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n ajustamento é essencial para que a empresa consiga explorar as oportunidades que sur-
||mm e as vantagens que a empresa possa deter mas, também, para combater eventuais
JlüNVíintagens internas ou ameaças emergentes no ambiente (Figura 4.1). Na realidade, não há
MARIO Dftrlorl uma estratégia óptima para a empresa, antes as empresas têm diversas alternativas de
iSgno, de entre as quais têm de escolher o percurso a seguir. Em parte, a estratégia definida será
4 .1 Introdução lt insultado das próprias expectativas dos executivos, da sua interpretação das evoluções e
4.2 A empresa é um sistema aberto linilflncias no ambiente e da forma como as empresas concorrentes actuam.
4.3 Análise do macroambiente
4.4 Cenários I - I ..H R A 4 . 1 . A EMPRESA COM O UM SISTEMA ABERTO
4.5 Modelo das cinco forças de Porter de análise da indústria
4.6 Grupos estratégicos
4.7 Ciclo de vida da indústria Matérias-primas
4.8 Factores críticos de sucesso Energia
Trabalho
Em síntese
Capital
Exercícios
Caso de estudo: A TAP Portugal
jj Ambiente
í .externo
4.1 Introdução
Fonte: O s autores.
Global
J / À■WM■I i
■è
/ Á Ambiente . %
0° de indústria k °o
Ambiente
competitivo * i
°0 ' 1
Sócio-cultural
Embora estes factores sejam exógenos à empresa, não precisam de ser vistos como algo
gue é incontrolável. As empresas podem adaptar-se às tendências e evoluções que ocorrem no
iimbiente externo, nomeadamente alterando a sua carteira de produtos, as tecnologias uti
li/adas, os locais de fabrico e a cadeia de valor. As empresas podem, também, tentar alterar as
condições ambientais que se lhes apresentam. Como? Por exemplo, através da criação e afilia
ção em associações (comerciais e industriais), actividades de lobbying, publicidade e relações
públicas, através de actividades de responsabilidade social ou mesmo mudando de negócio.
A análise do ambiente deve assentar em quatro aspectos essenciais: (1) a identificação dos
sinais de mudanças e tendências, (2) a detecção do significado das mudanças e tendências; (3)
o desenvolvimento de projecções dos resultados das mudanças e tendências, e (4) a determi
nação de qual o timinge qual a importância dessas mudanças e tendências para a estratégia da
empresa. Para fazer a avaliação do ambiente, o executivo deve procurar o máximo de dados e
informações, em fontes secundárias, primárias, e recorrer à experiência e ao conhecimento da
força de vendas, de consultores, dos clientes e fornecedores, agências governamentais, asso
laçõ es comerciais e industriais, e de outras fontes.
Os Quadros 4.1 a 4.4 descrevem um conjunto amplo de variáveis externas que influenciam
ts organizações. O executivo deve avaliar o possível impacto que cada uma tem - seja positivo,
leutro ou negativo - sobre a empresa. No entanto, estas variáveis são dinâmicas e interagem
mtre si, afectando todos os tipos de organizações, ainda que de forma diferente e com impacto
listinto.
0 Quadro 4.1, seguinte, inclui factores económicos e como estes podem influenciar a activi
lade da empresa. Por exemplo, taxas de juro elevadas podem levar os consumidores a preferii
idiar o seu consumo e dificultam o financiamento de novos investimentos das empresas,
mporta, no entanto, referir que actividade empresarial no mundo ocidental está cada vez mais
iin|imidente de trabalho qualificado e da capacidade de geração de conhecimento novo, pelo que
n i Discente a importância de factores ligados à educação e formação dos trabalhadores. Por
' -amplo, em Portugal, os baixos níveis de escolaridade afectam negativamente a capacidade de
i nmpresas se dotarem com recursos humanos qualificados e, logo, a sua competitividade.
1*1 illllC A DE
■ Influência nos custos de pessoal da empresa
FtNDIMENTOS E
■ Influência do clima social na actividade empresarial
M I'K TO S SOCIAIS
0 Quadro 4.3 apresenta factores político-legais e a forma como podem influenciar a empre
a. Por exemplo, as empresas tabaqueiras estão sujeitas a fortes restrições na sua publicidade
empresas de bebidas também estão sujeitas a regulamentação quanto à reutilização e recl
lagem das embalagens.
■ Propensão à mudança
■ Motivações genéricas de compra
1lAlMTOS DE CONSUMO
■Atitudes genéricas do consumidor face ao produto
■ Grau de adesão do consumidor ao produto
■ Locais de compra
1lAltITOS DE COMPRA ■ Quantidades de compra
■ Frequência de compra
4.4 Cenários
Como o futuro em geral é incerto, os cenários são uma ferramenta de planeamento útil do
apoio à tomada de decisões estratégicas. É diferente realizar cenários de fazer estudos de mer
cado ou de, simplesmente, procurar extrapolar tendências actuais. Os cenários permitem visua
lizar um leque mais alargado de possibilidades quanto ao futuro, numa avaliação que inclui
múltiplas variáveis e possíveis evoluções.
Ainda que, actualmente, poucas empresas criem cenários estratégicos, esta é uma etapa
importante do planeamento estratégico porque permite entender melhor as possíveis resposta:,
a perguntas como: onde estamos agora? Onde gostaríamos de estar daqui a 15 anos? Que fac
tores podem afectar os cenários e como se reflectirão essas influências no sector e na empre
:;a? Devemos corrigir o nosso rumo para alcançar os nossos objectivos ou é preferível fazer ape
nas algumas adaptações?
■ Auxiliar os executivos na tomada de decisões que possam contribuir para conquistar uma
vantagem competitiva.
