ŞCOALA NAŢIONALĂ DE STUDII POLITICE ŞI

ADMINISTRATIVE

FACULTATEA DE COMUNICARE ŞI RELAŢII PUBLICE

LUCRARE DE ABSOLVIRE

Comunicare şi cultură organizaţională – influenţe reciproce

Studiu de caz la cotidianul „România liberă”

Student:
Prof. univ. dr. Dumitru Iacob
 2005

COMUNICARE ŞI CULTURĂ ORGANIZAŢIONALĂ

INFLUENŢE RECIPROCE
STUDIU DE CAZ LA COTIDIANUL „ROMÂNIA LIBERĂ”

CUPRINS

CAPITOLUL 1. Introducere în teoria şi managementul organizaţiilor……………….…

Importanţa domeniului………………………………………………....
Teorii – concept şi definire…………………………………………..…
CAPITOLUL 2. Comunicarea organizaţională………………………………………….
Comunicarea internă. Tipologia modurilor de comunicare (forme şi
mijloace de comunicare)………………………………………………...
Categorii de bariere în procesul de comunicare…………………………
Posibilităţi de creştere a eficienţei procesului de comunicare………..…
Responsabilităţi privind comunicarea internă…………………………..
Comunicarea externă……………………………………………………
CAPITOLUL 3. Cultura organizaţiei………………………………………………………
Semnificaţie şi misiune…………………………………………………
Elementele culturii organizaţionale………………………………………
Obiectivele culturii organizaţionale………………………………………
Etica şi managementul organizaţional. Etica în organizaţie. Etica în
afaceri. Managerii şi etica………………………………………………
CAPITOLUL 4. Studiu de caz la cotidianul „România liberă”……………………………
CAPITOLUL 5. Comunicare şi cultură organizaţională – influenţe reciproce……………

2
Moto
„Majoritatea oamenilor culţi îşi vor folosi ştiinţa ca
membrii unor organizaţii. De aceea, omul cult va trebui să
fie pregătit să trăiască simultan în două culturi – cea a
intelectului, a specialiştilor care se concentrează asupra
cuvintelor şi ideilor şi cea a managerului care se
concentrează asupra oamenilor şi asupra procesului muncii.
Intelectualii au nevoie de o organizaţie ca instrument; ea le
permite să-şi pună în aplicare cunoştinţele lor specializate.
Managerii privesc ştiinţa ca un mijloc prin care organizaţia
obţine rezultate. Ambele tabere au dreptate. Ele reprezintă
mai curând polii aceleiaşi entităţi, decât o contradicţie.
Evident ele au nevoie una de cealaltă.”
Peter F. Drucker

3
 Introducere

Istoria relevă că încă de la începuturile sale, fiinţa umană a avut în permanenţă

dimensiuni comunicaţionale şi culturale, care s-au îmbogăţit continuu pe multiple
coordonate de evoluţie: individuală şi societală, locală, regională, unilaterală şi
multilaterală.
Comunicarea şi cultura sunt manifestări umane care formează obiectul managementului
întrucât managementul ştiinţific determină, în toate domeniile şi întotdeauna, o
amplificare a performanţelor. În ciuda acestei axiome tot mai larg răspândite sunt încă
multe domenii majore ale activităţii umane în care manifestarea ştiinţei managementului
profesionist se află într-un stadiu incipient.
Faptul că lucrez într-o instituţie de media unde posturile manageriale sunt deţinute de
specialişti care provin din ţări şi, implicit culturi diferite m-a determinat să studiez modul
cum acest aspect, cultura, influenţează procesul de comunicare managerială.
Studierea culturii organizaţionale şi a impactului acesteia asupra comunicării într-o
instituţie de presă din România a relevat aspectele dramatice pe care le poate declanşa şi
dezvolta lipsa de înţelegere a culturii partenerului de afaceri.
Conflictul cultural la nivel managerial, cu evoluţie complicată, chiar dură, şi găsirea
unor soluţii optime de rezolvare a crizei au reprezentat elementele care m-au îndemnat să
cercetez lucrările publicate pe plan internaţional şi naţional despre această temă.
După căderea regimului comunist în România au apărut primii investitori străini şi s-a
declanşat un proces rapid de înfiinţare şi dezvoltare a numeroase organizaţii de afaceri.
Crizele la nivel managerial şi-au făcut în mod implacabil apariţia acest fapt fiind uşor
vizibil, mai ales prin intermediul mass-media. Nevoia de performanţă managerială şi
necesitatea stringentă a rezolvării acestor probleme a determinat dezvoltarea cercetării
managementului în învăţământul românesc deoarece s-a dovedit că soluţiile aplicabile pe
plan internaţional aceloraşi probleme, nu pot fi întotdeauna o rezolvare de succes a
crudelor realităţi româneşti.

4
 În special particularităţile aspectelor socio-economice şi legislative ale ţării noastre dar
şi mentalităţile românilor după o lungă şi grea perioadă de regim comunist au dus la
concluzia că se impune o amplă cercetare a managementului organizaţiilor româneşti, în
general, şi a managementului comunicării şi culturii acestora, în special.
Această lucrare doreşte să atragă atenţia asupra interdependenţelor dintre comunicarea
şi cultura managerială în cadrul organizaţiilor din România. Scopul lucrării este găsirea
soluţiilor viabile, aplicabile în cazul unei crize culturale şi comunicaţionale în
managementul organizaţiilor româneşti care aspiră la performanţă.
Subiectul abordat porneşte de la viziunea managementului organizaţiilor la modul
general şi îşi restrânge gradual aria de cercetare spre managementul comunicării şi
culturii organizaţiilor ajungând la planul particular: studiul de caz.
Bazele teoretice ale demersului cercetării constituie un sistem de referinţă pentru partea
practic-aplicativă şi ajută la soluţionarea concretă a problemei dezbătute în penultimul
capitol.
În realizarea lucrării am întâmpinat şi dificultăţi atât din cauza noutăţii temei insuficient
teoretizate în lucrările autorilor români (lucrări destul de puţine la număr) cât şi din cauza
dificultăţilor de comunicare cu membrii cheie ai organizaţiei studiate.
Una din gravele consecinţe ale comunismului în România este că oamenii, cu cât au
petrecut mai mulţi ani de regim totalitar, cu atât sunt mai reticenţi atunci când trebuie să
ofere informaţii. Le este frică să ofere datele necesare analizării organizaţiei pentru a nu fi
găsiţi răspunzători de divulgarea secretelor manageriale, chiar şi atunci când informaţiile
respective nu constituie un secret.
Mulţumiri.

5
CAPITOLUL 1

MANAGEMENTUL ORGANIZAŢIILOR

Conducerea, înţeleasă ca dirijare a eforturilor umane – convergente şi solidare – s-a

relevat de-a lungul istoriei, îndeosebi ca o artă aparte. Aceasta s-a evidenţiat prin practica
şi măiestria conducătorilor de a mobiliza oameni şi resurse, de a orienta, organiza,
coordona şi finaliza acţiuni de mare amploare, conferindu-le astfel, reuşită şi eficienţă. O
perioadă îndelungată, iniţiaţii în arta conducerii şi-au transmis acumulările conceptuale
într-o manieră, mai curând, ezoterică iar preocupările pentru edificarea unei argumentaţii
temeinice, ştiinţifice au fost sporadice şi inconsistente.
Apariţia ştiinţei managementului, la începutul secolului al XX, este determinată de
atingerea unui anumit nivel de maturizare a societăţii şi denotă un salt evident dinspre
fenomenologic înspre legic. Concomitent cu dezvoltarea ştiinţei managementului, homo
sapiens operaţionalizează în practică noile elemente teoretico-metodologice, obţinând
astfel managementul ştiinţific. El se relevă ca un mediu consistent faţă de conducerea
empirică – haotică şi „resursofagă”.
În primii ani ai secolului al XX-lea, s-au consolidat cel puţin două condiţionări majore
care au impus, ca necesitate obiectivă, accelerarea conceptualizării în domeniul
conducerii. Pe de o parte, restricţiile mediului, determinate de puţinătatea şi dispersia
resurselor, aduc în prim plan cerinţa folosirii lor judicioase, precum şi a eficientizării
eforturilor solidare. Pe de altă parte, diletantismul în conducere este perceput de către un
număr crescând de factori interesaţi (patroni, salariaţi, acţionari, autorităţi publice, bănci)
ca fiind deosebit de dăunător pentru prezentul şi viitorul organizaţiei economice. Ştiinţa
managementului apărea astfel, ca un răspuns, în plan teoretic, la noul val de complexitate
care inunda realitatea economico-socială a începutului de veac. Frederick W. Taylor şi
Henry Fayrol, întemeietorii săi, imprimă ansamblului teoretic ce se năştea din
imperativele momentului, dar şi din experienţa şi strădania lor, abordări fundamentale
care, în timp s-au dovedit inspirate şi pline de conţinut.

6
 Primele cristalizări în ştiinţa managementului, evidenţiind o serie de principii şi reguli
privind „organizarea ştiinţifică a muncii”, au apărut ca o consecinţă a investigării
proceselor şi fenomenelor conducerii din cadrul firmei. Prin specificul său unitatea
economică (firma) reprezintă un teritoriu generos pentru studierea managementului,
deoarece: a) reclamă o disciplinizare accelerată, date fiind imperativele maximizării
profitului şi/sau evitării pierderilor; b) reprezintă un domeniu propice efectuării de
experimentări şi inovări manageriale; c) reuneşte o concentraţie considerabilă de
fenomene, procese şi structuri semnificative; d) corespunde cel mai bine orientării
pragmatic empirice pe care acesta, în mod pragmatic, şi-o propune; e) necesită costuri
relativ rezonabile privind cercetarea fenomenului conducerii.
La scurt timp de la apariţie, ştiinţa managementului devine un univers aflat într-o
continuă expansiune. Dezvoltarea sa rapidă şi fără precedent a putut fi posibilă graţie
unui efort multidisciplinar, absolut remarcabil. Rând pa rând, ştiinţele sociale, ştiinţele
exacte şi cele umaniste au contribuit la alcătuirea unui conglomerat pluridisciplinar, pe
cât de eclectic, la prima vedere, pe atât de viabil şi de necesar. La ora actuală ştiinţa
managementului se prezintă ca o entitate teoretică deplin închegată, validată de practică
şi cu mari disponibilităţi privind aplicabilitatea în orice sector de activitate. Peter F.
Drucker numeşte apariţia managementului „…evenimentul pivot al timpului nostru” şi
apreciază că istoria umanităţii a cunoscut rar un asemenea fenomen cu o evoluţie atât de
spectaculoasă.
Pornind de la definiţia managementului ca fiind „ştiinţă, artă, stare se spirit specifică,
profesie şi funcţie de conducere” a oamenilor, managementul organizaţional, în calitatea
sa de disciplină de studiu în domeniul managementului utilizează metodele şi tehnicile
ştiinţifice de conducere.
În literatura de specialitate se prezintă mai multe definiţii cu caracter operaţional sau
eseistic, având la bază harul, experienţa, cunoştinţele conducătorului şi arta de a le
valorifica:
„Managementul este o artă grea care reclamă inteligenţă, experienţă, hotărâre şi
măsură.” (Henry Fayol)
„Managementul este mai repede practică decât ştiinţă sau profesiune, deşi conţine
elemente din ambele” (Peter Drucker)

7
 „Managementul este mai mult decât o ştiinţă care se poate învăţa, este o artă care
necesită angajarea în performanţă a unui proces de autoformare.” (H. Mintzberg)
În ansamblul lor, lucrările de specialitate prezintă managementul ca fiind un mod de a
conduce şi de a gestiona raţional (întreprinderi, organizaţii, instituţii), de a organiza
activităţi, de a stabili scopuri şi obiective, de a construi strategii, de a utiliza cu
eficienţă resursele umane, materiale, financiare, informaţionale şi timpul de a realiza o
convergenţă a acţiunilor personale cu ale celorlalţi, de a aduce oamenii în situaţia de a
da tot ce au mai bun şi tot ce pot mai mult în activitatea lor.
Sintetizând aceste elemente, managementul poate fi definit ca ştiinţă, artă, stare de
spirit şi cuprinde un ansamblu de concepte, principii, metode şi tehnici care formează
cadrul structural al unei metaştiinţe a gândirii şi practicii aferente funcţiei de conducere,
cu o deosebită importanţă în viaţa socială şi economică.
Conceptul de management este foarte complex şi are o multitudine de sensuri: 1)
managementul, privit ca ştiinţă, constituie un ansamblu organizat şi coerent de elemente:
concepte, principii, metode şi tehnici prin care se explică în mod sistematic fenomenele
şi procesele care au loc la nivelul de conducere al organizaţiilor şi se stabilesc principiile
şi metodele conducerii lor ştiinţifice; 2) managementul constituie o artă ce constă în
măiestria şi talentul de a aplica metodele şi tehnicile ştiinţifice de conducere în
concordanţă cu cerinţele reale ale diferitelor situaţii, în condiţii de eficienţă; 3)
managementul reprezintă o stare de spirit care se manifesta printr-un anumit fel de a
vedea, de a dori, de a căuta, şi de a accepta progresul; 4) managementul constituie o
profesie în cadrul căreia persoanele specializate în tehnicile manageriale sunt abilitate să
ofere soluţii pentru problemele multiple şi complexe ce apar în cadrul activităţilor de
realizare a obiectivelor. Managerii profesionişti oferă consultanţă, întocmesc studii,
proiecte şi studii strategice şi propun soluţii, activând fie în mod individual, în cabinete
de consultanţă fie ca profesionişti şi experţi, sau ocupând funcţii de manageri; 5)
managementul se referă la funcţiile de conducere ce presupun atribuţii de previziune,
organizare, comandă, coordonare şi control-evaluare pentru managerii care le exercită.

1.3. Specializarea managementului

8
 Vasile Zecheru în lucrarea „Management în cultură consideră că „pilotarea unui
submarin şi pilotarea unei aeronave sunt procese total diferite, chiar dacă, şi într-un caz şi
în celălalt, procesul în sine conţine o serie de elemente comune (trasarea drumului,
calculul resurselor, identificarea factorilor de mediu care pot influenţa traiectul, luarea
deciziilor, monitorizarea şi reglarea evoluţiei în funcţie de finalitatea prestabilită).
Particularităţile celor două tipuri de pilotare sunt date de determinanţii: a) endogeni navei
considerată ca entitate alcătuită din echipaj şi un anumit sistem tehnico-material; b)
exogeni, specifici câmpului în care evoluează nava. În mod similar, managementul îşi
exercită funcţiile asupra obiectului muncii sale – organizaţia (nava), care la rându-i, este
amplasată şi evoluează într-un anumit mediu ambiant.”
Distincţia între obiectul managementului şi mediul său face posibilă stabilirea unor
particularităţi ale conducerii, în funcţie de contextul concret în care acesta îşi exercită
prerogativele/responsabilităţile şi, totodată, deschide perspectiva unor necesare şi
oportune delimitări conceptuale. Se poate spune că, deşi esenţa managementului rămâne
aceeaşi, indiferent de obiectul conducerii şi câmpul în care el se derulează, conţinutul
acestuia, substanţialitatea sa, variază atât în funcţie de obiect cât şi în funcţie de mediul
ambiant.
„Managementul este deci indispensabil şi aceasta explică de ce, odată apărut, el s-a
dezvoltat atât de rapid şi a întâmpinat o rezistenţă atât de minoră” (Drucker, P. F.
Managing for the Future, Dutton, New York 1992).
Procesul de conceptualizare a managementului în unităţile non-profit, început în
S.U.A., în urmă cu peste 25 de ani, se află azi în plină desfăşurare. În acest context, Mike
Hudson identifică, în câmpul de aplicabilitate al managementului, un „sector
nedescoperit” (Hudson, M. Managing Without Profit, Penguin Books, London 1995).
Alături de sectorul privat (unităţile economice) şi de sectorul public (autorităţile
administrative şi instituţiile subordonate), autorul distinge un „al treilea sector”, cel
alcătuit din „organizaţiile călăuzite de valoare” (value-led organizations). Comparaţia
dintre cele trei sectoare apare elocvent în schema adaptată după lucrarea amintită.
Criteriul principal prin prisma căruia se face distincţia între sectoare este natura
tranzacţiilor dintre organizaţie şi mediu. În sectorul privat, raţiunile dominante sunt cele
de natură economică; participanţii la tranzacţii urmăresc cu prioritate maximizarea

9
profitului şi evitarea pierderilor. În sectorul public perspectivele sunt preponderent
politice: autorităţile promit şi furnizează servicii publice şi reglementări iar electoratul/
contribuabilii oferă voturi şi fonduri. În al treilea sector, tranzacţiile se efectuează prin
prisma valorilor care animă organizaţia: furnizorii de fonduri alocă resurse financiare iar
„organizaţia călăuzită de valoare” oferă bunuri şi servicii cu totul speciale (valori),
diferite radical de cele din sfera economicului.

SECTORUL PRIVAT SECTORUL PUBLIC AL TREILEA SECTOR

Acţionari Electorat Furnizori

Contribuabili de fonduri

Fonduri Dividende Voturi & Servicii Fonduri

Fonduri

Firme Autorităţi publice Organizaţii

Bunuri & Plăţi Servicii Plăţi Bunuri Servicii

Servicii

Consumatori Utilizatori de servicii Utilizatori/

publice consumatori

Nu există o delimitare fermă între cele trei sectoare. Ele se suprapun pe anumite
porţiuni, generând astfel zone hibrid, compuse din organizaţii cu trăsături mixte. În
cultură, spre exemplu, întâlnim inclusiv un sector „profitabil” (show-business-ul,
editurile, galeriile de artă etc.) care produce atât valori spirituale, estetice, artistice etc. cât
şi venituri substanţiale; vom întâlni, de asemenea, instituţii culturale, subvenţionate de la
bugetul de stat, organizaţii activând în sectorul public, fără însă a se încadra în tipicul
„tranzacţiilor” specifice unităţilor din acest domeniu de activitate.
Creşterea gradului de profesionalism în conducere, indiferent de câmpul socio-
economic în care acesta este chemat să se manifeste, reprezintă una din liniile de forţă
ale dezvoltării generale, actuale.

10
 Peter F. Drucker sublinia: „Managementul In forma sa actuală, a apărut într-adevăr
mai întâi în marile organizaţii economice. Ne-am dat însă curând seama că
managementul este necesar în toate organizaţiile moderne, indiferent dacă acestea sunt
sau nu economice. De fapt, am realizat că acesta este mai necesar, cu atât mai mult în
organizaţiile care nu au caracter economic, precum cele care nu urmăresc profitul
financiar (aşa-zisul sector social), sau în instituţiile de stat. Ele au nevoie de
management tocmai pentru faptul că nu sunt supuse disciplinei impuse de câştig şi
pierdere.” (Drucker, P. F. Managing the Non-Profit Organization, Butterworth-
Heinemann, 1990)
Fenomenul denumit aici „expansiunea managementului” cunoaşte şi o spectaculoasă
dezvoltare pe plan calitativ, prin aceea că se remarcă preocupări susţinute pentru
implicarea şi specializarea managementului în derularea unor fenomene aferente
problematicii conducerii. Se vorbeşte astăzi frecvent de managementul schimbării, al
riscului, al imaginii publice, al informaţiei, al factorului timp, al resurselor umane etc.
Această evoluţie este determinată de două trăsături esenţiale ale managementului
modern: 1) amplificarea continuă a spiritului de inovare, prin dezvoltarea sistematică a
creativităţii; 2) orientarea constantă pe direcţia sporirii productivităţii muncii fizice şi
intelectuale.
În prezent managementul este reprezentat, tot mai adesea, ca un proces complex de
pilotare a organizaţiei, în ansamblul său, către o finalitate predeterminată urmărindu-se,
în acelaşi timp, minimizarea efortului şi maximizarea rezultatului. Rolul său de vector al
acţiunii umane, şi în plan mai larg, al dezvoltării şi prosperităţii generale, este astăzi pe
deplin validat şi recunoscut.
În esenţă, managementul este conducerea ştiinţifică; în realitate însă, el înseamnă cu
mult mai mult şi, de aceea, depăşeşte înţelesul restrâns de administrare, gestionare,
îndrumare, antrenare etc. şi chiar suma tuturor acestor noţiuni. Acesta a devenit şi va
rămâne pentru multă vreme, evenimentul esenţial al istoriei omenirii (Drucker, P. F.
Managing for the Future, Dutton, New York 1992), instituţia dominantă care defineşte
reperele dezvoltării economico-sociale viitoare, combină în mod fecund şi eficient
resursele prin acţiunile sale conştient direcţionate şi modifică frecvent circumstanţele în
care evoluează organizaţia. În consecinţă, s-a dezvoltat o stare de spirit aferentă, deosebit

11
de favorabilă şi chiar o veritabilă filozofie centrată pe tematica managementului,
conferindu-se astfel acestuia, pe bună dreptate, aura de inovaţie socială majoră a
timpurilor noastre.
Ascensiunea managementului nu se limitează doar la dezvoltarea proceselor de
conceptualizare. În egală măsură, se poate constata şi o extindere spectaculoasă a
aplicării sale. Transferul şi adaptarea legităţilor, principiilor şi instrumentelor
metodologice, proprii ştiinţei conducerii, în sectoare de activitate total diferite ca
specificitate, marchează un proces evident şi generos. Domeniul tradiţional de aplicare a
managementului (firma) şi-a pierdut, în mod evident şi irevocabil, singularitatea.
Managementul modern manifestă o vădită tendinţă de a renunţa la patronajul exclusiv al
„stăpânului” său iniţial şi tradiţional – profitul; el se angajează acum din ce în ce mai
pregnant în slujba valorii (de ordin moral, umanitar, social, cultural) adică, în serviciul
non-profitului. Toate aceste argumente, desprinse din practica socială a ultimului sfert de
veac, se pot constitui într-o mărturie convingătoare despre existenţa unui veritabil proces
de universalizare a managementului.

