QUE ES LA REINGENIERIA

Michael Hammer: nació el 13 de Abril de 1948 en Maryland, Estados Unidos y murió 3 de septiembre Hade 2008
a los 60 años de edad. Estuvo casado con Phyllis Thurm Hammer con quién tuvo cuatro hijos. Es autor de
"Reingeniería de la Corporación "," La revolución de la reingeniería "y" Más allá de la reingeniería. Sus
publicaciones se ubicaron en la lista de best- séller en todo el mundo.
Estudió en el Massachusetts Institute Tecnologic (MIT), donde más adelante sería profesor aquí obtuvo el grado
de bachiller en matemática en 1968, grado de master en ingeniería eléctrica en 1970 y un doctorado en ciencia
informática en 1973; en ésta casa de estudios enseñó ciencia informática.

James Champy: (nacido en 1942) es un consultor de negocios y teórico organizacional estadounidense conocido
por su trabajo en el campo de la reingeniería de procesos empresariales, la mejora de procesos empresariales y
el cambio organizativo.
Actualmente es investigador principal en la Iniciativa de Liderazgo Avanzado de Harvard . [1] Es miembro vitalicio
de MIT Corporation, la Junta de Fideicomisarios del Instituto de Tecnología de Massachusetts, y es miembro de la
Junta de Supervisores de la Escuela de Derecho de Boston College . Él es también un miembro del Consejo de
Administración de Analog Devices, Inc .

CONCEPTO:
Reingeniería es la revisión fundamental y el rediseño radical de procesos para alcanzar mejoras espectaculares
en medidas críticas y contemporáneas de rendimiento, tales como costos, calidad, servicio y rapidez”. (Hammer y
champy 1994).

Actualmente, muchas organizaciones han dejado de ser competitivas y productivas debido principalmente a las
estructuras organizativas tan complejas que la conforman, es decir, debido a sus estructuras rígidas, lentas,
burocráticas, ineficaces e ineficientes, preocupadas más por la mejora de la infraestructura de sus procesos, la
especialización de las personas y la jerarquización por niveles que por la satisfacción de sus clientes tanto internos
como externos.
Esta situación ha provocado, desde hace algunas décadas, el auge de metodologías orientadas a aportar
soluciones, como es el caso del Justo a Tiempo (Just-in-Time, en inglés) y Calidad Total que ya tenían como
objetivo el rediseño de algunas estructuras organizativas en busca de eficiencia. Sin embargo, estos enfoques
parciales ya no son suficientes en el nuevo mundo en el que han de competir las organizaciones.
Por lo tanto, las organizaciones que quieren ser exitosas, competitivas, flexibles, ágiles, innovadoras,
tecnológicamente actualizadas, dedicadas al redimiendo máximo de su misión con calidad y a la satisfacción del
cliente, tienen que dejar de un lado los principios organizativos y los procedimientos operativos actuales,
fundamentados en los descubrimientos de Adam Smith “de que el trabajo industrial debía dividirse en sus tareas
más simples y básicas” (Hammer y Champy, 1994:13), y empezar de nuevo creando otros e ingeniando
nuevas formas de hacer mejor el trabajo.

Si bien la calidad total tiene como objetivo la mejora continua de los procesos ya existentes, la reingeniería busca
grandes mejoras y cambios a través de nuevos procesos.
Cuando la reingeniería se va a realizar en una organización no debe ser solamente tratar de innovar cosas nuevas
o de cambiar viejas prácticas. Esta actividad se debe llevar a cabo haciendo un estudio profundo de las prioridades
inmediatas a resolver, de la necesidad de mejoras en cuanto a la calidad del trabajo y a los resultados esperados
por los usuarios; de la preparación y disponibilidad de recursos para satisfacer las necesidades de demanda en el
cliente.
Sucede que muchas veces se culpa a los empleados, a los encargados o la maquinaria cuando las cosas no
marchan bien; cuando en realidad la culpa no es de ellos sino de la forma en que se trabaja. También es importante
hacer notar que no es porque el proceso sea malo, sino que es malo en la actualidad debido a que el proceso fue
diseñado para otras condiciones de mercado que se daban en el pasado. (Hammer 1994)
Profundizando en esta definición observamos que contiene cuatro conceptos claves:

1. Fundamental: Una vez se ha decidido proceder con la Reingeniería en un negocio, el individuo debe hacerse
las preguntas más básicas sobre su empresa y su funcionamiento. ¿Por qué hacemos las cosas de esta manera?,
¿No hay una forma mejor de hacerlas?. Estas preguntas obligan al empresario a cuestionar los supuestos más
básicos sobre los que se asienta su negocio. Se lleva a cabo una revisión de todas las normas preestablecidas,
que hasta el momento eran incuestionables. La Reingeniería inicialmente determina qué es lo que debe hacer la
empresa y, posteriormente, cómo debe hacerlo. Un error muy frecuente se da cuando los responsables de
implantar la BPR se centran exclusivamente en el cómo hacer las cosas, sin considerar en ningún momento la
posibilidad de dejar lo que se está haciendo y empezar a realizar actividades completamente nuevas. La BPR se
concentra en lo que una empresa “debe ser” y no en lo que “es”.