Portanto, para que o planeamento por cenários seja realmente eficaz, é preciso abranger o
maior número possível de alternativas, assegurando a avaliação das mais divergentes possibili
dades. O conjunto de todos os cenários distintos - todos eles modelo do que pode vir a ocoi
rer - constitui o “retrato” dos futuros possíveis. Assim, em vez de apontar para um determina
do percurso, o executivo conseguirá, com este planeamento, antecipar como as diversas forças
externas poderão criar diferentes direcções de futuro. Como exemplo, o Quadro 4.6 mostra
alguns dos cenários possíveis para o sector dos transportes de mercadoria.
rio u R A 4 .3 . Fa c t o r e s q u e a f e c t a m o s e c t o r p e t r o l íf e r o
Preços do petróleo
Consumo de
Estrutura do sector
petróleo
Acontecimentos Combustíveis
políticos substitutos
Regulamentação e Estrutura
valores ambientais económica
Tecnologia
• iLiscado em GreenoJ., Ross, C . e Sherman,A. (1998) Planejamento de Cenários. São Paulo: HSM Management, Nov./D• ;
E s t r a t é g ia n a p r á t ic a 4.1
A técnica dos cenários foi desenvolvida na década de 60 do século passado para fins mlli-
• nos, quando a Força Aérea norte-americana procurava imaginar o que possíveis oponenus
!"iláin em situações de guerra, e notabilizou-se 10 anos depois com a Royal Dutch/Shell.
1'iittc W ack e outros executivos da área de planeamento da Shell, em Londres, estudavam
■■
’< factores que poderiam afectar o preço do petróleo, quando encontraram uma série de
►ventos significativos, entre eles o facto de as reservas de petróleo dos EU A se estarem a
1 *mi Ir, enquanto a Organização dos Países Exportadores de Petróleo (OPEP) começava n dar
" ir. de fortalecimento. Além disso, o preço do petróleo mantinha-se estável desde a Segunda
1'iieira Mundial, o seu consumo não parava de crescer, assim como os problemas políticos n<>
Mrillo Oriente.
(contlnu«)
(continuação)
Então, como fazer cenários? 0 processo de formulação de cenários que sugerimos segue as
seis etapas apresentadas na Figura 4.4 e descritas de seguida.
Q u a d r o 4 .5 . F o r ç a s MOTRIZES
Fo r ç a s m o t r iz e s g e n é r ic a s A specto s a c o n s id e r a r
Aspectos quantitativos
Valores
Dinâmica social
Estilo de vida
Procura
Tendências macroeconômicas
Forças económicas genéricas
Factores económicos
Dinâmica microeconómica
Forças sobre a organização
Eleitorais
Legislativos
Factores políticos
Regulatórios
Litigiosos
Directos
Factores tecnológicos Habilitadores
Indirectos
Os factores económicos incluem, por exemplo, o peso da economia nos negócios, o modo
•iiiiio os blocos económicos vão influenciar as trocas comerciais, como será a competição ou
>,i|iíimcimento de substitutos no sector da educação, ou, ainda, o modo como a subcontratação
vitl iiloctar o sector dos serviços.
A tecnologia, cada vez mais dinâmica, provoca alterações profundas nas empresas, nos mer
i iidos u nas culturas. Assim, uma empresa de telecomunicações precisa de estar atenta à entra
■
I i ilu relativamente novas tecnologias, como a GSM - Global System for Mobile Communica-
tions, que tem um forte impacto na concorrência com os outros sistemas, os sistemas de vo/
e imagem pela Internet, etc.
Face à complexidade do actual mundo dos negócios, os executivos têm de estar atentos não
apenas aos seus sectores de actividade, mas também, olhando para além deles. Por exemplo,
um empresário no sector da formação/educação deve observar as possíveis consequências qun
o crescimento de utilizadores de Internet e a criação de uma infra-estrutura de rede por cabo
pode ter sobre o desenvolvimento do ensino à distância.
A identificação das forças motrizes faz aflorar uma série de incertezas que devem ser reduzi
das à menor quantidade possível, seleccionando-se as que são, de facto, fundamentais para .1
decisão-chave ou para 0 foco da elaboração de cenários. 0 objectivo nesta etapa da elaboração
é exactamente entender melhor a incerteza das forças e as suas inter-relações, de modo a asse
gurar que elas sejam mesmo as mais importantes para a decisão-chave. O item Estratégia nu
Prática 4.2 mostra como seleccionar e reduzir as incertezas.
W E s t r a t é g ia n a p r á t ic a 4.2
(contlmiN)
iHillmmçflo)
— i k íu r a 4 .5 . C e n á r io s d e c o n s u m o 2020
Eu vou
Individualismo
Terra do
consumo
• mi un ; Cenário elaborado pela equipa da revista Wired e adaptado do artigo “ How to build scenarios” , de Lawrcncv
Wllklnson.
Alám de ter como base este roteiro, a construção de cenários deve seguir alguns princípios
'"mllnres. Assim, os cenários devem:
■Ser credíveis;
« Ser consistentes com os elementos sociais, tecnológicos e políticos, que são interdepen
dentes;
■Ser selectivos das preocupações essenciais do grupo que os elaboram - o que evidencia
a necessidade de alguma parcimónia, dado que não se pretende que sejam exaustivos de
lodos os factores e variáveis, mas apenas os fundamentais que afectam a análise em
curso;
■ Ser elaborados pelo menos três cenários e não mais do que quatro, de modo a não co Q u a d r o 4 .6 . CENÁRIOS NO SECIOR DO!, IRANSRORTES DE MERCADORIA
fM iili, Adaptado de Jerry Kato (2005)4Cenários estratégicos para a indústria de transportes rodoviários de carga no Brasil
UlMiiiliiglo de doutoramento, nflu publicada, Universidade Federal de Santa Catarina, Brasil 2005.
