de análisis, controles y sistemas de gestión son utilizados para enfocarse en
mejorar la habilidad de todo el mundo para eliminar el desperdicio. El desperdicio es definido como
cualquier paso o proceso de valor no añadido. En una organización esbelta, el desperdicio en cada
función es visto como una oportunidad de mejorar y reducir costos. Las herramientas de análisis esbeltas
como el Mapeo de la Cadena de Valor (Value Stream Mapping) y el Flujo de Procesos (Process Flow) se
enfocan en identificar el desperdicio. Las compañías esbeltas entrenan a todos los empleados en estas
herramientas básicas de manera que todos puedan contribuir a la eliminación de Muda.

5. Jalar. En la manufactura esbelta, la distribución de la planta, el flujo de procesos y sistemas están

diseñados alrededor del concepto de jalar materiales a través de la fábrica en lugar del enfoque
tradicional de empujar los materiales a través de un programa de producción. En los sistemas
tradicionales, programas detallados para cada departamento y proveedor son desarrollados para para
apoyar el programa de producción. Con Jalar, los programas para apoyar los departamentos son
determinados por la demanda de las operaciones finales.

Las piezas son repuestas por departamentos internos o proveedores externos. Para realizar esto, son
utilizadas Kanban, JIT y otras herramientas. El sistema Pull apoya el concepto de la manufactura esbelta
de la eliminación del desperdicio, ya que nada se produce hasta que el cliente lo necesite.

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La manufactura Esbelta utiliza una gran variedad de herramientas, técnicas y métodos para apoyar sus
conceptos y lograr sus metas de nivel superior. Algunos de los más comunes incluyen:

• Kanban ― Kanban es el proceso de comunicación utilizado para asegurar que todas las piezas están
disponibles cuando son necesitadas para operaciones de manufactura subsecuentes. Es por lo general
un mensaje visual o señal que es enviada a un departamento de abastecimiento o proveedor externo
para comunicar cuantos y cuando el próximo lote de piezas se necesitan para producción. Muchas
compañías con o sin manufactura esbelta utilizan este proceso de reposición.

• Flujo de una Sola Pieza ―Este es un sistema que permite a una compañía costear de manera
efectiva construyendo solo piezas cuando sea necesario. Requiere mucho enfoque en el rendimiento
de la fabricación, donde configuraciones de cambios rápidos permitirán ciclos de producción
económicos de tan solo una pieza. El objetivo es eliminar el desperdicio del inventario y tener
recursos de producción haciendo piezas que son necesarias ahora.

• Tiempo Takt ― Este es un enfoque para la planeación de fabricación que inicia al establecer una tasa
de producción requerida basada en la demanda del cliente. Las capacidades y tasas de producción de
todas las piezas y procesos son establecidas en la tasa de producción requerida para cumplir la
demanda del cliente. Una vez que el tiempo Takt del producto final es establecido, las tasas de
producción y los tiempos de producción de cada pieza pueden ser establecidos. Estos se convierten
en los estándares de producción de partes de componentes y operaciones.

• Trabajo Estandarizado ― Esto es utilizado para determinar el método y secuencia para hacer partes
en la forma más eficiente. Unidades de trabajo estandarizado para partes de un componente deben
apoyar el tiempo Takt total requerido para apoyar las tasas de producción final.

• Kaizen ― una técnica utilizada por un equipo o departamento para hacer mejoras en un proceso o
serie de procesos. Un evento Kaizen es por lo regular conducido con todos los miembros del equipo
durante unos días y luego las mejoras son hechas e implementadas inmediatamente. Este es un
esfuerzo intenso para reorganizar una actividad para alcanzar una eficiencia más alta, una mejor
calidad y bajos costos. La premisa básica de esta técnica es alcanzar una mejora continua. Esto es
hecho utilizando un marco de tiempo muy intenso y ajustado.

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• Poka-Yoke ― Esta es una técnica que es utilizada para diseñar procesos y equipos para procesos
para prevenir la posibilidad de error. Las aplicaciones comunes incluyen la detección de piezas
faltantes o la prevención de un incorrecto ensamble. Poka-Yoke es muchas veces referido a la
manufactura esbelta como a prueba de errores. Es utilizado para mejorar la calidad al reducir la
posibilidad de error a través del diseño del proceso.

