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UNIVERSIDAD SIMÓN BOLÍVAR

DECANATO DE ESTUDIOS DE POSTGRADO
ESPECIALIZACIÓN EN DISEÑO Y MANTENIMIENTO INDUSTRIAL

TRABAJO ESPECIAL DE GRADO

MODELO DE APLICACIÓN DEL MCC A MIDREX

II A PARTIR DEL ANÁLISIS DE CRITICIDAD DE
SUS SISTEMAS EN SAP

por

ANGEL GERARDO CONTRERAS MORA

Octubre 2005
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UNIVERSIDAD SIMÓN BOLÍVAR

DECANATO DE ESTUDIOS DE POSTGRADO
ESPECIALIZACIÓN EN DISEÑO Y MANTENIMIENTO INDUSTRIAL

MODELO DE APLICACIÓN DEL MCC A MIDREX II

A PARTIR DEL ANÁLISIS DE CRITICIDAD DE SUS
SISTEMAS EN SAP

Trabajo Especial de Grado presentado a la Universidad Simón Bolívar por

Angel Gerardo Contreras Mora

como requisito parcial para optar al grado de

Especialista en Diseño y Mantenimiento Industrial

Con la asesoria de:

Ing. Rosendo Huerta
Ing. Roberto Muñoz

Octubre del 2005

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A Dios, por la vida

A mi Madre y a mi Padre, por el ser
A mi esposa Jhoanna, por acompañarme en el camino
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AGRADECIEMIENTO

A SIDOR, a través de la Gerencia de Mantenimiento por la oportunidad.

A los ingenieros Roberto Muñoz, Jhonny Rivero por su valiosa colaboración.

Al personal de Midrex II por el apoyo prestado.

A Idalba Correntin por su motivación, estimulo y confianza.

A Liz Díaz, Luisa Bonett por su colaboración y apoyo cada Viernes.

A todos los profesores, en especial German Crespo y Rosendo Huerta, quienes supieron ser
más que profesores…. Amigos.

A Omar Prada por su colaboración y amistad.

A Cesar Piña, quien siempre tiene un toque de humor para ayudar.

A todos los que contribuyeron de una u otra forma para la culminación y éxito del trabajo.

A todos, mi respeto y gratitud.

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RESUMEN

El desarrollo del modelo de aplicación del mantenimiento centrado en confiabilidad basado en

la criticidad de los sistemas de la planta Midrex II permite al mantenedor determinar las
actividades a realizar a un equipo/sistema para que continua llevando a cabo su función
dentro del contexto operacional presente, logrando disminuir o erradicar la consecuencia
de la falla, aplicando criterios simples, sencillos y fáciles de entender, comenzando con la
selección del más critico como paso fundamental para saber direccionar los recursos
económicos, técnicos y humanos, con la posterior aplicación del AMEF para determinar las
acciones más acertadas para cada modo de falla analizado. La selección del sistema, el
manejo de la data, el desarrollo del modelo y su posterior aplicación, sirvieron de métodos
para el desarrollo del tema, logrando resultados de acorde a la realidad de la planta, que
permiten discernir fácilmente su aplicación en el sistema o equipo de mayor consecuencia
para la organización.

Palabras claves: Modelo, Aplicación, MCC, Función, Resultados.

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ÍNDICE GENERAL

Pág.
APROBACIÓN DEL JURADO...........................................................................…………..i
DEDICATORIA ............................................................................................................……ii
AGRADECIMIENTOS........................................................................................……….. iii
RESUMEN ....................................................................................................................…...iv
ÍNDICE GENERAL ............................................................................................. ........ ... ...v
ÍNDICE DE TABLAS ..........................................................................................…….....viii
ÍNDICE DE FIGURAS ........................................................................................ ........ ... ..ix
LISTA DE SIMBOLOS Y ABREVIATURAS .................................................... ........…..xi
INTRODUCCION................................................................................................ ........……1

CAPITULO I: MARCO TEORICO

1.1 Modelos metodológicos ..............................................................................……….. 40
1.2 Mantenimiento...........................................................................................……… 40
1.3 Tipos de mantenimiento ............................................................................ ........… 42
1.3.1 Mantenimiento preventivo................................................................... ........… 42
1.3.2 Mantenimiento correctivo ................................................................... ........… 42
1.3.3 Mantenimiento predictivo ................................................................... ........… 42
1.3.4 Mantenimiento detectivo ..................................................................... ........… 43

1.4 Análisis de criticidad.................................................................................. ........… 43

1.4.1 Modelos cualitativos ........................................................................... ........…..48
1.4.2 Modelos semi-cuantitativos................................................................. ........…..49
1.5 Mantenimiento centrado en confiabilidad ................................................ ........…..50
1.6 Definiciones generales................................................................................ ........…..52
1.6.1 Términos de MCC............................................................................... ........…..53
1.6.1.1 Función ....................................................................................... ........…..54
1.6.1.2 Función primaria ......................................................................... ........…..54
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1.6.1.3 Función secundaria...................................................................... ........…..54

1.6.1.4 Falla funcional............................................................................. ........…..54
1.6.1.5 Falla funcional parcial ................................................................. ........…..54
1.6.1.6 Falla funcional total..................................................................... ........…..54
1.6.1.7 Modo de falla ..............................................................................………...54
1.6.1.8 Efectos de la falla ........................................................................………...55
1.6.1.9 Consecuencia de las fallas no evidentes ....................................... ........…..56
1.6.2 Términos de SAP ................................................................................ ........…..57

CAPITULO II: MODELO METODOLOGICO

2.1 Mantenimiento centrado en confiabilidad (MCC) ................................... ........…..67
2.1.1 Pasos para realizar el MCC ................................................................ ........…..67
2.1.1.1 Determinar equipo/sistema a estudiar ........................................... ........…..67
2.1.1.2 Establecer el equipo natural de trabajo .......................................... ........…..67
2.1.1.3 Definir el contexto operacional..................................................... ........…..68
2.1.1.4 Desglosar los componentes del equipo.......................................... ........…..70
2.1.1.5 Delimitar el periodo de estudio de la falla..................................... ........…..70
2.1.1.6 Aplicación del AMEF................................................................... ........…..71
2.1.1.7 Selección de las tareas de mantenimiento ..................................... ........…..79
2.1.1.8 Medición del efecto del AMEF..................................................... ........…..83
2.2 Análisis de criticidad.................................................................................. ........…..86
2.2.1 Pasos para realizar el análisis de criticidad ........................................ ........…..86
2.2.2 Realización de la matriz de criticidad de Midrex II............................. ........…..88
2.2.2.1 Selección del objeto de estudio..................................................... ........…..88
2.2.2.2 Establecer escalas ......................................................................... ........…..90
2.2.2.3 Selección de los criterios de jerarquización................................... ........…..92
2.2.2.4 Establecer la formula de criticidad................................................ ........…103
2.2.2.5 Diseñar el formato de la guía ........................................................ ........…103
2.2.2.6 Realizar corridas de la guía de criticidad....................................... ........…106

CAPITULO III: APLICACIÓN DEL MODELO

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3.1 Aplicación del MCC a la planta Midrex II ............................................... ........…107

3.1.1 Determinar equipo/sistema a estudiar .................................................. ........…108
3.1.2 Establecer el equipo natural de trabajo ................................................ ........…114
3.1.3 Definir el contexto operacional............................................................……….115
3.1.4 Desglosar los componentes del equipo ................................................……….120
3.1.5 Delimitar el periodo de estudio de la falla............................................……….121
3.1.6 Aplicación del AMEF .........................................................................……….122
3.1.7 Medición de los efectos del AMEF......................................................……….124

CAPITULO IV: RESULTADOS

4.1 Diseño del modelo metodológico ...............................................................……….127
4.2 Jerarquización de la planta Midrex II ......................................................……….127
4.3 Acerca del AMEF ......................................................................................……….129
4.4 Acerca del análisis de costo .......................................................................……….130

CAPITULO V: CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES

5.1 Conclusiones...............................................................................................……….132
5.2 Recomendaciones.......................................................................................…….…133

REFERENCIAS BIBLIOGRÁFICAS ................................................................……….134

ANEXOS
A.1 Extracto del desarrollo de la base de datos del módulo “B” .........................……….135
A.2 AMEF realizado al rompedor superior ........................................................…….…142
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ÍNDICE DE TABLAS

TABLAS Pág.
2.1 Escala para definir el nivel de ocurrencia de una falla ......................................………...90
2.2 Escala para la evaluación del impacto por frecuencia de ocurrencia ................. ........…..91
2.3 Escala para la evaluación de los criterios asignados en la guía de criticidad ..... ........…..91
2.4 Tabla resumen de la escala para seguridad ....................................................... ........…..94
2.5 Criterios de factores ambientales ..................................................................... ........…..95
2.6 Extractos de los criterios de calidad en la matriz de criticidad .......................... ........…100
2.7 Resumen de la información de las demoras promedio analizadas ..................... ........…102
2.8 Escala establecida para los criterios de seguridad............................................. ........…104
2.9 Escala establecida para los diferentes criterios de la guía de criticidad ............. ........…105
3.1 Resultado del análisis de seguridad al primer nivel .......................................... ........…109
3.2 Resultado del análisis de criticidad al primer nivel........................................... ........…112
3.3 Formato para el resumen de los resultados de acuerdo a los niveles ................. ........…113
3.4 Formato para el resumen de los resultados de acuerdo a los puntos .................. ........…114
3.5 Especificaciones del rompedor superior............................................................……….118
3.6 Cuadro resumen del contexto operacional del rompedor superior.....................…… …119
3.7 Clasificación de la información de fallas del rompedor superior.......................……….121
4.1 Resumen de las actividades realizadas al aplicar el AMEF...............................……….130
4.2 Comparación de las actividades del AMEF vs. plan actual de mantenimiento ..……….130
4.3 Resumen del beneficio económico del AMEF del rompedor Superior..............……….131
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ÍNDICE DE FIGURAS