1.2. CONCEPTUALIZAREA PROBLEMATICII CONDUCERII

1.3. Specializarea managementului

CAPITOLUL 2

COMUNICAREA ORGANIZAŢIONALĂ

Comunicarea oferă posibilităţi în viaţa socială, implicit în cea organizaţională, ea

jucând un rol imens în existenţa umană. Ideea comunicării ca element şi mijloc esenţial al
vieţii individuale şi sociale este larg acceptată atât de sociologi şi antropologi, cât şi de
psihologi. Comunicarea este considerată ca reprezentând chiar un factor sociogenetic,
fără comunicare societatea umană neputând exista. „Organizarea socială este imposibilă

12
fără comunicare.” (Miller, 1954, p. 337). Comunicarea a fost repede inclusă printre
funcţiile importante ale organizaţiilor, alături de alte funcţii (de organizare, conducere,
decizie etc.). Organizaţiile au început să fie din ce în ce mai mult interesate de imaginea
lor faţă de public, clienţi, furnizori, cumpărători etc. De asemenea, fiecare manager,
indiferent de nivelul ierarhic, a început să ţină la imaginea sa în ochii superiorilor,
egalilor şi subordonaţilor. S-a remarcat la un moment dat că ceea ce se numeşte capitalul-
imagine este mai important chiar decât capitalul economic, financiar.
Studiul comunicării organizaţionale a intrat demult în preocupările cercetătorilor sau ale
practicienilor interesaţi de bunul mers al organizaţiilor. Începând cu teoriile clasice,
continuând cu cele neoclasice şi terminând cu cele moderne, aproape că nu a existat
gânditor care să nu se refere într-o formă sau alta la rolul comunicării organizaţionale.
Pentru Taylor, o foarte mare importanţă o avea comunicarea plan ierarhic, în timp ce
pentru Fayol, era esenţială comunicarea în plan orizontal realizate intre persoane aflate la
acelaşi nivel ierarhic, dar aparţinând unor linii ierarhice diferite, aşa numitele „Gang
Plank”. Dacă pentru ambii esenţială era comunicarea dintre şefi şi subordonaţi, pentru
reprezentanţii curentului relaţiilor şi resurselor umane (Mayo, McGregor, Likert etc.)
covârşitoare devin relaţiile de comunicare dintre membrii grupurilor. Se deschide astfel
drumul studierii comunicării informale, multă vreme neglijată. Teoriile moderne aduc cu
ele o perspectivă integrativă în studiul comunicării, care este extinsă la nivelul întregii
organizaţii. Se conştientizează rolul factorilor externi, de mediu (mai ales tehnologici)
precum şi nevoia corelării sau contingenţei unor fenomene diferite (sociale şi
psihologice). Orientările mai noi (postmodernismul, psihologia critică, feminismul)
propun alternative pentru viaţa organizaţională, centrate pe sublinierea puterii şi
dominaţiei şi pe sublinierea puterii şi dominaţiei şi pe accentuarea flexibilităţii şi trecerii
la autoconducere.
Noul context în care este abordată comunicarea organizaţională este radical modificat
faţă de cel în care au evoluat multe dintre concepţiile şi teoriile amintite. Natura societăţii
şi a muncii s-au schimbat atât de mult încât cu greu vechile concepţii mai corespund.
Conceptul de societate industrială a fost înlocuit cu cel de societate informatizată. Două
caracteristici ale noii societăţi – globalizarea şi tehnologia informaţiei – au produs şi vor
produce încă modificări majore în distribuţia cunoaşterii şi puterii (Toffler, 1995).

13
Societatea actuală este însă nu doar informatizată, ci chiar suprainformatizată, fapt care s-
ar putea dovedi extrem de periculos la un moment dat. Suprainformatizarea şi informarea
oarbă bazată pe mistificarea participanţilor, iluzia transparenţei, saturaţia informaţională
pot avea efecte incontrolabile şi întârziate. „Informaţia are tot mai mari şanse de a deveni
un soi de bombă neexplodată în sensul că informaţiile nu au efectul scontat, ele nu doar
că nu rezolvă problemele, dar provoacă noi probleme, se recurge la pseudoinformaţii –
informaţii fără destinatar şi fără semnificaţii” (Cuilenburg, Scholten, Noomen, 1998, p.
72). Cele de mai sus sunt specifice mai mult pentru informaţiile vehiculate în mass-
media, dar pot fi sugestive şi pentru mediile organizaţionale, care tind, şi ele, spre
suprainformatizare. Este un fapt curent, vizibil şi cu ochiul liber, că milioane de slujbe
rutiniere, mai ales manuale, au dispărut, lăsând locul slujbelor noi ce presupun utilizarea
tehnologiilor sofisticate. Trăim astăzi într-o „eră a comunicaţiilor”, computerele
invadându-ne viaţa. S-a conturat chiar ipoteza că, pe cât este mai sofisticată tehnologia,
pe atât este mai mare eficienţa. Aceasta deoarece noile tehnologii informaţionale oferă
organizaţiilor oportunitatea de a lua în considerare problemele comunicaţionale asociate
cu difuzia geografică a forţei de muncă. Teleconferinţa sau poşta electronică (e-mail)
ajută la îmbunătăţirea fluxului de informaţii şi la facilitarea coordonării oamenilor din
diferite localităţi (Langan-Fox, 2001, p.188). „Ne mişcăm dinspre o eră în care oamenii
caută conexiuni unul cu altul spre o eră în care va trebui să decidă când şi unde să se
deconecteze – în ambele cazuri: electronic şi social” considera Apgar (Apgar,1998,
p.121) referindu-se la beneficiile pe care le aduc noile tehnologii infornaţionale şi
insistând şi asupra unora dintre problemele create de ele. Deşi respectiva idee nu e
absolut nouă, ea fiind regăsită încă în celebra lucrare a lui Chester Bernard, The
Functions of The Executive, apărută în 1938, cercetătorii actuali o preiau şi o
fundamentează sub raport ştiinţific. Excelenţa organizaţională este definită ca fiind
abilitatea oamenilor de a utiliza tehnologia pentru rezolvarea creativă a problemelor
complexe. O asemenea abilitate este necesară pentru oamenii la orice nivel ierarhic, dar
cu precădere pentru manageri. Or, excelenţa organizaţională în afara comunicării efective
nu poate fi concepută.
Etape în studiul comunicării organizaţionale

14
 Într-o accepţie foarte largă, prin comunicare înţelegem schimbul de informaţii, mesaje,
semnificaţii dintre două sau mai multe surse cu scopul influenţării uneia dintre ele. În
studiul comunicării, în general, şi al comunicării organizaţionale, în special, au fost
parcurse trei etape distincte, consideră Mielu Zlate în lucrarea „Tratat de psihologie
organizaţional-managerială”.
Într-o primă etapă, comunicarea era concepută după o schemă simplificată de tip
cibernetic. Această schemă conţine câteva elemente (emiţător, receptor, mesaj, canal de
comunicare, sursă de zgomote) şi relaţiile dintre ele (esenţială fiind relaţia de feedback)

Zgomot

EMIŢĂTOR (canal) RECEPTOR

(codare) transmisie decodare

feedback

Figura Schema simplificată a comunicării

Schema cibernetică a comunicării a fost formulată, într-o manieră sau alta, prin anii
1948-1949 de către Norbert Wiener, Harold Laswell, Claude Shannon şi Weawer. Wiener
(1948), creatorul ciberneticii, a insistat mai ales pe relaţia de feedback dintre emiţător şi
receptor. Laswell (1948) a propus câteva întrebări ce pot fi formulate în legătură cu
comunicarea: cine comunică?; ce anume?; cui?; prin ce mijloace?; cu ce efecte?, care
rezumă foarte bine modalitatea cibernetică de interpretare a comunicării. Poate însă că
modelul cel mai influent a fost propus de Shannon şi Weawer (1949, 1952) în cadrul
teoriei informaţiei, ei bucurându-se de succes şi printre lingviştii vremii (Jacobson, 1963).
Modelul lui Shanon şi Weawer arată cum „un mesaj, elaborat de o sursă, este codificat de
un transmiţător sub forma unor semnale, ce parcurg un canal, pe traseul căruia se
confruntă cu primejdia distorsionării lor ca urmare a intervenţiei unei surse de zgomot,

15
după care parvin la receptorul ce le decodifică, restituind mesajului forma iniţială şi
încredinţându-l astfel destinatarului” (Dinu, 1999, p. 24). Schema propusă de Shannon şi
Weawer, deşi elaborată în scopul explicării unor aspecte specifice sferei
telecomunicaţiilor, oferă posibilitatea înţelegerii esenţei comunicării. Foarte curând însă,
au apărut cu claritate câteva limite ale ei, semnalează Mielu Zlate în lucrarea mai sus
menţionată. Luminiţa Iacob, într-un studiu dedicat cercetării comunicării astăzi arată ca
modelul clasic „nu mai poate satisface. Emiţătorul este fie o abstracţie, fie este tratat
mecanicist, fără statut psihosocial, receptorul este văzut ca maşină de reacţionat, sub
rezerva de a fi bine stimulat, iar mesajul este o transparenţă codată care asigură
reversibilitatea perfectă a operaţiilor de codificare şi de decodificare fiind axiomatizată,
fapt inexistent în realitate”. (Iacob, 1996, p.185). Modelul prezentat „ignoră total faptul
că în comunicare sunt implicaţi indivizi (sau grupuri), care nu sunt altceva decât operatori
supuşi unei influenţe din partea factorilor psihologici, a constrângerilor de natură socială,
a sistemelor de norme şi de valori” (Abric, 2002, p. 14). Se simţea deci nevoia de a lua în
considerare încărcătura psihologică a comunicării, atât la nivelul procesualităţii, cât şi la
cel al mecanismelor.
Mielu Zlate consideră în lucrarea „Tratat de psihologie organizaţional-managerială” că
într-o a doua etapă, comunicarea nu mai este interpretată ca un fapt general, reductibilă la
o schemă de tip cibernetic, ci ca un fapt particular, concret, ce implică fenomene de
natură psihologică. Nu mai este oarba de contactul a două cutii negre, ci de contactul a
două persoane, cu statute şi roluri distincte, cu sisteme de cunoştinţe, atitudini, credinţe
asemănătoare sau diferite, cu intenţii şi scopuri convergente sau divergente. Aşadar, în
locul unor entităţi vagi, incolore, impersonale sunt amplasate conştiinţe – cu toate
consecinţele favorabile sau mai puţin favorabile care decurg de aici. Se renunţă chiar şi la
termenii de emiţător şi receptor pe considerentul că persoana care emite este chiar în actul
emiterii şi receptoare, cu atât mai mult într-o altă secvenţă când rolurile celor doi se
schimbă total. Termenii de locutor şi interlocutor par a fi preferaţi de cercetători. Cel mai
mare câştig al acestei etape îl reprezintă însă introducerea masivă a proceselor şi
mecanismelor psihologice în explicarea comunicării.

16
 Managerii nu-şi pot exercita rolul lor primordial, cel decizional fără crearea şi
întreţinerea unui sistem informaţional performant care să asigure o comunicare eficientă.
Într-o organizaţie de nivel naţional şi/sau internaţional (mai ales în cea din domeniul
presei) această axiomă este cu atât mai valabilă cu cât aici se centralizează un volum
impresionant de date şi informaţii de o mare varietate şi complexitate. Informaţia de bună
calitate, promptă şi relevantă, stă la baza oricărui proces decizional performant; în timp
ce, decizia constituie „esenţa” managementului, informaţia este, fără îndoială, substanţa,
„materia primă” a acestuia. Raportul informaţie-decizie se prelungeşte în mod firesc, în
planul acţiunilor bifurcându-se, fie în direcţia declanşării/dinamizării acestora, fie în cea a
stopării/inhibării/frânării lor.
Subsistemul informaţional reprezintă ansamblul elementelor de natură informaţională
(date, informaţii, fluxuri, proceduri şi mijloace de prelucrare etc.) împreună cu „filosofia”
aferentă acestei problematici, proprie echipei manageriale. Subsistemul informaţional
este specializat în culegerea, transmiterea, recepţionarea, prelucrarea şi interpretarea
informaţiilor provenite din mediul organizaţional şi din cel ambiant, astfel încât
managementul să poată elabora prompt „răspunsuri” adecvate (decizii şi acţiuni) menite
să asigure, pe de o parte echilibrul intern şi funcţionalitatea organizaţiei în ansamblul său
iar, pe de altă parte, adaptarea acesteia la exigenţele mediului ambiant. Subsistemul
informaţional reprezintă „cureaua de transmisie” dintre sistemul conducător şi cel
condus. El se suprapune peste structura organizatorică asigurând astfel legătura dintre
componentele acesteia şi, concomitent, coeziunea întregului sistem de conducere şi a
organizaţiei însăşi.
Subsistemul informaţional presupune două direcţii principale privind vehicularea
informaţiilor interne: a) direcţia ascendentă care furnizează managementului datele şi
informaţiile necesare în luarea deciziilor; b) direcţia descendentă care transmite
sistemului condus deciziile elaborate de către management. În subsidiar, subsistemul
informaţional rezolvă inclusiv cerinţele privind documentarea personalului propriu, prin
aceea că, odată cu trecerea timpului, determină stocarea de date şi informaţii utilizabile în
procesele interne ulterioare ce urmează a fi accesate, atunci când situaţia o cere. Se
constituie astfel, în interiorul instituţiei, o veritabilă bancă specializată de date, care

17
arhivează documente privind experienţa acumulată în timp, de către agentul cultural, în
rezolvarea problematicii sale specifice.
Sfera informaţionalului constituie sistemul nervos al organizaţiei; informaţia – definită
deseori ca fiind un plus de cunoaştere – reprezintă suportul incontestabil al raţionalităţii
superioare, impuls pentru acţiunea umană, în general, şi pentru management, în special;
ea restrânge incertitudinea, stimulează necontenit creativitatea în procesele
comunicaţionale interne şi, deopotrivă, în procesul conducerii. Funcţionarea organizaţiei
şi, implicit, realizarea obiectivelor pe care aceasta şi le propune nu ar putea fi posibile
fără o componentă informaţională capabilă să ofere prompt şi în condiţii calitativ
superioare, „substanţa” necesară actului decizional – informaţia.
Raţionalizarea continuă a sistemului informaţional reprezintă o sarcină de prim rang a
managementului organizaţiei. Acest proces comportă parcurgerea unei etape preliminare,
cu caracter de diagnostic, menită să stabilească obiectivele şi priorităţile, să definească cu
exactitate starea de fapt, la un moment dat, în ce priveşte circulaţia informaţiilor, calitatea
proceselor de prelucrare/interpretare şi să formuleze recomandări pertinente care să
conducă la ameliorarea performanţelor. În etapa următoare se va efectua o analiză critică
a sistemului informaţional, insistându-se asupra deficienţelor sale şi asupra identificării
cauzelor acestora. Pe baza concluziilor şi recomandărilor obţinute, se poate trece la
proiectarea noului sistem informaţional, determinat prin: a) stabilirea informaţiilor
necesare procesului decizional intern, a surselor şi destinaţiilor; b) nominalizarea şi
descrierea circuitelor şi fluxurilor informaţionale; c) definirea procedurilor de
prelucrare/interpretare şi a mijloacelor de tratare; d) stabilirea principiilor şi regulilor
interne privind circulaţia şi protecţia informaţiilor. Ultima etapă a procesului de
raţionalizare constă în implementarea propriu-zisă a măsurilor preconizate; ea cuprinde
pregătirea climatului organizaţional, asigurarea premiselor tehnico-materiale,
operaţionalizarea circuitelor, procedurilor etc., monitorizarea procesului şi evaluarea
eficienţei măsurilor de perfecţionare.
În prezent, un sistem informaţional care nu include, în componenţa sa, un subsistem
informatic, nu poate fi categorisit ca modern şi performant. Sistemul informatic are, ca
principale atribuţii, culegerea, transmiterea şi prelucrarea, cu ajutorul mijloacelor
automatizate, a datelor şi informaţiilor necesare proceselor specifice derulate în cadrul

18
organizaţiei şi contribuie, prin mijloacele sale specifice, la creşterea gradului de acurateţe,
la obţinerea unei viteze sporite privind tratarea şi vehicularea informaţiei, la înregistrarea
mai fidelă şi mai sigură a bazelor de date etc.
Documentele provenite din afara instituţiei vor fi, în mod obligatoriu înregistrate la
secretariat şi prezentate în cel mai scurt timp managerului general sau înlocuitorului
acestuia. În calitatea pe care o are, conducătorul instituţiei consemnează rezoluţia sa şi
termenul de soluţionare, după care, documentul în cauză va fi predat, pe bază de
semnătură şefului compartimentului căruia i-a fost repartizat. Secretarul ţine evidenţa
celor nominalizaţi pentru ducerea la îndeplinire a sarcinilor trasate prin rezoluţia
managerului, precum şi a termenului de finalizare consemnat în mod expres.
Documentele provenite de la departamentele interne ale instituţiei vor avea, în principiu,
acelaşi circuit ca şi documentele provenite din afară. În plus, ele vor purta obligatoriu
propunerea şefului de departament în care au fost emise. Această procedură constituie un
cadru formal minim prin care şeful ierarhic îşi exercită responsabilităţile sale privind
legalitatea, regularitatea, oportunitatea şi necesitatea soluţiilor pe care le înaintează şi le
susţine spre aprobare. Documentele emise în instituţie pentru a fi expediate altor persoane
fizice sau juridice vor fi redactate pe hârtie cu antet, vor purta semnătura managerului
general sau a înlocuitorului desemnat de acesta, vor fi ştampilare ci ştampila rotundă şi
vor avea un număr de înregistrare distinct.

COMUNICAREA INTERNĂ. TIPOLOGIA MODURILOR DE COMUNICARE

Comunicarea managerială poate fi privită din două puncte de vedere: cantitativ şi

calitativ. În primul caz, comunicarea se referă la sistemul informaţional (date, informaţii,
circuite şi fluxuri informaţionale, proceduri şi mijloace de tratare a informaţiilor al unei
organizaţiilor etc.), iar în cel de al doilea caz, comunicarea se referă la conţinutul ideatic
al informaţiei, la modul de transmitere şi de recepţionare a mesajului.
Pentru a-şi realiza menirea, managementul organizaţiei are nevoie de o multitudine de
elemente de ordin informaţional cuprinse într-un ansamblu coerent şi unitar care are rolul
de a contribui la stabilirea şi realizarea obiectivelor specifice, şi cu deosebire prin aportul

19
său special, la fundamentarea, luarea şi aplicarea deciziilor. Hiperspecializarea angajaţilor
în cadrul unei organizaţii face ca procesele specifice care au loc în interiorul acestor
entităţi organizaţionale, să se deruleze într-o continuă şi tot mai strânsă interdependenţă
ce presupune conexiuni intraorganizaţionale rapide şi consistente menite să facă posibilă
combinarea eficientă a resurselor şi atingerea obiectivelor prestabilite. Aceste legături
devin realizabile numai prin mijlocirea unui sistem informaţional eficient şi performant,
capabil să vehiculeze corespunzător informaţiile necesare în vederea luării deciziilor.
Existenţa unui sistem informaţional adecvat, ca parte componentă a sistemului de
management nu constituie un scop în sine; ea este dictată de considerentul asigurării
„materiei prime” necesare procesului decizional – informaţia de bună calitate, pertinentă
şi oportună.
Proiectarea şi raţionalizarea sistemului informaţional al organizaţiei reprezintă procese
complexe care vizează elaborarea unui ansamblu unitar şi coerent de elemente
informaţionale destinate să asigure suportul necesar pentru definirea obiectivelor şi
îndeplinirea acestora, precum şi pentru culegerea, transmiterea şi prelucrarea, în mod
operativ, a datelor şi informaţiilor. Proiectarea şi raţionalizarea subsistemului presupune
efectuarea unui studiu preliminar care să permită analizarea condiţiilor organizatorice
existente, să releve punctele forte şi carenţele şi să nominalizeze documentele care vor
circula, în mod curent şi obişnuit în cadrul organizaţiei, macheta acestora, „traseele”
informaţionale, procedurile şi mijloacele de tratare a informaţiilor etc. Studiul va
evidenţia, de asemenea, frecvenţa, structura şi modalităţile de prezentare, transmitere şi
arhivare a documentelor, deficienţele cele mai frecvente privind conţinutul activităţilor
informaţionale, metode inadecvate de tratare a informaţiilor, circuitele informaţionale
sinuoase şi nesigure/inutile etc.
Literatura de specialitate recomandă o serie de instrumente metodologice utilizabile
pentru colectarea datelor necesare analizei sistemului informaţional, între care: interviul,
chestionarul, observarea, schema-bloc, diagrama de relaţii etc. Nicolescu O. Verboncu, I.
Management, Editura Economică, Bucureşti 1999
Se au în vedere în mod deosebit, de asemenea, identificarea deficienţelor caracteristice
sistemului informaţional (distorsionarea, redundanţa, filtrajul etc.), precum şi a
modalităţilor de eradicare sistematică a acestor „viruşi”.