• Control Visual ― Esta técnica involucra el uso de luces y/o señales audibles que realzan un
problema en una estación de trabajo. Son utilizadas para tener una reacción rápida para solucionar un
problema de tal forma que el trabajo productivo de calidad se pueda reanudar.

• Labor de Equipo ― Esta es una técnica de formar equipos de seis a ocho gentes con la
responsabilidad de cumplir una meta de calidad específica, de producción o de seguridad de la
compañía. Los equipos son formados solo después de un adecuado entrenamiento y a menudo son
asignados para trabajar sobre proyectos de mejora específicos. A menudo un empleado por horas
dirige estos equipos, y permanecen juntos hasta que el proyecto ha sido terminado e implementado.

Para los supervisores de soldadura hay varias cosas positivas que resultan de la implementación de un
sistema de Manufactura Esbelta. Estas incluyen:

1. Un enfoque para estandarizar los tiempos de proceso para cada operación de soldadura, el cual le da al
supervisor estándares por los cuales evalúa la productividad.

2. El uso del control del proceso y equipo de monitoreo para detectar piezas faltantes y ensambles
incorrectos. Esto ayuda a mejorar la calidad de piezas de entrada para ensambles soldados.

3. Un inspector evaluando su propio trabajo y no permitiendo piezas defectuosas seguir adelante ayuda a
definir mucha de las entradas y salidas para y desde la estación de trabajo de soldadura.

4. La Manufactura Esbelta también introduce el concepto de las 5S a la estación de trabajo, el cual puede
ser utilizado como un sistema de organización y gestión.

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El sistema 5S consiste de la siguiente secuencia de pasos:

1. Clasificar ― Remueva de la estación de trabajo cualquier artículo que no es necesario.

2. Ordenar ― Arregle los artículos en la estación de trabajo de tal forma que sean fáciles de encontrar y
usar. Marque y etiquete los artículos para ayudar en la identificación y para facilitar una localización
futura.

3. Limpieza ― Limpie a fondo la estación de trabajo, pinte si es necesario, y reemplace todos los
artículos desgastados o no funcionando.

4. Programa ― Establezca un programa para ver que las primeras 3s – Clasificar, Ordenar y Limpieza se
continúan y no se conviertan en eventos de solo una vez.

5. Mantener ― Monitoree la repetición de estos procedimientos hasta que se conviertan en habito.

El resultado del enfoque de las 5S es una área de trabajo más limpia, mejor organizada y más atractiva.
Esto ayuda a establecer un ambiente que conduce a una mejor productividad. El enfoque 5S a trazar
representa una serie de pasos que son aplicados a cada área específica, tales como una estación de
trabajo de soldadura. Como son aplicados los principios de las 5S por el supervisor con los soldadores,
depende del conocimiento y experiencia de ambos en construir el mejor ambiente para el soldador.

Uno de los inconvenientes de utilizar las 5S y otro principio de manufactura esbelta en las operaciones
de soldadura es que muchas compañías y personal de supervisión tienen poco entrenamiento técnico en
soldadura o en manufactura esbelta para implementarlos efectivamente. Sin un entrenamiento específico,
intentos en la manufactura esbelta, es muy probable que fallen. La manufactura esbelta es un sistema
general de toda la compañía para manejar y mejorar todos los procesos. No se enfoca específicamente en
cualquier tecnología de fabricación como el caso de la soldadura.

Gestión Total de la Calidad (TQM)

El sistema de la Gestión Total de la Calidad creció de la necesidad de asegurar la calidad en una

fabricación día a día. Como se señaló en el Sistema Sin Sistema la calidad es la mayoría de las veces
ignorada en el empuje diario de sacar el producto.

El sistema TQM traza sus orígenes en los años sesenta cuando las compañías japonesas deseaban
mejorar la calidad con el fin de competir en los mercados mundiales.

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Capítulo 1―Sistemas de Gestión para el Supervisor de Soldadura

Los japoneses iniciaron su viaje hacia la calidad escuchando a W. Edwards Deming, un profesor
norteamericano entrenado en estadística y calidad. Deming fue un pionero en el campo de aplicar los
enfoques estadísticos para medir la calidad y diseñar técnicas para controlar los procesos y predecir
cuándo las desviaciones conducían a condiciones fuera de control. Estas técnicas son practicadas hoy
por muchas compañías en estados unidos como Control Estadístico del Proceso.