2. Radical: El rediseño planteado debe ser radical en el más literal sentido de la palabra, puesto que debe llegar
a la raíz de las cosas. No se trata de hacer cambios superficiales o tratar de arreglar lo que ya está instalado, sino
que se debe abandonar lo viejo. La BPR implica el descarte de todas las estructuras y procedimientos existentes
para llegar a maneras absolutamente distintas de realizar el trabajo. Estamos ante un proceso de reinvención
completa del negocio y no ante un intento de mejorarlo o modificarlo ligeramente.

3. Espectacular: Como tercer concepto clave de la definición, las mejoras que implica la Reingeniería de Procesos
deben ser espectaculares y no marginales o incrementales (propias de procesos de mejora o modificación leve).
Debemos asociar el concepto de BPR a saltos gigantescos en el rendimiento. Una compañía analizando sus
resultados habituales puede llegar a intuir, al menos, si necesita o no emprender la Reingeniería de Procesos. Por
ejemplo, si una empresa necesita alcanzar incrementos en la calidad del 10%, reducción de los costes del 15%,
aumentos de la cuota de mercado del 5%, etc. no tiene sentido que se decida introducir la BPR en la compañía.
En este tipo de situaciones bastaría con aplicar otras medidas como: programas de incentivos para los empleados,
sistemas de incrementos de mejora de la calidad…

4. Procesos: El último de los conceptos clave de la definición de Hammer y Champy es “procesos”. Sin duda
alguna, esta es la palabra más importante de la definición y, por lo tanto, la que más reflexión merece por parte de
los encargados de sacar adelante la BPR en la empresa. Hasta la aparición del concepto de Reingeniería de
Procesos, la cultura y los modos de la mayor parte de las empresas, especialmente a medida que el tamaño de la
compañía aumentaba, estaba centrada en tareas, oficios, cargos, responsables, estructuras organizativas, pero
nunca en los procesos. Denominamos proceso al conjunto de actividades que recibe uno o más insumos
y crea un producto de valor para el cliente. Este concepto implica que dentro de cada proceso confluyen una o
varias tareas. Dichas tareas individuales dentro de cada proceso son importantes, pero ninguna de ellas tiene
importancia para el cliente si el proceso global no funciona. Por tanto las compañías deben mentalizarse de que la
importancia de las tareas, objeto de estudio en la mayor parte de las empresas, se encuentra condicionada por la
visión de conjunto que implica el proceso. Otra definición equivalente de proceso de negocio es la del profesor
Michael Kutschker, “una ordenación específica de actividades, a lo largo del tiempo y el espacio, con un principio
y un fin y con unas entradas y salidas”..

ETAPAS:
1. Inducción a la reingeniería: periodo en el cual la alta dirección debe persuadir a los integrantes de la
organización de la necesidad de afrontar cambios importantes en la misma.
2. Identificación y análisis de oportunidades de rediseño: consiste en identificar que procesos de negocio necesitan
ser rediseñados en función a los objetivos establecidos en el BPR, para ello hay que identificar todos los procesos
que realiza la organización y clasificarlos según la urgencia que necesiten de ser rediseñados.
Existen criterios para priorizar en unos procesos sobre otros a la hora de rediseñarlos:
 Procesos que presentan problemas
 Importancia o impacto sobre clientes externos.
 Viabilidad de que se puedan realizar rediseño con éxito.

Las técnicas utilizadas para la recogida de información son:

a) Observación participante
b) Entrevistas semiestructuradas a todos los empleados de la empresa.
c) Observación no participante.
d) Análisis de documentos.
e) Conversaciones informales con los empleados
f) Análisis del sistema SI económico-financiero de la empresa.