4.5 Modelo das cinco forças de Porter de análise da indústrin
A análise do sector, ou indústria, pode ser realizada por meio do modelo das cinco forças dr
Porter desenvolvido por Michael Porter na década de 80. O que o modelo de análise de Portui
luz é examinar cinco factores fundamentais - designados por cinco forças - que influenciam n
rendibilidade das indústrias. O modelo tem recebido muitas críticas, mas continua a ser utiliza
do extensivamente pelas empresas (ver Estratégia na Prática 4.3) pela sua relativa simplicidade
o compreensão.
W E s t r a t é g ia n a p r á t ic a 4.3
O modelo das cinco forças de Porter é, sem dúvida, uma das ferramentas mais difundidas c
utilizadas na elaboração da estratégia. Porter relaciona a rendibilidade média das empresas dr
um sector, ou indústria, às seguintes forças: ( I) rivalidade entre os concorrentes, (2) podei
negociai dos fornecedores, (3) barreiras à entrada de novos concorrentes, (4) poder negociai
dos clientes e (5) ameaça de produtos substitutos.
Segundo os críticos, ao considerar a cadeia vertical, composta por fornecedores, concor
rentes e compradores e a cadeia horizontal, composta por concorrentes directos, novos
cntrantes e produtos ou serviços substitutos, Porter teria generalizado a oferta e a procura
no homogeneizar e reduzir a quantidade de concorrentes. Alegam, também, que Porter não
comprovou cientificamente o método, e que apenas alguns dos factores apontados obtiveram
cfectiva confirmação empírica.
O modelo de Porter, porém, tem sido bastante utilizado no dia-a-dia das empresas, por enfa
tizar a competição por valor e de ser fácil de aplicar - e apesar das eventuais limitações não
encontrou substituto à altura.
(continua)
«lllmilQiO)
N;» 16.a edição do seu livro Estratégia Competitiva, Porter fez comentários às limitações apon-
liiil.it e à evolução do modelo, 20 anos depois da sua concepção. Porter afirma que o modelo
■"iitinua a ser uma base conceptual para a análise competitiva por transcender sectores, ter-
ti*>li>jçias e abordagens de gestão. Além disso, menciona ele, os conceitos do modelo podem
tm usados para acompanhar a dinâmica do ambiente competitivo.
Outras forças foram já propostas para serem adicionadas ao modelo base. Por exemplo,
Ailitm Brandenburger e Barry Nalebuf5, da Universidade de Harvard, destacaram o papel dos
•implementares (ver à frente) como uma força significativa. 0 modelo utilizado neste capítulo
n modelo das cinco forças de Porter, mas acrescido desta sexta força.
A figura 4.6 relaciona as cinco forças do modelo original de Porter. Na figura, as setas
iiiillcnm que as forças que estão posicionadas externamente influenciam o nível de rivalidade,
•ii ilii concorrência, na indústria. No entanto, ao longo do tempo, as condições do ambiente da
iMiliistrla mudam e alguns aspectos dinâmicos - como as inovações, o crescimento do merca-
iii .r; mudanças nas necessidades de clientes, ou mudanças na oferta dos fornecedores
iMiilim influenciar e serem influenciados pela estratégia dos concorrentes.
hu u K A 4 .6 . M o d e l o d a s c in c o f o r ç a s c o m p e t it iv a s
Rivalidade
Ameaça dos Ameaça de novas
entre empresas
produtos substitutos entradas
existentes
Po d e r n e g o c ia l A m ea ç a de D isp o n ib ilid a d i
R iv a lid a d e en tre A m ea ç a de Po d e r n e g o c ia l
dos pro d u to s DE
AS EMPRESAS NOVAS ENTRADAS DOS CLIENTES
FORNECEDORES SUBSTITUTOS COMPLEMENTAM’.
■ C r e s c im e n t o ■ Eco n o m ia de ■ D ife re n c ia ç ã o ■ C o n cen tra ção ■ Preços relati- ■ In flu ên cia n.»
do sector escala de entradas de comprado- vos ao desem- procura
■C usto s fixos/ ■ Diferenças de ■ C ustos da tro- res x concen- penho dos subs- ■ In flu ên cia mt
valor agregado e x c lu siv id a d e ca de fornece- tração das em- titutos x con- oferta
■ Capacidade ex- de proprieda- dores e firmas presas centração das ■ I m p o r t a n t e »
cessiva intermi- de do sector ■Volume de com- empresas para uma ino
tente ■ Identidade de ■ Presença de en- pras ■ C ustos da tro- vação
■ Diferenças en- marca tradas substi- ■ Custo da troca ca de fornece-
tre produtos ■ Custo da troca tutas de fornecedores dores (switching
■ Identidade de de fornecedo- ■ C o n cen tra ção ■ Informação dos costs)
marca res de fornecedo- compradores ■ Propensão do
■ Custos de tro- ■ Exigências de res ■ Habilidade pa- cliente em subs-
car de forne- capital ■ Custo relativo ra integração re- tituir
cedor ■Acesso à das compras troactiva
■ C o n cen tração distribuição ■ Impacto das en- ■ Produtos subs-
e equilíbrio ■Vantagens de tradas sobre o titutos
■ D ive rsificação custo custo ou a di- ■ Preço/compras
de concorren- ■ Política gover- ferenciação totais
tes namental ■Ameaça de inte- ■ Diferenças en-
■ Contingências ■ Retaliação es- gração futura tre produtos
empresariais perada relativa à amea- ■ Identidade de
■ Barreiras à saí- ça de integra- marca
da ção retroactiva ■ Impacto sobre
por empresas qualidade e de-
do sector sempenho
■ Incentivos para
tomadores de
decisão
Fonte: Adaptado de Mintzberg, H. e Quinn, J. (2001) 0 processo da estratégia. 3.“ ed. Porto Alegre: Bookman.
