LIDERAZGO & COMUNICACIÓN EN EMERGENCIAS

OBSTÉTRICAS NEONATALES

Gerencia Institucional de Implementación de

Estrategias y Articulación de la Salud Materna y
Neonatal
2019
DRA. MÓNICA FRANCO POMBO
Contenido por unidades y temas

 U1.T0. Introducción
 U1.T1.Visión y metas de la atención en emergencias
obstétricas neonatales
 U1.T2.¿Quién es un líder?
 U1.T3.Habilidades clave del liderazgo
 Motivación y sentido de pertenencia
 Equipos efectivos
 Mediación

3
Contenido por unidades y temas

 U1.T4.Habilidades de comunicación
 Escucha activa
 Demostrar empatía
 Usar preguntas abiertas
 Saber parafrasear
 Retroalimentar

4
U1.T0. Introducción
5
Un liderazgo eficaz requiere:

Construir el
liderazgo

Conocimiento y
No es solo
manejo de
vocación
relaciones

6
La ruta del liderazgo asertivo:

Unir
equipos

Cambiar
paradigmas

Motivar
hacia el
cambio

7
 U1.T1.
Visión y metas de la atención en emergencias
obstétricas y neonatales

8
Obligaciones de los líderes de los de los
equipos médicos que atienden emergencias
obstétricas y neonatales

Tener metas Salvar vidas Asegurar el

LÍDER
PROVEEDOR

EQUIPO MÉDICO

claras y de mujeres y mejoramiento

procesos recién continuo de
definidos nacidos, y los servicios
prevenir provistos.
cualquier
daño

9
Para prestar un servicio de calidad el líder de los equipos
médicos requiere:

Implementar metas Poseer un enfoque facilitador

institucionales de calidad y Resolver problemas con el
en todas las actividades de su
mantener un proceso de equipo
trabajo.
mejoramiento continuo

Coordinar las contribuciones

Apoyar e incentivar la realizadas por supervisores Comprobar que el personal
excelencia individual de los externos, especialistas esté habilitado para usar los
miembros del equipo técnicos y con ello mejorar la procesos establecidos
calidad de atención

Satisfacer las necesidades de

sus pacientes

10
¿Liderazgo?

11
Definición:

El liderazgo es un conjunto de
prácticas, comportamientos y
habilidades que pueden ser
aprendidas • Requiere de
• Todos podemos retroalimentación y apoyo
liderar frecuente
• Liderar es un proceso que
toma tiempo
No supone
jerarquías Nuevas
habilidades

12
U1.T2. ¿Quién es un líder?

13
Cualidades del líder de los servicios de
emergencias obstétricas neonatales
ORGANIZADO,
conoce y promueve
MOTIVADO, está TRANSPARENTE,
los procesos que
motivado y contagia rinde cuentas de su
dan calidad a la
esa motivación a su gestión
atención
equipo de trabajo

VISIONARIO: COMPASIVO Y DE
establece alianzas BUENA REPUTACIÓN
estratégicas con el
administrador del
centro
PROACTIVO, todas sus
acciones se orientan a
cumplir los objetivos
comunes
14
 Habilidades clave del liderazgo

El líder es quien en su relación con los grupos y

equipos de trabajo:

 Comunica la visión de calidad para una eficiente

atención
 Demuestra dominio y capacidad profesional
 Lidera con el ejemplo
 Delega asertivamente
 Incentiva el sentido de pertenencia
 Trabaja efectivamente en equipo
 Media y soluciona conflictos

15
En los servicios de emergencias obstétricas
neonatales

Ejercicios de grupo para

Procesos de inducción
reconocer la visión

Comunique la visión

Enunciado de la visión en Discusiones de temas

documentos oficiales específicos

En acciones de difusión:
carteles, informativos
16
Demostrar dominio y capacidad
profesional

Esté siempre
preparado para
Aprenda a aportar en
resolver reuniones de
Capacítese, conflictos trabajo
mejore sus
Demuestre habilidades
seguridad en lo
que hace

17
Liderar con el ejemplo

Su conducta es Demuestre valores

ejemplo a seguir positivos

Priorice la calidad
Respete a los otros
de atención
18
¿Cómo liderar con el ejemplo?