FIGURA Pág.
I.01 Planta Midrex II de Sidor ........................................................................................…..09
I.02 Esquema simplificado de los componentes de un sistema Midrex............................…..10
I.03 Sistema de flujo sin los desulfurizadores .................................................................…..12
I.04 Corte del horno de reducción ...................................................................................…..12
I.05 Esquema de la tolva y zona de carga del horno ........................................................…..14
I.06 Esquema de la pierna y compuerta superior .............................................................…..15
I.07 Detalle de las piernas o tubos distribuidores ............................................................…..16
I.08 Diagrama general del horno de reducción ................................................................…..17
I.09 Esquema de la zona d enfriamiento..........................................................................…..19
I.10 Esquema de los mecanismos de accionamiento de los rompedores ..........................…..21
I.11 Esquema del lavador de gas.....................................................................................…..24
I.12 Esquema general del reformador .............................................................................…..27
I.13 Esquema de los recuperadores de calor....................................................................…..31
I.14 Esquema del sistema de gas de enfriamiento............................................................…..33
I.15 Esquema general del sistema de gas inerte..............................................................…..35
I.16 Sistema de tratamiento de agua de proceso ..............................................................…..37
1.1 Esquema representativo de la visión actual del mantenimiento.................................…..41
1.2 Identificación de las zonas de mayor criticidad luego del análisis..............................…..44
1.3 Ejemplo de guía de criticidad....................................................................................…..46
1.4 Ejemplo de cuadro resumen de una guía de criticidad ...............................................…..46
1.5 Resumen de resultados típicos de un modelo de análisis de criticidad .......................…..47
1.6 Ejemplo de modelo cualitativo para jerarquización ...................................................…..48
1.7 Diagrama resumen de la filosofía del MCC...............................................................…..51
1.8 Esquema de los factores integrados en el MCC .........................................................…..52
1.9 Las siete preguntas básicas de la implementación del MCC ......................................…..53
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1.10 Diagrama resumen de los pasos más importantes del MCC.....................................…..57

2.1 Representación esquemática de los resultados del equipo natural de trabajo..............…..68
2.2 Ejemplo del esquema para el contexto operacional del equipo ..................................…..69
2.3 Extracto de la definición de función..........................................................................…..71
2.4 Extracto de la definición de falla funcional ..............................................................…..72
2.5 Esquema representativo de los efectos de los modos de falla ....................................…..73
2.6 Extracto de la base de dato tomada del SAO ............................................................…..74
2.7 Secuencia del ejemplo de función y falla funcional...................................................…..75
2.8 Diferencia de análisis para sistemas en línea sin respaldo y con stand-by ..................…..76
2.9 Continuación de la secuencia del ejemplo de función y falla funcional......................…..78
2.10 Representación esquemática del exceso de mantenimiento preventivo ....................…..80
2.11 Esquema de los tipos de actividades, según su naturaleza y su acción .....................…..81
2.12 Primera parte del formato del AMEF ......................................................................…..82
2.13 Segunda parte del formato del AMEF .....................................................................…..83
2.14 Imagen de la pantalla del árbol de SAP ...................................................................…..75
2.15 Imagen de SAP de las naves de Midrex II ...............................................................…..88
2.16 Imagen de SAP de los equipos del sistema de patrones internos...............................…..89
2.17 Mapa relacional de mantenimiento...........................................................................…..98
3.1 Diagrama resumen para la aplicación del MCC..........................................................…107
3.2 Primer nivel de sistemas del modulo “B”.. .................................................................…108
3.3 Resumen de las demoras y pérdidas de producción. ...................................................…110
3.3 Resumen de las demoras y pérdidas de producción. ...................................................…110
3.4 Resultado típico del análisis estadístico asistido.........................................................…111
3.5 Esquema del rompedor superior........................................................................……….117
3.6 Diagrama de la vista frontal del rompedor superior. ........................................……….117
3.7 Vista frontal del rompedor superior..................................................................……….118
3.8 Desglose de los componentes del equipo. .........................................................……….120
3.9 Extracto del AMEF realizado al rompedor superior ..........................................……….123
3.10 Continuación del extracto del AMEF realizado ...............................................…….…124
4.1 Grafica de los diferentes niveles de criticidad obtenidos ...................................……….128
4.2 Detalle del 3er nivel del árbol SAP para la planta Midrex II..............................……….129
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LISTADO DE ABREVIATURAS

MCC,RCM: Mantenimiento Centrado en Confiabilidad

SAP: Sistema informático de administración de mantenimiento
Mantto: Mantenimiento
TPPR, TPR: Tiempo promedio para reparar
Falla AMEF, FMEA: Análisis de modo y efecto de falla
CO: Monóxido de carbono
H2: Hidrogeno
CH4: Metano
H2S: Ácido sulfhídrico
H20: Agua
ºC: Grados Celsius
CCM: Costo con el mantenimiento propuesto
CSM: Costo sin el mantenimiento propuesto
BE: Beneficio económico
>: Mayor que
<: Menor que
h, hrs: Horas
min: Minutos
Eq: Equipo (de activo físico)
Sist: Sistema (de conjunto de activos integrados)
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INTRODUCCIÓN

Acerca de SIDOR:

Es un complejo siderúrgico integrado, cuyos procesos se inician con la fabricación de

pellas y culminan con la entrega de productos finales largos (Barras y Alambrón) y planos
(Láminas en Caliente, Láminas en Frío y Recubiertos). Utiliza tecnologías de Reducción
Directa y Hornos Eléctricos de Arco.

Está ubicado en la zona industrial de Matanzas, estado Bolívar, región sur oriental de
Venezuela, sobre la margen derecha del río Orinoco, a 282 km de su desembocadura en el
océano Atlántico. SIDOR ubica a Venezuela en el cuarto lugar como productor de acero
integrado de América Latina y el principal de la Comunidad Andina de Naciones. Sus
accionistas mayoritarios son cinco compañías líderes del mercado latinoamericano:
SIDERAR, de Argentina; TAMSA e HYLSAMEX, de México; USIMINAS, de Brasil, y
SIVENSA, de Venezuela. Privatizada en 1998, la empresa experimentó un proceso de
transformación, el cual favoreció la incorporación de nuevas inversiones, permitió recuperar la
capacidad productiva, actualizar las instalaciones en materia tecnológica y adecuar una cultura
de trabajo sostenida en la capacitación y la disciplina operativa. SIDOR ha logrado colocar su
nivel de producción en torno a 4 millones de toneladas por año, con indicadores de
productividad, rendimiento total de calidad, oportunidad en las entregas y satisfacción de sus
clientes, comparables con las empresas más competitivas de Latinoamérica. Se constituye
como el primer exportador privado del país.

Visión:

SIDOR tendrá estándares de competitividad similares a los productores de acero más

eficientes y estará ubicada entre las mejores del mundo.
 2

SIDOR en la historia:

1955: El gobierno venezolano suscribe un contrato con la firma Innocenti de Milán,

Italia, para la construcción de una planta siderúrgica con capacidad de producción de 560.000
toneladas de lingotes de acero.

1957: Se inicia la construcción de la Planta Siderúrgica en Matanzas, Ciudad Guayana.

1958: Se crea el Instituto Venezolano del Hierro y el Acero, con el objetivo de

impulsar la instalación y supervisar la construcción de la planta siderúrgica.

1960: Se crea la Corporación Venezolana de Guayana (CVG) y se le asignan las

funciones del Instituto Venezolano del Hierro y el Acero.

1961: Se inicia la producción de tubos sin costura, con lingotes importados. Se produce
arrabio en los Hornos Eléctricos de Reducción.

1962: El 9 de julio se realiza la primera colada de acero, en el horno N° 1 de la Acería

Siemens-Martin.

1964: Se crea la empresa estatal CVG Siderúrgica del Orinoco (SIDOR) C.A., a la cual
se le confía la operación de la planta existente.

1971: Se construye la Planta de Productos Planos.

1972: Se aumenta la capacidad de los hornos Siemens-Martin a 1,2 millones de

toneladas de acero líquido.

1974: Arranca la Planta de Productos Planos. Se inicia el Plan IV para aumentar la

capacidad de SIDOR a 4,8 millones de toneladas de acero.

1975: Nacionalización de la industria de la minería del hierro.

1978: Se inaugura el Plan IV.

1981: Se inicia la ampliación de la Planta de Productos Planos, que concluye un año

después.

1989: Se aplica un proceso de reconversión en SIDOR que significa, entre otros

cambios, el cierre de los hornos Siemens-Martin y laminadores convencionales.

1995: Entra en vigencia la Ley de Privatización en Venezuela.

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1997: El gobierno venezolano privatiza SIDOR, después de cumplir un proceso de

licitación pública ganado por el Consorcio Amazonia, holding conformado por cinco de las
empresas más importantes de América Latina en el área de producción de acero.

1998: SIDOR inicia su transformación para alcanzar estándares de competitividad

internacional equivalentes a los de los mejores productores de acero en el mundo.

2000: La Acería de Planchones obtiene una producción superior a 2,4 millones de

toneladas, cifra con la que supera la capacidad para la cual fue diseñada en 1978.

2001: Se inauguran tres nuevos hornos en la Acería de Planchones y se concluye el

proyecto de automatización del Laminador en Caliente con una inversión de más de 123
millones de dólares.

2002: Récord de producción en plantas de Reducción Directa, Acería de Planchones,

Tren de Alambrón y distintas instalaciones de Productos Planos, entre ellas, el Laminador en
Caliente, que superó la capacidad de diseño, después de 27 años. Asimismo, la Siderúrgica
estableció nuevas marcas en producción facturable total de Alambrón y Laminados en
Caliente.

2002: Récord histórico de exportaciones: 2,3 millones de toneladas; y récord mensual

de exportaciones: más de 200.000 toneladas.

2003: Se cumplen cinco años de gestión privada de SIDOR.

Medio ambiente:

SIDOR considera a la variable ambiental como uno de los pilares para la fabricación y
comercialización de aceros de calidad internacional. Por ello, basa sus acciones ambientales en
los siguientes criterios:

- Cumplir con la legislación ambiental vigente.