20
 Punctul cheie al studiului preliminar îl reprezintă analiza critică a subsistemului
informaţional existent efectuată prin prisma obiectivelor specifice
instituţiei/administraţiei şi în lumina particularităţilor decizionale evidenţiate în literatura
de specialitate, privind (re)proiectarea unui sistem informaţional performant. Acestea
sunt: a) subordonarea conceperii şi funcţionării sistemului informaţional faţă de cerinţele
esenţiale formulate de management; b)intercorelarea sistemului informaţional cu sistemul
decizional şi cu structura organizatorică; c) asigurarea unităţii metodologice de tratare şi
prelucrare a datelor şi informaţiilor; d) asigurarea unui timp suficient de reacţie
decizională şi operaţională pentru toţi beneficiarii de informaţii; e) concentrarea şi
antrenarea sistemului informaţional pentru a furniza managementului informaţii
pertinente privind abaterile esenţiale; f) obţinerea maximului de informaţii finale din
fondul de informaţii primare; g) realizarea unui sistem informaţional caracterizat prin
flexibilitate ridicată.
Ultima etapă a (re)proiectării subsistemului informaţional o constituie perfecţionarea
propriu-zisă a acestuia şi constă în: a) identificarea cu exactitate a principiilor, cerinţelor
şi restricţiilor informaţionale, manageriale şi funcţionale, în corelaţie cu soluţiile
preconizate; b) stabilirea configuraţiei de ansamblu a noului subsistem informaţional, cu
accent pe nominalizarea principalelor elemente ale acestuia şi a conexiunilor dintre ele; c)
proiectarea amănunţită a noului subsistem informaţional, cu accent pe definirea şi
precizarea tuturor detaliilor privind perfecţionările ce se impun a fi operaţionalizate.

Informarea reprezintă forma prin care se aduc la cunoştinţa oamenilor ştiri noi sub
formă de informaţii, date, indicaţii, decizii prin intermediul unor note de serviciu,
circulare, rapoarte şi altele numite mesaje.
La nivel de organizaţie, comunicarea este de două tipuri: externă şi internă.
Comunicarea externă se referă la relaţiile pe plan naţional şi internaţional ale
organizaţiei cu mediul: autorităţi publice, instituţii publice, cu alte organizaţii, cu piaţa
(marketing – mix), cu parteneri de afaceri: furnizori, clienţi, bănci, etc.;
Comunicarea internă reprezintă forma de comunicare ce are loc între membrii unei
organizaţii şi poate fi formală şi informală.

21
 Comunicare managerială (formală) presupune participarea managerului in procesul de
comunicare iar comunicarea la nivelul personalului (informală) are loc între persoane
aflate la acelaşi nivel ierarhic sau în nivele şi compartimente diferite.
Rolul comunicării interne este de a prezenta: rezultate, situaţii, rapoarte; de a transmite:
informaţii, cunoştinţe, decizii; de a explica: metode, tehnici, procese etc.
Comunicarea trebuie să asigure cerinţele şi aşteptările de informare ale membrilor
organizaţiei, să contribuie la bunul mers la organizaţiei şi să furnizeze elementele
informaţionale ce stau la baza motivării resurselor umane angajate.
Comunicarea contribuie şi la promovarea imaginii organizaţiei creată şi difuzată în
exterior de către salariaţi.
Obiectivele comunicării interne sunt: asigurarea unei circulaţii cât mai bune a
informaţiei în interiorul organizaţiei, operaţionalizarea funcţiilor manageriale, implicarea
în procesul de motivare a salariaţilor, contribuirea la coeziunea grupurilor, formularea
politicilor de personal şi evaluarea performanţelor.

Tipologia modurilor de comunicare şi reţele specifice

Modurile de comunicare pot fi structurare în raport cu mai multe criterii dintre care: 1)
gradul de oficializare - comunicare formală şi informală; 2) direcţia în care circulă
mesajul: a) comunicare descendentă (ierarhică): pentru formarea, informarea şi dirijarea
personalului (decizii, note de serviciu, jurnale, telefoane); b) comunicare ascendentă (sau
salarială): mesajele circulă de jos în sus, către nivelele superioare (cutie cu idei = sugestii,
afişaj, scrisori, zvonuri); 3) modul de transmitere: scrisă, orală, audio-vizuală,
nonverbală; 4) conţinutul mesajelor: operaţională şi motivantă.
Reţelele de comunicare reprezintă diferite canale de comunicare ce pot fi legate între
ele în diverse moduri, constituind reţele cu următoarele categorii de configuraţii: a)
descentralizate: reţea în cerc (figura nr.1), reţea în lanţ (figura nr.2); b) centralizate: reţea
în Y(figura nr.3), reţea în stea (figura nr.4); c) multiple.

22
 Figura 1 Figura 2 Figura 3 Figura 4

Forme şi mijloace de comunicare

Procesul de comunicare presupune alegerea dintre toate modurile şi mijloacele de

comunicare pe acelea care sunt cele mai potrivite pentru fiecare tip de mesaj şi scop al
acestuia.
Astfel, în comunicarea internă se pot folosi o multitudine de posibilităţi.
Pentru comunicarea sub formă scrisă pot fi utilizare următoarele mijloace (suporturi):
memorandum, raport, instrucţiuni scrise, scrisoare adresată personalului, manifest, ziar,
revista presei, sondajul de opinie, cutia de idei.
Pentru comunicarea orală pot fi utilizare următoarele mijloace: discuţiile individuale,
telefonul, reuniunile, conferinţe, vizite, cercuri de calitate.
Pentru comunicarea audio-vizuală pot fi utilizare următoarele mijloace: mesaje
transmise prin difuzor, poşta electronică, prezentări pe ecranul calculatoarelor, prin
Internet, utilizarea retroproiectorului, înregistrări pe casete video, filme, diapozitive şi
altele.

COORDONAREA – ARMONIZAREA ŞI SINCRONIZAREA EFORTURILOR

CURENTE

Profesorul Ovidiu Nicolaescu subliniază că funcţia de coordonare managerială „…constă

în ansamblul proceselor de muncă prin care se armonizează deciziile şi acţiunile
personalului organizaţiei şi ale subsistemelor sale, în cadrul previziunilor şi

23
subsistemului organizatoric stabilite anterior.” Nicolescu O. & Verboncu, I.
Management, Editura Economică, Bucureşti 1999
În alte lucrări, funcţia managerială de coordonare este definită ca fiind „…ansamblul
acţiunilor prin care un manager creează şi menţine armonia între activităţile şi oamenii
pe care îi conduce, într-un mediu ce se află într-o continuă mişcare.” Toffler, A.
Consumatorii de cultură, Editura Antet, Bucureşti 1997
Coordonarea este prezentată, de asemenea, ca având drept conţinut „…asigurarea
armonizării eforturilor individuale şi colective şi orientarea acestora spre îndeplinirea
scopurilor organizaţiei.” Russu C. Management, Editura Tehnică, Bucureşti 1996
Coordonarea, ca funcţie a managementului instituţiei/administraţiei, rezidă în
multitudinea proceselor prin care se realizează, pe de o parte, armonizarea/sincronizarea
deciziilor managerului cu acţiunile personalului, întreprinse în plan organizaţional iar, pe
de altă parte, corelarea /conjugarea eforturilor compartimentelor aflate în componenţa
organizaţiei, toate acestea pe fundalul reperelor de ordin previzional şi organizatoric.
Coordonarea se regăseşte la toate nivelurile ierarhice din structurile organizaţiei.
Interacţiunea proprie macrosistemului organizaţional tinde spontan către entropie şi, în
acest context, managementul, cu predilecţie prin funcţia sa cea mai dinamică,
coordonarea, reprezintă unicul vector organizaţional conştient, care poate determina
diminuarea „dezordinii” sau menţinerea acesteia la un anumit nivel, precum şi o atare
stare de stabilitate, menită să susţină, prin ea însăşi, un echilibru între diversele tendinţe
interne centrifuge, divergente, antagonice şi, în final, o dezvoltare globală armonioasă şi
echilibrată a organizaţiei.

ROLUL ŞI CONŢINUTUL COORDONĂRII

Exercitarea cu profesionalism a funcţiei de coordonare de către managementul

instituţiei/administraţiei conduce implicit la reducerea acţiunilor haotice, la diminuarea
risipei de resurse şi, în final, la o dezvoltare bine proporţionată a organizaţiei.
Coordonarea asigură, în mare măsură, conlucrarea armonioasă a resurselor umane
angajate în organizaţie pentru realizarea scopurilor comune, eficienţa şi sinergia
întregului sistem.

24
 Numită de către unii autori „organizare în dinamică” (Nicolescu O. & Verboncu, I.
Management, Editura Economică, Bucureşti 1999), coordonarea nu poate fi realizată
corespunzător fără a se avea în vedere perfecţionarea continuă a proceselor de
transmitere/receptare a datelor şi informaţiilor, codificarea/decodificarea mesajelor,
utilizarea eficientă a tehnicilor şi mijloacelor moderne de comunicare etc. Ea presupune o
preocupare constantă a managementului pentru amplificarea capacităţii sale de exprimare
şi de ascultare empatică, precum şi pentru perfecţionarea stilului său de conducere, a
deprinderilor de a fixa scopul fiecărei comunicări, de a-şi clarifica ideile şi de a exploata
oportunităţile ce apar pe timpul dialogului.
Eforturile de a se determina rolul şi conţinutul coordonării pornesc de la cele două mari
categorii de considerente ce au în vedere atunci când se defineşte această funcţie a
managementului. Cea dintâi dintre dimensiunile coordonării vizează ideea centrală
potrivit căreia instituţia/organizaţia constituie o entitate organică, faţă de care toate
celelalte compartimente sau persoane se află în raporturi de subordonare, fiind părţi ale
acesteia. Cealaltă dimensiune a coordonării vizează procesele de muncă ce au loc în
cadrul organizaţiei ca fiind compuse din activităţi eterogene şi inegale ce se impun a fi
integrate, sincronizate, echilibrate, amortizate etc.
În acest context, rolul esenţial al coordonării constă în contribuţia sa decisivă în planul
menţinerii ordinii prestabilite în cadrul organizaţiei, a armoniei şi autoreglării proceselor
de muncă. Conţinutul coordonării rezidă în activităţile sale specifice, între care
menţionăm: sincronizarea (intervenţia managerului menită a determina producerea a două
sau mai multe evenimente/procese/activităţi în acelaşi interval de timp), armonizarea
(prestaţia managerului prin care diversele elemente ale sistemului/organizaţiei sunt
determinate să conlucreze, în deplin acord, pentru realizarea unui obiectiv), integrarea
(subordonarea eforturilor individuale interesului general al organizaţiei), cooperarea
(conjugarea eforturilor individuale în cadrul unei activităţi comune) etc.
Şedinţa reprezintă principala metodă utilizată de conducător pentru a armoniza/corela
deciziile manageriale cu acţiunile personalului şi ale compartimentelor funcţionale, în
cadrul previziunilor şi a sistemului organizatoric anterior stabilite sau, cu alte cuvinte,
pentru a exercita funcţia de coordonare. Ea rezidă în convocarea/întrunirea mai multor
angajaţi în cadrul organizaţiei, pentru un interval de timp, sub îndrumarea unui manager,

25
în vederea rezolvării problemelor curente, de ordin informaţional şi decizional. În plan
general, calitatea şedinţelor influenţează întregul proces de management, toate funcţiile
acestuia şi, îndeosebi, calitatea coordonării pe care o determină în mod special, direct şi
nemijlocit.
După conţinutul lor, şedinţele pot fi: a) de informare – managerul îşi propune obţinerea
de informaţii, de la colaboratorii săi; b) decizionale – managerul are în vedere adoptarea
unor decizii în cadrul unui climat participativ; c) de armonizare – managerul vizează
realizarea unei corelări între acţiunile managerilor şi compartimentelor situate la acelaşi
nivel ierarhic.
Şedinţa, ca instrument managerial consacrat, presupune trei etape distincte: pregătirea,
desfăşurarea şi finalizarea. Principalele operaţiuni care se au în vedere în etapa de
pregătire a şedinţei sunt: definirea problemelor ce urmează a fi discutate, întocmirea
ordinii de zi, desemnarea raportorului (dacă este cazul), nominalizarea/înştiinţarea
participanţilor/invitaţilor, anunţarea locului de desfăşurare şi a orei de începere a
lucrărilor, după ce, în prealabil, a avut loc o consultare a persoanelor vizate etc.
Pe timpul desfăşurării şedinţei, conducătorul acesteia va avea în vedere o serie de
reguli, între care: Preîntâmpinarea şi eliminarea stărilor tensionate astfel încât să se
realizeze o ambianţă constructivă, stoparea excesului de argumentare, a divagaţiilor şi a
etalării cunoştinţelor generale, stimularea participării la discuţii şi la formulări de soluţii
etc. În ultima etapă a şedinţei, cea de finalizare, managerul va concluziona pe marginea
celor discutate şi, în funcţie de scopul pe care şi l-a propus, va face recomandările ce se
impun, va comunica deciziile care au fost adoptate, va sublinia termenele care se au în
vedere pentru realizarea obiectivelor etc.

COMUNICAREA – SUPORTUL ESENŢIAL AL COORDONĂRII

„Dialogul” dintre sistemul conducător şi sistemul condus este singura cale posibilă de
realizare a coordonării. În aceste condiţii, suportul esenţial al coordonării este
comunicarea interumană. Prin prisma ştiinţei managementului, comunicarea reprezintă
procesul transmiterii şi recepţionării informaţiilor sub forma unor mesaje simbolice,
utilizându-se, în acest sens, o serie de canale specifice, determinate de structura

26
organizatorică şi având în vedere atingerea obiectivelor predeterminate. Comunicarea
comportă existenţa unui „emiţător”, a unui „receptor” şi a unui „canal” specializat.
Pentru a se realiza, în final, obiectivele organizaţiei, comunicarea este esenţială în
munca unui manager, în efortul său privind coordonarea proceselor interne dintr-o
organizaţie. Indiferent de nivelul ierarhic pe care se situează, un profesionist în
management nu-şi poate permite luxul de a comunica la întâmplare cu colaboratorii săi şi,
în general, cu cei din jur. Profesia pe care a îmbrăţişat-o şi responsabilităţile pe care şi le-
a asumat îl determină să înveţe a comunica eficient şi eficace în mediul organizaţional şi
să se perfecţioneze continuu în utilizarea celui mai teribil „instrument” managerial:
cuvântul.
Un conducător consumă foarte mult din timpul său de muncă citind, ascultând,
redactând diverse texte, discutând cu oamenii etc. şi, de aceea, în timp, pe baza
cunoştinţelor şi aptitudinilor sale, el îşi formează deprinderi în acest sens şi chiar un
anumit stil personal. Managerul trebuie să ştie, de asemenea, să ţină un discurs eficient,
să utilizeze mijloacele audio-vizuale, să se exprime sintetic, clar şi concis, să-şi
argumenteze, în mod adecvat, afirmaţiile etc.
Pentru manager, importanţa comunicării este conferită de multiplele şi importantele
roluri care i se atribuie acesteia în cadrul organizaţiei. „Disecarea” timpului de lucru,
consumat efectiv de către manager, în exercitarea
atribuţiilor/responsabilităţilor/competenţelor sale specifice, precum şi stabilirea cu
exactitate a ponderilor statistice aferente prestaţiilor manageriale cele mai importante, au
relevat, fără dubii, că activităţile de comunicare (recepţionare, utilizare şi transmitere de
informaţii) sunt preponderente şi predominante pentru mediul ambiant, managerul se
informează continuu asupra modului cum funcţionează diversele structuri
organizaţionale, este în măsură să intervină prompt prin deciziile adoptate, pentru a
corecta disfuncţionalităţile şi devianţele, realizează în mod constant instruirea,
influenţarea, îndrumarea, formarea şi perfecţionarea angajaţilor etc.
Aferent structurii organizaţionale, comunicarea managerială capătă şi ea o dimensiune
formală, oficială şi se realizează în cadrul şi prin intermediul sistemului informaţional al
fiecărei instituţii/administraţii. Comunicarea formală presupune existenţa unor canale
distincte, responsabilităţi, competenţe şi atribuţii strict nominalizate precum şi reguli,

27
proceduri, metodologii explicite de prelucrare/tratare a informaţiilor, raportarea,
stocarea/arhivarea şi protejarea acestora. Structura informală a organizaţiei îşi creează, la
rându-i, în complementaritatea sistemului formal, o anume varietate de comunicare,
caracterizată prin aceea că utilizează cu predilecţie, canalele interumane spontane,
preferenţiale, neoficiale. Comunicarea de tip informal se distinge prin viteza mare de
reacţie la evenimentele din cadrul organizaţiei, utilizarea unor proceduri de tratare
superficiale, bazate qvasi-exclusiv pe intuiţie şi pe aparenţe, lansarea de zvonuri,
„etichete” moralizatoare, porecle, vehicularea unor informaţii referitoare la aspecte para-
organizaţionale privind viaţa particulară a diferiţilor angajaţi, sentimente şi prezumţii etc.
Literatura de specialitate menţionează trei trepte distincte în procesul de perfecţionare a
abilităţilor manageriale privind comunicarea interumană, şi anume: a) aptitudinea
(abilitatea naturală, înnăscută de a transmite şi recepţiona mesaje): b) deprinderea
(abilitatea dobândită prin acumularea de cunoştinţe şi printr-o continuă
autoperfecţionare); c) strategia comunicaţională (treaptă calitativ superioară care
presupune conceptualizarea problematicii circumscrise comunicării şi aplicarea unui plan
propriu, coerent şi unitar, menit să asigure, prin el însuşi, atingerea obiectivelor pe care şi
le propune un manager în cadrul organizaţiei). Cândea R. & D. Comunicarea
managerială, Editura Expert, Bucureşti 1996
Utilizată de manager pentru obţinerea unor numeroase şi variate informaţii din sfera sa
de activitate, comunicarea se impune a fi gândită şi structurată în mod anticipat.
Abordarea strategică a actului de comunicare presupune inclusiv luarea în consideraţie a
tuturor determinanţilor, în interacţiunea lor simultană exercitată asupră emiţătorului,
receptorului şi canalului de comunicare. Strategia de comunicare demarează cu
determinarea precisă a scopului şi continuă cu derivarea principalelor obiective ce decurg
din acesta, cu identificarea canalelor de comunicare, a căilor şi mijloacelor de acţiune
(tactici, stratageme etc.) cele mai adecvate, menite să conducă la rezultatul scontat, cu
structurarea şi organizarea mesajului şi, în fine, cu luarea în consideraţie a tuturor
variabilelor conjuncturale care pot favoriza sau obtura/distorsiona comunicarea. Anterior
iniţierii procesului comunicaţional, în scopul exercitării, în mod eficace, a prerogativelor
cu care a fost învestit, managerul îşi va defini cu rigurozitate avantajul concurenţial vizat
în raporturile sale cu ceilalţi „competitori”.