Algunas formas con las que puede liderar con el ejemplo:

 Trate a todas sus pacientes y al personal con respeto
 Atienda con prioridad las necesidades de las pacientes
 Comparta la carga de trabajo con otros miembros del
equipo
 Respete el tiempo de las personas, llegue al trabajo y a
las reuniones a tiempo
 No desperdicie materiales ni suministros

19
Saber delegar apropiadamente

20
 Cuando delegas demuestras confianza

ENLISTA de las tareas

que podrías ceder 01

Determina cuáles SI puedes

ceder y cuáles NO.
02

SELECCIONA la persona con

perfil adecuado para realizar
03
la tarea que será delegada

DELEGA
04

ENFÓCATE Y SUPERVISA en
tiempos reales la tarea
05
delegada
21
Incentivar el sentido de pertenencia

Procesos claros y bien

diseñados producen calidad

Un equipo con buenos

resultados se identifica con la SENTIDO DE
gestión PERTENENCIA

Soluciones construidas en
equipo producen mayor
Esté abierto a nuevas
identificación
ideas y sea flexible
cuando el personal
Un equipo que se siente propone cambios e
reconocido y valorado logra implementa mejoras
mayor identificación

22
Trabajar efectivamente en equipo

ENTORNO SIN INTERACCIÓN

AMENAZAS
Reuniones
Estabilidad y
NO AMENAZAS respeto a las participativas
opiniones
INTERACCIÓN

RESOLUCIÓN

RESOLUCIÓN DE FACILITACIÓN DE
FACILITACIÓN

CONFLICTOS PROCESOS
Diálogo abierto, Disminuir la burocracia
interacción positiva para mejorar resultados

23
Mediar en conflictos

 Los conflictos nunca faltan, se producen entre los

miembros del equipo durante los procesos de
atención, y se da el caso de que usted debe
resolverlos. Como líder del equipo su meta debe ser
promover la solución de problemas, por eso es
importante:

 Propiciar que ellos den el primer paso para resolver el

conflicto

 Modelar siempre un enfoque positivo para enfrentar

este tipo de eventos

24
Cuatro tips para mediar en un conflicto

1. Cuando alguien de su equipo acuda a usted y le

refiera un conflicto, su primera pregunta debería
ser: ¿Ha hablado usted con él o ella sobre esto?
Si la respuesta es negativa, incentívela a hacerlo
y realice seguimiento posterior para observar el
resultado

2. Otra estrategia de mediación es no discutir

conflictos en público a menos que todos estén
relacionados.

25
Cuatro tips para mediar en un conflicto

3. Siempre que atienda un conflicto, recuerde que

ambas partes deberán estar presente; así evitará
que los ausentes no se sientan escuchados.

4. Puede acordar mediar en un tema en particular si

los esfuerzos de la persona del equipo no
funcionan. Esto significa ayudar a dos personas a
hablar una con otra, siguiendo las reglas básicas de
respeto y confidencialidad.

26
Refuerce lo positivo y muestre entusiasmo

 No busque culpables por el mal desempeño. Luego

de actividades demandantes, realice sesiones de
autocrítica y evaluación.

 Cuando tengan éxitos comuníquelo a todo el

equipo.

 Cree oportunidades para el reconocimiento de los

miembros de su equipo

 Demuestre entusiasmo aun en las tareas más

arduas

27
Sea flexible

 Un buen liderazgo supone apertura e innovación, ser

flexible pese a tener que seguir protocolos o
procedimientos preestablecidos, significa:

 Buscar adaptaciones de los protocolos a las

individualidades de cada caso que se atiende

 Reflexionar sobre las acciones que se tomaron en el

momento de atender a una emergencia

 Liderar al personal del equipo de trabajo para que

comprenda el alcance de los procedimientos

 Escuchar las propuestas de los miembros del equipo y

analizarlas en conjunto

28
 U1.T4. HABILIDADES
COMUNICATIVAS

😉 DE UN LÍDER EFICAZ

✋✋ ✋ ✋ ✋ ✋ ✋ ✋ ✋ ✋
✋ ✋ ✋ ❤✋ ✋ ✋ ✋ ✋ ✋
✋ ✋ ✋ ✋ ✋ ✋ ✋ ✋ ✋ ✋
✋ ✋ ✋ ✋ ✋ ✋
29
 Habilidades comunicativas