3. Rediseño de los procesos: Es la parte más creativa del BPR en la cual hay que innovar o rediseñar los
procesos para que estos sustituyan a los procesos anteriores, consiguiendo así mayor eficiencia y eficacia que en
los procesos anteriores.
Existen dos métodos para el rediseño del puesto:
Método hoja en blanco: defendido por los ortodoxos consiste en diseñar el proceso desde cero, puesto que para
ellos reingeniería consiste en eliminar lo anterior y comenzar con lo nuevo. (hammer y champy) o Otros
defienden (hill y Collins) que dicha creación del proceso desde cero constituye una amenaza para la reputación
de la empresa o confianza de los clientes en la misma, por lo que realizan un enfoque “hoja en sucio” que
consiste en rediseñar el proceso a partir del proceso anterior, sin empezar desde cero.

4. Implantación de los procesos rediseñados:

Consiste en sustituir los procesos anteriores por los actuales, ya sean completamente nuevos o actualizaciones
de los anteriores.
En esta etapa es posible que se muestre resistencia al cambio por los empleados, esto constituye una de las
principales causas de fracaso de la implantación del BPR.
Cabe destacar que para que la implantación del BPR sea efectiva ha de existir compromiso de la alta dirección,
liderazgo, comunicación, participación de los empleados y estructura de equipo.

INTRODUCCION: -La reingeniería es una estrategia que se puede aplicar a cualquier situación dentro de la
empresa y será tan beneficiosa en aquellas empresas que necesitan imperiosamente un cambio para evitar su
desaparición, como en aquellas que desean mantener y superar la posición de privilegio que ocupan frente a la
competencia. Algunos de los beneficios que se logran con la reingeniería son:

¿CUÁNDO SE NECESITA HACER REINGENIERÍA?

 Hammer y J. Champy sostienen que las empresas pueden encontrarse en tres situaciones diferentes en
las que puede aplicarse la reingeniería de procesos:
 En aquellas empresas que se encuentran en graves dificultades y no tienen más remedio que asumir el
riesgo de una reingeniería porque sus costos son sumamente elevados, sus servicios altamente
defectuosos y deficientes, con escasa tecnología y baja capacidad de competencia.
  En empresas que todavía no se encuentran con ningún problema de importancia, pero tienen la capacidad
de detectar cambios importantes que la hacen necesaria como demandas cambiantes, cambios
económicos drásticos.
 En empresas que se encuentran en óptimas condiciones y emprenden la reingeniería como una
oportunidad de ampliar su ventaja ante los competidores y aumentar sus barreras de entrada frente a la
competencia.

¿QUÉ IMPLICA HACER REINGENIERÍA?

 Un cambio radical en la forma de concebir las organizaciones, ya que éstas dejan de observarse como
funciones, divisiones, tareas o productos, para ser visualizadas en términos de procesos.
 Analizar si los procesos que se están llevando acabo son los adecuados para competir en el mercado
actual.
 Empezar de nuevo. El éxito de la empresa no se basa en mejorar lo existente sino en olvidar cómo se
hacían las cosas y diseñarlas de nuevo.

La Reingeniería busca resultados de gran impacto a diferencia de otros enfoques que se caracterizan por buscar
resultados incrementales y continuos. Una Reingeniería efectiva del proceso se fundamenta en la reexaminación
del proceso actual y sus objetivos, con miras a conseguir espectaculares mejoras en su realización. La
Reingeniería busca darle una forma más simple y eficiente a los procesos y a la organización.
La Reingeniería de procesos proporciona un enfoque global al rediseño y reconstrucción de una organización y no
debe ser confundida con otros enfoques como Downsizing, Reingeniería de Software, Calidad Total o Mejora
Continua. La Reingeniería no implica realizar mejoras marginales sino que pretende un shock de cambio y frente
a los proyectos de Mejora Continua que logran mejoras incrementales, consigue mejoras radicales.
La Reingeniería ha completado casi todas las etapas por las que pasan los enfoques. Al final de los años noventa
comienza a emerger la quinta fase, la cual tomará fuerza al iniciarse éste nuevo siglo, replanteando el rediseño en
un ambiente menos influenciado por la moda y dejando de lado a los detractores superficiales de la Reingeniería.
En la actualidad la Reingeniería está severamente cuestionada y la crítica generalizada es que ha servido como
excusa para despedir personal y sobrecargar de trabajo a quienes permanecen en la empresa. Esto ha originado
que los trabajadores le teman y su solo nombre puede producir temores, repliegue, resistencia y desmotivación.
Algunas empresas perfectamente viables son destruidas o abandonadas, y muchos empleados capaces quedan
a la deriva y no se ven recompensados, simplemente porque una organización debe demostrar que es capaz de
cambiar.