Um dos grandes benefícios do modelo das cinco forças é apresentar uma imagem clara da
mllvldade essencial do negócio. No fundo, o modelo permite desagregar a cadeia vertical da
ii iivldade económica desde os fornecedores, ao negócio em si, aos clientes e aos concorrentes,
iiiintiando a interligação que existe entre a empresa e os seus clientes e fornecedores. Esta
ifllNçílo com clientes e fornecedores é ilustrada na Figura 4.7. Note como o potencial para ter
mu lucro depende do preço máximo a ser pago pelos compradores, em excesso ao valor mini
tini que os fornecedores possam aceitar praticar. No entanto, saber quem se apropria do lucro
h>|imide de outros factores; por exemplo, a existência de produtos substitutos afecta o valor
iiiitxlmo que os clientes estarão dispostos a pagar.
I itiu R A 4 .7 . E x p l i c a n d o o m o d e l o d a s c in c o f o r ç a s
Uso alternativo
Fornecedores
de recursos
Competidores
(actuals e
potenciais)
Quanto maior o número de rivais, mais provável é que um ou vários rivais entrem
N ú m ero e
em guerras de preços para ganhar clientes. G uerras de preços tendem a ocorrei
e q u il íb r io e n t r e
quando os competidores na indústria têm dimensão idêntica e não há um líder dr
COMPETIDORES
mercado evidente
Empresas com elevados custos fixos têm de vender maior volume para atingir o
N I v el de break-even point do que empresas com baixos custos fixos. Empresas com elevado*
CUSTOS Fixo s custos fixos procurarão produzir maiores quantidades e é provável que entrem em
guerras de preços
No quadro Estratégia na Prática 4.4 apresentamos uma breve explicação dos determinantir.
da rivalidade na indústria dos vinhos de mesa.
V E s t r a t é g ia n a p r á t ic a 4.4
Com o é que uma empresa vitivinícola compete pelos clientes? Quanto mais a competição
for baseada nos preços, menor será a margem de lucro e, previsivelmente, menor a qualidade
dos produtos.
A indústria dos vinhos é semelhante a muitas outras, onde há uma grande quantidade de
pequenos produtores e apenas uns poucos grandes. No global, a indústria é competitiva e tem
atravessado anos de grande dinamismo de marketing, mas ainda se mantém bastante tradicional.
A atractividade é média.
(continu»)
MtllllllllilçãO)
As vitivinícolas competem por espaço de prateleira e confiam no “boca a boca” como veícu
lo publicitário. As pequenas empresas têm maior dificuldade de penetração no grande retalho
(por exemplo hipermercados e grossistas). Quanto aos consumidores directos, as vitivinícolas
■"inpetem com todos os outros destinos turísticos e outras formas de entretenimento, não
ipcnas com outros produtores de vinhos.
A qualidade do produto é fundamental na medida em que a primeira compra de um vinho
|Movavelmente resulta do “ter ouvido falar”, do aspecto visual da embalagem, da percepção do
ibor, ou do nome de marca. A retenção dos clientes requer vinhos de qualidade.
A indústria portuguesa tem uma grande variedade de oferta. N o entanto, o consumo de ou-
ii r. bebidas alcoólicas, como a cerveja, tem vindo a aumentar, pelo que o dinamismo futuro d.i
Indústria depende da sua capacidade de atrair novos, e reter velhos, clientes. A procura mun-
ilul de vinhos está a aumentar e os mercados externos estão receptivos aos vinhos portugue-
»<", No entanto, a maioria das vitivinícolas não tem volume de produção suficiente para con-
»nguir penetrar nos mercados externos. Há um problema de escala - a escala de produção ó
liklxa.
(contlniiii)
(continuação)
Uma marca forte é uma barreira alta à entrada, dado que novos candidatos necei
sitam despender grandes quantias para concorrer com a marca dominante e ou
D if e r e n c ia ç Ao
tras já existentes. Por exemplo, a indústria dos refrigerantes é populada poi
do PRODUTO
empresas com marcas fortes, pelo que é de difícil entrada porque requer elevado«
investimentos em publicidade
Se para entrar numa indústria é preciso muito capital para um investimento eleva
C a p ita l n ec es sá r io
do dificulta e afasta possíveis candidatos de entrar
W E s t r a t é g ia n a p r á t ic a 4.5
A En ten d er a s e c o n o m ia s d e e s c a l a e d e g a m a
Economias de escala
As economias de escala resultam da maior eficiência que a empresa consegue pela produção
de um maior volume. Por exemplo, pode custar € 6 .0 0 0 para produzir 1.000 exemplares de um
livro, e €8.000 para produzir 2.000 exemplares. O custo unitário cai de € 6 , na primeira situa
ção, para € 4 por livro quando se dobra a tiragem. Isto acontece porque existem inputs <
processos na produção de um livro que estão entre os custos fixos. Por exemplo, as revisões,
a composição e o design são custos fixos, não variando se a tiragem for aumentada. Portanto,
se o custo total de composição de um livro foi de € 2 .0 0 0 isso representará € 2 no custo total
de um livro cuja tiragem seja de 1.000 exemplares, e de € I caso fossem feitos 2.000 exem
piares.
As empresas podem conseguir economias de escala através do aumento da produção ou da
produtividade. Na indústria farmacêutica, por exemplo, as empresas têm-se envolvido em
fusões e aquisições para diluir por duas ou mais empresas as despesas com investigação <
■
desenvolvimento (l&D), uma das áreas que mais recursos financeiros e humanos (em particu
(conilniM)
iwllnuaçio)
lur qualificados) consomem na indústria. Em, virtualmente, todas as actividades - como esco
la-., hospitais e a generalidade das produções industriais - é possível gerar economias de escala.