28
 Se insistă mult, în ultima vreme, pe ceea ce numim ascultare activă, empatică.
Reversul medaliei în procesul comunicaţional, în antiteză cu emiterea mesajului,
ascultarea empatică este reprezentată deseori ca fiind cheia de boltă în relaţia prin care
managerul comunică eficient cu subalternii. Tehnica ascultării active constă în
receptarea, decodificarea şi verificarea mesajului prin dialog imediat cu emitentul. În
acest fel emitentul constată că este ascultat iar receptorul (managerul) îşi clarifică şi
confirmă impresiile.” (Căprărescu, Gh. Metode şi tehnici moderne pentru managementul
firmei. Editura Tribuna Economică, Bucureşti 1999) Ascultarea activă presupune
continua încurajare a partenerului de dialog, pentru ca acesta să-şi expună deschis părerea
şi să treacă este reţinerile generate de diferenţa de statut, vârstă, experienţă de viaţă etc.
Tratată, uneori, ca fiind instrument managerial, ascultarea activă comportă parcurgerea
mai multor etape: a) pregătirea dialogului (stabilirea scopului comunicării, a obiectivelor
derivate, definirea problemei pusă în discuţie, asigurarea unui climat relaxat, eliminarea
tuturor factorilor perturbatori etc.); b) iniţierea discuţiei prin definirea/expunerea
problemei, derularea acesteia şi continua încurajare de către manager a partenerului de
dialog printr-un întreg „arsenal” de mesaje non-formale şi printr-o asistenţă emoţională
adecvată, tact, amabilitate, atitudine prietenoasă, înţelegere etc.; c) concluzionarea, de
către manager, asupra temei pusă în dezbatere, verificarea şi corectarea interpretării
iniţiale.
Un manager nu poate reduce comunicarea la simpla transmitere şi/sau recepţionare
mecanică a unor mesaje. El trebuie să comunica în aşa fel încât, în final, să obţină ceea
ce-şi propune. „Radiografierea” rapidă a interlocutorului şi a stării de spirit pe care acesta
o traversează pe timpul discuţiei, deprinderea de a decodifica amănunte (fizionomice,
comportamentale, lingvistice, non-formale etc.) relativ discrete dar, în acelaşi timp,
deosebit de semnificative, utilizând, în acest sens, arsenalul subtil şi eficace, pus la
dispoziţie de către teoriile comunicaţionale moderne, pot conferi avantaje spectaculoase
celui iniţiat în astfel de abordări.
Un ansamblu de metode şi tehnici de mare fineţe, menite să facă posibilă studierea
comunicării interpersonale şi atingerea unui grad sporit de excelenţă în relaţiile cu
semenii noştri, este relevat de teoria „Programării neuro-lingvistice”, fundamentată de
către cercetătorii americani John Grinder şi Richard Bandler. Cunoaşterea premiselor

29
teoretico-metodologice şi, mai ales, deprinderea de a utiliza în mod curent „tehnicile”
puse la dispoziţie de către programarea neuro-lingvistică (stabilirea unui contact pozitiv
cu interlocutorul, formularea celor mai adecvate întrebări astfel încât să fie clarificate
rapid omisiunile, generalizările şi distorsiunile, continua adaptare a comportamentului la
cel al partenerului de dialog etc.) reprezintă pârghiile de forţă în ceea ce astăzi este
numită comunicarea globală. (Bandler, R. & Grinder, J. Les secrets de la communication,
Le Jour Editeur 1996)
O altă importantă teorie comunicaţională, fundamentată de către psihologul Eric Berne
şi intitulată „Analiza tranzacţională”, odată aplicată în procesul de conducere, oferă
managerului posibilitatea de a examina cu rapiditate manifestările umane care apar pe
timpul discuţiilor (atitudinile, comportamentele, reacţiile fizice şi emoţionale,
exprimările, ticurile verbale etc) şi de a adopta, pe baza concluziilor trase operativ, un
comportament adecvat conjuncturilor, astfel încât să obţină rezultatele pe care şi le
propune. Analiza tranzacţională permite identificarea rapidă a stării de spirit pe care o
traversează interlocutorul, comportamentele deghizate ale acestuia, miniscenariile
utilizate pentru a-şi atinge scopurile etc.; pe baza acestor constatări pot fi aplicate în mod
eficace mecanismele de influenţare cele mai adecvate, la un anumit moment, în relaţiile
interpersonale, astfel încât, în final, să se realizeze starea de metapoziţionare în raport cu
partenerul de dialog. (Berne E. Que dites-vous après avoir dit bonjur? EditionsTchou
1993).

CATEGORII DE BARIERE ÎN PROCESUL DE COMUNICARE

30
 Barierele reprezintă acei factori care intervin în procesul de comunicare perturbând în
mod parţial sau total mesajul ce se transmite de la emiţător la receptor.
Din unele studii şi analize s-a ajuns la concluzia că, în general, dacă se exprimă
procentual ca fiind 100% ceea ce are de transmis emiţătorul, acesta spune efectiv cam
70% din mesaj, la receptor ajunge cam 50% din care receptorul reţine circa 20% din
conţinut, putând să reproducă apoi cam 10% din conţinutul mesajului.
Aceste diferenţe se produc din cauza factorilor perturbatori care influenţează calitatea şi
eficienţa procesului de comunicare. Aceştia pot fi factori perturbatori externi: mediul
fizic, distanţa dintre emiţător şi receptor, circumstanţe nepotrivite (oră târzie, sfârşitul
programului, etc.), întreruperi repetate (telefoane, intrări-ieşiri din încăpere), mijloace
tehnice cu funcţionare defectuoasă, etc. şi factori perturbatori interni (ce ţin de emiţător
şi receptor) factori fiziologici (stresul sau epuizarea fizică şi psihică, probleme de
sănătate), formularea defectuoasă a mesajului, limite individuale de exprimare sau de
înţelegere etc.

POSIBILITĂŢI DE CREŞTERE A EFICIENŢEI PROCESULUI DE

COMUNICARE

Pentru creşterea eficienţei procesului de comunicare trebuie depăşite barierele şi

înlăturate elementele perturbatoare prin adoptarea unei strategii de comunicare ce
presupune parcurgerea a trei etape principale.
1) Stabilirea a cinci elemente de bază: mesajul (Ce transmitem?), emiţătorul (Cine
spune?), receptorul (Cui spune?), impactul dorit (Cu ce efect?), durata mesajului (În cât
timp trebuie transmis mesajul pentru a mai fi actual?).
2) Evaluarea exigenţelor (Ce se aşteaptă de la mesaj? Ce buget trebuie alocat?).
3) Alegerea unui suport de comunicare corespunzător.
Trebuie instituit un sistem de autocontrol al comunicării care presupune ca participanţii la
acest proces să fie rezonabili, să evite suprainformarea şi proasta informare, să evalueze
periodic activitatea de comunicare.

31
 Se disting trei principii de bază ale comunicării eficiente: principiul coerenţei,
principiul schimbului permanent de informaţii între emiţător şi receptor, principiul
percepţiei globale (corelarea comunicării verbale cu cea nonverbală).

RESPONSABILITĂŢI PRIVIND COMUNICAREA INTERNĂ

Într-o organizaţie este bine să existe un responsabil de comunicarea internă, un consilier

sau consultant, care să aibă atribuţii specifice în acest sens, cum ar fi: definirea şi punerea
în aplicare a politicii de comunicare, alegerea suporturilor de comunicare, asistarea
managerilor în activitatea lor de comunicare, facilitatea dialogului dintre angajaţi şi
manageri, ameliorarea climatului social etc.
Consilierul în probleme de comunicare trebuie să aibă o serie de calităţi specifice cum
ar fi: să dea dovadă de profesionalism, să aibă capacitate de organizare şi de ascultare, să
fie polivalent (adică să cunoască tehnicile de management, de comunicare, de protocol,
suporturile, canalele şi reţelele de comunicare, posibilităţile de verificare a mesajului), să
ştie să asigure controlul feed-back-ului.

COMUNICARE ORGANIZAŢIONALĂ

Pentru management, procesul de comunicare din interiorul oricărei organizaţii reprezintă

o conditio sine qua non, dat fiind faptul că în cadrul fiecărei organizaţii informaţia trebuie
să ajungă la instanţa potrivită şi la momentul necesar. În accepţia lui Goldhaber,
comunicarea organizaţională este un proces care presupune crearea şi schimbul de mesaje
în sânul unui sistem relaţional de interdependenţe (mai exact: „comunicarea
organizaţională este un proces de creare şi schimb de mesaje în interiorul unei reţele de
relaţii interdependente care să se conformeze incertitudinii mediului”). Goldhaber pune
accentul pe schimbul de informaţii necesare organizaţiei. Schimb care poate fi vertical
(de la vârf la bază ori invers) sau orizontal (conlucrare la acelaşi nivel ierarhic). Alături
de acest schimb de informaţii utile, în interiorul fiecărei organizaţii are loc un trafic de

32
informaţii fără vreo utilitate directă sau imediată. Oricine ştie câtă informaţie circulă într-
o organizaţie fără nici o legătură cu activităţile specifice. Pentru comunicarea
organizaţională este important de ştiut cum trebuie să funcţioneze procesul de
comunicare: cine comunică şi cu cine, care instanţe ocupă un loc central şi care sunt
marginale. În literatura de specialitate se vorbeşte despre două tipuri de reţele utile de
comunicare: reţelele centralizate (în cadrul cărora informaţia merge spre centru şi se
adecvează unor activităţi relativ simplu de executat) şi reţelele descentralizate (unde
schimbul de informaţii nu are o matrice impusă, comunicarea fiind adecvată unor
activităţi complexe). Acestea din urmă se bucură, de altfel, de preferinţa angajaţilor.

Procedeele de comunicare

Fiecare organizaţie îşi poate alege procedeele de comunicare. Opţiunea se bazează,

printre altele pe capacitatea lor informativă”. După Daft şi Lengel, capacitatea
informativă de care dispune un sistem de comunicare se referă la „măsura în care acel
sistem determină personalul unei organizaţii, într-un interval de timp oarecare, să accepte
o schimbare de concepţie”. Cele mai „bogate” sisteme în această accepţie sunt face-to-
face-media, în special consfătuirile profesionale sau şedinţele de lucru. Percepţiile şi
judecăţile participanţilor fac obiectul unei informări reciproce care creează cadrul
referenţial al unei viziuni colective. Sistemele de comunicare pot fi foarte bine utilizate în
rezolvarea problemelor dificile: atunci când situaţia nu se supune unei singure
interpretări, când nu este foarte clar despre ce problemă este vorba şi care este informaţia
necesară pentru a preconiza o rezolvare potenţial corectă. Sistemele de mare capacitate
informativă sunt adecvate în abordarea problemelor nestructurate. În schimb, sistemele de
capacitate redusă sunt aplicabile sistemelor simple, a căror rezolvare este deja presupusă.
În acest din urmă caz, nu trebuie altceva decât să se adune informaţiile relevante pentru a
se putea trece la rezolvare.

Climatul comunicării

33
 Pe lângă structură şi procedee specifice, comunicarea depinde de un anumit climat.
Haney, autorul clasicului studiu Comunication and organizational behaviour (1960)
descrie astfel „climatul comunicării”:

O organizaţie din ziua de azi necesită o performanţă de ordin comunicativ la un nivel de

realizare fără precedent. Iar principala solicitare la care este supusă organizaţia noastră este de a
asigura într-o măsură din ce în ce mai mare un climat organizatoric corespunzător necesităţilor
cărora le fac faţă membrii organizaţiei.

Demn de luat în consideraţie este faptul că, într-o organizaţie, funcţionează indivizi de
provenienţă şi factură (cultură) diferită; diferite sunt originea socială, biografia, opiniile,
idealurile sau ideile. Procesul de comunicare este din această cauză, adesea îngreunat ori,
mai mult decât atât, se face loc pseudo-comunicării:

[…] principalul obstacol al oricărei forme de comunicare[…] este pur şi simplu de ordinul
diferenţei. În acest sens, studenţii bine pregătiţi în ştiinţa comunicării sunt de acord că între ei
înşişi şi cei cu care vor să comunice există un clivaj care ţine de orizontul de plecare, de
experienţă şi de motivaţie. Este un clivaj care persistă […]. Dar dacă clivajul nu poate fi anulat,
trebuie măcar să se ţină seama de el. De această conştientizare a diferenţei depinde reuşita tuturor
celorlalte eforturi ulterioare […].

Studiul proceselor de comunicare relevă un mod defensiv în care indivizii comunică între
ei, neştiind prea bine ce trebuie făcut cu diferenţele de opinie. În general comunicarea
dintre ei pleacă de la axioma că „lumea e aşa cum o văd eu”. Ceea ce reprezintă în fond o
atitudine defensivă care se transformă într-o barieră de netrecut. Barieră care, într-o
organizaţie poate juca un rol funest.
Organizaţiile diferă din punctul de vedere al climatului pe care îl asigură comunicării.
În anii `50, americanul Gibb semnala două tipuri de climat, „climatul defensiv” şi
„climatul deschis”. În cadrul primului tip „ceilalţi” sunt consideraţi a fi un pericol pentru
organizaţie, obligând-o la autoapărare. Singura lume care există este propria lume, lume
care este mereu ameninţată. Din contra, cel de la doilea tip de climat asigură comunicarea
deschisă cu „ceilalţi”, aici existând disponibilitatea de a învăţa din experienţa şi opiniile

34
celuilalt. În diagrama de mai jos, diferenţierea tipurilor de climat este extinsă pe baza
unei întregi serii de contraste.
Din cercetările efectuate rezultă că, în relativ multe organizaţii, domneşte un climat
defensiv. Or, un astfel de climat este un obstacol pentru procesul de dezvoltare. Misiunea
managerului, subliniază Cf. Haney, este extrem de limpede: managerul cu adevărat
eficient impune colaboratorilor săi un stil de comunicare. Acest stil depinde de felul în
care managerul reacţionează la două condiţii: recunoaşterea propriei subiectivităţi
(imaginea sa despre realitate este în proprii săi ochi o imagine subiectivă, incompletă sau
deformată sau singulară, de acelaşi ordin şi prin urmare comparabilă cu oricare altă
imagine a realităţii) şi asumarea propriei sale poziţii administrative (acceptarea faptului
că subalternii săi funcţionează într-un cadru dirijat de manager, în vreme ce el însuşi, ca
manager, acţionează „fără şef”).

Inserare anexă

Elaborarea sistemelor informaţionale

Noile probleme ale traficului de informaţii din interiorul unei organizaţii pot fi
rezolvate prin elaborarea unui alt sistem informaţional. În lumea contemporană, există
multe organizaţii în care domină ideea că acesta ar fi unicul remediu. În celebrul articol al
lui Ackoff, prejudecăţile legate de sistemele informaţionale au fost catalogate astfel:
1. esenţa problemei ar ţine de lipsa de informaţie (prejudecată, dat fiind că, de cele mai
multe ori, problema este declanşată de „supraîncărcarea” cu informaţii);
Nelimitata ascensiune a creşterii ofertei informaţionale distrage atenţia de la valoarea
informaţiei. „Abundenţa informaţiilor măreşte senzaţia de neputinţă şi, totodată,
adversitatea faţă de obligaţia crescândă de a primi şi prelucra noi informaţii”.(Idenburg,
Ph. A. 1985 – Informatie-overlast)
Informaţia are tot mai multe şanse de a deveni un soi de „bombă neexplodată” în sensul
că informaţiile nu au efectul scontat şi că, o dată cu informatizarea, tot mai multe
informaţii, nu numai că nu răspund unei probleme în care trebuie luată o decizie, dar
provoacă ele însele noi probleme.

35
2) sporul de informaţie ar permite decizii mai bune (prejudecată, dat fiind paradoxul
informaţiei şi reducerea profitului informaţional);
3) procesul de luare a deciziilor s-ar ameliora după intrarea în funcţie a noului sistem
informaţional (prejudecată , dat fiind faptul că noul sistem pretinde, înainte de toate,
reciclarea personalului; mai mult decât atât, noile împrejurări solicită mereu alte tipuri de
date şi de procedee informaţionale).
Altfel spus, relaţia dintre introducerea unui nou sistem informaţional şi ameliorarea
deciziilor este foarte problematică. Cu atât mai mult cu cât există unele modalităţi
alternative de a rezolva dificultăţile care survin în traficul de informaţii. Dacă se optează
totuşi pentru introducerea unui nou sistem informaţional, pretenţiile faţă de noul sistem
trebuie foarte bine cântărite. În elaborarea acestuia trebuie să se ţină seama de doleanţele,
nevoile, ideile, scopurile şi posibilităţile manageriale.
Funcţionarea noului sistem informaţional depinde de respectarea următoarelor criterii:
a) informaţiile oferite sunt relevante pentru deciziile pe care managerul trebuie să le ia; b)
cantitatea de informaţie este cea necesară; c) fiecare compartiment dispune de informaţii
suficiente despre funcţionarea celorlalte compartimente ale organizaţiei; d) adaptarea
noului sistem la structura organizaţională existentă şi la tehnologia folosită în cadrul
respectivei organizaţii.(Lawler şi Rhode, 1976)

CAPITOLUL 3

CULTURA ORGANIZAŢIONALĂ

DEFINIRE

Numeroşi cercetători afirmă că nu există alt sector socio-uman care să creeze, asemenea
culturii, o atât de persistentă stare de „clar-obscur”, atunci când se dezbate problematica
definirii sale. Diversitatea şi complexitatea abordărilor şi concepţiilor privind cultura, nu
pot fi egalate decât de abundenţa, varietatea şi ubicuitatea realităţilor din acest domeniu.
În urma unei ample şi temeinice analize, Alfred Kroeber şi Klyde Kluckhohn propun un
enunţ definitoriu, de referinţă, menit să sintetizeze toate elementele distinctive cunoscute

36
la un moment dat: „Cultura constă în modele implicite şi explicite de comportament şi
pentru comportament, acumulate şi transmise prin simboluri. Esenţa culturii rezidă în
idei tradiţionale apărute şi selectate istoric şi, cu deosebire, în valorile ce li se atribuie;
sistemele de cultură pot fi considerate, pe de o parte, produse ale acţiunii, iar, pe de altă
parte, determinanţi ai acţiunilor viitoare.” , Kluckhohn, K. şi Kroeber, A. Culture. A
Critical Review of Concepts And Definitions, Harvard University 1952. Cei doi specialişti
identifică de asemenea, cinci dimensiuni esenţiale ale fenomenului cultural, având,
fiecare în parte, un pronunţat caracter operaţional. Acestea sunt: 1) modalităţile
perceptive, reactive şi interpretative ale psihicului uman; 2) modelele de comportament,
practicile, ritualurile, obişnuinţele; 3) patrimoniul spiritual (cunoştinţele, limbajul,
simbolistica, codurile); 4) produsele creativităţii umane (operele literare, muzica,
arhitectura); 5) ansamblul instituţiilor, al formelor şi regulilor de organizare.
Văzută prin prisma managementului, suport al acţiunii programatice şi conştiente,
cultura ar putea fi definită ca: a) produs specific al unei organizaţii culturale; b) proces
având ca finalitate realizarea de valori cultural artistice, etice, spirituale şi circulaţia lor în
societate; c) factor de mediu determinant pentru organizaţie în general şi pentru
management, în special; d) sistem alcătuit dintr-o reţea de instituţii specializate,
coordonate de către o administraţie profilată pe rezolvarea problemelor adiacente
procesului de creaţie şi de circulaţie a valorilor culturale.
Intersecţia decisivă a managementului cu fenomenul cultural se produce, fie în cadrul
corporaţiei transnaţionale (organizaţie cu profil economic care are filiale ce funcţionează
în alte ţări, adică în culturi diferite de cea în care funcţionează organizaţia mamă) fie, în
cadrul instituţiei culturale (unitate producătoare de valori culturale şi/sau specializată în
difuzarea acestora).
Managementul transcultural (multicultural) reprezintă o realitate, din ce în ce mai
pregnantă, a zilelor noastre cu imense perspective de dezvoltare în viitor. El desemnează
managementul specializat în „pilotarea” corporaţiilor transnaţionale. Gh. Gh. Ionescu
defineşte managementul transnaţional (transcultural) ca fiind „…un proces de îndeplinire
a obiectivelor globale ale organizaţiei, prin: 1) coordonarea procurării, alocării şi
utilizării resurselor umane şi financiare ale organizaţiei şi 2) menţinerea organizaţiei
într-o stare de echilibru dinamic cu mediul global.” Ionescu, Gh. Gh. Dimensiunile

37
culturale ale managementului, Editura Economică 1996. Esenţa acestui tip de
management este dată de transferul internaţional de know-how managerial pe fondul
varietăţii contactelor cu angajaţii din filialele existente în arealul unor culturi diferite de
cea în care s-a născut şi evoluează organizaţia mamă. Stimulat de acest fenomen, în plan
teoretic, s-a dezvoltat conceptul intitulat cultură organizaţională, definit prin două
coordonate fundamentale: 1) ansamblul valorilor specifice împărtăşite şi asumate de către
majoritatea membrilor organizaţiei; 2) ansamblul mentalităţilor agreate/preferate de
personalul acesteia. Se remarcă, de asemenea şi o abordare comparatistă în management
şi chiar o şcoală de management comparat, axată pe rolul şi importanţa culturii ca
determinant de prim rang al comportamentului uman şi al managementului deopotrivă.
Se poate aprecia că toată această problematică porneşte de la premisa fundamentală
potrivit căreia, în relaţia management-cultură, managementul reprezintă scopul, iar
cultura, mijlocul. În mod implicit, în acest caz, managementul este presupus a avea
valoare intrinsecă predominantă/absolută în comparaţie cu fenomenul cultural. În
contrapartidă, cultura poate fi deci considerată ca având valoare de fundal (extrinsecă) în
raport cu managementul, întrucât, prin acţiunea sa stimulativă, contribuie într-o manieră
indirectă la realizarea obiectivelor şi la eficientizarea conducerii. Studierea şi exploatarea,
în avantajul corporaţiei transnaţionale, a „echipamentelor culturale” concrete, aferente
resurselor umane care activează în filiale, reprezintă una din preocupările primordiale ale
managementului transcultural.
Cultura organizaţională este (Diamond, M. „The Unconscious Life of Organizations:
Integrating Organizational Identity” Quorum, New York 1993) „produsul inventivităţii
sociale, care include creaţii materiale, construcţii conceptuale formale şi informale,
socializare şi îndoctrinare, ritualuri, mituri, teorii ale acţiunii enunţate şi practicate,
personalităţi ale liderilor, grupuri ca subculturi, culturi gazdă, istoria organizaţiei, umorul
şi luddismul în cadrul muncii, îşi are originea în modelele relaţionale subconştiente dintre
membrii organizaţiei, care permit leaderilor şi celor care îi urmează să facă faţă cu succes
stărilor de anxietate”. În viziunea lui (Pascale, R. T. „The Paradox of Corporate Culture”
California Management Review, Winter 1985) cultura organizaţională reprezintă
„aplicarea consecventă a unui model intern care determină comportamentul, valorile şi
schemele de gândire, acţiune şi vorbire într-o organizaţie” însă (Jennings, M. P. in

