CASO PTRACTICO UNIDAD 2

YESICA PAOLA URIBE CASTELLANOS

UNIDAD 2: FUENCION DE DISRECION DE PERSONAS

CICLIO 2

DIRECCION DE RECURSOS HUMANOS

ADMINISTRACION Y DIRECCION DE EMPRESAS

CASO PRÁCTICO
MIKAL En la empresa valenciana Bonus, que diseña, fabrica y comercializa productos de
carpintería y ferretería, trabajan algo más de un centenar de personas. Todas ellas, desde el mozo
de almacén hasta el directivo, pasando por los distintos administrativos, cobran un salario
variable. Pilar Pérez, su responsable de recursos humanos, explica que esa retribución se vincula a
objetivos de desempeño individual. Es una práctica común en empresas de gran tamaño. El salario
variable también lo tiene implantado Deltia, una constructora de mediano tamaño situada en
Granada, y para prácticamente todos los niveles de la empresa. Emplean como parámetros el
desempeño individual, los resultados concretos y los globales de compañía. Además, y para un
pequeño colectivo, contemplan el pago de una determinada cantidad (bono) por el cumplimiento
de objetivos estratégicos definidos por la empresa, a dos o tres años. Pedro Rodríguez, su director
de recursos humanos, cuenta que implantar algo así en PYMES no es fácil. Para empezar, "hace
falta que un responsable que desarrolle una visión desde el punto de vista estratégico, y no sólo
que se limite a administrar nóminas". Y por otra parte, desde lo tecnológico, "es necesaria una
herramienta que asigne con eficacia los importes que van resultando", explica. A cambio, y
salvando estas cuestiones, Rodríguez se muestra convencido de que "sí es posible que hasta en
una pequeña empresa el trabajador sienta que percibe más en función de lo que aporta". Y las
ventajas son claras. En opinión de este directivo, con ello "se está pagando a la persona y no al
puesto que ocupa", por lo que "el trabajador tiene una visión positiva". Por otra parte, "de algún
modo hay que pagar la actitud proactiva de miembros de la plantilla", algo así, concreta, "como un
premio al que responde a la línea que quiere establecer la empresa". Y es que los profundos
cambios experimentados por el modelo competitivo de las empresas de los países desarrollados
hacen que la capacidad para atraer y retener talento se haya convertido en un importante factor
de éxito empresarial. Como explica Amancio Torres, socio director de Mutis Consultores, la gran
preocupación para muchas empresas es encontrar en un mercado tan escaso a buenos
profesionales. Y para eso, llegado el momento de plantear la retribución, tiene que tener en
cuenta tres elementos, explica este experto.

1. La equidad interna, es decir, muchos o pocos empleados deben estar todos pagados en
función de las responsabilidades que asumen.

2. El factor de competitividad: "Si pago por debajo del mercado no puedo atraer a buenos
profesionales".

3. Factor motivador e incentivador, "basado en que quien tiene mejor desempeño obtiene
mayor compensación". Algo que mida lo que se aporta de forma extraordinaria. Mika es una
empresa pequeña con veintiocho empleados, cinco de ellos forman el equipo directivo y el resto
son ingenieros y licenciados en administración y dirección de empresas. Aunque con gran
potencial internacional, Mikal es por el momento una empresa pequeña. Su director general,
Federico Ramos, esta considerando seriamente establecer un sistema de retribución variable para
sus empleados, y no solamente para el equipo directivo.
CUESTIONES

1. ¿Crees que los sistemas de retribución variable son eficaces en las empresas pequeñas?

Respuesta: Pueden ser eficaces siempre y cuando se establezcan objetivos claros y concretos e
instaurar una cultura de retribución variable con el fin de que pueda lograr la eficiencia y
motivación de los empleados, cuando dichos objetivos no se crean bajo criterios concretos pierde
su estado de ser un elemento de motivación.

2. ¿Es difícil implantar sistemas de retribución variable en las empresas pequeñas?

Respuesta: Implantar un sistema de retribución variable puede resultar polémico si no se

acompaña de una buena comunicación y si no se configura de forma realista en función de unos
objetivos alcanzables que puedan ser cuantificados y controlados. Por ello, es importante que
hablemos con los trabajadores para que entiendan cómo se va a calcular su salario, así como con
los responsables de su control, para que puedan utilizar esta herramienta para incentivar al
personal y alinear los objetivos individuales con los empresariales.

3. ¿Qué otras formas de retribución se han desarrollado en los últimos años en grandes
empresas y podrían utilizarse más a menudo en las pequeñas y medianas empresas?

Respuesta: Otra forma de retribución que se viene implementando en algunas grandes empresas
y también se puede implementar en medianas y pequeñas empresas es el salario emocional.
Ayudan a los empleados que tengan un horario más flexible para que ellos puedan tratar de tener
todo bien con sus familias, también días libres por lo menos cuando cumplan años, navidad etc. Y
en este cabe la guardería dentro de la misma empresa, ayuda mucho a que sobre todo las mujeres
que tengan hijos pequeños puedan concentrarse y hacer mejor su trabajo sabiendo que no tienen
que gastar dinero contratando a alguien para que cuide sus hijos y sabiendo que están cerca. Esta
retribución de salario emocional es no económica que el trabajador puede obtener de la empresa
y cuyo objetivo es incentivar de forma positiva la imagen que tiene sobre su ambiente laboral e
incrementar su productividad.
4. ¿Qué tipo de retribución variable establecerías a un grupo de ingenieros informáticos que
tienen como objetivo el desarrollo de software de manera individual?

Respuesta: La retribución variable tiene en cuenta la pro actividad de cada trabajador y la buena
comunicación, si el grupo no la tiene y no sabe con exactitud el objetivo y la meta que deben
cumplir se podrían desanimar.

5. ¿Qué tipo de retribución variable planificarías para un número de licenciados en

administración y dirección de empresas cuyo trabajo en grupo es la base de la actividad que
realiza?

Respuesta: En el caso de un trabajo en equipo el sistema de retribución variable se establecería

según el alcance de sus objetivos, por lo contrario de un resultado individual se contribuiría por el
resultado del grupo de trabajo por lo que cada trabajador obtendría un menor resultado siempre y
cuando se logre la meta establecida.