- Promover los principios del desarrollo sostenible.

- Utilizar racionalmente los recursos naturales.

- Aplicar mejora continua en los sistemas existentes.

 4

- Incorporar tecnología ambientalmente limpia en los nuevos equipos y procesos.

Desde su situación actual y siguiendo detalladamente el cronograma de adecuación

ambiental recientemente aprobado por el Ministerio del Ambiente y de los Recursos
Naturales, SIDOR espera alinearse con las empresas de primer nivel mundial, tanto desde el
punto de vista de sus productos y procesos, como en el cuidado de su personal y del medio
ambiente circundante.

Descripción de las instalaciones y procesos:

La fabricación de acero en SIDOR se cumple mediante procesos de reducción directa y

hornos eléctricos de arco, complementados con metalurgia secundaria en los hornos de
cuchara que garantizan la calidad interna del producto. Finos de mineral, con alto contenido de
hierro, se aglomeran en la Planta de Peletización. El producto resultante —las pellas— es
procesado en dos plantas de Reducción Directa, una HyL II (dos módulos de lecho fijo) y otra
Midrex (cuatro módulos de lecho móvil), que garantizan la obtención de Hierro de Reducción
Directa (HRD). El HRD se carga a los Hornos Eléctricos de Arco para obtener acero líquido.

El acero líquido resultante, con alta calidad y bajos contenidos de impurezas y

residuales, tiene una mayor participación de HRD y una menor proporción de chatarra (20%
máximo). Su refinación se realiza en las estaciones de metalurgia secundaria, donde se le
incorporan las ferroaleaciones. Posteriormente, pasa a las máquinas de Colada Continua para
su solidificación, obteniéndose semielaborados —Planchones o Palanquillas— que se destinan
a la fabricación de Productos Planos y Productos Largos, respectivamente.

Fabricación de productos planos:

Los planchones son cargados en hornos de recalentamiento y llevados a temperaturas

de laminación. Este tratamiento permite, por medio de la oxidación que se genera, remover
pequeños defectos superficiales y ablandar el acero para ser transformado mecánicamente en
el tren de Laminación en caliente, en bandas, con ancho y espesor definidos. Las Bandas
pueden ser suministradas como tales o como Bobinas o Láminas, sin decapar o decapadas, en
 5

función de los requerimientos del cliente en el uso y forma. Las bandas también pueden ser
sometidas a deformación a temperatura ambiente (Laminación en Frío) para reducir el espesor
y obtener Bobinas Laminadas en Frío (LAF). Estas últimas pueden ser entregadas al mercado
como crudas (Full Hard), o continuar su procesamiento en los Hornos de Recocido y en los
trenes de laminación de Temple, con el objetivo de modificar sus características metalúrgicas,
mecánicas y, muy ligeramente, las geométricas. De esta manera, se obtienen Bobinas
recocidas y/o procesadas en el Laminador de Temple, que podrán ser proporcionadas en
Bobinas, cortadas a longitudes específicas (Láminas), o continuar procesos posteriores con
recubrimiento electroquímico de cromo o estaño.

Fabricación de productos largos:

Las palanquillas son cargadas en Hornos de Recalentamiento y llevadas a temperatura

de laminación. Este tratamiento permite, por medio de la oxidación generada, remover
pequeños defectos superficiales y ablandar el acero para ser transformado mecánicamente en
los Laminadores de Alambrón y de Barras, para obtener el Alambrón y las Barras con Resaltes
(Cabillas), respectivamente.

Prácticas de fabricación:

Tomando en consideración las características de la materia prima, los métodos y

equipos de fabricación, SIDOR ha desarrollado prácticas metalúrgicas y de operación
particulares, que permiten capitalizar todo el potencial metalúrgico. Ello se refleja en la
obtención de productos con características singulares y óptimo comportamiento en servicio.

Enfoque de calidad:

La empresa tiene el compromiso de satisfacer las necesidades de sus clientes y

mantener estándares mundiales de calidad en sus productos bajo la norma ISO 9001, que
aseguran su competitividad en los mercados internacionales. Para cumplir con ese objetivo,
SIDOR ha puesto en práctica un sistema de calidad que le permite cumplir con las exigencias
establecidas y ocupar una posición destacada en el área donde realiza sus operaciones. El
 6

sistema se basa en la participación de todo el personal y en la búsqueda de la excelencia en los

procesos y productos. Esta dedicación se traduce en un esfuerzo continuo que asegura la
entrega al mercado de productos siderúrgicos certificados.

Mercado:

SIDOR tiene una ubicación geográfica privilegiada que le proporciona ventajas

competitivas y le permite atender a sus mercados en el menor tiempo posible. La planta está
situada entre el río Orinoco y una autopista que la conecta con el resto del país, razón por la
cual la salida de productos puede efectuarse de manera fluida y eficiente. Para la distribución a
nivel nacional, SIDOR se apoya en empresas transportistas que le garantizan la movilización
de sus productos hacia los diversos puntos de entrega. Para atender sus mercados, SIDOR
cuenta con las siguientes instalaciones de almacenamiento y despacho:

Almacenes:

SIDOR dispone de amplios y espaciosos almacenes dentro de sus respectivas plantas

para proteger y mantener ordenadamente tanto los productos en proceso como los terminados.
Los despachos a clientes nacionales se efectúan desde allí, siguiendo las normas establecidas
de carga, peso, amarre y seguridad. Los productos destinados al mercado de exportación se
almacenan en un muelle propio con las siguientes características:

- Un área de 30.000 m2 bajo techo, distribuidos en 10 naves de 3.000 m2 cada una. Las
naves tienen una grúa puente con capacidad de 25 t, un gancho para utilizar diferentes equipos
de izaje que garantizan la movilización de 120.000 t. Adicionalmente, posee áreas de
almacenamiento de productos siderúrgicos en espacios abiertos con capacidad aproximada de
7.000 m2.

- Vías férreas internas que permiten el ingreso de los productos desde los diferentes
frentes de producción.

- Módulos de despacho distribuidos en forma equidistante dentro del área de almacén,

con el fin de asegurar el control de recepción, almacenamiento, custodia, despacho y carga de
los productos siderúrgicos.
 7

Puerto:

Para el mercado de exportación, SIDOR dispone de un puerto ubicado en la margen

derecha del río Orinoco, a la altura de la milla 195, de la desembocadura en el océano
Atlántico. Esta ubicación asegura una navegación fluvial de 16 horas hasta los puertos de la
zona (Matanzas), donde se procede a la carga del material con destino a los puertos ubicados
en diversos continentes. El puerto dispone, igualmente, de diferentes tipos de grúas:

- Dos grúas pórtico de 32 t c/u, con un solo gancho para usos múltiples, material a
granel y otros productos.

- Seis grúas pórtico de 30 t de capacidad c/u, con dos ganchos giratorios de 15 t c/u
para utilizar diferentes accesorios de carga.

- Tres grúas pórtico con un solo gancho de 16 t c/u.

- Otras facilidades incluyen equipos móviles de diferentes tamaños para garantizar la

capacidad de movilización de unos 5 millones de t/a de carga, tanto de recepción de materias
primas e insumos generales como de despacho de productos siderúrgicos. El muelle tiene una
longitud de 1.037 metros y 44 bitas de amarre a 25 metros de distancia, a tres niveles, las
cuales permiten el amarre de seis buques con un peso muerto de 20.000 t y diferentes esloras
adaptadas a la fluctuación del río en épocas de verano e invierno. Estas características le
permiten a SIDOR ubicar sus productos de manera rápida y eficiente en Venezuela y el resto
del mundo.

Acerca de Midrex II

Es importante conocer la historia de la tecnología Midrex y su evolución en el tiempo,

incluyendo las diferentes empresas que formaron parte de esta tecnología que hoy sigue
vigente y en constante evolución.

Para describir de una forma sencilla la historia de Midrex, se lista la siguiente

cronología:
 8

En los años 30, se funda la compañía Surface Combustion, predecesora de MIDREX,

desarrollando el Know-How en la aplicación de procesos de combustión para problemas
industriales.

En los 40s, Surface Combustion desarrolla el horno de cuba, como también las técnicas
y los equipos para formar gas reformado.

En los 50s, la compañía Surface Combustion es adquirida por Midland-Ross,

desarrollando un proceso de reducción directa con la combinación de la tecnología del horno
de cuba y gas reformado generado por un reformador estequiométrico.

Entre 1965 y 1967, obtienen el primer contrato para la construcción de una

planta – piloto, a través de la empresa Oregon Steel Mills, en Portland, Oregon, EUA.

En 1969, la división MIDREX es creada por Midland-Ross para llevar con gran énfasis
los negocios de reducción directa. En este mismo año, arranca en Portland la primera planta
de reducción directa MIDREX, demostrándose la viabilidad de la tecnología.

En 1971, arranque de la planta MIDREX de Georgetown, Carolina de Sur, EUA., con

una capacidad de 400000 t/a.

En 1972, arranque de la planta en Hamburg, Alemania, con una capacidad de 400000

t/a. Basándose en la éxitos operacionales de la plantas de Georgetown Steel Corporation y
Hamburger Stahlwerke, más el arranque en 1973 del modulo MIDREX serie 400 de Sidbec-
Dosco en Quebec, Canadá, KORF decide adquirir la tecnología y los recursos humanos de
Midland-Ross.

Finalmente, una nueva corporación fue formada en Diciembre de 1973, la cual

comienza las operaciones en Charlotte, Carolina del Norte, EUA., y a comienzos de 1974
comienza a llamarse Corporación MIDREX.