38
Berman, M. A. (Editor) „Corporate Culture and Change. The Conference Board, Inc.”
New York 1986) consideră că aceasta este <…ceea ce firma defineşte ca „normal” ajută
angajaţii să găsească sensuri în evenimentele şi simbolurile proprii organizaţiei lor>.
„un sistem de elemente materiale, valori, norme şi credinţe împărtăşite de membrii unui
grup” – (Schein, E. „Organizational Culture and Leadership. Jossey-Bass Publishers, San
Francisco, 1985)
În ultimă instanţă, factorul unificator al acestor definiţii este: „aşa cum se fac lucrurile
pe la noi” (Bower Martin).
Unul dintre elementele cele mai importante care trebuie considerate pentru înţelegerea
culturii organizaţionale este modul de conceptualizare a legăturii dintre cultură şi
organizaţii. În principal există două perspective diferite (Fombrun, Ch. in Berman,, M. A.
(Editor) „Corporate Culture and Change. The Conference Board, Inc. New York 1986)
şi anume:
1) cultura este ceva ce organizaţia are (posedă) implicând posibilitatea de a manipula acel
ceva, de a-l schimba după dorinţă, de a-l „potrivi” cu o strategie şi de a-l utiliza ca pe un
instrument de management;
2) cultura este ceva ce organizaţia este (perspectiva antropologică), cu alte cuvinte,
realităţile experimentate în comun, ceva ce membrii acesteia generează prin efort
colectiv, consens şi construirea de raporturi şi interconexiuni reciproce (autorul consideră
că cea de a doua perspectivă este mai apropiată de ceea ce viaţa reală oferă organizaţiilor
şi utilizează această perspectivă ca premisă pentru toate demersurile întreprinse).
În scopul clarificării este util să se facă de la bun început diferenţierea între conceptele
de cultură organizaţională şi climat organizaţional.
Dacă cultura organizaţională poate fi privită ca „un cod, un sistem logic de structurare a
comportamentelor şi semnificaţiilor, care a trecut cu succes testul timpului şi serveşte
membrilor organizaţiei ca ghid pentru adaptare şi supravieţuire” (Denison D. R.
„Corporate Culture and Organizational Effectiveness”. J. Wiley & Sons., New York
1990), climatul organizaţional are o arie de întindere mult mai îngustă (Hughes R. L.;
Ginnett.R. C.; Curphy, G. J. „Leadership. Enhancing the Lessons of Experience” Richard
D. Irvin, Inc., Burr Ridge 1993) fiind parţial o funcţie a reacţiei subiective a membrilor
organizaţiei la impactul culturii organizaţionale (Ibid.) şi determinând modul cum un

39
individ împărtăşeşte principalele valori şi credinţe şi participă la creaţia materială din
cadrul sistemului. (Ibid.)
Pentru a evalua corect cultura unei organizaţii este necesar să se efectueze un diagnostic
detaliat al climatului organizaţional, dar acest lucru nu este şi suficient.
Mai mult, confuzia dintre cele două concepte poate să ducă la concluzii greşite şi acesta
este motivul pentru care separarea acestora este extrem de importantă.
Modul paradoxal de a fi al culturii organizaţionale – „abstract şi mistic, deşi concret şi
imediat; imposibil de schimbat, deşi permanent într-o rapidă schimbare; complex şi
sofisticat, deşi bazat pe valori extrem de simple; ocazional irelevant pentru problemele
afacerilor, deşi întotdeauna elementul central pentru stabilirea strategiei şi funcţionarea
eficace şi eficientă a organizaţiei” – explică de ce demersul cultural este atât de dificil şi
de ce, mult prea des, impactul cultural asupra tuturor aspectelor afacerii este ignorat sau
tratat doar ca un instrument pentru management. (Denison D. R. „Corporate Culture and
Organizational Effectiveness”. J. Wiley & Sons., New York 1990)
Pentru a înţelege mai complet cultura organizaţiilor, trebuie să se înţeleagă în prealabil
că raţiunea existenţei sale este de a satisface o serie de necesităţi umane primordiale
(Peters T. J.; Waterman, R. H. „In Search of Excellence. Lessons from America’s Best-
Run Companies”, Harper & Row, New York 1981): nevoia de semnificaţie, nevoia
existenţei unui modicum de control, nevoia de feed-back pozitiv, nevoia de a crede în
ceva care stabileşte direcţie, scop şi sens vieţii organizaţiei şi de a acţiona în
conformitate, nevoia de stabilitate şi siguranţă.
Aceste nevoi se manifestă extrem de divers în cadrul aceleiaşi organizaţii şi de la o
organizaţie la alta, generând astfel culturi şi/sau subculturi foarte diferite. Dar, deşi este
nevoie să se particularizeze de fiecare dată aceste diferenţe, există totuşi o serie de
caracteristici comune care stau la baza oricărui efor coerent şi corect de identificare şi de
analiză.
(Kotter, J. P. şi Heskett, J. L. „Corporate Culture and Performance. The Free Press”
New York 1992) descriu două niveluri ale culturii organizaţionale, în permanentă
corelaţie şi influenţându-se reciproc. Primul nivel, invizibil, prin excelenţă conservator şi
greu de schimbat, cuprinde valorile împărtăşite de membrii organizaţiei, care tind să
modeleze comportamentul colectiv. Cel de-al doilea, vizibil, mai uşor de schimbat, se

40
referă la normele de comportament care se transmit noilor membrii ai organizaţiei şi sunt
corelate cu un sistem de recompense şi sancţiuni care funcţionează în concordanţă cu
sistemul de valori acceptat şi împărtăşit de membrii organizaţiei.
Schein (Schein, E. „Organizational Culture and Leadership. Jossey-Bass Publishers,
San Francisco, 1985) identifică trei niveluri de manifestare a fenomenului cultural.
Prezumţiile fundamentale se referă la circumstanţe subînţelese ca „normale” în abordarea
oricăror acţiuni care se desfăşoară în cadrul organizaţiei; acestea formează nivelul cel mai
profund al culturii organizaţionale şi sunt cel mai greu de schimbat. Valorile semnifică
ceea ce organizaţia „trebuie să fie” pentru ca să supravieţuiască şi să aibă succes; este
nivelul cultural intermediar şi este relativ greu de schimbat. Cultura materială cuprinde
comportamentele vizibile şi ale manifestării fizice, incluzând proceduri, tehnologii,
sisteme de comunicare etc. Este nivelul de suprafaţă al culturii organizaţionale; în general
poate fi observat direct şi este mai uşor de schimbat decât categoriile precedente (ceea ce
nu trebuie confundat cu o schimbare culturală de ansamblu, care, pentru a se produce,
trebuie să conducă la schimbarea valorilor şi, preferabil, a prezumţiilor fundamentale).
(Denison D. R. „Corporate Culture and Organizational Effectiveness”. J. Wiley &
Sons., New York 1990) propune patru niveluri ale culturii organizaţionale, pornind de la
aspectele cele mai vizibile până la cele mai profunde credinţe.
1) Cultura materială reprezintă aspectele tangibile ale culturii: elementele verbale
(limbaj, povestiri, mituri reprezentate de ritualuri şi ceremonii), elemente de
comportament şi elemente fizice (tehnologie şi artă).
2) Perspectivele semnifică regulile şi normele împărtăşite de grupul social considerat
(aplicabile unui context dat şi considerate ca soluţii pentru problemele uzuale), definiţii şi
interpretări ale unor situaţii particulare, prescripţii pentru ceea ce se consideră
comportament acceptabil în cadrul organizaţiei.
3) Valorile definesc baza de evaluare în judecarea situaţiilor, acţiunilor, obiectelor şi
oamenilor, reflectând adevăratele obiective, idealuri şi standarde ale organizaţiei şi
reprezentând modalităţile preferate de rezolvare a problemelor, împărtăşite de membrii
organizaţiei.
4) Prezumţiile/modelele predictive determină credinţele tacite pe care membrii
organizaţiei le au despre ei înşişi şi despre ceilalţi membrii ai comunităţii, despre relaţiile

41
reciproce şi despre natura organizaţiei; sunt atributele „subconştientului colectiv” şi sunt
axiome abstracte care determină formarea unui sistem explicit de semnificaţii.
(Deal, T. E. şi Kennedy, A. A. „Corporate Cultures. The Rites and Rituals of Corporate
Life” Addison- Wesley, Reading 1992) evidenţiază cinci elemente ale culturii
organizaţionale: mediul extern al organizaţiei – factorul critic de influenţă în modelarea şi
diferenţierea diferitelor culturi organizaţionale; valorile – concepte şi credinţe care
definesc succesul, stabilesc standardele de comportament, sunt comunicate şi împărtăşite
de toţi membrii organizaţiei; eroii – personificări ale valorilor organizaţiei, personaje care
constituie modele de comportament pentru toţi membrii organizaţiei; riturile şi
ritualurile – rutine programate şi sistematice, care se aplică în viaţa organizaţională de zi
cu zi; „reţeaua culturală” – mijlocul primar şi informal de comunicare, „purtătorul”
valorilor şi mitologiei organizaţiei.
În ciuda variaţiilor conceptuale care se manifestă (fără divergenţe semnificative) între
diferitele puncte de vedere ale unora dintre cei mai cunoscuţi specialişti în materie de
cultură organizaţională, următoarele caracteristici fundamentale par a fi unanim
acceptate: cultura organizaţională se manifestă atât la nivel vizibil, cât şi la nivelul „feţei
întunecate” (Egan J. „Working the Shadow Side” Jossey-Bass, San Francisco, 1944) a
organizaţiei; nivelul ascuns este cel mai dificil de schimbat din cauza caracterului
ambivalent (conştient/subconştient) al modelelor predictive (prezumţiilor) fundamentale,
credinţelor şi valorilor organizaţiei; există manifestări vizibile ale prezumţiilor
fundamentale, credinţelor şi valorilor prin intermediul creaţiilor materiale, rutinelor
sistematice, personificărilor, simbolurilor, limbajului etc.; caracteristicile mediului
exterior sunt determinante pentru diferenţierea culturală a organizaţiilor.
Complementar acestor caracteristici, cultura organizaţională mai prezintă încă o
trăsătură esenţială: „inerţia culturală” (Fombrun, Ch. in Berman,, M. A. (Editor)
„Corporate Culture and Change. The Conference Board, Inc.” New York 1986). Culturile
se autoprotejază în faţa schimbării deoarece funcţia lor fundamentală este aceea de a-şi
menţine status-quo-ul, de a asigura stabilitate organizaţiilor şi securitate membrilor
acestora. Există trei elemente inerţiale caracteristice continuităţii culturale (Ibidem): 1)
reproducerea sau „sistemul ereditar”, care pentru organizaţii înseamnă succesiunea
executivă; cunoaşterea succesorilor la putere în decursul istoriei unei organizaţii implică

42
descoperirea valorilor ascunse şi modelelor predictive care stau la baza procesului de
luare a deciziilor la nivel strategic, deci cu impact decisiv pentru viitorul sistemului; 2)
instituţionalizarea sau rutinele formalizate în vederea susţinerii acţiunilor care decurg din
sistemul de valori împărtăşit; 3) legitimizarea sau modul în care organizaţia îşi justifică
activităţile – dacă apar presiuni interne şi/sau externe care cer această justificare, valorile
şi prezumţiile de bază pot fi afectate, determinând o criză de legitimitate; în general
organizaţia nu se va schimba decât după instalarea unei crize de legitimitate.
Pentru mai buna înţelegere a culturii organizaţionale în România este necesar să se
examineze mai detaliat trei condiţii fundamentale cu rol esenţial în crearea şi modelarea
culturilor organizaţionale: sistemul de valori împărtăşite, caracteristicile
mediului/contextului de evoluţie a organizaţiei şi adaptabilitatea culturală.

Sistemul de valori

Valorile sunt „esenţa culturii” (Deal, T. E. şi Kennedy, A. A. „Corporate Cultures. The

Rites and Rituals of Corporate Life” Addison- Wesley, Reading 1982), esenţa filosofiei
organizaţiei despre succes, elementul central ce dă sensul unei direcţii comune şi indică
membrilor sistemului cum trebuie să lucreze împreună. Cu o singură condiţie: pentru ca
această funcţie indispensabilă pentru funcţionarea performantă a sistemului să poată fi
îndeplinită, valorile trebuie împărtăşite de toţi membrii organizaţiei.
Organizaţiile devin instituţii în momentul în care sistemul de valori este cristalizat,
comunicat, acceptat şi însuşit de către toţi participanţii la creaţia colectivă pentru că
valorile produc o identitate distinctă şi construcţia de semnificaţie (Denison D. R.
„Corporate Culture and Organizational Effectiveness”. J. Wiley & Sons., New York
1990) comună, implicând modelarea caracterului social al sistemului. Integrarea socială
înseamnă mai mult decât comanda şi coordonarea cu caracter formal şi se reflectă în toate
acţiunile şi interpretările individuale, pentru că valorile comune sunt legitime din punct
de vedere social şi dau sens şi semnificaţie acţiunilor individuale (Deal, T. E. şi Kennedy,
A. A. „Corporate Cultures. The Rites and Rituals of Corporate Life” Addison- Wesley,
Reading 1982).

43
 Dacă cultura organizaţională este puternică, valorile vor capta atenţia generală. În caz
contrar, valorile vor fi ignorate. Crearea unor culturi puternice – cu aportul critic al unor
leaderi puternici, care au capacitatea de a comunica valorile esenţiale în întreaga
organizaţie prin intermediul unor viziuni şi misiuni bine articulate – determină în mod
direct performanţele organizaţiilor pe termen lung. Dar culturile puternice pot include
simultan şi factori disfuncţionali alături de factorii favorabili performanţei, ceea ce, în
funcţie de context, poate duce la succesul sau insuccesul organizaţiei.
Succesul pe termen lung poate fi cauza sau poate fortifica culturile puternice, dar există
„pericolul mortal” ca o cultură puternică să devină arogantă, focalizată intern, politicizată
şi birocratică (Peters, T.; Austin, N. A. Passion for Excellence”, Random House, New
York 1985), deci extrem de inerţială. Organizaţiile care prezintă performanţe la nivel
scăzut pot, de asemenea, să aibă culturi puternice, dar disfuncţionale, centrate pe sisteme
de valori care numai aparent definesc succesul.
Oricum, culturile puternice demonstrează rolul sistemului de valori comune, pentru
alinierea, motivarea şi controlul membrilor organizaţiei. Valorile joacă rolul unui sistem
informal de valori, care este mai puternic decât orice alt sistem de control deoarece
furnizează scop şi semnificaţie pentru tot ceea ce trebuie să fie realizat în vederea
obţinerii de rezultate performante. Totodată, există multiple dovezi practice că, pentru a
avea succes o organizaţie, premisa de bază este să-şi creeze o cultură puternică.
Deal şi Kennedy (1982) descriu trei caracteristici ale sistemelor de valori aparţinând
culturilor puternice: sunt expresia unei filosofii clare şi explicite, sunt comunicate în
întreaga organizaţie şi cunoscute de toţi membrii acesteia, definesc caracterul formal al
sistemului (creează un sens al identităţii, influenţează toate aspectele sistemului, indică ce
este important în cadrul procesului de luare a deciziilor, definesc ce fel de oameni sunt
respectaţi şi semnalează lumii exterioare la ce trebuie să se aştepte din partea unei
organizaţii).
O precizare este totuşi necesară: cu cât valorile acţionează mai puternic, cu atât cultura
este mai inerţială. Din această cauză este bine să se semnaleze câteva dintre principalele
neajunsuri ale sistemelor de valori puternice ca atribute ale culturilor puternice
(Meyerson, D. E. „Interpretations of Stress in Institutions: The Cultural Production of
Ambiguity and Burnout”, Administrative Science Quarterly, 39 (1994): 628-653): riscul

44
inconsecvenţei – în cazul în care comportamentele contrazic valorile stabilite în cadrul
organizaţiei; riscul perimării – în cazul în care contextul se schimbă şi sistemul de valori
nu mai este în concordanţă cu noile cerinţe; riscul stimulării rezistenţei la schimbare.
Aceste riscuri, inerente sistemelor de valori puternice, care, în ultimă instanţă,
influenţează gradul de inerţie culturală, cu impact dramatic asupra capacităţii unei
organizaţii de a se schimba şi adapta la un anumit context, conduc la ideea existenţei unei
alte dimensiuni critice, care condiţionează relaţia dintre cultură şi performanţă:
mediul/contextul de evoluţie a organizaţiilor.

Mediul/contextul de evoluţie a organizaţiilor

Una dintre funcţiile cele mai importante ale culturii organizaţionale este să alinieze şi să
motiveze membrii organizaţiei pentru a obţine performanţe notabile şi, astfel, succes.
O condiţie – necesară, dar nu şi suficientă – este ca organizaţia să dezvolte o cultură
puternică. O altă condiţie necesară, dar, la rândul său, nu şi suficientă, este existenţa
compatibilităţii dintre cultură şi mediul/contextul organizaţiei, care se poate referi la
condiţiile obiective ale industriei, la segmentul specificat prin strategie sau la însăşi
strategia adoptată. Cu alte cuvinte, cultura organizaţională trebuie să fie „adecvată
strategic” (Denison, D. R. „Corporate Culture and Organizational Effectiveness” J. Wiley
& Sons., New York 1990).
În practică, există nenumărate evidenţe care demonstrează că numai culturile adecvate
din punct de vedere al strategiei pot fi asociate pe termen lung cu un grad înalt de
performanţă. (Deal, T. E. şi Kennedy, A. A. „Corporate Cultures. The Rites and Rituals of
Corporate Life” Addison- Wesley, Reading 1982) descriu patru tipuri genetice de culturi
organizaţionale care sunt adecvate strategic/contextual.
Cultura de tip „tough guy/macho” / „băiat dur” – este caracterizată prin asumarea unui
nivel ridicat de risc şi rezultate rapide (feed-back rapid); este focalizată pe viteză mare de
reacţie şi orientată pe termen scurt; mentalitatea este de tipul „totul sau nimic”, iar
credinţa centrală este „să dăm lovitura”; tipică pentru industriile din sfera distracţiilor,
capitalului, reclamei şi publicităţii.

45
 Cultura de tip „work hard/play hard” / „muncă multă/distracţie multă” este
caracterizată prin nivel de risc scăzut şi feed-back rapid, focalizată pe acţiune combinată
cu plăcerea pentru activitate intensă şi orientată pe termen scurt; credinţa centrală este că
succesul apare dacă procedeele se bazează pe persistenţă şi perseverenţă; valorile
gravitează în jurul clienţilor, sub deviza „găseşte nevoia şi fă eforturi să o satisfaci” tipică
pentru industria computerelor, industria echipamentelor de birou, comerţ.
Cultura de tip „bet your company” / „pariază pe firma ta” este caracterizată prin
asumarea unui nivel ridicat de risc şi feed-back lent, focalizată pe viitor şi orientată pe
termen lung (este vulnerabilă la fluctuaţiile pe termen scurt); credinţele şi valorile reflectă
concentrarea asupra viitorului prin intermediul filosofiei că ideile bune merită o şansă
pentru a se dezvolta; tipică pentru industria energiei, băncile de investiţii, unităţile de
cercetare-dezvoltare etc.
Cultura de tip „proces” este caracterizată prin risc minimal şi feed-back lent, focalizată
pe „cum” este de făcut, nu pe „ce” este de făcut şi orientată pe termen lung; credinţele şi
valorile centrale sunt axate pe dictonul „acoperă-ţi spatele”; este manifestarea unor creaţii
speciale pentru circumstanţe speciale; tipică pentru instituţiile guvernamentale, industriile
de utilităţi, industriile care depind de reglementări legislative stricte şi/sau sunt sub
directa supraveghere a statului etc.
Mai mult, autorii citaţi subliniază că o organizaţie poate avea culturi/subculturi
multiple, asociate diferitelor grupări funcţionale, sau poziţionării geografice, tipurilor
diferite de activitate sau condiţiilor socio-economice şi educaţionale diferenţiate de la o
grupare la alta. În cazul in care cultura întregii organizaţii este puternică şi diferenţele
culturale legitime sunt bine echilibrate – prin focalizare pe filosofia că, pe ansamblu,
cultura capătă multiple valenţe şi este astfel îmbogăţită dacă puterea şi diversitatea
părţilor este bine valorificată – şi există un climat comun de încredere şi angajare, atunci
rezultatul va fi sinergie şi performanţă. Dacă nu, pericolul dezintegrării pare să fie
iminent.
Alţi autori (Chatman J. A.; Jehn K. A. „Assessing the Relationship Between Industry
Characteristics and Organizational Culture: How Different Can You Be?” Academy of
Management Journal. Vol. 37, No.3, 1994: 522-553) au găsit dovezi că: a) magnitudinea
şi dimensiunile culturii organizaţionale variază mai mult de la o industrie la alta decât în

46
cadrul aceleiaşi industrii; b) organizaţiile aparţinând industriilor caracterizate prin
tehnologii intensive şi nivel înalt de creştere care susţin mai intens creativitatea şi
orientarea spre lucrul în echipă decât organizaţiile din industriile cu tehnologii extensive
şi creştere lentă; c) organizaţiile aparţinând industriilor caracterizate prin tehnologii
intensive şi nivel înalt de creştere au culturi focalizate mai intens pe problemele umane,
creativitate şi lucrul în echipă decât pe profit, stabilitate şi execuţia detaliilor.
Aceste constatări demonstrează importanţa de a promova în interiorul sistemului de
practici care sunt în concordanţă cu condiţiile specifice în care operează organizaţia. De
asemenea, ideea imitării culturale a celui mai bun dintr-o industrie poate să fie valoroasă
în industriile cu mediu stabil. Dimpotrivă, a imita organizaţii de succes în industrii în care
mediul se schimbă rapid şi gradul de incertitudine este mare poate să fie o decizie fatală.
În acest context este nevoie să se analizeze a treia condiţie necesară, dar nu şi suficientă
prin ea însăşi, pe care trebuie să o îndeplinească cultura organizaţională: adaptabilitatea
la mediu/context.