El líder que requieren los equipos médicos:

 Reconoce que la comunicación es de doble vía
 Escucha activamente
 Demuestra empatía
 Usa preguntas abiertas
 Sabe parafrasear
 Retroalimenta constructivamente

30
 Comunicación de doble vía (CdDV)

 La comunicación de doble vía envía un mensaje sobre

su estilo de liderazgo.
 Sus palabras y su lenguaje corporal reflejan su forma de
liderar:
 Inspector
 Crítico
 Consejero
 Facilitador

31
 COMUNICACIÓN DE
DOBLE VÍA FOMENTA EL
ESPÍRITU DE
COLABORACIÓN

Comprende y valora la
importancia del retorno
(feedback)

Sirve al líder para crear un clima positivo de moral y motivación

hacia el trabajo
32
 Comunicación de doble vía (CdDV)

 La comunicación de doble vía comprende:

 Escucha activa
 Empatía
 Uso de preguntas abiertas
 Saber parafrasear
 Retroalimentación constructiva
 En la comunicación de una sola vía se dan órdenes e
instrucciones y se hacen preguntas cerradas que
deben responderse con un “sí” o un “no”

33
 Comunicación de doble vía (CdDV)

 En la comunicación de doble vía los interlocutores (Emisor

y Receptor) se sienten involucrados en la interacción.

 Se trata de un diálogo enriquecedor

 Incentiva la participación

 Favorece el espíritu de colaboración

 Incluye habilidades como: escuchar con interés, demostrar

empatía, hacer preguntas abiertas, parafrasear y
retroalimentar constructivamente.

34
Escucha activa

La escucha activa consiste en escuchar a otra persona

de manera que demuestres:

 Comprender lo que te dicen

 Interés en el mensaje

 Empatía por el interlocutor

Un líder que escucha activamente toma conciencia del

interlocutor y demuestra que sus ideas le son
importantes.

35
 Se debe No se debe
Concentrarse en lo que diga su Hacer cosas (Por ej. Mirar papeles o el
interlocutor (a). celular cuando el otro habla) o
distraerse por otros eventos que pasan
a su alrededor.
Permitir que la persona que habla Interrumpir al otro mientras habla o
pueda expresarse. finalizar las oraciones de su interlocutor
(a).
Permitir que la persona que habla Hacer preguntas que no se relacionen
controle la conversación. con el tema tratado.
Aceptar las opiniones de su interlocutor Refutar, criticar, juzgar.
(a) como válidas para él o ella.
Poner atención no solo a las palabras Anticipar qué va a decir su interlocutor
sino también a los gestos y (a) e ignorar el contexto emocional.
comportamientos.
Evitar que las emociones inhiban la Enojarse, ponerse a la defensiva o
escucha activa sin importar lo que diga irritarse por lo que el otro dice.
el interlocutor (a).
36
Adaptado de Harper y Harper, 1996
 Qué sí y qué no cuando escuchamos
 La escucha activa involucra detalles verbales y no verbales
para incentivar: palabras, frases o gestos que demuestran
interés y atención, como por ejemplo: “ya veo”, “está
claro”
 Los incentivos no verbales pueden incluir asentir con la
cabeza, sonreír cuando el otro sonríe o ponerse serio
cuando la otra persona lo hace, es decir, reaccionar
emotivamente a lo que dice su interlocutor, por ejemplo,
mostrar preocupación o apoyo a través de expresiones
faciales.
 Le recomendamos practicar este tipo de escucha

37
 Demostrar empatía

 Demuestre que usted comprende cómo se siente su

personal, cuando ellos expresan su punto de vista, use
frases como estas:
 “Puedo entender que debe ser difícil para usted”
 Entiendo que es una situación difícil

38
 Usar preguntas abiertas

 Las preguntas abiertas empiezan con “qué”, “cómo”,

“cuándo” o “por qué” y son válidas para promover la
participación del equipo ya que las respuestas deben
ser oraciones completas y no un simple “sí” o un “no”.