' 'ii seja, um dos factores mais importantes para obter economias de escala é a dimensão das
•Hhm ações. As empresas maiores têm uma vantagem sobre as pequenas na geração de econo
mias de escala.
I conomias de gama
As economias de gama estão relacionadas com os factores que tornam mais barato produzir
limumente mais que um produto do que fabricá-los separadamente - é o resultado de pos-
«'vi r, sinergias entre os negócios. As economias de gama podem ser originadas em poupanças
l"’l i centralização de certas funções como as finanças e marketing, ou estar relacionadas com
* vi-nda cruzada de um produto. Por exemplo, a T V Cabo tem três negócios que usam a mesma
Inlia estrutura: o serviço de Internet em banda larga, o serviço de televisão por cabo e o de
i«lefone sob a mesma infra-estrutura. Portanto, as economias de gama podem ser considern-
'Ir. tomo um caso particular das economias de escala.
E s t r a t é g ia n a p r á t ic a 4.6
A A a m e a ç a d e n o v a s e n t r a d a s n o s e c t o r d o s v in h o s
I lundamental entender a ameaça de novas entradas. C ria r uma vitivinícola requer um invcs-
Wlionto inicial elevado e ao longo dos anos, até porque pode demorar vários anos a plantar e
" U i as vinhas,a obter os licenciamentos e o conhecimento,até a empresa poder colocar no
hlnr< ado as primeiras garrafas de vinho. A indústria requer grande conhecimento para produzir
Vlhhos de qualidade. Assim, as barreiras à entrada são significativamente altas.
Má cxcepções, como é o caso quando numa região se localizam várias vitivinícolas, permitin
do ,t difusão do conhecimento entre elas, a contratação de pessoal qualificado e experiente,
M ' '-ntros de pesquisa e associações comerciais e industriais que facilitam a entrada. Estes são
Kftrldos como efeitos de clustering - ou co-localização.
A«lm , as barreiras a novas entradas são elevadas devido às necessidades de capital, tempo
•'*' i-ssário, conhecimento requerido, licenças, penetração nos canais de distribuição, etc. No
Hltnnto, algumas destas barreiras podem diminuir se houver várias empresas concorrentes na
|'i"xlmldade.
4.5.3 Poder negociai dos fornecedores
Analisar o poder negociai dos fornecedores significa avaliar aspectos como: se os produtos
dos fornecedores são diferenciados, se a indústria pode mudar de fornecedores facilmente (Isto
é, se o custo de mudança entre fornecedores é baixo), se há produtos substitutos aos dos
fornecedores, qual o grau de concentração dos fornecedores, o impacto dos inputs fornecido1
nos custos ou na diferenciação e mesmo a potencial ameaça de integração vertical a jusanir
pelos fornecedores.
A m ea ç a de
O poder dos fornecedores é maior quando lhes é (facilmente) possível entrar, intn
INTEGRAÇÃO VERTICAL
grando verticalmente, na indústria dos clientes, e os clientes não podem integrai .1
A JUSANTE PELOS
montante para suprir as suas próprias necessidades
FORNECEDORES
1'ua uma empresa vitivinícola uma decisão fundamental é o tipo de uva - o principal ingi c
•liame. As vitivinícolas têm várias opções, desde possuir as suas próprias vinhas, comprar ,v,
uv.is ou comprar o sumo. A sobreabundância de pequenas vinhas em Portugal aumenta <>
||'hIi t negociai das vitivinícolas em desfavor dos fornecedores. N o entanto, se a empresa não
ilvrr conhecimento próprio na plantação e tratamento de vinhas o seu poder negociai diminui
1 'ii.indo a empresa precisa de um tipo específico de uva para um vinho específico, e se a ofei
iii <In uva diminuir num dado ano, por exemplo em resultado de um clima desfavorável, ont.io
" . lornecedores terão maior poder negociai.
A-, matérias-primas para a produção do vinho são quase commodities, mas o seu preço pod<‘
• h lar muito em função da qualidade e disponibilidade no mercado. Em alguns anos, os preços
Ini-.im muito e noutros quase não há certas variedades de uvas. O impacto sobre as vitiviní-
■
I is é significativo e está fora do controlo dos gestores.
As pequenas vitivinícolas são particularmente afectadas porque não produzem em grande
milume, pelo que não têm grande poder negociai nas compras aos fornecedores.
Assim, o poder negociai dos fornecedores é relativamente elevado nesta indústria. Mas, o
|unier negociai pode ser diminuído se o gestor da vitivinícola cooperar com outros pequenos
...... lutores e centralizarem as suas compras.Também a realização de contratos plurianuais com
i""ilutores e relacionamentos de longo prazo podem reduzir quer a incerteza quer os preços
th clientes podem reduzir a rendibilidade de uma indústria ao exigir concessões nos preços
""I Limando preços menores) ou aumentos de qualidade. Por exemplo, a indústria automóvel é
'Liinlnada por um pequeno grupo de grandes empresas que adquirem componentes a centenas,
mu milhares, de fornecedores em diferentes indústrias por todo o mundo. Isto permite-lhes
milii/lr a rendibilidade das indústrias fornecedoras ao exigir preços mais baixos ou maior quali
i iilti nos produtos que lhes compra. 0 Quadro 4.10 apresenta alguns dos principais determi
1mias do poder negociai dos clientes.
(continu«)
uestoo ts t m ir g ic a : uonccitos p rronco
t
vinhos irão vender e compram em grandes quantidades. Assim, o poder negociai de pequen
As empresas vitivinícolas podem-se proteger dos substitutos criando um conjunto de ofer-
vitivinícolas é baixo comparativamente ao dos grossistas. Mas, as vitivinícolas podem venc
l. c umo sejam programas de visitas à adega, acções de formação e educação, por exemplo
directamente aos retalhistas sem usar um grossista.