Adaptabilitatea culturală

Literatura de specialitate oferă nenumărate exemple – Deal & Kennedy (1982);

Denison (1990); Harari (1995); Jacobs (1995); Kotter & Heskett (1992); Luthans
Hodgetts & Lee (1994); McGoon (1995); Mitroff, Mason & Pearson (1994); Nadler
(1995); Neal (1995); Perry (1995); Peters & Austin (1985); Peters & Waterman (1981);
Sheridan (1994); Tosti & Jackson (1995); Willer (1995); Zahra, Nash & Bickford (1995);
Zammuto (1992) – care demonstrează că numai culturile ce ajută organizaţiile să
anticipeze şi să se adapteze la schimbările mediului pot fi asociate cu succesul pe termen
lung.
Trăsăturile comune ale culturilor adaptabile, indiferent de caracteristicile industriei din
care fac parte organizaţiile considerate, sunt determinate de următoarele elemente
(Denison D. R. – Corporate Culture and Organizational Effectiveness; J. Willey & Sons.
New York, 1990): abordare proactivă (anticipativă) a vieţii individuale şi organizaţionale;

47
asumarea unui nivel ridicat de risc; încredere şi susţinere reciprocă din partea membrilor
sistemului; entuziasm, angajare şi implicarea membrilor în toate aspectele legate de viaţa
organizaţiei; receptivitate pentru învăţare, creativitate şi inovare.
În cazul culturilor adaptabile, pericolul principal este legat de faptul că pot încuraja
schimbările radicale chiar dacă acestea se desfăşoară într-o direcţie greşită. Acesta este
punctul în care valorile puternice, transmise prin intermediul unor viziuni şi misiuni bine
articulate şi care constituie fundamentul pentru fixarea de obiective realiste, pot ajuta
culturile adaptabile să se orienteze în direcţia cea bună.
Cel mai important tip de mediu la care cultura organizaţională trebuie să se adapteze
este format din „clienţii cheie”* (Ibid.). Valorile esenţiale ale culturilor adaptabile sunt
centrate pe consumatori, acţionari, angajaţi şi comunităţile din care fac parte, toate aceste
elemente fiind considerate „clienţi cheie”. De asemenea, aceste culturi pun un accent
pronunţat pe oameni şi procese care pot să determine schimbări utile în scopul de a servi
simultan pe toţi „clienţi cheie” (stakeholders) şi interesele lor legitime, chiar în condiţiile
în care pentru aceasta trebuie să se asume un nivel ridicat de risc.
Din acest motiv, culturile adaptabile dau o mare importanţă leadership-ului capabil să
previzioneze corect schimbările care trebuie să aibă loc pentru a se obţine performanţă în
contexte concurenţiale ce sunt, la rândul lor, în rapidă schimbare (leadership
transformaţional) (Northcraft G. B.; Neale, M. „Organizational Behavior. A Management
Challenge” The Dryden Press, Fort Worth 1994). Leadership-ul transformaţional, ca
element critic al culturilor adaptabile, are ca preocupare centrală crearea şi dezvoltarea
continuă de noi strategii care să asigure permanent un grad înalt de satisfacţie tuturor
„clienţilor cheie” şi implementarea acestor strategii chiar dacă schimbarea trebuie făcută
în cadrul nivelurilor culturale profunde (prezumţii fundamentale, credinţe, valori) atât de
greu de modificat. Viaţa reală a demonstrat că, dacă nu există o preocupare constantă şi
simultană pentru toţi „clienţii cheie” şi pentru transmiterea iniţiativelor leadership-ului în
toată organizaţia, atunci adaptabilitatea tinde să fie mai puţin eficace Deal & Kennedy
(1982); Peters & Waterman (1981)
În final se ajunge la aceeaşi concluzie pe care Schein a menţionat-o deja (Schein, E.
„Organizational Culture and Leadership”, Jossey-Bass Publishers, San Francisco 1985)

48
într-o manieră puţin diferită: „cultura este o funcţie de mediu/context, personalitatea
mediului şi cerinţele strategice”.
Deci, pentru a susţine un grad înalt de performanţă a organizaţiei pe termen lung,
cultura organizaţională trebuie să fie simultan: puternică – prin intermediul unui sistem
de valori coerent şi puternic, comunicat întregii organizaţii de leaderi puternici şi
împărtăşit de toţi membrii sistemului; adecvată strategic şi adaptabilă.

CARACTERISTICI ALE CULTURII ORGANIZAŢIONALE ÎN ROMÂNIA

„Aşa cum se fac lucrurile pe la noi…”

Martin Bower

România trăieşte în prezent experienţa unor transformări complexe, turbulente şi adesea

paradoxale la toate nivelurile societăţii, incluzând toate tipurile de organizaţii.
Aşa cum am mai menţionat, impactul resimţit atât la nivel de grup, cât şi la nivel
individual poate fi considerat un şoc cultural. Confuzia între dorinţa de stabilitate şi cea
de schimbare, manifestate simultan, lipsa unor ierarhii de valori stabile, care ar trebui să
umple un gol de cincizeci de ani, nostalgia după „ce-a fost odată”, cu toate credinţele,
miturile şi eroii, superstiţiile şi simbolurile care sunt încă funcţionale în subconştientul
colectiv, nevoia de a descoperi noi semnificaţii, direcţie şi noi sensuri pentru muncă şi
pentru viaţă, în general, dorinţa de a copia mecanismele democraţiilor vestice sunt în
prezent câteva dintre cele mai importante caracteristici ale societăţii româneşti în general
şi se regăsesc şi în cadrul organizaţiilor considerate ca sisteme sociale.
Înainte de a examina principalele trăsături ale culturii organizaţionale în România este
necesar să subliniem elementele culturii naţionale ce constituie un factor important de
influenţă asupra culturii organizaţionale. Deci, ce „se pune pe masă” din punct de vedere
cultural în România de azi, în momentul în care indivizii se integrează organizaţiilor?
Oameni care, în ciuda celor cincizeci de ani de industrializare forţată, încă păstrează
esenţa lor ţărănească, eminamente conservatoare şi încă funcţionând pe baza unor

49
prezumţii fundamentale şi credinţe manifestate prin legende, mituri, eroi, superstiţii şi
simboluri vechi de două mii de ani.
Oameni care încă trăiesc într-un timp „an-istoric” şi transmit informaţii printr-o
comunicare de tip „high context”, cifrată, conservatoare şi care nu reuşesc să înţeleagă
bine importanţa Timpului pentru succesul unei organizaţii deoarece pentru ei Timpul este
indestructibil legat de ritmurile Naturii şi nu de ritmurile, mult prea artificiale, impuse de
o lume a afacerilor din ce în ce mai alertă.
Oamenii care, ca Meşterul Manole, au învăţat să accepte că ceea ce construiesc ar putea
fi distrus în orice moment şi care, precum Eroul Mioritic, caută cu disperare să dea un
sens sorţii lor.
Şi oameni care, ce pasărea Pheonix şi Strămoşii Lupi, sunt gata să se lupte, să renască
din propria cenuşă şi să construiască o lume nouă.
Acestea sunt cele mai profunde valori şi credinţe pe care românii le aduc cu ei în
organizaţii.
Dar, bineînţeles, consecinţele anilor de îndoctrinare comunistă nu pot fi ignorate: a)
credinţa, încă vie, că trebuie să existe cineva „acolo sus” care să ia deciziile, să controleze
şi să judece ce este bine sau rău (de aici derivă carenţe serioase în abordarea comunicării
interumane, care se desfăşoară în general vertical-descendent şi fără manifestarea de
feed-back la nivel formal); b) frica, activă mai ales la nivel de subconştient, că, dacă
cineva îşi exprimă deschis opiniile personale, acel cineva ar putea suferi consecinţe
grave; această tendinţă se transferă şi se extinde la nivelul tuturor relaţiilor interumane, de
la suspiciune la nivel individual, la secretomanie în priinţa stocării şi manipulării unor
date cărora li se dă o importanţă mai mare decât au în mod real (de exemplu, faptul că, în
general, strategia firmei, dacă aceasta există, este considerată un secret important şi nu
este dată publicităţii, aşa cum cere uzanţa într-o economie de piaţă, demonstrează o
obsesie a secretului care poate conduce la pierderi importate atât în relaţiile interne cât şi
în relaţiile cu mediul extern); c) lipsa de încredere în cuvântul spus (nevoia de a căuta
sensuri ascunse în tot ceea ce se afirmă); d) nevoia aproape bolnăvicioasă de supunere în
faţa factorilor de decizie şi control; e) dihotomia conceptuală evidentă între efortul în
muncă şi succes, între muncă şi satisfacţie şi între performanţă şi

50
recunoaştere/recompense; f) credinţa distorsionată că toţi trebuie să fie egali în mizeria
generală („sindromul caprei vecinului”)
Din fericire, la nivelul conştientului, românii ştiu că aceste credinţe sunt
contraproductive şi depun eforturi pentru a găsi noi semnificaţii şi modele pentru a se
schimba. Dar, din nefericire, în timpul scurs din 1989 societatea românească a
experimentat pe propria piele că schimbarea culturală nu poate fi nici uşoară, nici rapidă
şi că aceasta (cultura) atât la nivel naţional, cât şi la nivel organizaţional, este poate
factorul cel mai critic care îşi pune amprenta (de cele mai multe ori în mod negativ) pe
modul de dezvoltate a economiei şi societăţii în general.
Deşi de o mare diversitate şi complexitate, se pot identifica totuşi două tipuri distincte
de cultură organizaţională în România actuală, acceptând ipoteza că aceste două categorii
sunt extremele unui continuu cu o largă diversitate de expresie: cultura „birocratică”,
(tipică pentru firmele proprietate de stat, firmele în curs de privatizare, firmele foste de
stat în perioade postprivatizare, regiile autonome, instituţiile educaţionale şi de sănătate
patronate de stat, instituţiile publice, instituţiile similare) şi cultura „antreprenorială”, în
curs de formare, tipică pentru firmele private constituite după 1989.
Cultura de tip birocratic se poate caracteriza ca fiind încă puternică, inerţială, arogantă,
focalizată spre interiorul sistemului şi extrem de politicizată.
Există variaţii „naturale” de la o industrie la alta, dar nu există evidenţe clare în privinţa
unor preocupări coerente în domeniul corelării biunivoce strategie-caracteristici culturale
sau al adaptării culturale la mediu/context. Aceste culturi s-au dovedit prin natura lor
incapabile şi total nepregătite pentru efortul imens cerut de adecvarea strategică şi
adaptare.
Este adevărat că pentru a se vorbi de adecvare strategică trebuie să existe mai întâi o
preocupare strategică coerentă, iar marea majoritate a organizaţiilor cu astfel de culturi nu
au planuri strategice bine conturate şi funcţionale la modul real. Reticenţa pentru
planificarea de orice fel, cu implicaţii negative asupra performanţelor atât pe termen
scurt, cât şi pe termen lung, provine mai ales din credinţa dezvoltată în era planificării
centralizate că, oricât s-ar planifica, oricum rezultatele nu pot să aibă nici o legătură cu
planurile pentru că acestea din urmă gravitează în domeniul utopiei. Bariera psihologică

51
creată de această mentalitate acţionează ca o frână serioasă în calea unor demersuri
strategice realiste şi, mai ales, în calea implementării lor eficiente în cadrul organizaţiilor.
În aceeaşi manieră, lipsită de încredere, motivaţie şi implicare, lipsa de receptivitate
pentru învăţare continuă, promovarea creativităţii şi inovării, lipsa de asumare a riscurilor
şi a responsabilităţii pentru acţiunile întreprinse, lipsa de preocupare conjugată pentru toţi
„clienţii cheie” (care nu sunt încă percepuţi în totalitatea lor ca fiind „clienţi cheie”) sunt
tot atâtea elemente care constituie bariere în calea adaptării culturale la variaţiile
contextuale, care devin din ce în ce mai incerte şi complexe şi în economia românească.
Această imobilitate culturală a determinat scăderea dramatică a performanţelor
organizaţiilor de tip birocratic (care nici la nivelul anului 1989, considerat ca an de bază,
nu puteau fi considerate competitive pe piaţa occidentală), cu repercusiuni negative
pentru întreaga economie românească: rată înaltă a inflaţiei şi şomajului, nivel ridicat,
nestimulativ al taxelor şi impozitelor, raport mare preţuri/salarii, cu consecinţe grave
asupra nivelului de trai, etc.
Dar, mai mult ca orice, se evidenţiază o nevoie pronunţată pentru promovarea valorilor
reale şi pentru ierarhizarea corectă a acestora, pentru că, traversând acest şoc cultural,
oamenii nu mai ştiu ce este important sau nu, care este semnificaţia apartenenţei lor la o
anumită organizaţie şi care este scopul şi direcţia activităţii pe care o prestează.
În cadrul culturilor cu caracter birocratic există, de asemenea, o diferenţă semnificativă
între valorile proclamate şi acţiunile reale. De exemplu, managementul la vârf este de
obicei preocupat mai mult de gloria trecută a firmei, pe care o popularizează cu orice
ocazie şi o transferă fără nici o reticenţă în prezent, decât de implementarea unor planuri
eficiente care să conducă la performanţă în domeniul calităţii şi la satisfacerea clienţilor,
elemente care ar putea în mod real susţine şi reclădi o reputaţie de cele mai multe ori pe
cale de dispariţie (din păcate, multe dintre firmele în proprietatea statului nu sunt capabile
însă să identifice corect care sunt clienţii lor, evident cu pierderi în consecinţă). Acest fapt
nu face decât să conducă la şi mai multă confuzie, neîncredere şi lipsă de respect în
cadrul organizaţiei şi la crearea unei prăpăstii comunicaţionale între management şi
eşaloanele inferioare, fenomen extrem de periculos deoarece orice schimbare culturală
pozitivă, ca de altfel orice activitate performantă, nu se poate desfăşura în afara unui
cadru comunicaţional biunivoc şi bazat pe respect, deschidere şi încredere.

52
 Speranţa este că există un respect tradiţional pentru profesionalism, care are o arie largă
de răspândire şi poate crea o bază de putere favorabilă promovării unor schimbări reale.
Dar, deocamdată, această valoare pozitivă determină reacţii ostile între membrii
organizaţiei (şi mai ales între angajaţi şi management atunci când exponenţii conducerii
nu dovedesc, prin performanţă, profesionalism) şi o atitudine de apatie faţă de muncă, cu
impact dezastruos pentru productivitate.
Sentimentul de neputinţă al angajaţilor privind procesul decizional şi acţiunile în cadrul
unor structuri piramidale, greoaie, rigide, neadaptate nevoii de flexibilitate şi schimbare,
combinat cu frica inconştientă de a avea încredere în colaboratori şi de a comunica
deschis şi onest şi cu modul ancestral de interpretare a timpului a condus la această
apatie, care, în buna tradiţie Mioritică, poate fi de fapt expresia unei largi orientări către
găsirea de semnificaţie şi posibilităţi de dezvoltare şi afirmare în afara sistemelor
birocratica.
În prezent, cultura de tip antreprenorial se cristalizează mai ales în cadrul firmelor cu
capital privat, fondate după crearea mecanismelor de piaţă liberă în România. Acest
fenomen este posibil deoarece din ce în ce mai mulţi oameni părăsesc instituţiile
birocratice în căutare de realizări şi prosperitate, semnificaţie şi direcţie.
Majoritate a noilor întreprinzători nu au încă cunoştinţele şi capabilităţile necesare
pentru crearea unei perspective strategice coerente sau pentru adaptarea dinamică la
mediul extern. În schimb, ei au un entuziasm contagios, sunt total dedicaţi firmei lor şi au
o puternică intuiţie a direcţiei şi sensului spre care organizaţia lor trebuie să se orienteze.
De asemenea, viziunile „intuitive” cu privire la dezvoltarea firmei lor sunt comunicate cu
entuziasm angajaţilor, determinând astfel un sens al apartenenţei (organizaţia ca
„familie”), al implicării şi angajării în rezolvarea problemelor organizaţiei.
Dacă baza de credinţe şi valori specifice începe să se contureze şi să se structureze
sistematic, deocamdată nu se poate spune că există o preocupare coerentă pentru fixarea
de obiective realiste şi crearea de strategii şi planuri de acţiune concrete în cadrul acestor
firme. Oricum, de cea mai mare importanţă pentru momentul actual este efortul de
construcţie a noi semnificaţii prin promovarea unor valori ca: respect şi consideraţie
pentru clienţi, angajaţi şi comunităţi; preocupare pentru calitatea produselor şi/sau

53
serviciilor oferite; creativitate, contribuţie şi implicare; curaj, deschidere şi dezvoltare
personală împreună ci dezvoltarea firmei.
În cadrul noilor culturi antreprenoriale, sentimentele de neputinţă şi lipsă de control
asupra propriilor acţiuni au fost înlocuite cu mai multă încredere şi participare, iar frica
începe să dispară datorită recunoaşterii deschise a faptului că erorile fac parte din natura
umană şi oferirii de oportunităţi de a decide şi a acţiona şi de a prelua riscuri şi
responsabilităţi. În acest fel, mândria de a aparţine comunităţii firmei, având, de obicei,
patronul-fondator ca erou modelator de comportamente, combinată cu apariţia respectului
de sine şi pentru toţi membrii sistemului, funcţionează ca stimulente pozitive pentru
realizarea de rezultate performante. Din nefericire, în ciuda tuturor eforturilor, problema
interpretării timpului, acţionând la cele mai adânci şi mai subtile niveluri ale culturii, nu
este încă identificată şi recunoscută ca atare şi persistă şi în cadrul culturilor
antreprenoriale, cu impact negativ asupra productivităţii şi calităţii întregii activităţi.
Poate că necesitatea stringentă a adaptării la medii înalt competitive va rezolva această
problemă în viitor.
Oricum, baza pentru dezvoltarea în viitor a unei culturi puternice, adecvate strategic şi
adaptabile a fost creată şi acesta este lucrul cel mai important, deoarece demonstrează că
şi în România fenomenul este posibil, stimulează eforturile comune şi consolidează
încrederea în viitor.
Pentru a argumenta, pe baza unor date reale, logica demersului precedent, în continuare
va fi prezentat un studiu de caz care îşi propune identificarea tipului de cultură
predominantă la ora actuală în România: cultura birocratică.

SEMNIFICAŢIE ŞI MISIUNE

Orice tip de entitate organizatorică, indiferent de statutul juridic, forma de proprietate,

mărimea, domeniul de activitate şi obiectivele propuse, îşi formează o cultură
organizaţională specifică, determinată de trăsăturile de personalitate şi caracteristicile
comportamentale ale liderilor, managerilor şi angajaţilor ei. Totodată depinde şi de
propria evoluţie, obiceiurile şi tradiţiile organizaţiei şi, în special, de codul de etică
adoptat şi modul de instituţionalizare a lui.