El sistema TQM inicia con un entendimiento de lo que el cliente quiere, y entonces crea un sistema de
calidad que asegurara que el cliente recibe el producto que cumple sus requerimientos. Esto se hace
enfocándose en tres metas:

1. Calidad de Diseño. Un producto debe ser diseñado para cumplir las necesidades del cliente.

2. Calidad de conformidad. Toma el diseño y cualquier estándar o norma que son necesarios y pone en
marcha las medidas y controles para asegurar que las especificaciones son cumplidas.

3. Cualidades de Desempeño. El desempeño del producto y la satisfacción del cliente son medidos y
cualquier defecto corregido.

El sistema TQM logra esas metas a través de la función de aseguramiento de la calidad en una
compañía. Ellos desarrollan e implementan el sistema de calidad para asegurar la calidad del diseño,
conformidad y desempeño. Como parte del sistema TQM, reportes de las medidas de calidad van al
Departamento de Calidad. Estos datos proporcionan hechos para la corrección de deficiencias que
ocurren durante varios procesos de producción. Esta retroalimentación proporciona la oportunidad para
la mejora continua de procesos y calidad.

En algunas compañías no existe un fuerte enlace entre TQM y la productividad. Esto se debe la mayoría
de las veces a la percepción de que hay pocas oportunidades para mejorar la calidad y la productividad.
Esto ha sido refutado especialmente en la soldadura. Por ejemplo, la reducción de los defectos de
soldadura resulta en un marcado ahorro en el tiempo del soldador para hacer las reparaciones.

Ese tiempo puede ser utilizado para hacer más soldaduras de producción y por lo tanto incrementar la
productividad.

Un sistema de gestión TQM trata de integrar las siguientes funciones de organización:

1. Mercadotecnia

2. Gestión

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Capítulo 1―Sistemas de Gestión para el Supervisor de Soldadura

3. Diseño del Producto

4. Control del Proceso

5. Producción

6. Entrenamiento

7. Aseguramiento de la Calidad

Aun cuando TQM puede tomar un numero de diferentes formas en una organización, existen algunas
características que son comunes a compañías TQM exitosas. Ellas incluyen:

• La cultura de los cambios en la organización ― esto es visto más notablemente en el nivel de

supervisión debido a un mejor entrenamiento y una comprensión más profunda de la importancia de
la calidad y como la calidad es alcanzada.

• Mayor participación del soldador en más aspectos del negocio al utilizar a los soldadores como una
fuente de ideas para una mejora continua de la calidad.

• El uso de incentivos, como participación de ganancias u otros beneficios para recompensar a todos
los empleados por mejores resultados.

• Mejorar la satisfacción del cliente con la calidad del producto. Una voluntad de hacer cambios que
respondan a las preocupaciones del cliente acerca de la calidad sin culpar a los empleados.

• Eliminación de restricciones rígidas que fueron puestas en marcha como resultado de problemas o
fallas anteriores. Las soluciones temporales que no resuelven la causa del problema son eliminadas y
reemplazadas por un sistema de calidad efectivo.

• Mayor uso de la tecnología y más flexibilidad en resolver los problemas y abordar cuestiones de
calidad.

• Mejor cooperación con los proveedores para mejorar la calidad de los materiales suministrados.

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Capítulo 1―Sistemas de Gestión para el Supervisor de Soldadura

• Progresos mensurables al registrar, analizar y reportar mejoras de calidad y dar más énfasis donde
sea necesario para mejoras adicionales

El supervisor de soldadura ve que una compañía que sigue el sistema TQM muestra un enfoque definido
sobre la calidad. Una compañía TQM tiene el apoyo de la gerencia y el resto de la organización para
alcanzar y mantener la calidad no solo de la soldadura, sino también de todos los materiales y piezas que
son utilizadas en ensambles soldados. El inconveniente del TQM para el supervisor de soldadura es que
no es específicamente soldadura. Solo identifica la necesidad de poner en marcha medidas,
procedimientos y métodos que mejoraran la calidad, pero no proporciona el detalle técnico para alcanzar
la calidad de la soldadura.