En 1983, Kobe Steel, Ltd. de Tokio, Japón, adquiere la corporación MIDREX. La

gerencia y el cuadro staff de MIDREX fue retenido y continua la operación de la compañía
desde su sede en Charlotte, EUA.
 9

Fig. I.1: Planta Midrex II de Sidor, de izquierda a derecha; Módulos “C”, “B”,”A”

Esquemas del proceso de Reducción directa MIDREX:

Flujo Normal o Estándar: Este es el más común de los esquemas de reducción MIDREX. En
este esquema, el gas reductor ( gas bustle ) es introducido en el horno de reducción – en la
región inferior de la zona de reducción -, este flujo se desplaza hacia el tope del horno en
contracorriente al flujo de pellas, y luego sale por la parte superior como un gas reductor pobre
( mejor conocido como Gas de Tope ). Este gas de tope es enfriado y limpiado de finos a pasar
a través de un lavador de venturi húmedo llamado Lavador de gas de tope. El enfriamiento en
este lavador, remueve un porcentaje de vapor de agua formado durante la reducción,
resultando en un gas tope enfriado con un contenido de aproximadamente 70 % de reductores
( CO + H2 ).

Cerca de dos terceras parte del gas tope enfriado en el lavador de gas de tope, ( gas
proceso ) es desplazado con la utilización de compresores de lóbulos rotativos conocidos
como compresores de gas proceso. El gas proceso comprimido es mezclado con gas natural,
precalentado, luego es reformado en tubos llenos con catalizadores.
 10

La mezcla del gas proceso y gas natural es conocida como gas de alimentación ( Feed
Gas). La reformación produce gas reductor caliente ( gas reformado) conteniendo de 90 – 95
% de reductores que serán dirigidos al horno de reducción.

El gas de alimentación sufre una expansión de volumen durante la reformación de gas

natural. Esta expansión resulta en un volumen de gas reformado que es aproximadamente un
tercio mayor al volumen de gas reformado. Esta expansión de volumen es venteada del
sistema usándose como combustible en los quemadores principales. Cuando el gas tope pasa a
través del lavador de gas de tope, la tercera parte restante es removida y es utilizada como gas
tope combustible. Este gas tope combustible es mezclado con gas natural y quemado en los
quemadores del reformador para suplir el calor necesario para las reacciones de reformación.
El calor en los gases de combustión ( gases de humo) a la salida del reformador es recuperado
para el precalentamiento del aire a los quemadores del reformador, como también se
precalienta el gas de alimentación y el gas natural a gas proceso.

Fig. I. 2: Esquema simplificado de los componentes de un sistema Midrex.

El hierro reducido caliente desciende de la zona de reducción del horno y es

enfriado a una temperatura menor a 55 °C antes de ser descargado. El enfriamiento del HRD
 11

es producido por una corriente de gas que se mueve en contracorriente al descenso del
producto metalizado. Este flujo de gas en contracorriente remueve el calor del HRD y sale de
la zona de enfriamiento del horno de reducción a través de los “OffTakes” ( Dentro del
horno existen tres cajas de vientos, quienes son las que canalizan el gas de enfriamiento para
su salida ). El gas de enfriamiento a su salida del horno, pasa a través de una lavador de
venturi húmedo – lavador de gas de enfriamiento - , para ser enfriado y limpiado. Este gas es
movilizado en este circuito con la utilización un compresor de lóbulo rotativo. Luego
de ser comprimido, el gas pasa a través de un eliminador de gotas (mist eliminator) para
remover la posible presencia de agua y así retornar a la zona de enfriamiento a través de un
distribuidor de gas dentro del horno de reducción llamado árbol de Navidad ( Christmas tree ),
de esta manera se completa el lazo. Dentro de este lazo, se encuentran las inyecciones de gas
natural, que se realizan directamente a la zona de enfriamiento y/o en la corriente de gas de
enfriamiento.

Flujo Alterno: Este esquema de reducción es empleado cuando no se dispone de

desulfuradores de gas proceso y es necesario el consumo de pellas con alto azufre o mineral en
trozos.

El flujo normal o estándar emplea de diseño dos circuitos independientes, que son,
circuito de gas proceso y circuito de gas de enfriamiento, descritos arriba. El flujo alterno esta
diseñado como un modificación que combina los circuitos de gas de enfriamiento y de gas
proceso como un solo circuito continuo. El catalizador de los reformadores Midrex esta
diseñado para tolerar cierto nivel de azufre en el gas de alimentación, cuando estos niveles se
exceden hay una desactivación temporal de la actividad catalítica ( el tiempo esta en función a
los niveles de azufre presente ), afectando la capacidad de reformación y por ende la capacidad
de producción de la planta. El azufre es liberado durante el proceso de reducción del material
alimentado al horno y se desplaza en el gas tope. Es conocido que el azufre puede ser
removido del gas al pasar por un lecho de producto metalizado (HRD). Basándose en este
principio, el flujo alterno fue diseñado para que el gas tope ( gas proceso ) pasara primero por
la zona de enfriamiento antes de llegar al reformador. Tal como se menciona al comienzo, este
esquema esta basado en el consumo de pellas con alto contenido de azufre ( > 0.015 %).
 12

Fig. I. 3: Sistema de flujo alterno sin desulfuradores.

Descripción de la planta MIDREX:

Horno de reducción o
Horno de reducción

Fig. I. 4: Corte del horno de reducción. Nótese las diferentes zonas del mismo
 13

Horno de reducción: Siguiendo la dirección del flujo de material, el horno puede ser dividido
en las siguientes zonas:

- Sistema de carga de óxido.

- Zona de reducción.

- Zona de transición.

- Zona de enfriamiento.

- Sistema de descarga de producto.

Sistema de carga de oxido: El propósito del sistema de carga de óxido puede resumirse en
tres grandes funciones:

- Sirve como sección de redistribución y mezcla permanente de finos y gruesos, con

el objeto de que la carga al horno sea lo mas homogénea posible.

- Contribuye como elemento de sello a los gases del horno, para evitar que estos
escapen a la atmósfera.

- Mantiene un suministro constante de óxido sobre la línea de abastecimiento del horno.

El sistema no posee componentes móviles y la carga hacia el horno depende sólo de la

gravedad. Esta compuesto por los siguientes equipos:

- Tolva de carga.

- Pierna de sello y compuerta superior.

- Caja y piernas distribuidores.

Tolva de carga: Esta tolva sirve como un acumulador que recibe el óxido del sistema de
alimentación, mantiene por un tiempo determinado el suministro de pellas hacia el horno,
 14

previendo interrupciones del sistema de alimentación de óxido que puedan afectar la

operación.

Sistema de carga del Horno de reducción

Inyeccion
d e G a s
Inerte

Fig. I. 5: Esquema de la tolva y la zona de carga en el horno de reducción

La tolva consta de una sección cilíndrica corta en la parte superior y una sección
cónica en la parte inferior. El ángulo de inclinación de las paredes de la sección cónica
impiden la retención de material y permite que los finos puedan ser incluidos en la carga. En
la parte inferior de la sección cónica se encuentra una prolongación del tubo de carga (1.2
mts) con un ángulo de 11º, con la finalidad de aminorar la formación de puentes, cuando el
producto a alimentar excede la cantidad de finos y/o la granulometría es muy baja.

La tolva esta abierta a la atmósfera en la parte superior para facilitar la recepción de

óxido y ventear parte del gas de sello; con el objeto de conocer continuamente el nivel de la
tolva esta está soportada sobre celdas de carga dinamométricas. Estas mismas celdas proveen
la información para las protecciones por alto y bajo nivel.

Pierna de sello y compuerta superior: La pierna de sello conecta la tolva de carga y la caja
distribuidora. Provee un flujo de óxido continuo y, mientras el material se mueve, mantiene un
sello dinámico entre el reactor y la atmósfera. Este sello es complementado con una inyección
de gas de sello debajo de la compuerta superior, la cual se encuentra en la parte inferior de la
pierna. El material contenido en la pierna ofrece resistencia al flujo de gas hacia la atmósfera
 15

y, con la ayuda del gas de sello, mantiene una presión ligeramente superior a la presión de
horno. El flujo de gas de sello es inyectado a la cámara del sello superior. El caudal del mismo
depende de la presión diferencial entre el tope de reactor y la cámara del sello superior. El
flujo de gas de sello debe ser suficiente y necesario para mantener una presión diferencial
entre 0 – 25 mmca y permitir el libre descenso del material hacia el horno.

La compuerta superior se encuentra justo encima de la cámara de inyección del sello

superior. Consiste ésta, en una lamina de acero ( guillotina ) accionada por un cilindro
hidráulico. La compuerta superior permite aislar el horno en caso de paradas de planta de poca
duración.

Fig. I.6: Esquema de la pierna y compuerta superior en el horno de reducción

Caja y piernas distribuidoras: La caja distribuidores está debajo de la cámara del sello
superior. Su función es distribuir uniformemente la alimentación del horno, la cual hace a
través de 12 piernas de alimentación que salen del fondo de dicha caja. Estas 12 piernas están
distribuidas angularmente alrededor de un cono central ubicado en el centro de dicha caja. En
realidad la caja no es cuadrada; sino cilíndrica; las piernas distribuidoras ( también se conocen
como tubos distribuidores), parten del fondo de la caja distribuidora, se conectan al horno por
su techo describiendo una circunferencia. Estas piernas se prolongan hasta el interior del
reactor, ligeramente por debajo de la salida del gas de tope, manteniendo así, un nivel dentro
del mismo que asegura que el material no vaya hacia el lavador a consecuencia del arrastre de
 16

gas. Las piernas distribuidoras permanecen llenas haciendo sello con el nivel dentro del
reactor. Cuando este nivel desciende, el material fluye por la piernas y repone el nivel. Las
piernas vuelven a llenarse con el material que desciende de la tolva de carga.

Fig. I.7 Detalle de las piernas distribuidoras, nótese el flujo cuasi estático del material

Zona de reducción:

La zona de reducción comprende la zona cilíndrica superior del reactor y la zona del
bustle (cámara del bustle); es decir, desde el techo hasta la parte baja de la zona del bustle. En
ella ocurren las reacciones de reducción.