54
 Cultura organizaţională reflectă mix-ul tradiţiilor, obiceiurilor, normelor de conduită şi
al stilurilor de leadership şi management, punându-şi amprenta asupra modului în care
angajaţii vor participa la realizarea activităţilor, asupra modului cum se vor efectua
schimbările, cum se va manifesta personalitatea organizaţională şi climatul psiho-social.
Dimensiunile culturii organizaţionale sunt: cultura muncii (având ca elemente
creativitatea, productivitatea, resursele necesare şi schimbările); cultura emoţională
(reprezentată de satisfacţii, securitate, grad de necesitate, siguranţă, protecţie, armonie şi
conflicte); cultura socială, exprimată prin elemente de socializare (simpatii, încredere,
tradiţii, criterii de departajare a angajaţilor, relaţiile interne şi externe); cultura echipei
(demnitatea grupului identificare, toleranţa faţă de abateri, aversiune faţă de dificultăţi,
cooperare în activitate).
În esenţă, cultura organizaţiei reflectă modul de gândire al liderilor şi managerilor ei,
standardele etice instituite pentru toţi angajaţii, tipurile de politici şi strategii manageriale,
tradiţiile, atitudinile, întâmplările şi evenimentele prin care a trecut şi trece organizaţia.
Sfera de cuprindere a culturii organizaţionale şi modalităţile de identificare a
problematicii acesteia de către manageri, includ: leadershipul şi managementul (funcţiile
lor critice); stilul (ce stil de leadership şi management va fi adoptat); etica (ce elemente
vor fi determinante pentru comportamentul etic); atitudinea faţă de risc (cât de mare va fi
riscul ce va fi acceptat); domeniul de activitate al organizaţiei (care sunt tipurile de
activităţi, de produse sau servicii şi tipurile de pieţe); atitudinea faţă de competiţie (cât de
ofensive, chiar agresive pot fi strategiile organizaţiei); atitudinea faţă de beneficiari (dacă
sunt priviţi ca parteneri inteligenţi sau ca oameni care pot fi uşor manipulaţi); atitudinea
faţă de salariaţi (dacă sunt consideraţi doar ca nişte roboţi sau sunt priviţi ca participanţi
inteligenţi la activitatea şi managementul organizaţiei); atitudinea faţă de parteneri, faţă
de instituţiile financiare etc.; propria imagine: cum consideră organizaţia că este privită
de ceilalţi.
Cultura organizaţională este în directă corelaţie cu misiunea strategică a liderilor şi
managerilor, cu responsabilitatea lor de a o reprezenta şi de a o dezvolta, de a-şi orienta
colaboratorii şi subordonaţii spre ceea ce se aşteaptă de la ei. Pentru asta, trebuie să se
creeze şi să se întreţină un climat general de muncă astfel încât, activităţile, produsele şi
serviciile oferite să aibă o înaltă calitate şi să fie la un preţ competitiv, să fie în

55
concordanţă cu dorinţele beneficiarilor, standardele profesionale, motivaţionale şi etice
ale angajaţilor să fie menţinute la un nivel înalt, astfel încât toţi să aibă un tratament
corect şi să fie recompensaţi în concordanţă cu munca depusă şi cu rezultatele obţinute.

ELEMENTELE CULTURII ORGANIZAŢIONALE

Unele elemente sunt vizibile în afara organizaţiei, ca o reflectare a practicilor raportate

la comunitatea, instituţiile guvernamentale, partenerii şi colaboratorii din ţară şi din
străinătate, în timp ce alte elemente sunt sesizabile numai la o analiză atentă. Datorită
acestui fapt, pot fi clasificate în: elemente de suprafaţă, observabile, cum sunt: sigla,
antetul, ştampila şi alte simboluri fizice, prospecte, etichete, ambalaje, mascote ş.a.;
elemente de adâncime: neobservabile în mod direct, care se concretizează în valori şi
norme neoficiale ce ţin de comportament, respectiv norme de etică, limbaj, simboluri,
întâmplări.
Sistemul de valori constituie elementul esenţial al culturii organizaţionale. Datorită
acestui fapt cultura mai poate fi definită şi ca un sistem de valori-cheie, de concepţii,
modalităţi de înţelegere şi norme stabilite pentru membrii unei organizaţii şi îşi pune
amprenta asupra concepţiei organizaţiei privind etica activităţii şi a afacerilor. Rezultă că
între sistemul de valori şi principiile de etică există o corespondenţă care vizează, în
principal, următoarele aspecte: angajarea pentru calitate, inovare, modernizare, tehnologii
noi; interesul pentru motivarea şi remunerarea corespunzătoare a salariaţilor; importanţa
acordată onestităţii, integrităţii, respectării standardelor etice; importanţa care se acordă
beneficiarilor şi colaboratorilor; datoria faţă de acţionari, furnizori, comunitate;
importanţa acordată protecţiei mediului; onestitatea şi respectarea legii; conflictele de
interese şi modul de soluţionare al acestora; cinste în practicile de marketing;
corectitudinea practicilor în domeniul preţurilor, al contractării şi al plăţii.

56
OBIECTIVELE CULTURII ORGANIZAŢIONALE
ETICA ŞI MANAGEMENTUL ORGANIZAŢIONAL. ETICA ÎN ORGANIZAŢIE.
ETICA ÎN AFACERI. MANAGERII ŞI ETICA

CAPITOLUL 4

STUDIU DE CAZ LA COTIDIANUL „ROMÂNIA LIBERĂ”

IPOTEZE DE LUCRU

Filosofia acceptată ca fundament pentru relaţia dintre cultură şi organizaţii:

- cultura nu este ceva care organizaţiile au şi pot manipula şi schimba după bunul plac
pentru a se încadra într-o anumită strategie;
- cultura este ceva care organizaţiile sunt, adică realităţile trăite şi împărtăşite de membri,
ceva ce membrii organizaţiei generează prin efort colectiv în procesul creării de valori şi
interconexiuni cu valenţe multiple în cadrul sistemului.

Ipoteze de lucru

1) Paradoxul cultural: deşi conservatoare prin excelenţă, cultura organizaţională este

elementul fundamental care permite schimbarea şi transformarea radicală a organizaţiilor.
Participarea, consecvenţă şi adaptabilitatea sunt principalele caracteristici ale culturii
organizaţionale ce menţin echilibrul între flexibilitate/schimbare şi stabilitate.
2) Cultura organizaţională îşi are originile conectate la principalele trăsături caracteristice
ale culturii naţionale. Aceste trăsături pot susţine performanţa sau, dimpotrivă, pot
conduce la abordări contraproductive.
3) Există o relaţie de interdependenţă între tipul de cultură al unei organizaţii şi tipul
industriei din care face parte organizaţia.
4) Există o legătură strânsă între cultura organizaţională, management, leadership şi
performanţele viitoare ale unei organizaţii.

57
5) Cultura organizaţională poate fi transformată în sensul susţinerii comportamentelor
care asigură o evoluţie pozitivă a sistemului. Pentru a crea premisele eficienţei şi
succesului pe termen lung, cultura organizaţională trebuie să îndeplinească simultan trei
condiţii fundamentale: să fie puternică, să fie adecvată (în acord/armonie cu strategia
utilizată) şi să fie adaptabilă.

CAPITOLUL 5

COMUNICARE ŞI CULTURĂ ORGANIZAŢIONALĂ – INFLUENŢE

RECIPROCE

Credinţa fundamentală, pe care se bazează întregul demers, este că numai conştientizând,

recunoscând şi tratând cultura organizaţională ca fenomen de maximă importanţă şi factor
cheie în ecuaţia succesului într-o lume în care singura constantă a rămas schimbarea
organizaţiilor româneşti vor putea să „capitalizeze” acele avantaje competitive care să le
facă viabile în cadrul competiţiei globale.

Un model de diagnoză pentru identificarea culturii organizaţionale

Ca primă intervenţie în cadrul oricărui proces de schimbare planificată, diagnoza

reprezintă factorul critic care oferă claritate şi înţelegere a fenomenelor complexe ce au
loc în organizaţii. Pentru a putea oferi date reale şi utile, diagnoza trebuie să se bazeze pe
un model conceptual clar şi adecvat necesităţilor concrete ale sistemului investigat.
Noţiunea de mediu endogen (organizaţional) desemnează, ansamblul resurselor umane,
aflate în strânsă corelaţie şi interdependenţă cu multitudinea elementelor de ordin
tehnico-material şi financiar din dotare (terenuri, clădiri, maşini, instalaţii, aparatură,

58
fonduri etc.). Analiza mediului organizaţional necesită descrierea procesului intern
specific, relevându-se: resursele participante (input-urile), ansamblul activităţilor
specifice (procesul de conversie a resurselor în valori culturale), „produsele” rezultate
(output-urile), precum şi cultura organizaţională şi climatul intern. Elementele enumerate
mai sus împreună cu scopurile fundamentale, obiectivele derivate din acestea,
responsabilităţile etc. reprezintă principalele variabile ale mediului organizaţional. Ele
condiţionează şi influenţează, în mod decisiv, managementul organizaţiei care, prin rolul
activ pe care şi-l asumă, constituie, la rându-i, un determinant independent, de mare
calibru, în relaţia sa cu ceilalţi factori din mediul organizaţional.
Deşi literatura de specialitate oferă o gamă largă de modele pentru diagnoza
organizaţiilor, se consideră că fiecare proces în parte necesită propriul cadru de referinţă.
Câteva dintre argumentele care stau la baza acestei afirmaţii se referă la: caracteristicile
unice ale fiecărei organizaţii (gradul de complexitate, oamenii, cultura organizaţională,
sistemele, procesele etc.); situaţii specifice la momentul realizării diagnozei; scopul
diagnozei; caracteristicile individuale şi preferinţele persoanelor care efectuează
diagnoza.
Realizarea modelului de diagnoză s-a bazat pe abordarea sistemică: a fost utilizat
sistemul cibernetic, bazat pe transmitere de informaţie şi feed-back/autoreglare, care
integrează subsisteme şi elemente naturale şi artificiale. Acest tip de sistem prezintă un
grad mare de flexibilitate, permiţând adaptarea la diferite contexte şi situaţii.
Sistemul cibernetic este un sistem deschis, aflat în directă interacţiune cu mediul.
Adiţional cu transferul de informaţie şi elemente materiale, în cadrul proceselor de
transformare există interdependenţe multidimensionale între output-uri şi input-uri.
Sistemul are un scop final: homeostaza (capacitatea de a-şi menţine identitatea şi
echilibrul dinamic), iar, prin mecanismul de conexiune inversă (feed-back), acesta
compară rezultatele cu intrările şi acţionează în sensul orientării şi direcţionării
sistemului, în cadrul unui proces continuu, spre realizarea scopului final.
Modelul de diagnoză propus (figura…) permite utilizarea flexibilă a unor părţi din alte
modele, oriunde şi oricând este necesar. S-au utilizat elementele/subsistemele şi
configuraţia sistemului cibernetic, transformând conceptele generale în concepte
specifice organizaţiilor. De exemplu, viziunea, misiunea şi obiectivele joacă rolul

59
scopului final al sistemului cibernetic, dând astfel direcţie, sens şi motivaţie organizaţiei,
în corelaţie cu cerinţele mediului intern şi extern. Semnalul de reglare se materializează
prin management, leadership şi elementele centrale ale culturii organizaţionale, cum ar fi
prezumţiile fundamentale, credinţele şi sistemul de valori.
În domeniul strategic s-a adoptat cadrul conceptual prezentat de Nadler şi Tushman
(1989), care subliniază că orice transformare eficientă şi eficace a unui sistem nu poate
avea loc fără o dezvoltate strategică care presupune corelarea procesului cu resursele
disponibile într-o direcţie „sensibilă la mediu” şi având ca standarde de performanţă
obiectivele ca expresii concrete ale viziunii, misiunii şi sistemului de valori promovat de
organizaţie.
De asemenea, modelul este suficient de flexibil pentru a fi adaptat la diferite niveluri de
analiză. Această facilitate derivă din proprietatea de incluziune a sistemului cibernetic:
structura sistemului este bazată pe interconexiunea între subsisteme care, la rândul lor,
sunt sisteme cibernetice ce pot fi integrate în sisteme mai mari. Singura trăsătură comună
a tuturor sistemelor de analiză o constituie sistemul de informaţii realizat prin utilizarea a
diferite forme de comunicare. Orice alt aspect poate fi definit corespunzător nivelului
intenţionat de diagnoză (organizaţional, grup/unitate, individual).
Pentru a ilustra modul de aplicare a modelului de diagnoză propus, la nivel individual,
de exemplu, elementele principale pot fi detaliate astfel:

Mediul. Specific: caracteristicile fizice ale spaţiului (configuraţie, zgomot, vibraţii,

iluminat etc.). General: sistemul economic şi legislativ; nivelul tehnologic în domeniul
considerat; caracteristicile familiei din care face parte subiectul; fondul cultural
individual etc..
Input. Configuraţia organizaţiei şi a grupului din care face parte subiectul; profilul
personal: fizic, psihologic, social, educaţie/formare profesională, atitudini, norme,
prezumţii/credinţe/mentalităţi, nevoi etc..
informaţii;
Strategie. Direcţii generale bazate pe viziune, misiune şi obiective personale (ca mijloace
de supravieţuire şi adaptare la mediu) şi conduse pe baza valorilor individuale prin

60
management personal, cu sprijinul nivelului ierarhic imediat superior şi al leadership-ului
(feed-back).
Procesul de transformare. Obiective şi planuri individuale (ca elemente de organizare a
procesului); poziţia individului în structura formală/informală; structura/tipul de
personalitate a individului ca element fundamental ce modelează procesul; procese
tehnologice (caracteristicile sarcinilor): identitatea şi semnificaţia sarcinilor; varietatea
specializărilor; autonomie; feed-back cu privire la performanţă; ergonomie etc.;
comportament/politici (orientare individuală): motivaţie; angajare; implicare;
recunoaştere; atitudini şi comportamente specifice; norme personale; putere şi influenţă;
jocuri politice; stil de conducere etc.; comunicare: formală/informală şi caracteristici
individuale (scris, vorbit, limbajul nonverbal în termeni de frecvenţă, stiluri etc.);
Output (a se compara cu viziunea, misiunea şi obiectivele personale şi organizaţionale).
Performanţa în îndeplinirea sarcinilor; satisfacţia în muncă; dezvoltarea personală;
absenteism etc.; informaţii;
Viziune, misiune, obiective. Abordarea personală – se verifică compatibilitatea cu
viziunea, misiunea şi obiectivele unui sistem mai mare în care este integrat individul
(numărul de niveluri de comparaţie se va stabili după caz).
Se poate observa că modelul nu oferă numai posibilitatea de a identifica diferenţele
existente între starea curentă şi cea ideală a sistemului la nivelul de realizare a diagnozei,
dar permite simultan şi identificarea zonelor de compatibilitate şi incompatibilitate cu alte
niveluri ale organizaţiei şi cu mediul.
În ceea ce priveşte identificarea şi evaluarea culturii organizaţionale la compania aleasă
pentru exemplificarea practică, cadrul de referinţă utilizat a fost următorul:

Obiective: identificarea relaţiilor, proceselor şi fenomenelor reale care contribuie la

crearea mediului cultural al firmei; aprecierea gradului de manifestare şi integrare a
influenţei sistemului de valori, a adecvării strategice şi a adaptării culturale la mediul
extern al firmei; determinarea factorilor endogeni şi exogeni care pot influenţa
semnificativ crearea unei culturi organizaţionale care să permită evoluţia performantă a
firmei pe termen lung; elaborarea coordonată a direcţiilor strategice de schimbare a
culturii organizaţionale în concordanţă cu cerinţele de schimbare a organizaţiei;

61
sensibilizarea top managementului cu privire la rolul şi importanţa culturii
organizaţionale pentru asigurarea performanţei pe termen lung şi a rolului crucial a
conducerii la vârf în susţinerea, promovarea şi sponsorizarea continuă şi consecventă a
demersului de transformare a culturii organizaţionale, ca factor fundamental pentru
asigurarea succesului (a creşterii eficienţei şi eficacităţii întregii activităţi a firmei).

Sumarul datelor colectate (propunere de organizare şi editare a datelor pe baza modelului

descris anterior):

Identificarea şi evaluarea culturii organizaţionale la cotidianul „România liberă”, editat

de Societatea „R” S.A., Societate cu un capital mixt româno-german.

Informaţiile şi datele analizei s-au colectat prin intervievarea patronilor şi angajaţilor

cheie ai societăţii, prin metoda observaţiei directe şi prin culegerea de informaţii privind
performanţele societăţii.
Modelul analizei a fost preluat din lucrarea Cultură organizaţională şi transfer de
tehnologie” scrisă de Aida-Carmen Huţu şi adaptat studiului de caz.
Au fost stabilite obiectivele diagnozei culturale, acestea fiind următoarele: identificarea
relaţiilor, proceselor şi fenomenelor reale care contribuie la crearea mediului cultural al
Societăţii „R” S.A.; aprecierea gradului de manifestate şi integrare la nivelul Societăţii
„R” S.A. a influenţei sistemului de valori, a adecvării strategice şi a adaptării culturale la
mediul extern al organizaţiei; determinarea factorilor endogeni şi exogeni ce pot influenţa
semnificativ crearea unei culturi organizaţionale care să permită evoluţia performantă a
organizaţiei pe termen lung; sondarea opiniilor personalului cu privire la elementele
culturale critice care ar putea contribui la succesul organizaţiei pe termen lung; elaborarea
coordonată a direcţiilor strategice de schimbare a culturii organizaţionale în concordanţă
cu cerinţele impuse de proiectarea şi implementarea unei strategii care să asigure succes

62
organizaţiei într-un cadru concurenţial din ce în ce mai accentuat; sensibilizarea
patronilor cu privire la rolul şi importanţa culturii organizaţionale pentru asigurarea
performanţei pe termen lung şi a rolului lor crucial în susţinerea, promovarea şi
sponsorizarea continuă şi consecventă a demersului de transformare a culturii
organizaţionale, ca factor fundamental pentru asigurarea eficienţei şi eficacităţii întregii
activităţi a organizaţiei.

REZUMATUL DATELOR COLECTATE

INPUT

Cotidianul „România liberă” a fost fondat în anul 1877. Este primul cotidian care a apărut
după revoluţia din decembrie 1989. Ziarul se distribuie la nivel naţional şi internaţional şi
se doreşte a fi un veritabil „câine de pază” al societăţii româneşti prin semnalarea în
articole extrem de agresive (în special, la adresa puterii) a neregulilor săvârşite de
oamenii politici şi „afaceriştii” din România. Din cauza agresivităţii extreme a articolelor
au apărut conflicte puternice atât între partenerul român şi cel german cât şi între
reporterii ziarului şi puterea politică din România (chiar şi între jurnaliştii de la „România
liberă” şi Preşedintele României).
Pentru o mai bună înţelegere a situaţiei va fi reprodus parţial articolul publicat de către
Karl-Peter Schwarz în cotidianul „România liberă” din data de 18 noiembrie 2004.
Bucureşti, 16 noiembrie.
Era stare de urgenţă în capitala României, iar pe străzi securitatea trăgea în studenţi. La miezul zilei de 22
decembrie 1989 Nicolae Ceauşescu mai păşea o dată pe balconul clădirii Comitetului Central, urmărind
tăcut mulţimea de dedesubt adunată în piaţa centrală, iar apoi decola, împreună cu soţia sa, Elena, la bordul
unui elicopter spre ceea ce avea să fie ultimul său zbor. Pe fundalul unei revoluţii populare se derula, de
fapt, un puci al nomenclaturii, pregătit de luni de zile şi înscenat cu ajutorul camerelor de filmat, puci ce s-a
încheiat cu un act criminal, dar şi cu instaurarea unui regim nou, pseudodemocratic.
În aceste zile s-a scris şi istorie jurnalistică. În data de 22 decembrie 1989 ziaristul Petre Mihai Băcanu,
proaspăt eliberat după un an de detenţie, revenea pentru prima oară în încăperile redacţiei cotidianului
„România liberă”, a cărui conducere avea s-o preia în acele zile. În faţa giganticei Case a Presei, ce
adăpostea întreaga presă a vremii într-un unic centru uşor de supravegheat – fiind construită în perioada lui
Gheorghe Gheorghiu-Dej după modelul Universităţii Lomonosov din Moscova, trona o imensă statuie a lui

63
Lenin. În dimineaţa acelei zile, conducerile redacţionale primiseră ultimele indicaţii de la CC, dar după-
amiază produceau deja primele ziare libere după decenii de comunism. Sosirea lui Băcanu în Casa Presei a
reprezentat o adevărată senzaţie – de pe toate culoarele şi etajele oamenii se îndreptau spre „România
liberă” pentru a-l saluta pe omul care îndrăznise să se opună lui Ceauşescu.
Astăzi Băcanu îşi primeşte vizitatorii într-un birou modest mobilat, aflat la etajul patru al Casei Presei.
Dacă faci abstracţie de cele câteva calculatoare la care sunt culese textele redacţionale concepute la maşini
antice de scris, ai senzaţia că şi timpul s-a oprit de 15 ani buni. Mobilierul redacţional e vechi, complet
uzat, cabluri atârnă din pereţi. Redactorii nu dispun de laptop-uri – cu excepţia celor care şi le-au procurat
pe propria cheltuială.
Fotoreporterii acestui cotidian, ce prevede prin layout-ul său cel puţin două fotografii pentru majoritatea
paginilor, nu dispun decât de un singur aparat foto digital, acesta fiind intrat în dotare abia acum şase luni.
În Europa de Est, astfel de condiţii de producţie există doar la acele ziare care nu dispun de parteneri
occidentali. Dar „România liberă” aparţine de grupul german Waz, unul dintre cele mai mari şi de succes
concerne media din întreaga Europă. Acum patru ani Waz achiziţiona 49% din pachetul de acţiuni, în timp
ce un grup de investitori britanici deţinea 22%, Băcanu 21%, iar restul participărilor era împărţit la peste
1300 de mici acţionari.
Când britanicii şi unii mici acţionari şi-au vândut participările grupului Waz, Băcanu s-a bucurat,
aşteptându-se la un angajament economic sporit al germanilor, povesteşte el, mai ales având în vedere că
planurile investiţionale ale anului 2001 încă mai aşteptau a fi transpuse în fapte. Până la urmă nu s-a
investit oricum nimic, dar lipsa investiţiilor a devenit între timp cea mai măruntă dintre probleme. Băcanu
acuză grupul Waz de imixtiune masivă şi făţişă în treburile redacţionale. Unei presiuni politice ca celei
exercitate de managerul Waz, Bodo Hombach, cât şi de reprezentantul grupului pentru România, Klaus
Overbeck, ziarul nu a mai fost supus de la căderea lui Ceauşescu, respectiv de la vandalizarea redacţiei de
către mineri. Waz minte atunci când susţine în comunicatele sale că „prin nimeni şi niciodată nu a fost
influenţată linia politică a relatărilor jurnalistice a ziarelor” sale şi că grupul şi-ar apăra ziariştii „de atacuri
politice”, adevărul fiind total opus.
În ceea ce priveşte istoria de patru ani a parteneriatului cu Waz, Băcanu diferenţiază între două faze
distincte. Cu managerii locali Zaumsegel şi Hessl s-a colaborat bine timp de trei ani, apoi Hombach l-a
trimis pe Overbeck la Bucureşti. Noul manager local, care nu găsea de cuviinţă să se coboare prin a-şi
saluta subalternii pe culoare, i-a făcut primele aluzii despre o atitudine redacţională mai prietenoasă faţă de
Partidul Social-Democrat, fost comunist, încă din octombrie anul trecut (2003). „România liberă” este
singurul cotidian din România care se bucură de reputaţia de a fi luat atitudine neîntrerupt şi consecvent
faţă de cartelul politic şi economic format din foşti comunişti, agenţi ai securităţii sau „baroni” corupţi ai
PSD. Când Overbeck şi-a dat seama că Băcanu nu se lasă impresionat a început cu presiuni asupra
redactorului şef, a adjuncţilor acestuia precum şi a şefilor de secţie „pentru a încerca să ne dezbine”. Dar
din cei aproximativ 150 de membri ai redacţiei şi cei 50 de corespondenţi locali, doar doi au trecut de
partea lui Overbeck, spune Băcanu. Overbeck şi oamenii acestora au cerut în mod explicit redactorilor să