TQM no incluye las especificaciones técnicas de la ciencia de la soldadura y procesos requeridos para
definir de forma deben tomar los métodos y procedimientos o como son determinados los valores
específicos. El supervisor tampoco ve en el sistema que entrenamiento es necesario para elevar el nivel
de habilidad y conocimiento de los soldadores para cumplir las necesidades de calidad del sistema TQM.
Aun cuando la mejora de la calidad no ayuda a mejorar la productividad, en sí mismo el sistema TQM
no aborda específicamente la productividad de alguna manera significativa para ayudar al supervisor a
intentar de incrementar la productividad mientras mejora la calidad. Para compañías que hacen
soldadura, el TQM necesita ser complementado por un sistema el cual es enfocado en mejorar las
operaciones totales de la soldadura de tal forma que mayores niveles de calidad y productividad sean
alcanzados.

Gestión Total de la soldadura (TWM)

La Gestión Total de la soldadura es un sistema para manejar las operaciones de soldadura que
conduzcan al logro de altos niveles de calidad y productividad. Es el único sistema de gestión que
proporciona los detalles requeridos para cada persona y función involucrada en la soldadura. TWM
ofrece una organización comprensiva de amplio enfoque para una mejora sostenible a largo plazo.

El sistema de control dentro de TWM está diseñado para asegurar que todas las actividades relacionadas
con la soldadura son llevadas a cabo de una manera correcta, segura, oportuna y eficiente y siempre da
como resultado la producción de productos de calidad económicos.

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Capítulo 1―Sistemas de Gestión para el Supervisor de Soldadura

TWM está basado en el Sistema Barckhoff de Gestión de la Soldadura©, el cual es el modelo que
proporciona el marco de referencia del TWM para planear y controlar todas las actividades relacionadas
con la soldadura en una compañía. Este modelo representa un enfoque sistemático para el desarrollo de
un sistema específico de gestión de la soldadura de una compañía.

TWM abarca mucho más que las responsabilidades del supervisor de soldadura, sino que revisa el
sistema completo, los supervisores entenderán mejor su papel en las metas de la compañía de lograr
ensambles soldados a un costo más bajo.

TWM utiliza un proceso de tres fases de evaluar, planear y mejorar todas las actividades relacionadas
con la soldadura en una compañía referido como el Método Barckoff©.

El método abarca el diseño del producto, adquisición de materiales, diseño y control del proceso,
aseguramiento de calidad, preparación de las piezas, ajuste y ensamble final para cumplir las
especificaciones sin defectos.

Al utilizar TWM el Método Barckoff© este aplica técnicas probadas, principios organizacionales y de
gestión a la soldadura como se han aplicado a otros procesos de fabricación como maquinado y
ensamble.

TWM tiene tres distintas características:

1. Combina el arte, ciencia y tecnología de la soldadura con principios de gestión ensayados y probados
e incluye cuatro funciones organizacionales críticas, las cuales impactan a la soldadura.(Cuatro
Funciones Criticas).

2. Asocia cinco responsabilidades definitorias (Cinco Áreas de Resultados Clave) para cada una de las
Cuatro funciones Criticas resultando en veinte diferentes áreas de resultados clave que colectivamente
representan todas las responsabilidades relacionadas con la soldadura en una compañía.

3. Es un enfoque sistemático en el cual un proceso de seis pasos (Seis Pasos Gerenciales) y metas de
reducción de costos (Cinco Deberes o Metas de la Soldadura) son aplicados a Cinco Áreas de
Resultados Clave de cada uno de las Cuatro Funciones Criticas para identificar y cuantificar
oportunidades para mejorar la calidad y productividad.

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Las Cuatro Funciones Criticas son:

1. Ingeniería de diseño

2. Ingeniería de Manufactura

3. Operaciones de Manufactura (incluyendo supervisores)

4. Aseguramiento de la Calidad

Los Cinco Deberes (Metas) de la Soldadura son:

1. Reducir el volumen del metal de soldadura

2. Reducir el Tiempo de Arco por Ensamble soldado

3. Reducir los Rechazos, Re trabajos y Desperdicios

4. Reducir el Esfuerzo de Trabajo

5. Reducir el Tiempo de Movimiento y Tiempo de Retraso

Los supervisores de soldadura, como parte de sus responsabilidades diarias, se enfocan en estas cinco
metas.

Las Cinco Áreas de Resultados Clave para las Operaciones de Manufactura son:

1. Entrenamiento y Calificación del Personal

2. Entrada del Material

3. Desempeño del Equipo

4. Aplicación de Métodos y Procedimientos

5. Control del Centro de Trabajo

Estas Cinco Áreas de Resultados Clave de Operaciones de Manufactura afectan y son afectadas por los
supervisores de soldadura más que otros. Las otras funciones Criticas también tienen Áreas de
Resultados Clave relacionadas con alcanzar los Cinco Deberes de la Soldadura.