Esta zona no contiene ningún dispositivo mecánico. Es un cilindro hueco por donde el
material desciende en contracorriente con el gas inyectado en la zona del bustle. En la medida
que el gas asciende se va haciendo mas rico en CO2 y H2O, mientras que el material que baja
se va concentrando en hierro metálico (Fe). El gas al llegar a la zona del tope, tiene una
temperatura de aproximadamente 400 ºC, mientras que el material al llegar por debajo de la
zona del bustle tiene entre 750 ºC – 820 ºC. La zona de reducción es atravesada verticalmente
por 4 termo pozos, los cuales poseen en su interior tres termopares. Los 4 termo pozos están
distribuidos de la siguiente manera: tres en la periferia del horno y uno en el centro del mismo.
Las profundidades de los termopares son; 4,6 y 10 metros.
 17

La zona del bustle (cámara del bustle) es la zona donde se inyecta el gas reductor al
horno, exteriormente es la zona que sobresale en diámetro. Esta zona es un anillo periférico
construido internamente de refractario. Este es de gran tamaño para disminuir la perdida de
carga (presión). El ingreso del gas al interior del horno se hace a través de setenta y seis (76)
toberas equidistantes entre si para una distribución mas efectiva. Estas toberas se encuentran
en la esquina inferior del anillo del bustle, tienen 114 mm de diámetro interno y están
inclinados hacia abajo y orientados hacia el centro del horno. Esta inclinación hacia abajo,
impide que los túneles de las toberas se tapen con material y permite, además, que el gas logre
una mayor penetración dentro del lecho del horno.

Esta zona del bustle es la de mayor temperatura del horno de reducción, es donde
existe la mayor cantidad de hierro metalizado y la mayor concentración de hidrogeno y
monóxido de carbono. En definitiva, es donde ocurre la conversión FeO-Fe; es decir, la ultima
etapa de reducción.

Fig. I.8: Diagrama general del horno de reducción

 18

Zona de transición: Esta zona se extiende desde la parte inferior del anillo de toberas del
bustle hasta la parte superior de los ductos recolectores de gas de enfriamiento ( cajas de
vientos).

En la zona de transición se alojan los rompedores superiores, cuya función es la de

facilitar el flujo de sólidos y evitar la formación de grandes trozos de aglomerados. Se supone
que en esta zona se igualan las presiones entre la zona de enfriamiento y la zona de reducción,
es por esto que se denomina zona isobarica. Esta zona también resulta, particularmente,
importante debido a que el calor latente que posee el HRD es alto, de manera que esta energía
es utilizada para la “Reformación in situ” con la inyección de gas natural en esta zona y/o el
“Upflow” del gas de enfriamiento.

Zona de enfriamiento: La zona de enfriamiento se extiende desde los colectores de gas de

enfriamiento hasta la parte inferior del horno. Esta constituida por una parte cilíndrica,
cubierta de refractario y las cajas recolectoras de gas de enfriamiento ( cajas de viento ), y una
zona cónica donde se alojan los rompedores medios e inferiores y el árbol de Navidad.

El gas de enfriamiento es introducido a la zona de enfriamiento a través de un

dispositivo cónico denominado árbol de Navidad. Este está compuesto por tuberías
concéntricas cegadas en fondo y con agujeros en su periferia, que permiten la salida del gas de
enfriamiento a diferentes niveles y a lo largo de todo su perímetro. Este sistema asegura que
todo el material (HRD) se ponga en contacto con el gas de enfriamiento que asciende
asegurando de esta manera un enfriamiento homogéneo.

El correcto funcionamiento de esta zona es de vital importancia para la continuidad del

proceso, ya que la temperatura de salida del material del horno no debe exceder en condiciones
normales los 40 ºC, debido a posibles daños en el sistema de descarga de las cintas, ya que las
mismas tienen capacidad hasta 150 ºC y por otra parte no menos importante, la posibilidad de
auto ignición del material por su condición de pirofórico, al pegar constantemente en las
paredes metálicas de las transferencias de cinta transportadora a cinta transportadora.
 19

Fig. I. 9: Esquema de la zona de enfriamiento, árbol de navidad y rompedores

Rompedores: La función de los rompedores es variada y puede resumirse de la manera

siguiente:

- Reducir el tamaño de cualquier aglomerado que se haya formado dentro del reactor y
permitir que estos se muevan a través del sistema de descarga y fuera del horno.
 20

- Asistir al movimiento del lecho del horno, aun cuando no haya formación de
aglomerados, para mantener un buen flujo de material y permitir el uso de temperaturas más
altas en el gas reductor.

- Soportar una porción de la carga producida por el lecho del reactor, permitiendo que
el material de abajo fluya sin la influencia de las fuerzas compactadoras de la columna de
material.

El movimiento oscilante reduce la posibilidad de formación de puentes en el horno,

tratando de mantener un flujo uniforme de material en el área transversal del interior del
horno.

Es importante mantener una relación óptima entre la velocidad de movimiento

oscilante del rompedor y la velocidad de producción, porque ello asegura una buena
utilización del gas reductor. Asumiendo hipotéticamente que la relación optima entre estas
velocidades es igual a una unidad ( Va/Vp=1). Si esta relación en algún caso es menor a la
unidad, significa que el rompedor se moverá muy lentamente y los aglomerados no se
separaran tan rápidamente, por lo que el material directamente encima no descenderá a través
de la zona de reducción tan rápidamente como lo deseado. La partícula incrementara algo su
metalización pero a costa de una perdida de eficiencia en la utilización del gas.

En el caso de que esta relación sea mayor a la unidad, indica que el alimentador se
moverá mas rápidamente e intentara retirar más material que el descenso del material de abajo,
generando un efecto “atascante” que producirá consecuentemente una excesiva cantidad de
fragmentos y finos.

El sistema de descarga utiliza tres sistemas separados de rompedores, permitiendo un

flujo apropiado de material dentro de la zona de reducción y asegurando que cualquier
aglomerado remanente continúe su descenso. Estos tres (3) sistemas son, como se indico
anteriormente: Rompedor superior, medio e inferior

Rompedor Superior: Este equipo está ubicado en la sección cilíndrica del sistema de descarga,
justo debajo de la zona del bustle, donde el material se encuentra metalizado y está a su
 21

máxima temperatura de procesamiento. Bajo estas condiciones, en caso de existir

aglomerados, las altas temperaturas presentes, limitaran su resistencia y la reducción de
tamaño puede ser lograda con un mínimo de fuerza. Por otro lado, este alimentador reduce la
sobrecarga del lecho permitiendo la libre convergencia del material hacia el cono del horno, lo
cual reduce la posibilidad de un puente en el cono.

El rompedor superior consta de tres (3) ejes sobre los cuales existen una serie de
segmentos semicirculares que le dan forma dentada, distribuido de tal forma que permiten una
reducción del tamaño de los aglomerados hasta unos 600 mm.

Los ejes tienen un movimiento oscilante promovido por dos cilindros hidráulico
alimentados por su propia unidad de potencia. El cambio en la dirección de los cilindros esta
determinada por switches que limitan su recorrido ( limit-swinch). Los ejes de los rompedores
son enfriados con agua proveniente de la planta de recirculación III.

Fig. I.10: Esquema del mecanismo de accionamiento del rompedor superior, medio e
inferior
 22

Rompedor Medio: Al igual que los rompedores superiores, están formados por tres (3) ejes
dentados y accionados por dos cilindros hidráulicos. Debido a que los rompedores
intermedios están ubicados debajo de la inyección de gas de enfriamiento, donde la
temperatura es relativamente baja, no requieren refrigeración. El tamaño de los ejes y discos,
mas reducidos, permite una disminución del tamaño de cualquier aglomerado remanente hasta
unos 200 mm.

Rompedor Inferior: Esta ubicado en la parte inferior del cono del reactor, muy cerca de la
cámara del sello inferior. Consiste de un solo eje dentado no refrigerado.

Pierna de sello y compuerta inferior: El principio de funcionamiento y operación de la pierna

inferior de sello y de la compuerta inferior es idéntico al de la pierna superior y compuerta
superior. Es decir, el material contenido en la pierna mas el gas de sello inyectado producen
un sello dinámico que impiden que el gas del horno salga a la atmósfera.

El cono inferior del horno hace converger el material hacia la pierna inferior, la pierna
inferior esta dividida en dos secciones: una superior y una inferior. La sección superior es un
tramo de tubo conectado al cono inferior, que se introduce en la cámara del sello inferior. En
esta cámara se inyecta gas inerte. La cámara del sello inferior tiene forma de doble cono.
Desde aquí se extiende la pierna del sello inferior. En la parte mas baja esta ubicada la
compuerta inferior.

Debajo de la compuerta inferior se ubican: la cámara de descarga, la mesa de descarga

pendular y el dispositivo de descarga pendular ( péndulo). El flujo de gas inerte al sello
inferior depende de la presión diferencial que existe entre el cono inferior del horno (
sobre el rompedor inferior ) y la presión de la cámara del sello inferior.

Sistema de descarga:

Respecto a la descarga, esta es un sistema mecánico pendular (péndulo de descarga)

que trabaja según el principio de desplazamiento volumétrico, controlando la cantidad de
producto metalizado descargado del reactor. Dentro de una carcaza, el producto es descargado
hacia una placa curvada; una viga accionada hidráulicamente se traslada de un extremo a otro,
 23

empujando cada vez una cantidad constante de material por el borde hacia la cinta
transportadora.

Circuito de gas proceso:

Este circuito incorpora los siguientes equipos: Lavador de gas de tope, Compresores de
gas proceso y recuperador de gas de alimentación. – Basándose en la operación de flujo
normal.

Lavador de gas de tope: El lavador de gas tope es un equipo cilíndrico de techo plano y la
parte inferior cónica. La sección cilíndrica esta rellena con empaques metálicos ( top pack), y
la sección cónica esta llena de agua que sirve de sello liquido, cuyo nivel se mantiene
mediante un reboce.

El lavador también esta provisto de un venturi que entra al lavador por el centro del
techo y se proyecta hasta el interior del mismo en la región comprendida entre el empaque de
la sección cilíndrica y el nivel del agua de la sección cónica.