I iw . u adições locais, etc. Assim, para considerar os substitutos é preciso pensar nos eventos e
Assim, o poder negociai dos clientes, no seu conjunto, é relativamente elevado. Porquê?
l segmentos de clientes. Por exemplo, competir pelos clientes com outras ofertas de
t
consumidores directos têm múltiplas opções de compra e múltiplas opções de entretenime
ti «'tenimento é um desafio interessante para vender aos clientes directos.
to para além de visitar uma adega. O s grossistas e retalhistas têm muitas marcas de vinhos
onde escolher. Assim, as vitivinícolas, e mais especialmente as mais pequenas, têm de ser cri.i
tivas no trato com os clientes, procurar ofertas diferenciadas, oferecer programas de lealda
c outras iniciativas, aumentando a percepção de valor.
4.5.6 Disponibilidade de complementares
Os complementares não influenciam apenas a procura. Eles podem ser significativos, tam
bém, na oferta. Por exemplo, quando na aquisição de um computador a opção por determina
do processador influencia a decisão de compra.
Quando o executivo procura a(s) indústria(s) onde entrar deve considerar cuidadosamente n
Importância das barreiras à entrada e à saída na indústria. As indústrias altamente rentáveis
atraem o interesse de novas empresas que querem entrar para capturar uma parte dos lucros
que estão a ser gerados. Nestes casos, as empresas já instaladas devem procurar erguer bai
reiras à entrada desses novos concorrentes. Novas entradas irão aumentar a quantidade pro
(luzida e fazer pressão sobre os preços, diminuindo a rendibilidade da indústria.
Também as barreiras à saída são importantes. Por exemplo, o que é que uma empresa nu
indústria farmacêutica pode fazer com os seus activos especializados caso decida abandonai n
indústria? Alguns serão facilmente utilizáveis em outras actividades mas a maioria será “des
perdiçada”. Idealmente, como mostra a Figura 4.8, as melhores indústrias onde operar são ca
racterizadas por elevadas barreiras à entrada - que dificultam o aparecimento de novas emprn
sas em períodos favoráveis, mas baixas barreiras à saída para que a empresa instalada possii
abandonar a indústria caso a situação se altere e esta deixe de ser uma indústria rentável
Actualmente, várias empresas estão “presas” em indústrias pouco atractivas mas, come
enfrentam elevadas barreiras à saída, não conseguem sair.
i KiURA 4.8. Barreiras A entrada e à saIda
B a rreiras à saída
Baixas Elevadas
Baixos
Baixas O pior caso
rendim entos
B a rreiras
à en trada
A iinálise da indústria no seu todo, como a que é feita usando o modelo das cinco forças de
i uitnr, é ainda uma análise bastante geral na medida que em engloba todas as empresas a ope
i ii ii,i indústria. No entanto, nem todas as empresas numa indústria concorrem entre si. Pense
i Ti exemplo, no caso da indústria automóvel. Não podemos afirmar que a Renault é uma con
niiinnte da Ferrari. A Renault concorre com outras empresas com uma carteira de produtos
Hiiiolhante e um posicionamento idêntico como sejam a Citroen, a Peugeot, Fiat ou Ford A
Imiml concorre com empresas como a Porsche e a Aston Martin e até com certos segmentos
'ii Jaguar. A análise dos grupos estratégicos permite, portanto, entender quem concorre com
iiiim iii numa indústria. Isto significa, nomeadamente, conhecer quais são as empresas a actuar
' mi.11a oferta específica de cada empresa e quais as suas estratégias. Veja o exemplo da concen
Imçlto no sector automóvel em Estratégia na Prática 4.10.
W Estratégia na prática 4 . 10
(continua)
1
jcontlnuaçlo)
G ru po GM
G rupo
Opel
D aim ler - C hrysler
G ru po GM Vauxhall
Mercedes Benz Saab
Cadillac
Smart G rupo
Chevrolet
N issan /R en a u lt
Buick
GMC
Oldsmoblle
Pontiac G ru po
EVI B M W /R over
Saturn
BMW
Nummi
Rover
Chevrolet
MG
Cami
Land Rover
Mini
G ru po H o n d a
Honda
G ru po F o r d
lord G rupo
Lincoln N N issan /R enau lt
Mercury Nissan
Auto Alliance
G rupo
D aim ler -C hrysler
Chryslér G ru po T o yo ta
Dodge
Toyota
Plymouth oRU PO
Lexus
Eagle Mitsubishi Mo to r s
Hyundai Daihatsu
Jeep
Mitsubishi Kia Motors
Tim or
Fonte: Ângela Lobo e Margarida Melo, 0 automóvel - Um duster (globalmente) inovador, D T 43, Março 2002, GEPE
Gabinete de Estudos e Prospectiva Económica do Ministério da Economia, Portugal (www.gepe.pt).