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Los Seis Pasos Gerenciales son:

1. Acopio y Análisis de la Información

2. Planeación y Fijación de Metas

3. Entrenamiento

4. Implementación y Ajuste

5. Medición y Control

6. Reportes

Estos seis pasos gerenciales son usados tanto como para implementar el TWM y proporcionar el marco
de referencia para el sistema de gestión.

El Método Barckoff© tiene tres fases para el TWM:

1. Fase I ― Estudio y Evaluación. La mejora de las operaciones de soldadura inicia con la evaluación
comparativa de las condiciones y desempeño actuales. El acopio de datos así como la conducción de
entrevistas a todos los niveles en la organización ayuda a establecer la línea de base.

Los Seis Pasos Gerenciales y los Cinco Deberes de la Soldadura son utilizados para evaluar cada una de
las Cinco Áreas de Resultados Clave dentro de cada una de las Cuatro Funciones Criticas para encontrar
oportunidades para mejorar la productividad y la calidad.

Estos datos son luego analizados. Del resumen de los resultados, son establecidas metas de mejoras y
proyectos priorizados. Son reportados ahorros potenciales tanto en mano de obra y dólares.

2. Fase II ― Planeación de la Gestión y Fijación de Metas. La gestión revisa los hallazgos de la Fase
I, acciones recomendadas y la productividad potencial y las ganancias de la rentabilidad. Los proyectos
son entonces priorizados. Los recursos son asignados, los programas son acordados y entonces es
desarrollado un diagrama de Gantt. Esto sirve como hoja de ruta para el TWM.

3. Fase III ― Implementación y Sostenimiento. En esta fase la compañía desarrolla e implementa un

sistema de gestión de la soldadura personalizado y persigue los objetivos seleccionados en la fase II. El
trabajo en equipo y construcción de equipos hacen hincapié en el conocimiento que se inculca a los
soldadores y otro personal a través del entrenamiento.

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Los Cinco Deberes de la soldadura (Metas)

Estos deberes representan las cinco mayores metas que cualquier compañía de soldadura necesita para
enfocarse en ganar una mejora significante en la calidad de la soldadura y la productividad.

1. Reducir el volumen del metal de soldadura. El intento de esta meta es reducir el desperdicio al
reducir el volumen del metal de soldadura a un mínimo necesario para ser consistente con la aplicación
de la unión y requerimientos de la especificación. Los diseñadores deberán minimizar el volumen del
metal de soldadura y evitar una sobre especificación de los tamaños de soldadura. Los soldadores no
deberán depositar soldaduras más grandes que aquellas de las requeridas en las especificaciones del
diseño. Aun cuando esta meta afecta el tiempo de arco, se considera de forma separada porque es
distinta de la tasa de depósito del proceso de soldadura.

2. Reducir el Tiempo de Arco por Ensamble soldado. Esta meta se centra en las capacidades de la
tasa de depósito del proceso de soldadura y la técnica de soldadura utilizada. El volumen de metal de
soldadura especificado deberá ser depositado en la menor cantidad de tiempo de arco.

3. Reducir los Rechazos, Re Trabajos y Desperdicios. Esta meta se enfoca en eliminar o corregir
cualquier situación que tienda a resultar en la producción de soldaduras inaceptables. El logro de esta
meta resulta en minimizar o eliminar los costos y horas de trabajo improductivas asociados con
rechazos, re trabajo y desperdicios. Esto resulta en la mejora de la calidad de la soldadura y una
reducción de los costos de soldadura por las reparaciones.

4. Reducir el Esfuerzo de Trabajo. El esfuerzo de trabajo se refiere al grado de dificultad, fatiga y

riesgos asociados a la aplicación de soldadura. El enfoque de esta meta es el de minimizar o eliminar
características de hábitos de trabajo, métodos, entornos, equipo, herramientas y lugar de trabajo que
tienden a incrementar la dificultad del esfuerzo de trabajo.