El gas de tope proveniente del horno ingresa al lavador a través del venturi, el cual
posee dos inyecciones de agua. La primera se hace en la parte superior del venturi donde se
inyecta el agua en forma tangencial, de esta forma se genera un remolino que mantiene limpia
las paredes del venturi y evita el impacto directo de las particular sólidas, protegiéndola contra
el desgaste.

La segunda inyección de agua se hace en la garganta del venturi mediante toberas

radiales que inyectan el agua horizontalmente hacia el centro del ducto.

El lavador de gas tope juega un doble papel, ya que además de lavar el gas, sirve como
primer enfriador del mismo, sin embargo, su función de lavar el gas es la más importante
debido a que evita acumulaciones de partículas agua debajo del proceso, ya sea en las
ducterias o en el catalizador del horno reformador, siendo este ultimo caso el más impactante
para la planta debido a una disminución gradual de la capacidad de reformación que a su vez
incide en la capacidad de reducir el mineral de hierro.
 24

Fig. I.11: Esquema del sistema de lavado de gas en el lavador de gas tope

El gas lavado y el agua con finos descienden hasta el interior del lavador, el agua cae
en la parte cónica y el gas asciende a través del relleno de empaques de la sección cilíndrica.
Esta sección cilíndrica esta dividida longitudinalmente en dos cámaras: la mayor que
corresponde al gas proceso y la menor que corresponde al sistema de gas tope combustible.

El gas ingresa a la cámara del sistema de gas proceso representa el 65%

(aproximadamente) del gas lavado en el lavador y atraviesa en forma ascendente el relleno de
empaques (empaques metálicos – top pack ), el cual esta rociado de agua distribuidos por los
sprays colocados sobre este empaque. Esta agua desciende a través del empaque y cae a
la sección del lavador. El contacto directo entre el gas que asciende y el agua que desciende
permite un enfriamiento efectivo del gas y completa el lavado del mismo. Mediante agua
 25

inyectada a los sprays del empaque se controla la temperatura del gas de proceso y
consecuentemente su contenido de agua. De igual manera ocurre con el gas tope combustible,
que es gas que va a la cámara menor, y representa el 35 % del gas tope que entro al lavador.

Compresores de gas proceso: Los compresores de gas proceso, son los equipos que se
encargan de impulsar el gas a través de todo el circuito de gas de proceso; son tres unidades y
están colocados en dos etapas de compresión:

La primera etapa consta de dos compresores localizados en paralelo y la segunda etapa,

de un solo compresor. A pesar de que se les conoce como compresores, no son tales sino
bombas de gases de desplazamiento positivo, ya que la presión de descarga depende de la
resistencia que vencen.

Estas unidades consisten de dos lóbulos que giran en sentido contrario uno respecto del
otro sobre dos ejes paralelos. Puesto que no hay cambio de volumen en las cámaras del
compresor, el incremento de presión se logra al pasar el gas del lado de baja presión del
sistema al lado de alta presión. Lo que ocurre en realidad, es que el gas es empujado contra la
resistencia del sistema.

Los compresores de la primera etapa desplazan un volumen de gas a una presión

intermedia, mientras que el compresor de segunda etapa desplaza el gas a la presión final
requerida según la resistencia del sistema.

Para evitar que la temperatura del gas aumente considerablemente durante el proceso
de compresión, se inyecta agua (recirculada) a la succión de cada unidad, que además
contribuye a la limpieza (continua) del equipo.

Eliminador de niebla de gas proceso: En la línea de gas proceso hacia los recuperadores, se
encuentra el eliminador de niebla de gas proceso (separador de gotas), cuya función es
eliminar las partículas muy pequeñas de agua liquida contenidas en el gas.

Estas gotas son producto del arrastre desde los silenciadores de los compresores o de la
condensación del vapor contenido en el gas. En este mismo equipo se realiza la mezcla del gas
 26

proceso con el gas natural para dar origen al gas de alimentación que ira posteriormente al
reformador.

Precalentador de gas de alimentación: El gas de alimentación antes de ser introducido al

reformador, es precalentado a una temperatura aproximada de 440 °C en un intercambiador
de calor indirecto.

Este intercambiador de calor indirecto pasa el gas de alimentación por el lado interno
de los tubos y por el lado externo de los tubo pasa el gas de humo caliente proveniente de la
combustión del reformador. El uso de este recuperador es un paso significativo para
incrementar la capacidad del reformador.

Reformador:

El reformador es una gran estructura metálica en forma rectangular, hermética, cubierta

internamente con refractarios en las paredes y con lana aislante en el techo, atravesada
verticalmente por 288 tubos, alineados longitudinalmente, distribuidos en 4 filas de setenta y
dos (72) tubos cada una.

(Actualmente se realizan modificaciones para aumentar la capacidad instalada de los

módulos, por lo cual se aumenta en ocasiones tanto el diámetro como la cantidad de tubos
porta catalizadores)

Estos tubos son de una aleación especial resistentes a la alta temperatura y están llenos
de un catalizador a base de níquel, y tiene aproximadamente ocho (8) metros de longitud.

El gas de alimentación precalentado es distribuido hacia los tubos de reformador a

través de dos cabezales ubicados en la parte inferior y a lo largo del reformador. Cada cabezal
suple a dos filas (144 tubos), a través de tubos flexibles.
 27

Reformador

Fig. I.12: Esquema general del reformador

El gas de alimentación precalentado entra por la parte inferior de cada tubo a

unos 440 ºC, atraviesa todo el relleno de catalizador y sale por la parte superior, dependiendo
de los limites de operación de los tubos catalizadores, a una temperatura de 900 ºC (
promedio), convirtiéndose así en gas reformado. El gas reformado caliente de cada tubo es
colectado por dos ductos paralelos (cada ducto colecta 144 tubos) colocados
longitudinalmente al reformador. Estos dos ductos convergen en un solo ducto ( entre el
reformador y la inyección de gas natural al bustle) en su dirección al horno de reducción.

Gas reformado:

By-pass de gas proceso a gas reformado: Esta modificación cumple con dos funciones
básicas:
 28

1.- Sustituir al enfriador de gas reformado, como medio para el control de temperatura
del gas reductor, por la inyección de gas proceso frío cuando es requerido controlar la
temperatura de gas reductor, como es el caso durante los arranques de planta.

2.- Incremento de producción mediante el paso de la máxima cantidad de flujo

permisible por esta línea, esto incrementa el caudal de gas reductor – obviamente con menor
calidad -, pero se compensa con el alto volumen.

Inyección de gas natural a gas reformado: Inmediatamente después del enfriador de gas
proceso a gas reformado, se inyecta gas natural a la corriente de gas proceso frío ( en el caso
que se utilice esta corriente, que se registra en la FI-3033 ). La adición de este gas natural
resulta en los siguientes beneficios; provee hidrocarburos a la corriente de gas reductor que al
llegar al horno incrementara en contenido de carbono en el producto mediante el craqueo. Si
en la operación del modulo se establece la inyección de oxigeno en la corriente de gas
reductor, después de esta inyección de gas natural, y dependiendo de la temperatura de
operación con oxigeno, parte de este metano reaccionara con el oxigeno para dar paso a los
que se conoce como combustión parcial, que no es mas que la formación adicional de H2 y
CO, de acuerdo con la siguiente reacción:

CH4 + O 2 à CO + H 2 + CO2 + H 2O + Q sens …………….(I.1)

Inyección de Oxigeno. (Combustión Parcial ): Con la finalidad de incrementar la capacidad

de la planta, sin incrementar la capacidad del reformador, se utiliza la inyección de Oxigeno en
la línea de gas reductor. Esta inyección incrementa la temperatura del gas, aumentando la
energía térmica del mismo que a su vez aumenta la cinética de las reacciones de reducción,
resultando en una mejor utilización del gas. Este proceso exotérmico resulta de las reacciones
del oxigeno con algunos de los componentes de la corriente de gas reductor:

2H2 + O 2 à 2H2O + Q sens. ……………………………..(I.2)

2CO + O2 à 2CO 2 + Q sens. …………………………..…(I.3)

 29

CH4 + ½O2 à CO + 2H 2 + Q sens ………………………..(I.4)

Esta última reacción es conocida como combustión parcial, que no es mas que una
combustión incompleta que ocurre cuando no se suministra el oxigeno suficiente ocasionando
que en los productos de la combustión se tenga un exceso de combustible. Este tipo de
combustión no es deseable en un equipo térmico, sin embargo, es usado cuando es necesario
incrementar la temperatura de una mezcla de gas de cierto nivel, controlando la cantidad de
oxigeno inyectado para obtener la atmósfera reductora deseada.

La combustión parcial se realizará en la línea de transferencia entre la inyección de

oxigeno y el horno de reducción. Además de la ultima reacción, pueden ocurrir las siguientes
reacciones:

CO2 + H 2 + Q SENS. ↔ CO + H 2O ...........................................( I.5)

CH4 + H 2O + Q SENS. ↔CO + 3H 2 ..........................................( I.6)

El incremento de energía del gas reductor mas el contenido de metano en el mismo gas,
también dan lugar a la reformación In Situ dentro del horno aprovechando el lecho metálico
como catalizador. También dentro del horno, la reformación In Situ es dada por el flujo
ascendente de gas de enfriamiento el cual tiene una alto contenido de CH4 (50 – 70 %).

Combustión del Reformador: El reformador es calentado por dos sistemas separados de

combustión, cada uno cuenta con sus sistemas de sopladores, controles, tuberías y
quemadores.

El sistema de combustión principal provee el calor necesario para la reformación, y es

un sistema mas amplio que el sistema de combustión auxiliar.

Los quemadores principales son una larga difusión de quemadores y están localizados
entre las filas de los tubos portacalizadores. Estos quemadores están situados en el piso del
reformador para liberar el máximo calor al punto en el cual sea la demanda requerida por los
 30

tubos. Los gases de la combustión ( gas de humos ) fluyen hacia las salidas ubicadas en la
parte superior de las paredes laterales del reformador. El combustible de los quemadores
principales es una mezcla de gas tope mas gas natural el cual es quemado con aire
precalentado proveniente de los recuperadores de convección y radiación.