64
renunţe la articolele negative la adresa PSD, în loc de „investigaţii negative” colectivul redacţional urmând
să prezinte doar „investigaţii pozitive”. Când şefei redacţiei de politică internă i s-a reproşat că admite „încă
prea multă critică la adresa PSD”, paharul lui Băcanu se umpluse. La începutul lunii iunie a avut loc o
discuţie între el şi Overbeck, în cadrul căreia acesta din urmă a afirmat din nou că ziarul pomeneşte PSD
prea des şi doar în spirit negativ: „Atunci am realizat că nu am voie să cedez”.
Încercările de depolitizare forţată a „României libere” au fost însoţite în paralel de încercarea de scoatere
a ziarului din segmentul cotidianelor de calitate, împingându-l spre cel bulevardier, cu poze mari şi text
puţin, cu multe relatări „pozitive”, pagina trei urmând a fi dedicată în întregime evenimentelor mondene.
Drept exemplu, redacţiei i-a fost citat ziarul britanic de scandal „News of the World”, pentru că „cititorii
bine dispuşi sunt de preferat celor prost dispuşi”. Echipa lui Hombach a fost deranjată în mod special de
reportajele publicate pe teme sociale, care ar fi urmat să fie înlocuite, la rândul lor, cu „sfaturi utile” pentru
un mod de viaţă mai „pozitiv”.
Conflictul dintre redacţie şi patronii majoritari s-a acutizat pe parcursul ultimei săptămâni din octombrie,
când o Adunare Generală a Acţionarilor convocată de Waz l-a demis pe Băcanu din funcţia de preşedinte al
Consiliului de Administraţie, înlocuindu-l cu Overbeck. Despre legalitatea acestei rocade vor trebui să se
pronunţe oricum instanţele. În data de 28 octombrie Overbeck ordona tipografiei să procedeze la înlocuirea
primelor trei pagini ale ediţiei cu altele, produse de o redacţie paralelă, aflată în solda sa. Băcanu a dat
ordine opuse. Deoarece Overbeck nu este (încă) înregistrat la Registrul Comerţului, şeful tipografiei a
ascultat în cele din urmă de Băcanu. „Iar redacţia paralelă dispunea deja de o dotare adecvată, o încăpere a
tipografiei fiind utilată în acest sens cu calculatoare nou-nouţe, ne relatează o redactoare, martoră laolaltă
cu ceilalţi colegi la conflictul încleştării dramatice ale celor doi preşedinţi ai Consiliului de Administraţie
desfăşurat la tipografia situată l marginea Bucureştiului.
Întreaga afacere a trezit până şi interesul Parlamentului României. Partidele de opoziţie, sindicatele,
asociaţiile de jurnalişti din ţară şi din străinătate, nenumărate organizaţii neguvernamentale, până şi
Adunarea Generală a Greco-Catolicilor din Bucureşti au protestat împotriva echipei lui Hombach.
Renumele grupului Waz în România a scăzut la zero. Overbeck şi-a urcat în cap nu numai pe Băcanu cu
toată echipa sa, dar şi majoritatea celorlalte ziare, cu excepţia celor controlate de PSD.
Întreaga situaţie este apreciată total diferit de cele două părţi.
Băcanu bănuieşte că „România liberă” este la rândul ei doar un pion pe tabla unui joc mult mai amplu…
Aceasta nu este însă şi opinia lui Bodo Hombach…
Întregul conflict „România liberă” a apărut doar în urma faptului că Băcanu a dorit să-şi vândă pachetul
de acţiuni contra sumei de nouă milioane de euro, iar Waz nu s-a arătat dispus să plătească mai mult de
două milioane. De atunci a început întreaga campanie, în cadrul căreia adevărul a fost total pierdut din
vedere. Acum este vorba de „ameninţări, falsuri, şantaj şi fraudă”, iar Waz nu are altă cale decât să pună la
încercare statul de drept român: „Vom vedea dacă în această ţară candidată la aderarea la UE un investitor
poate fi furat de averea sa”.

65
 Disidentul Băcanu, conştient că se bucură de sprijinul întregului colectiv redacţional, nu se sperie de
astfel de acuze. La sfârşitul vizitei noastre zâmbeşte cu blândeţe şi ne spune: „În fond, nu am nimic
împotriva germanilor de la Waz. Dar am împotriva alor noştri, care au reuşit să-i balcanizeze într-un timp
atât de scurt”.
Întregul caz a ajuns unul pentru instanţe

Societatea „R” S.A este caracterizată prin profesionalismul angajaţilor şi este condusă
în spirit excesiv autoritar. „Parteneriatul” româno-german, generator a numeroase dispute,
a determinat crearea în anul 2004 a sindicatului Iniţiativa „R” şi organizarea de mişcări
sindicale care au protestat atât în România cât şi în Germania faţă de imixtiunea părţii
germane în activitatea redacţională a ziarului şi faţă de politica managerială a acesteia.

Structurarea angajaţilor
Numărul angajaţilor este adecvat solicitărilor sarcinilor de serviciu. Structura pe sexe
este de 2,1/1(bărbaţi/femei). Vârsta medie este de aproximativ 40 de ani.
Programul de lucru este rigid, se lucrează într-o tură iar absenţe nemotivate nu există.
Perioada medie pe timpul căreia un angajat îşi păstrează postul este de peste 10 de ani
la aproximativ 50% din personal iar fluctuaţia de personal este redusă.
Aproximativ 85% dintre angajaţii redacţiei au studii superioare iar ceilalţi au studii medii.
In general, personalul are o experienţă îndelungată în activitatea publicistică. Programele
de formare şi perfecţionare sunt limitate la maxim datorită exigenţei condiţiilor de
recrutare a resurselor umane. Cunoştinţele necesare îndeplinirii sarcinilor trebuie să fie
extrem de solide (în afara cunoştinţelor din domeniul publicistic trebuie acumulate şi
cunoştinţe privitoare la legislaţia în vigoare care vizează consecinţele actului jurnalistic
sub diferite aspecte).

66
OUTPUT

Acesta este determinat de calitatea articolelor de fond şi a faptului că este un ziar

complet conţinând rubrici permanente care acoperă un spectru larg de domenii: cultură,
politică internă şi externă, economie, social, sănătate, investigaţii, sport precum şi
numeroase ghiduri săptămânale şi suplimentul „Timpul liber”.

ELEMENTE ALE MEDIULUI EXTERN CU CONSECINŢE NEGATIVE ASUPRA

CULTURII ORGANIZAŢIONALE

Cultura naţională diferită a acţionarilor joacă un rol extrem de important în această

organizaţie. De asemenea, trăsăturile caracteristice industriei presei (mentalităţi legate de
calitatea conţinutului articolelor, îndeplinirea obligaţiilor contractuale, timpul de reacţie,
asumarea de responsabilităţi şi riscuri, etc.) îşi pun amprenta asupra organizaţiei.
Condiţiile socio-economice, politice şi cele legislative necesare desfăşurării activităţilor
specifice mass-media sunt neprielnice în România.
Presa a devenit, după decembrie 1989, un puternic factor dinamizator al conştiinţelor,
ceea ce îi face pe mulţi analişti să afirme că este o „a patra putere în stat”. De fapt, mass-
media a devenit o interfaţă, în general, între societate şi individ, în particular, între
sistemul autorităţilor publice şi cetăţean.
Deşi în forma cea mai simplă comunicarea are drept rol transmiterea către persoana
(persoanele) receptoare a conţinutului unui mesaj, în practică s-a modificat această
accepţiune. Se poate afirma că prin media se urmăreşte influenţarea şi determinarea
gândirii şi acţiunii receptorului prin îmbrăcarea conţinutului mesajului într-o anumită
formă de exprimare. Astfel se urmăreşte stimularea receptorului „să dea propriul conţinut
unei teme”, astfel încât dintr-o temă „nesemnificativă” mass-media poate face o temă
„semnificativă”, dar pe care individul să o dezvolte în propriul sens. (Dan Claudiu
Dănişor, Drept constituţional şi instituţii publice, Editura Ştiinţifică, Bucureşti, 1997, p.
103).
Media poate influenţa cetăţeanul în legătură cu orice problemă existenţială deci implicit
şi referitor la procesul electoral, la exerciţiul puterii.

67
 Media poate constitui şi o cauză de apariţie a unor „distorsiunii în aplicarea regulii de
drept”. (Dan Claudiu Dănişor, Drept constituţional şi instituţii publice, Editura Ştiinţifică,
Bucureşti, 1997, p. 103).
La rândul său, puterea politică poate influenţa media chiar dacă printre principiile
sistemului românesc de drept se află libertatea de exprimare, dreptul la informaţie,
libertatea presei. Practic, între media, autorităţile publice şi cetăţean există relaţii de
interdependenţă, media având rol de interfaţă între autorităţi şi cetăţean.
În ceea ce priveşte accesul la putere media influenţează puternic procesul electoral.
Presa, radioul, televiziunea au un important impact asupra cetăţeanului, astfel încât, ca în
orice stat democratic, o campanie electorală este un proces complex, bine gândit şi atent
regizat.
În cadrul campaniei electorale se produce o personalizare a vieţii politice, mai exact
personalitatea politică rezultă din utilizarea media în campania electorală este sintetizarea
ca imagine a unei mişcări politice, astfel încât viaţa politică este percepută, datorită
acestei personalizări, ca o înfruntare între persoane, electoratul pierzând din vedere
partidele şi identificându-le cu conducătorii lor. (Rolan Cayrol citat de Dan Claudiu
Dănişor, în op. cit., p. 104)
La acest proces de personalizare al vieţii politice contribuie toate tehnicile de difuzare
în masă, dar influenţa fundamentală o au, evident în proporţii diferite, televiziunea şi
ziarele, care au ca principale mijloace de influenţare a opiniei publice imaginea şi
tehnicile interviului.
Media intervine şi în exerciţiul puterii în special în ceea ce priveşte faptul că oamenii
politici alocă tot mai mult timp creării propriei imagini prin intermediul mass-mediei şi
faptul că se creează o „inflaţie juridică”. (Dan Claudiu Dănişor în op. cit., p.106)
Inflaţia juridică este creşterea importantă a numărului de acte normative elaborate şi
adoptate. Teoretic, o astfel de creştere ar trebui să fie benefică. Problemele apar de la
faptul că actele normative sunt adoptate şi elaborate în grabă, pentru a impresiona
cetăţeanul, ştiut fiind că, în general, actele normative creează comentarii în mijloacele de
comunicare în masă şi implicit influenţează imaginea omului politic. Astfel, se ajunge la
adoptarea unor acte normative cu deficienţe atât în modul de reglementare cât şi în modul
de redactare.

68
 Se impune subliniat faptul că nu numai media influenţează puterea politică, dar şi
reciproc, în sensul că puterea politică are puterea de a ţine sub control, prin modul de
reglementare juridică, audio-vizualul, presa scrisă şi celelalte segmente ale media cu
scopul manipulării mai mult sau mai puţin directe a informaţiei.
Departamentul pentru politici în domeniul legislaţiei şi Departamentul pentru relaţia
cu mass-media din Partidul Social Democrat (PSD) au organizat în data de 14 ianuarie
2002 o dezbatere privind proiectul de modificare a Codului Penal, ocazie în care
Ministrul Justiţiei, Rodica Stănoiu, a insistat pe caracterul istoric al întâlnirii cu Clubul
Român de Presă declarând: „Faptul că am dezbătut Codul Penal cu presa reprezintă un
moment istoric, eu nu îmi aduc aminte ca un proiect de Cod Penal să fi fost dezbătut cu
ziariştii, cu societatea civilă, cu ONG-urile. Există reproşuri întemeiate la unele articole.
Dacă un text dă naştere la mai multe interpretări, e bine să reducem din interpretările
posibile, să revedem acele pasaje. Ceea ce am reuşit să înlăturăm la această întâlnire
este faptul că nu avem absolut nici un fel de intenţie de a pedepsi mai aspru ziarişti sau
de a le pune îngrădiri, dimpotrivă.” Bogdan Ficeac, redactor şef al cotidianului
„România liberă”, a declarat că explicaţiile primite în legătură cu prevederile restrictive
la adresa ziariştilor cuprinse în proiectul Codului Penal „au fost logice”. Ni s-au adus
argumente că acele prevederi întăresc libertatea de exprimare, nu o reduc. El a adăugat
că prevederile legate de amenzi au fost justificate de cerinţele Uniunii Europene şi de
faptul că, prin presă, poate apărea fenomenul spălării de bani. Secretarul general al PSD
la acea vreme (ianuarie 2002), Cosmin Guşă a subliniat că presa nu trebuie să se simtă
încorsetată, adăugând: „Cu obiectivitate şi cu probe, mass-media trebuie să poată relata
despre toate aspectele nocive din societatea românească, dându-ne nouă astfel
posibilitatea ca, de la nivel politic, să putem îndrepta cele sesizate.”
Date mai concrete au fost prezentate în Comunicatul Clubului Român de Presă: „S-a
căzut de acord că nu se poate menţine ca atare incriminarea penală a insultei, precum şi
punerea ei pe acelaşi nivel de pedeapsă cu mult mai grava calomnie. Reprezentanţii
Ministerului Justiţiei au acceptat să modifice specificarea cuantumului amenzii pentru
calomnie, punând-o în relaţie cu veniturile persoanei găsite vinovate. Tot aceştia au
promis că vor medita asupra păstrării noţiunii de interes legitim al acţiunii unui jurnalist,
nu ca o precondiţie pentru proba verităţii în cazuri de calomnie. Va fi reformulat

69
paragraful cu privire la sancţionarea persoanei juridice - editor de presă pentru a se
înlătura confuziile şi neînţelegerile identificate. În ce priveşte sancţiunile penale pentru
ofensa adusă naţiunii sau însemnelor autorităţii şi României se vor face precizările
necesare sau se va renunţa la termeni ambigui, care pot atenta la dreptul la opinie – de
pildă „eroi consacraţi ai neamului.”
De fapt, indiferent de modul de organizare socio-politică a unui stat, media nu poate
fi total independentă.
Acolo unde media este un serviciu public, dependenţa de puterea politică este
evidentă, finanţarea fiind asigurată de la bugetul statului (în principal), dar acest fapt nu
conduce obligatoriu la concluzia că media, ca „antrepriză privată”, este total
independentă de puterea politică, rămâne dependentă de finanţe, deci apar constrângerile
dictate de piaţă.

CHESTIONAR
Diagnoza a fost realizată cu ajutorul chestionarului prezentat în continuare, utilizat ca
element de structurare în cadrul interviurilor cu membrii-cheie ai Societăţii „R”:
1. Când a fost înfiinţată Societatea „R” şi care au fost evenimentele relevante legate
de începuturi (cine a fost implicat, figuri marcante în istoria firmei, ce era important
pentru aceştia, care erau obiectivele lor etc.)?
2. Ce alte evenimente critice marchează istoricul firmei (aici se încadrează orice
eveniment care a ameninţat existenţa firmei sau a cauzat reexaminarea sau reformularea
strategiilor sau a metodelor de lucru sau au implicat mişcări/reduceri drastice de
personal etc.)?
3. Societatea „R” este profitabilă în prezent? Care a fost tendinţa performanţelor
financiare în ultimii trei ani?
4. Puteţi descrie pe scurt încotro se îndreaptă organizaţia şi cum va arăta peste trei
ani?
5. Puteţi creiona pe scurt cum se va ajunge acolo?
6. Puteţi exprima pe scurt cum definiţi elementele fundamentale (valorile) care aduc
succes organizaţiei?

70
7. Valorile ghidează alocarea resurselor?
8. Chiar dacă balanţa se înclină din când în când, se menţine un echilibru între
valorile legate de productivitate şi cele legate de calitatea condiţiilor de muncă?
9. Valorile afacerii sunt complementate de un set solid de valori etice şi morale?
10. Comportamentul personalului la toate nivelurile este în concordanţă cu valorile
organizaţiei?
11. Ce fel de comportare conduce la câştigarea respectului în organizaţie?
12. Care sunt lucrurile/comportările care pur şi simplu nu sunt acceptate în firmă?
13. Angajaţii sunt mulţumiţi că lucrează la această organizaţie?
14. Care sunt „obiceiurile” cele mai relevante acceptate în firmă?
15. Care sunt faptele/comportamentele/caracteristicile care conduc la acceptarea sau
excluderea în/din firmă?
16. Spaţiul fizic permite interacţiunea directă între cei care au de rezolvat sarcini
comune?
17. Conducătorii firmei trebuie să aprobe toate deciziile care se iau?
18. Angajaţii au acces la conducere ori de câte ori au nevoie?
19. Conducerea se preocupă de instituirea unui climat de încredere în sine şi în
colaboratori?
20. Conducerea se comportă consecvent cu ceea ce comunică angajaţilor?
21. Conducerea este dispusă să împartă puterea?
22. Care este stilul de comunicare al conducerii?
23. Există probleme de distribuţie a puterii în firmă?
24. Care sunt punctele tari ale conducerii?
25. Dar cele slabe?
26. Care sunt trăsăturile necesare unui conducător sau angajat al firmei care să-i confere
rolul de model pentru cei din jur?
27. Conducătorii firmei sunt văzuţi de personal ca modele de comportament?
28. Aveţi o filosofie a afacerii şi o viziune pentru organizaţie? În ce măsură este
comunicată şi cunoscută la nivelul firmei?

71
29. Există o misiune a organizaţiei? Aceasta este precizată clar (scrisă) sau rezultă
implicit din activitatea curentă? În ce măsură este comunicată şi cunoscută la nivelul
organizaţiei?
30. Personalul împărtăşeşte valorile şi direcţia strategică exprimate în misiune?
31. Există o strategie a firmei care determină cadrul de funcţionare? Se regăseşte într-un
document scris?
32. Care sunt factorii esenţiali care stau la baza strategiei firmei (clienţii, performanţele
financiare, extinderea pieţelor actuale şi cucerirea de noi pieţe etc.)?
33. Strategia firmei este un secret deţinut de top management? Dacă nu, cât, cum şi cui se
diseminează?
34. Obiectivele strategice incluse în strategie reflectă clar direcţiile de dezvoltare a
firmei?
35. Strategia a fost comunicată tuturor celor care au un interes în funcţionarea
performantă a firmei (de exemplu: bănci, angajaţi, clienţi furnizori?
36. Există misiuni şi planuri strategice la nivel departamental? În ce măsură se integrează
acestea în misiunea şi strategia globală a firmei?
37. Ce metode şi mijloace folosiţi pentru a explora mediul extern? Cât de repede şi cu
câtă acurateţe obţineţi informaţii? Cât de repede reacţionaţi/acţionaţi/preveniţi
schimbările din mediu?
38. În ce măsură înţelegeţi clienţii de azi şi, mai ales, pe cei de mâine?
39. Vă axaţi pe acţiuni sigure sau abordaţi acţiuni care comportă risc?
40. Cum se rezolvă conflictele în organizaţie?
41. Cum obţineţi informaţii despre ce se întâmplă în firmă?
42. Care este structura generală a organizaţiei? Cum înlesneşte sau împiedică aceasta
îndeplinirea obiectivelor?
43. Ce fel de sistem de recompense funcţionează în firmă? Credeţi că este echitabil
pentru toţi angajaţii?
44. Cât de satisfăcut sunteţi în privinţa muncii dv. (estimaţi utilizând o scală 1-10)? De
ce?
45. Cum este recunoscut succesul individual şi/sau colectiv în cadrul firmei?

72