5. Reducir el Tiempo de Movimiento y Tiempo de Retraso. Esta meta incluye todos los elementos de
tiempo asociados con una operación de soldadura excepto el tiempo de arco. El enfoque de esta meta es
el de minimizar o eliminar características de hábitos de trabajo, métodos, entornos, equipo, herramientas
y lugar de trabajo que tienden a incrementar el tiempo, produce exceso de movimiento o repetición del
tiempo o causa al soldador tiempo de retraso.

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Cuatro Funciones Críticas y Áreas de Resultados Clave

Existen cuatro distintas funciones de apoyo requeridas para producir un ensamble soldado o producto
soldado. El Método Barckoff© las define como las Cuatro funciones Criticas. Ellas son Ingeniería de
diseño, Ingeniería de Manufactura, Operaciones de Manufactura y Aseguramiento de la Calidad.

Las Áreas de Resultados Clave conforman la mayor parte de la responsabilidad de la Función Critica
con respecto a la soldadura. Estas son definidas a continuación:

•
Ingeniería de Diseño

Las Áreas de Resultados Clave son:

1. Selección del Material. Identificando, evaluando y escogiendo entre combinaciones de metales base
y metales de aporte.

2. Determinación del Tamaño de soldadura. Determinando el tamaño de soldadura adecuado para un

tipo específico de junta y una aplicación específica.

3. Selección de la Junta de Soldadura. Seleccionando y aplicando el tipo apropiado y la geometría de

la soldadura consistente con la calidad y economía de la soldadura.

4. Revisión de la Manufactura. Revisando y evaluando el diseño del ensamble soldado para asegurar
una manufactura económica consistente con las especificaciones y capacidades de manufactura.

5. Especificaciones de Soldadura. Desarrollo, revisión y lanzamiento de los documentos que definen,

describen y explican los requerimientos de soldadura para cada ensamble soldado.

• Ingeniería de Manufactura

Las Áreas de Resultados Clave son:

1. Estándares para la Ejecución del Trabajo. Especificando o proporcionando requerimientos para la

soldadura de producción para cumplir los estándares de calidad y cantidad.

2. Selección del Proceso de Soldadura. Eligiendo y especificando el proceso más eficiente y efectivo
para una aplicación de soldadura.
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Capítulo 1―Sistemas de Gestión para el Supervisor de Soldadura

3. Selección del Equipo y Herramientas. Eligiendo y especificando equipo de soldadura, dispositivos,

plantillas y posicionadores para una aplicación y proceso de soldadura.

4. Desarrollo de Métodos y Procedimientos. Determinando la combinación más efectiva de materiales

de soldadura, procesos de soldadura y características de la técnica, consistentes con la producción y
requerimientos de calidad para satisfacer las condiciones en servicio.

5. Planeación del Centro de Trabajo. Organizando de una manera eficiente y efectiva el diseño del
centro de trabajo, secuencia del proceso, movimientos y responsabilidades para habilitar al soldador para
cumplir o exceder los requerimientos de calidad y productividad.

• Operaciones de Manufactura

Las Áreas de Resultados Clave son:

1. Entrenamiento y Calificación del Personal. La instrucción y calificación de soldadores y otro

personal de manufactura en el uso de métodos de trabajo, procedimientos, dispositivos y equipo de
acuerdo con el plan de control del centro de trabajo.

2. Entrada del Material. Controlando la forma, tamaño, dimensiones, condición de la superficie y

composición de todo el material entrando a todas las estaciones de trabajo de soldadura.

3. Desempeño del Equipo. Asegurando la capacidad de todos los equipos para cumplir con su
propósito.

4. Aplicación de Métodos y Procedimientos. El uso de equipo, herramientas, procesos y técnicas para

cumplir con los estándares, especificaciones y procedimientos.

5. Control del Centro de Trabajo. Auditando y monitoreando al soldador, métodos de trabajo,

procedimientos, materiales, equipo y herramientas de acuerdo al plan y las correcciones de las
variaciones.

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Capítulo 1―Sistemas de Gestión para el Supervisor de Soldadura

• Aseguramiento de la Calidad

Las Áreas de Resultados Clave son:

1. Política y Responsabilidad. Declaración de estándares aceptables, conductas y responsabilidades de

la organización con respecto a la calidad.

2. Estándares de Calidad. Definiciones y descripciones de niveles de calidad aceptables.

3. Procedimientos de Calidad. Los medios y métodos para medir la calidad.

4. Inspeccionar, Medir, Reportar. El proceso de traducir las mediciones técnicas en un reporte de

gestión significativo.