Adicional al sistema de quemadores principales, existe el sistema de quemadores

auxiliares, que también están localizados en el piso del reformador entre la filas de los tubos
del reformador ( exactamente entre: pared y fila a, fila b y fila c, y fila D y pared). El sistema
de combustión auxiliar provee el calor para mantener en “Idling” – (Fuego bajo) la
temperatura en el reformador cuando el reformador no esta en operación y es usado para el
calentamiento de este equipo desde temperatura ambiente. Los quemadores auxiliares están a
fuego bajo cuando los quemadores principales están en operación, para así minimizar el
consumo de combustible de los quemadores auxiliares, ya que estos no usan aire precalentado.
Los quemadores auxiliares combustionan con aire a temperatura ambiente y gas natural.

Ambos, quemadores principales y quemadores auxiliares operan cerca de una

combustión estequiometrico con aproximadamente 1% - 2% de O2 en los gases de humo.
Esto no solo resulta en una combustión eficiente, sino que además, parte de estos gases de
humos se utilizan para gas de sello (gas inerte) en el proceso.

Recuperadores de Calor: El gas de humo desde el reformador es usado para calentar el aire
para la combustión principal, el gas de alimentación y el gas natural a proceso. Este sistema de
recuperadores de calor disminuye el consumo de energía e incrementa la capacidad del
reformador. El sistema de recuperadores esta compuesto por los recuperadores, sistema de
agua atomizada y el extractor de gas de humo.

Los gases de humo generados por el sistema de combustión son extraídos del
reformador mediante el extractor de gas de humo. Este extractor, produce la succión o el vacío
 31

necesario para promover el flujo de gases a través del recuperador de calor, y expulsarlos
luego a la atmósfera a través de la chimenea.

El gas de humo que se produce en el reformador tiene una temperatura aproximada de

1.100 ºC. Dicho gas debe ser desalojado del sistema, por lo que para facilitar su manejo, se le
debe bajar la temperatura. Tomando esto en cuenta, el calor sensible que trae el gas de humo se
aprovecha para precalentar algunos gases y así bajarle su temperatura, lo que permitirá su fácil
manejo.

Para cumplir con tal fin se tiene el recuperador de calor, equipo donde se precalienta el
aire para combustión, el gas de alimentación y el gas natural. Siguiendo el diagrama anexo se
puede observar que el gas de humo sale del reformador (1) por dos colectores ubicados
lateralmente (2) recubiertos de ladrillos refractarios, para pasar por el recuperador de calor y de
allí ser venteado a la atmósfera.

Fig. I.13: Esquema de los recuperadores de calor

 32

Existen dos unidades de recuperación de calor, una para cada canal de gas de humo.
Cada recuperador de calor tiene a su vez una zona de radiación y una de convección. El gas de
humo entra primero a la zona de radiación, donde por la alta temperatura que lleva irradia calor
para calentar el aire para combustión en el precalentador de aire (3) en flujo paralelo, es decir,
ambos gases van en el mismo sentido. El aire es precalentado desde 50 ºC hasta unos 600 ºC,
mientras que el gas de humo sale de la zona de radiación a unos 990 ºC. Este gas da un giro de
90º para entrar a la zona de convección y precalentar los gases en forma cruzada.

En esta zona de convección, el gas de humo precalienta primero al aire de combustión

en el precalentador de aire (4) hasta unos 610 ºC, mientras que su temperatura baja hasta 725
ºC. Continúa su recorrido para precalentar al gas de alimentación en el precalentador de gas de
alimentación (5), desde 96 ºC hasta 400 ºC, mientras que su temperatura desciende hasta 510
ºC. Finalmente toca al precalentador de gas natural (6) para precalentar dicho gas desde
temperatura ambiente hasta 180 ºC. La temperatura del gas de humo a la salida de dicho
intercambiador (7), es de 490 ºC. Como esta temperatura es muy alta para que pueda ser
manejado por el extractor de gas de humo, se añade aire de dilución y/o agua atomizada para
que la temperatura final de gas de humo llegue a 450 ºC. El gas de humo bajo estas
condiciones es enviado a la atmósfera.

El sistema de agua atomizada: Originalmente, el gas de humo producido en el reformador,

después de pasar por los bancos de tubos del recuperador de calor, era enfriado hasta 450 oC
aproximadamente, mediante la inyección de aire a través del soplador de aire de difusión.

El volumen de aire requerido para controlar esta temperatura era considerable, lo que
traía como consecuencia que el extractor operara en un 100 % de su capacidad nominal y muy
cerca de los límites de operación. En consecuencia, el control de presión de la caja del
reformador y la operación misma de la planta se mantenían en rangos muy estrechos,
limitando obviamente, la capacidad de reformación y la producción de la Planta; después de
varios años de operación, fue instalado el Sistema de Agua Atomizada, basado en que el gas
de humo podría enfriarse mediante la vaporización del agua atomizada en los recuperadores de
calor, produciéndose en consecuencia los siguientes resultados:
 33

- Un enfriamiento más efectivo de los gases de humo.

- Operación del extractor de gas de humo por debajo de sus condiciones límites de
diseño, puesto que manejaría un volumen total (el vapor de agua generado durante el
enfriamiento, mas el aire de atomización) menor que el volumen de aire actualmente requerido
para producir el mismo enfriamiento.

- Aumento de la capacidad de reformación al aumentar la capacidad de extracción de gas

de humo.

El Sistema de Agua Atomizada consta, en términos generales, de dos suministros: agua

como elemento refrigerante, y aire como medio de atomización. El agua utilizada es Agua
Limpia (tratada), y el aire requerido es Aire para Instrumentos.

Sistema de gas de enfriamiento:

Fig. I.14: Esquema del sistema de gas de enfriamiento, nótese el lavador, compresor, y
enfriador

Lavador de gas de enfriamiento: El lavador de gas de enfriamiento es similar al lavador de

gas tope (L.G.T) con la diferencia que en este ultimo hay un solo compartimiento de
 34

empaques y el L.G.T. hay dos. El gas de tope proveniente del horno (zona de enfriamiento –
Offtakes) ingresa al lavador a través del venturi, el cual posee dos inyecciones de agua. La
primera se hace en la parte superior del venturi donde se inyecta el agua en forma tangencial,
de esta forma se genera un remolino que mantiene limpia las paredes del venturi y evita el
impacto directo de las partículas sólidas, protegiéndola contra el desgaste. La segunda
inyección de agua se hace en la garganta del venturi mediante toberas radiales que inyectan el
agua horizontalmente hacia el centro del ducto.

El gas lavado y el agua con finos descienden hasta el interior del lavador, el agua cae
en la parte cónica y el gas asciende a través del relleno de empaques de la sección cilíndrica.

Compresor de gas de enfriamiento: El producto metalizado caliente no puede ser descargado

del horno, porque se reoxidaría al entrar en contacto con el aire. Para prevenir la reoxidación,
el producto metalizado caliente debe ser enfriado cerca de la temperatura ambiente, con un
sistema de enfriamiento, que esta localizado en la sección inferior del horno.

El recorrido del gas de enfriamiento es el siguiente; El gas de enfriamiento caliente sale

del horno de reducción a través de los Offtakes, y luego va al lavador de gas de enfriamiento,
en este lavador el gas es limpiado y enfriado.

El gas es desplazado por el compresor de gas de enfriamiento y luego es enviado al

separador de gotas, para remover el agua, luego de acá, es enviado al horno de reducción por
medio del cono de distribución (árbol de Navidad).

El gas de enfriamiento va subiendo uniformemente a través lecho metalizado, es

recogido por las cajas de vientos y sale del horno a través de los OffTakes. Mientras el gas
enfría el producto metalizado cerca de la temperatura ambiente, el gas toma una temperatura
de aproximadamente de 350 a 450 ºC.

Un propósito adicional del sistema de gas de enfriamiento es el control en el contenido

de carbono en el H.R.D. Este carbono es necesario en el proceso de aceración, ya que
incrementa la eficiencia en los hornos de arco eléctrico. Para ello se inyecta gas natural en la
zona de enfriamiento del horno, el cual aumenta la concentración del mismo en la corriente del
gas de enfriamiento.
 35

Sistema de gas inerte:

El sistema de gas inerte es la primera y principal de las protecciones del horno de

reducción de la infiltración de aire. La presencia de aire en el horno de reducción causa
reoxidación del producto metalizado. No solo la reoxidación disminuye la metalización del
producto, la reacciones exotérmicas de la reoxidación dan lugar a que se genere una gran
cantidad de calor. Este calor es suficiente para causar severas aglomeraciones y/o
sinterizaciones en el horno. Estas aglomeraciones y/o sinterizaciones, pueden producir
perdidas de producción debido a que se requeriría paradas para su remoción.

El sistema de gas inerte consiste en varios subsistemas: Generador de gas inerte,

sistema de gas de sello, sistema de Nitrógeno y secador de gas sello.

Fig. I.15: Esquema general del sistema de gas inerte.

 36

Generador de gas inerte: El generador de gas inerte es usado para producir la cantidad
suficiente de gas de sello y ser enviada al horno de reducción para tener una atmósfera inerte,
si el sistema de combustión del reformador no esta operativo o el reformador se encuentra en
Idling. La función del generador es quemar el gas natural con un exceso controlado de aire, a fin
de obtener en los gases de humo un máximo de 3 % de oxígeno; este gas de humo al ser enfriado
se convertirá en gas inerte húmedo.

Gas de sello: Este gas se emplea para producir los sellos dinámicos del horno de reducción,
los cuales son dos; sello dinámico superior y sello dinámico inferior, ambos cumple la misma
función; impedir tanto la entrada de aire al horno de reducción, como la salida de los gases que
se encuentran dentro del horno. Para cumplir con esta función, este gas tiene una presión
superior a la contenida dentro del horno. El sistema de gas de sello esta compuesto de la
siguiente manera:

- Enfriador de gas de sello.

- Compresor de gas de sello.