39
 Usar preguntas abiertas

 Este tipo de preguntas son usadas para:

 Iniciar una charla. Ej. ¿Qué piensa usted…?
 Hacer que un miembro del equipo se involucre más en
un tema. Ej. Enfermera Alcívar, ¿Cuál es su opinión
sobre…?
 Lograr que una conversación retorne a su punto
principal. Ej. ¿Qué otra información necesitamos…?

40
 Saber parafrasear

 Parafrasear ayuda a aclarar lo que se ha dicho y

demuestra que hemos comprendido el mensaje,
este puede introducirse con:
 “En otras palabras…”, “parece que…” o
“permítame asegurarme de que entendí bien.”

41
 Utilidad del parafraseo

 Cuando use esta técnica:

 Aclarará lo que alguien le está diciendo
 Resolverá conflictos entre participantes
 Llegará al fondo de un tema
 Demostrará comprensión
 Incentivará a los más tímidos a expresarse

42
 Retroalimentar constructivamente

 Como líder del equipo necesitará discutir frecuentemente

variados puntos de vista son su personal sobre el
desempeño en atenciones de emergencia, el resultado será
más efectivo cuando la discusión es:
 Positiva, es decir, cuando se señalan fortalezas,
progresos y logros
 Constructiva, cuando se identifican vacíos, pero se
enfoca en encontrar soluciones y se indica con
claridad lo que se debe hacer

43
 Retroalimentar constructivamente

 Cuando el desempeño es alto y positivo, reconozca y

elogie a su personal.
 Cuando el desempeño es bajo o mejorable, comunique
claramente lo que se necesita cambiar, sin caer en
excesos de crítica o de sanción.

44
 Retroalimentar constructivamente

 Para lograr una retroalimentación constructiva:

 Elija el tiempo y el lugar adecuado
 Transmita su intención positiva
 Recuerde las metas compartidas
 Describa con claridad lo que debe mejorarse
 Enuncie el impacto de los aciertos y de los
errores
 Enfoque la discusión a las soluciones

45
 El reto que debes asumir: forjar el
liderazgo
Estos son los cambios de actitud que nos conducirán
al liderazgo

Cambio de enfoque, desde a un nuevo modo de

actuar
Heroísmo individual Acciones basadas en la
colaboración
Desesperación e indolencia Esperanza y posibilidad
Culpar a otros de los Asumir responsabilidad y
problemas enfrentar retos
Acciones dispersas y Acciones interconectadas
desconectadas que responden a un fin
Ensimismamiento Generosidad y
preocupación por el bien
común 46
El liderazgo salva vidas
Kalimullah Fawad de la provincia Tahkar en Afganistán nos cuenta
cómo el mejoramiento del liderazgo y la gestión así como las
herramientas y prácticas que las personas aprenden, impulsan la
creatividad y salvan vidas:

Un equipo del Centro de salud integral Baharak participó en uno

de los programas de liderazgo de MSH . A pesar de que el
establecimiento contaba con personal femenino bien capacitado,
pocas mujeres acudían al centro para dar a luz.
El equipo tomó como su reto principal aumentar los partos
asistidos en el centro. Los integrantes del equipo descubrieron
que las preocupaciones por la seguridad física impedían que las
trabajadoras de salud trabajaran durante el turno nocturno – el
horario en el que ocurría la mayor cantidad de partos. El equipo
movilizó a sus autoridades locales, a los miembros de la
comunidad y a otros interesados y consiguió recursos de una
manera creativa para financiar la construcción de un muro
alrededor del establecimiento.
Ahora, el personal femenino se siente más cómodo para prestar
el servicio nocturno y la atención de partos en el centro ha
aumentado.
47
 Referencias bibliográficas

• Bader, G. E., Chang, R. Y., & Bloom, A. E. (1999). Trabajar en

equipo para triunfar: guía práctica para comprender su
dinámica. Ediciones Granica SA.
• Flin R, Maran N. (2004), Identifying and training non-
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Care 13(Suppl 1):i80-4.
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[disponible en]:http:www.
wikipedia.org/wiki/Trabajo_en_equipo
• Maddux. R (2000). Como formar Equipo de Trabajo:
Liderazgo en acción.

48
 Referencias bibliográficas

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 Referencias bibliográficas

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patient sa- fety: overcoming barriers to effective teamwork
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50