5. Acción Correctiva. Procedimientos que describen las acciones a ser tomadas para corregir
variaciones de estándares, especificaciones u otro requerimiento aplicable a una pieza, producto o
proceso.

Seis Pasos Gerenciales Definidos

En un sistema TWM, para desarrollar, implementar y controlar correctamente un sistema de proyecto de

gestión de soldadura y resolver de forma efectiva cualquier problema de soldadura, son aplicados como
se describe a continuación los siguientes Seis Pasos Gerenciales.

• Paso 1 ― Acopio de Información y Análisis. Este paso es utilizado para recolectar, registrar y
analizar hechos e información necesaria para construir la base para el proyecto. Este paso también
proporciona las bases para evaluar el desempeño del proyecto después de su implementación. El
personal trabajando en este paso debe ser conocedor en las operaciones encuestadas y con los datos
resultantes.

• Paso 2 ― Planeamiento y Fijación de Metas. En este paso el proyecto total es desarrollado y las
metas son establecidas. Son hechas las asignaciones y los programas son determinados. Son
establecidos todos los métodos necesarios para asegurar el desarrollo e implementación del
programa. También son desarrollados los métodos de control necesarios para asegurar el
mantenimiento del proyecto implementado y las mediciones del desempeño del proyecto.

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Capítulo 1―Sistemas de Gestión para el Supervisor de Soldadura

• Paso 3 ― Entrenamiento. En este paso, todo el personal que controlara, utilizara o trabajara en el
proyecto es entrenado en los detalles de su responsabilidad funcional, como funciona todo el
programa, que son las metas y cuando inicia el proyecto.

• Paso 4 ― Implementación y Ajuste. En este paso, el proyecto es puesto en acción. Es monitoreado

de cerca para asegurar que todos los detalles necesarios son cubiertos. Cuando es requerido, es
conducido un entrenamiento de seguimiento en el trabajo.

• Paso 5 ― Medición y Control. En este paso se audita, monitorea y recolecta datos con respecto al
desempeño del proyecto. Los datos esenciales deben ser reportados para asegurar el éxito continuo
del proyecto.

• Paso 6 ― Reportes. En este paso, todas las mediciones son analizadas para comparación con las
metas y los resultados reportados a la gestión y a otros responsables de tomar acciones correctivas.
La retroalimentación oportuna de información crítica es esencial para revertir las tendencias
indeseables y evitar cambios no deseados.

Cuando es implementado, TWM resulta en un sistema de gestión de curva cerrada que incluye todos los
aspectos de la soldadura y asegura tanto un control adecuado así como una mejora continua de las
operaciones de soldadura.

Antes de resumir las ventajas de cada uno de los cuatro sistemas revisados anteriormente, seria
apropiada una breve discusión tanto de Six Sigma como ISO ya que los supervisores de soldadura
pudieran encontrarlos en alguna ocasión.

• Six Sigma. Six Sigma es una metodología y juego de herramientas utilizadas para evaluar procesos
con el propósito de reducir la variación para reducir costos y mejorar la calidad. Las herramientas
utilizadas por Six Sigma pueden ser bastante analíticas y complicadas y requiere un entrenamiento
especializado.

Con la terminación del entrenamiento formal de Six Sigma, son concedidos niveles formales de
competencia, desde Cinta Verde hasta Cinta Negra. Las compañías tales como General Electric, bajo el
liderazgo de Jack Welch, han entrenado a miles de Cintas Negras.

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Capítulo 1―Sistemas de Gestión para el Supervisor de Soldadura

Este entrenamiento en su estimación ha resultado en una significante reducción de costos anual a través
de la aplicación de las herramientas y metodología de Six Sigma. Los ahorros han venido de reducir las
variaciones del proceso tanto internamente como con proveedores.

Las herramientas Six Sigma pueden ser utilizadas tanto en el sistema TQM como en sistema TWM para
apoyar programas de mejora. Estas herramientas también pueden ser utilizadas con el sistema Sin
Sistema pero sin una estructura formal, los resultados serían limitados.

• ISO. ISO representa la documentación formal del sistema de calidad de una compañía a normas
nacionales e internacionales definidas. ISO requiere auditorías externas formales y periódicas para
asegurar que los procedimientos de calidad documentados de la compañía son seguidos.