Alguns construtores
■General Motors (EUA) - gama composta por veículos utilitários de massa, light trucks,
utilitários desportivos, monovolumes e comerciais ligeiros. Produz nos EU A e na Europa
Ocidental.Tem uma presença significativa no México e Polónia e no Brasil, China eTailândia
(BEM). Possui 20% da Subaru e da Fiat - Lancia - Alfa Romeo e tem participação na SAAB,
na Holden, na Suzuki, na Izuzu e na Cami;
(contliiim)
iliiillmwçao)
■ Ford (EUA) - gama composta por veículos utilitários de massa, light trucks, utilitários
desportivos e monovolumes e pelos veículos comerciais ligeiros. Produz nos EU A e na
Europa Ocidental.Tem presença no México, Brasil e Sudeste Asiático. Adquiriu na Europa
o controlo de três construtores de luxo/desportivos - Jaguar, Volvo, Aston Martin, que
agregados à Lincoln e à Mercury lhe permitem ter uma posição forte neste segmento. Tem
também uma posição na Mazda;
■Toyota (Japão) - gama composta por veículos utilitários de massa, light trucks, utilitários
desportivos, monovolumes, veículos comerciais ligeiros.Tem a marca de luxo Lexus e pai -
ticipa na Daihatsu para construir mini-carros. Produz no Japão, EUA e Reino Unido;
• Renault-Nissan (França/Japão) - a Renault tem uma gama composta por veículos
utilitários de massa, monovolumes, veículos comerciais ligeiros. Produz na Europa
Ocidental, Eslovénia,Turquia e Brasil. A Nissan tem uma gama composta por veículos utili
tários de massa, light trucks, utilitários desportivos, monovolumes, mini-carros e veículos
comerciais ligeiros. Produz no Japão, EUA, Reino Unido, México e Tailândia. Participa na
Dacia e na Samsung Motors (Coreia do Sul);
■ Daimler - Chrysler (EUA/Alemanha) - a gama da Daimler é composta por veícu
los de luxo, desportivos e comerciais ligeiros.Tem vindo a alargar a gama aos utilitários de
prestígio, com a Classe A, e aos citadinos com o Smart. Produz na Europa Ocidental, um
pouco nos EU A e prepara-se para entrar na China. A gama da Chrysler é composta pelos
veículos utilitários de massa, light trucks, utilitários desportivos e monovolumes. Produz nos
IU A e em menor escala na Áustria e no México. O Grupo Daim ler-Chrysler participa n.i
Hyundai e na Mitsubishi Motors;
■ PSA (França) - gama composta por veículos utilitários de massa, comerciais ligeiros e
monovolumes. Produz na Europa Ocidental, Polónia e Hungria, Brasil e índia;
■ Honda (Japão) - gama composta por veículos utilitários de prestígio e utilitário-,
desportivos. Produz no Japão, EUA, Reino Unido, China e Sudeste Asiático;
■ BMW (Alemanha) - gama composta por veículos utilitários e utilitários de prestígio,
veículos de luxo e desportivos, utilitários desportivos e todo-o-terreno. Produz na Europa
e EUA;
■ Mitsubishi Motors (Japão) - gama composta por veículos utilitários de massa, light
trucks, utilitários desportivos, monovolumes e comerciais ligeiros. Produz no Japão, EUA,
Holanda e Sudeste Asiático;
• Hyundai (Coreia do Sul) - gama composta por veículos utilitários de massa, light
trucks, todo-o-terreno e comerciais ligeiros. Produz na Coreia do Sul. Adquiriu a Kia.
Um grupo estratégico é um grupo de empresas numa indústria que segue a mesma ou uma
" iliiilégla similar num conjunto de dimensões estratégicas que são consideradas cruciais. Assim,
ii milratógia seguida pelas empresas num grupo estratégico difere das estratégias seguidas por
outras empresas na indústria mas em grupos estratégicos diferentes. Também as cinco forças d« fM 10 considerou-se que as fases da cadeia de valor e a distribuição geográfica seriam as mais
Porter, descritas anteriormente podem ter efeitos diferenciados entre os grupos estratégicos, mal importantes mas noutros casos poderão ser, por exemplo, a carteira de produtos-mercados, a
os competidores dentro do grupo estratégico são afectados da mesma forma pelas cinco forças,! ilvnislficação, a gama de produtos, a cobertura geográfica ou o grau de internacionalização, os
Um aspecto importante na análise dos grupos estratégicos é que identificaremos diferentelj fíiço s, a intensidade de investimento em l&D, entre outros. As dimensões importantes são as
grupos numa indústria e as empresas nestes grupos terão, previsivelmente, diferentes rendibili *titt diferenciam as actuações, e posicionamentos, das empresas na indústria.
dades, mas as barreiras à mobilidade impedem o movimento livre de um grupo estratégico pari A análise dos grupos estratégicos permite visualizar, por exemplo, os posicionamentos ainda
outro - impedindo assim que as empresas se movam para o grupo onde maiores rendibilidade» (|ln iixplorados. Estes serão espaços para onde pode ser viável a expansão da empresa e que
estão a ser geradas. linda não estão a ser servidos por outras empresas. Ao olhar os grupos estratégicos, em pai
A Figura 4.10 seguinte mostra um exemplo de representação gráfica de grupos estratégico* th nlar a forma como têm evoluído, podemos entender como a indústria está a mudar e como
para a indústria das embalagens metálicas. Neste exemplo, definimos como dimensões estraté «>i dilerentes empresas estão a responder à mudança; por exemplo, alterando a sua carteira do
gicas fundamentais a extensão da presença internacional (no eixo horizontal) e a carteira d l pmdutos, a exposição geográfica ou outra variável estratégica.
actividades (ou nível de integração) (no eixo vertical). Empresas como a Ormis ou a Vivancol; 0 que evita que as empresas se desloquem para o grupo estratégico melhor posicionado?
apenas produziam embalagens para a indústria alimentar (em particular conservas de peixe). As |Dt malidade há barreiras à mobilidade intergrupo. Estas barreiras podem assentar em elevadas
grandes multinacionais como a CMB e a PLM fabricam uma variedade de embalagens que ven Mnessidades de investimento para mudar de grupo, na falta de competências tecnológicas para
dem a empresas como a Lever, Colgate ou Gillette e estas efectuam o enchimento e a distribuição, liiiiiliições diferentes, na dificuldade de acesso a canais de distribuição, no acesso a recurso:;
---- F ig u r a 4 .1 0 . G ru po s ESTRATÉGICOS NO SECTO R DAS EMBALAGENS liiiiii.inos ou materiais, etc. Assim, importa que o executivo entenda as barreiras à entrada e á
Mliln (ou seja, as barreiras à mobilidade) dos grupos estratégicos.
Integração
/ Gam a
Alimentar
• Ormis
• US Can
47 Ciclo de vida da indústria
V ■CM B/COLEP
• Vivancor • CMB/Crown
C ork &Seal An Indústrias, e não apenas as pessoas ou os produtos (o ciclo de vida do produto é um con
Industrial • A . Freitas • PLM
• Neorelva
i Biiii popular em marketing) também têm um ciclo de vida. Ao longo deste ciclo, que é carne
• Ferbal ilil/.ido tipicamente em cinco fases distintas (como ilustra a Figura 4.11), varia também a
Aerossóis
|iuí|nla estrutura da indústria. Nesta representação as diferentes fases sucedem-se ao longo do
•Titan (tliipo e a curva reflecte a procura pelos produtos da indústria.
Plásticas % Iberoplas
• Lever
• Colgate I» F i u u r a 4.1 I . O C IC LO D EV ID A DA INDÚSTRIA
• Fimper
• Gillette
Contract filling • C O LEP -
• Johnson
Espanha
• P&G
C O LEP
Distribuição
Localização
1-2 8-9 +10 da produção
As empresas a actuar numa indústria podem seguir diferentes estratégias. Assim, ao definir
os grupos estratégicos é importante entender quais são as dimensões mais relevantes. Na Fiqu*
Fonte Manuel Ferreira (1999) Modelos de internacionalização no sector das embalagens: O caso português. Tose de mestrado, U niversIdM
Católica Portuguesa, Lisboa. Tem po
------ ------ p
Assim, uma indústria emergente, ou embrionária, é marcada pelo ritmo de inovação, por alte
rações sociais e culturais, por mudanças tecnológicas, etc. Neste momento a indústria está a foi
mar-se, os primeiros produtos, que são inovações, chegam ao mercado e não há ainda um padrão
(ou Standard) estabelecido e unanimemente aceite. Em contraste, uma indústria em declínio 1)
marcada pela gradual extinção e as empresas vão morrendo, porventura em resultado da gradua!
diminuição da procura pelos seus produtos, mas também pela incapacidade de renovarem a
carteira de produtos. Aconteceu com a Remington, famosa pelas suas máquinas de escrever u
pelas armas, hoje apenas dedicada às armas de fogo. Ou com a sua concorrente, a centenária
empresa italiana Olivetti, também reconhecida pelas máquinas de escrever, e que hoje ofereço
produtos de escritório doméstico, aplicações para os retalhistas, automação de lotarias, urna',
electrónicas, entre outros, e que abandonou a indústria e se dedicou a outras actividades.
Podemos caracterizar sumariamente as cinco fases do ciclo de vida das indústrias como re
vela o Quadro 4.11.
Fa s e C a r a c t e r iz a ç ã o
■ O produto é novo
■ Não há ainda procura, pelo que as empresas têm necessidade de educar o con
E m b r io n á r ia
sumidor sobre os benefícios
■Vantagem baseada no desenvolvimento de novo produto e acesso a tecnologia
■ Procura estável
■ Competidores consolidam e aumentam as barreiras à entrada
■ Interdependência entre empresas
M a t u r id a d e ■A rivalidade entre empresas é “gerida”
■ Diminui a competição por quota de mercado e nos preços
■ Ênfase na lealdade à marca e nos custos de produção
■A indústria evolui no sentido da maior concentração (ocorrem aquisições e fusões)
Os factores críticos de sucesso não são específicos à empresa, antes são específicos a todas
i mnpresas com a mesma actividade. Os factores críticos de sucesso podem ser definido:,
nino as variáveis ou actividades de uma empresa que são decisivas para o sucesso competitl
m num determinado segmento de negócios. Por exemplo, estratégias específicas, atributos do
......luto, recursos exclusivos, competências e capacidades competitivas podem ser factoro:.
nlllcos de sucesso. Ou seja, os factores críticos de sucesso são aspectos que assistem ao
i ii c m ü s o , ou fracasso, da empresa. É importante que os executivos tenham uma boa concepção
ilti quais são os factores críticos na sua actividade para poderem tomar decisões de afectação
l" incursos e de investimento no desenvolvimento dos recursos e competências necessárias.
Os factores críticos de sucesso podem ser determinados pelas respostas a três questões
') Quais são os recursos e capacidades competitivas necessárias para se ter sucesso?
No fundo, podemos pensar nos factores críticos como sendo derivados dos factores-clum
'ln com pra- que são as diferentes razões pelas quais um consumidor adquire os produtos o
iim, motores com petitivos- que são aquelas variáveis que podem distinguir uma empresa da:.
Hii'i concorrentes (ver exemplo para indústria de cervejas e refrigerantes no Quadro 4.12).
Fonte: Adaptado de A driano Freire (1997) Estratégia: Sucesso em Portugal. Ed. Verbo.
CjfvtíJo estratégico: conceitos r nota a
Os factores críticos de sucesso podem ser analisados na generalidade das actividades (alguns
xemplos no Quadro 4.13). Por exemplo, para uma universidade, os factores críticos são:
A u to m ó vel A u m en ta r I n f o r m á t ic a B a n c a c o m e r c ia l
E m s ín t e s e
O ambiente extern o é im portante mas não é determ inístico. A o form ular e implementar
i* estratégias, os executivos têm em conta o contexto geral e específico envolvente.
E R C Í C I O S _________________ _____________
1 - Um maior número de mulheres a entrarem na torça laborai activa um pouco por todo o mundo
desde inícios dos anos 70, é um exemplo de:
□ a) mudanças demográficas.
□ b) mudanças no ambiente político-legal.
□ c) mudanças sócio-culturais.
□ d) desenvolvimentos tecnológicos.
□ e) mudanças nas preferências dos consumidores.
□ a) Macroeconômica.
□ b) Demográfica.
□ c) Global.
□ d) Sócio-cultural.
□ e) Tecnológica.