• Muchas compañías son requeridas a mantener la certificación ISO por la industria o clientes a los
que sirven. Los estándares internacionales de ISO incluyen ISO 9000, 9001, 9002 y 1400. ISO es
una extensión natural de TQM, ya que proporciona la estructura para la documentación formal
requerida para un sistema TQM efectivo y proporciona la certificación formal y la auditoria externa
independiente.

TWM aprueba a ISO ya que proporciona una documentación completa con el sistema TWM para
todas las operaciones relacionadas con soldadura. Un Sistema Sin Sistema tendría dificultades en
cumplir cualquier requerimiento de certificación de ISO ya que existe poca documentación formal
seguida en este sistema.

La Tabla 1 ayuda a destacar algunas de las fortalezas y debilidades de los sistemas de gestión
revisados. Las características incluidas en la comparación muestran como cada sistema respalda la
mejora de la calidad, mejora de la productividad, mejora continua y si cada sistema proporciona
información específica de soldadura generalizada o detallada para mejora.

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Capítulo 1―Sistemas de Gestión para el Supervisor de Soldadura

Tabla 1.1 Tabla de Comparación

Manufactura
Sin Sistema Esbelta TQM TWM
Calidad No Si Si Si
Productividad Si Si No Si
Específico en Soldadura No No No Si
Mejora Continua No Si Si Si

Conclusión

Un supervisor de soldadura podría trabajar para una compañía utilizando cualquiera de los sistemas de
gestión mencionados. Solo se ha encontrado uno que proporciona la información de gestión y técnica
detallada requeridas para alcanzar una calidad de soldadura y mejora de la productividad duradera. Por
esta razón, este manual está escrito utilizando el Sistema de Gestión Total de la Soldadura (TWM) para
preparar al supervisor de soldadura para su muy importante papel en la manufactura.

Esto no significa que un supervisor de soldadura que ha aprendido los principios y conceptos de TWM
no será capaz de aplicarlos en otros entornos. Encontrará que los detalles técnicos y el conocimiento de
la gestión encajaran perfectamente con y mejorara otros sistemas de gestión. Definitivamente mejorara
la calidad y la productividad donde no existe en lo absoluto ningún sistema de manufactura de la
empresa.

No se espera que el supervisor de soldadura se involucre en todas las actividades del TWM. El propósito
de introducir el TWM es el de proporcionar un mejor entendimiento de como otras partes de la
organización funcionan y para mostrar como el papel del supervisor forma una parte integral del sistema
de gestión.

El conocimiento más importante con el que un supervisor de soldadura debe salir después de haber
estudiado este manual es su nueva habilidad adquirida para:

• Mirar la situación que existe en su departamento y evaluar si es la forma más apropiada de realizar
las tareas de soldadura, si no, basado en este manual, entender que acciones necesitan ocurrir para
corregir la situación.

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Capítulo 1―Sistemas de Gestión para el Supervisor de Soldadura

• Entonces tomar aquellas cosas que deben y pueden ser cambiadas y tener la confianza y
conocimiento para efectuar cambios sin temor o duda.

• Evaluar los cambios que han sido hechos a través del monitoreo de esas mejoras para verificar que
han sido alcanzados los resultados deseados y continuar refinando y mejorando sobre el resultado.

En este manual quedara claro que el supervisor juega un papel muy importante en cualquier sistema de
gestión. Esto es verdad, especialmente en las Funciones Criticas de las Operaciones de Manufactura y
las Áreas de Resultados Clave del Entrenamiento y Calificación del Personal, la Entrada del Material,
Desempeño del Equipo, la Aplicación de Métodos y Procedimientos y el Control del Centro de Trabajo.
En el resto de este manual el papel del supervisor de soldadura será detallado junto con la información
técnica requerida para cumplir su importante papel en la calidad y productividad de sus operaciones de
soldadura.

Referencias

“The Lean Company, Making the Right Choices,” James A. Jordon, Jr and Frederick J. Michel. 2011
Society of Manufacturing Engineers, Dearborn, Michigan.

“Total Quality Management for Engineers,” Mohamed Zairi. 1991. Woodhead Publishing Limited,
Abington Hall, Abington, Cambridge, England.

“Implementing World Class Manufacturing,” Larry Rubrich & Madelyn Watson. 1998 WCM
Associates, Fort Wayne, Indiana.

“Total Welding Management,” Jack R. Barckhoff, P.E. 2005 American Welding Society, Miami Florida.

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