- Post-enfriador de gas de sello.

El gas de sello obtenido bien sea como gas de humo proveniente de la caja del
reformador o de la combustión del gas natural con el aire en el generador de gas inerte, es
enfriado a 40 ºC (aproximadamente), y pasa a ser gas inerte húmedo. Este es desplazado por
los compresores de gas inerte. El calor de compresión añadido al gas de sello es removido por
el post-enfriador de gas de sello ( o enfriador secundario). La mayor parte del gas inerte
húmedo va a los sellos dinámicos, a la presurizacion del sistema de gases durante los
arranques y al purgado de planta cuando se requieren trabajos de corte y/o soldadura. El resto
del gas inerte húmedo pasa por el secador de gas inerte y sale a una temperatura de 6 ºC
(aproximadamente), como gas inerte seco, siendo su mayor punto de consumo, los silos de
producto.

Sistema de agua:

Los sistemas de agua se pueden clasificar en los tres, agua de reposición, agua de
enfriamiento, agua de proceso
 37

Agua de reposición: El agua de reposición reemplaza al agua perdida por la evaporación y por
los drenajes y purgas del sistema de agua de proceso.

Agua de enfriamiento de equipos (agua recirculada): Este sistema suministra agua a los
enfriadores de gas reformado , gas proceso y gas inerte, intercambiadores de calor de los
compresores, reductores, sopladores, extractores, etc., agua de inyección a los compresores,
entre otros.

Agua de proceso: El agua de proceso es la utilizada en los lavadores, la cual entra en contacto
directo con los gases a la salida del horno (gas tope y gas de enfriamiento a la salida de los
OffTakes), conteniendo finos de óxido, HRD, etc. Luego de ser utilizada en los lavadores, esta
agua es reacondicionada por un clarificador, enfriada en un torre de enfriamiento y recirculada
nuevamente a los lavadores. Los requerimientos de agua de reposición son determinados por,
el bombeo de lodos del fondo del clarificador, los drenajes del sistema y la evaporación.

Fig. I.16 Sistema de tratamiento del agua de proceso

 38

Aspectos generales:

La tendencia industrial se inclina al perfeccionamiento de las llamadas empresas de

categoría mundial o empresas de clase mundial, donde la excelencia en los procesos
medulares; la búsqueda de la máxima seguridad, producción y disponibilidad; donde la calidad
y rentabilidad de los productos, sumado con la satisfacción y motivación del personal,
representan el objetivo fundamental, por lo que se hace necesario la implementación de
metodologías con visiones actuales, diferentes, que integren todos los entes de la empresa
considerándolos como complementos y no como entes aislados, estructuradas sistémicamente,
de resultados contundentes y de aplicación sencilla, apoyados en el uso de recursos
informáticos, gerenciales, de manejo de datos, estadísticos, entre otros.

Sidor, empresa de constante evolución, de permanente implementación de tecnología

de punta, automatismo de sistemas y equipos, implementación de sistemas informáticos para
la administración y mejoramiento de los datos y recursos, capacitación permanente de su
personal, refleja la búsqueda de formar parte de las empresas de clase mundial; por lo tanto, y
en empatía con los fines de la empresa se desarrolla un modelo de aplicación del
Mantenimiento Centrado en Confiabilidad basado en un análisis de criticidad previo, esta
combinación de métodos representa una herramienta poderosa al servicio del mantenimiento
debido a que permite precisar a donde dirigir los esfuerzos presupuestarios y el qué hacer para
lograr la erradicación o minimización de fallas o problemas, permitiendo así mejorar todos los
índices de gestión, calidad del mantenimiento, costos, seguridad, medio ambiente en el
mediano plazo.

La aplicación del MCC se inicio en la Industria Aeronáutica en los 50´s y en las

Industrias por Procesos a partir de 1982, cuya filosofía esta basada en el Trabajo en Equipo
y en el mejoramiento continuo, donde la gestión de mantenimiento de empresas líderes
basan su éxito en la aplicación del MCC como DUPONT, Cemex, SHELL y BP, EXXON,
AIRBUS, MOBIL, TOYOTA, entre otras

En Venezuela (MARAVEN), comenzó a implantar el MCC en el año de 1994

(Refinería Cardón), en el año 1996 (Producción-Lagunillas y Petroquímica - Pequiven) y a
 39

partir de 1999, todas las áreas de PDVSA (Refinación, Exploración, Producción, Gas y
Suministros) comenzaron a implantar MCC

La estructura del trabajo facilita su comprensión y manejo presentado de la siguiente

manera:

En el capitulo I se presenta de forma compacta y simple los principales aspectos

teóricos a tomar en cuenta para entender el desarrollo posterior del trabajo, además, tanto la
descripción general de la planta y sus principios de operación para permitir apreciar la
complejidad de la misma, como los conceptos y las diferentes aplicaciones del principal
sistema de administración de datos de mantenimiento: El SAP.

En el capitulo II, se detalla paso a paso, cada uno de los aspectos, principios o
requerimientos técnicos, necesarios para la aplicación del mantenimiento centrado en
confiabilidad, presentado de forma sistemática como modelo de aplicación; con un amplio
desarrollo del análisis de criticidad y del AMEF, como parte de la selección del sistema a
estudiar y como parte del análisis donde surgen las actividades más idóneas para la
eliminación de las consecuencias de los modos de falla respectivamente.

En el capitulo III, se desarrolla el modelo planteado, indicando los resultados

obtenidos parcialmente y detallando su aplicación.

En el Capitulo IV y V, se presentan de forma clara y sencilla las principales

recomendaciones y las conclusiones según los resultados obtenidos, así como los anexos que
facilitarán en la mayoría de los casos la comprensión de los temas presentados.
 40

CAPITULO I:
MARCO TEORICO

1.1 Modelos metodológicos:

Los Modelos, se refieren a la forma de organizar los Procedimientos, de manera de

obtener resultados de calidad en el menor tiempo posible. A diferencia de los Procedimientos,
los modelos son relativamente independientes del principio, pudiendo aplicarse sin grandes
dificultades, cualquier modelo a cualquier metodología. El modelo define las etapas a realizar
para alcanzar la solución de un problema planteado.

La metodología se entiende como una colección de procedimientos de solución de

problemas organizados bajo una filosofía común y gobernada por un conjunto de principios,
permitiendo que se pueda seguir la secuencia original del desarrollo de un modelo
reemplazando un(os) elemento(s) del equipo original, sin que ello implique un atraso o desvío
del objetivo final.

Por tanto, un modelo metodológico se define como la organización de procedimientos

usados para alcanzar la solución de un problema planteado, estructurado bajo una secuencia
lógica que permite su aplicación práctica, con la versatilidad de integrarse al proceso en
cualquier punto del desarrollo, permitiendo obtener resultados de calidad en menor tiempo
comparados con los procesos sin metodologías definidas.

1.2 Mantenimiento:

El mantenimiento actualmente es considerado dentro de los sistemas de las empresas

como aquel que puede ofrecer ventajas considerables en la capacidad, competitividad,
disminución de costos y aumento en la calidad de las mismas, y se define como:
 41

“La combinación de actividades mediante las cuales un equipo o un sistema se

mantiene en, o se reestablece a, un estado en el que puede realizar funciones designadas”[1]
también, “Conjunto de tareas realizadas por el usuario para mantener la funcionabilidad del
sistema durante su vida operativa”[2]; Además, “ El conjunto de acciones que permite
conservar o reestablecer un sistema productivo a un estado especifico, para que pueda cumplir
con un servicio determinado ”[3]

Todas estas definiciones plantean algo en común, un conjunto de actividades para que
los equipos o sistemas cumplan una función predeterminada; sin embargo, luego de la 4ta
generación de mantenimiento (aprox. Año 2000 en adelante) se plantea el mantenimiento
(manejo de equipos y sistemas) como la gerencia de activos, con una visión estratégica de
costos que incluyen la cuantificación del riesgo en la toma de decisiones incluyendo la
gerencia del conocimiento como herramienta adicional. [4]

Fig. 1.1 : Esquema representativo de la visión actual de mantenimiento.

 42

1.3 Tipos de mantenimiento:

Aún en la actualidad, no se presenta de una única forma las diferentes filosofías del
mantenimiento, hay quienes plantean 7 tipos [1], otros plantean solo 3 [2], algunos 4 [4], la
norma venezolana COVENIN 6 [3], sin embargo, todos coinciden en las mismas filosofías,
difiriendo solo en la forma de sub-clasificarlo; por tal motivo, para efectos de este trabajo se
presentan 4 tipos de mantenimiento con sus respectivas sub-clasificaciones; a saber:

1.3.1 Mantenimiento Preventivo: También llamado reacondicionamiento cíclico y/o

sustitución cíclica corresponde a un conjunto de acciones que de una manera planificada y
programada se aplica a los equipos, con el objeto de prever y corregir condiciones
desfavorables, asegurando de esta manera que la calidad del servicio, permanezca dentro de
los limites preestablecidos, se ejecuta en frecuencias fijas y no depende del estado real del
equipo.

Como una sub-división de este tipo de mantenimiento se encuentra el mantenimiento

de detección de fallas, o más comúnmente llamado de inspección, el cual se basa en una
ronda planificada y programada con el objetivo de detectar y prever el nivel de presencia
inicial de fallas y por otra parte se encuentran las reparaciones generales, actividades
programadas con frecuencias relativamente fijas, y de gran envergadura.

1.3.2 Mantenimiento Correctivo: Consiste en ejecutar tareas de mantenimiento una vez

ocurrida la falla, es de tipo reactiva, dado que se ejecuta luego de ocurrir la falla, no tiene
frecuencias definidas, salvo la probabilidad de ocurrencia de la falla

1.3.3 Mantenimiento Predictivo: Se lleva a cabo en base a las condiciones reales del equipo,
vigilando los parámetros claves que son influenciados por la condición del mismo, es de
resaltar la importancia del manejo de las tendencias de los parámetros monitoreados para la
efectividad de este tipo de mantenimiento.
 43

1.3.4 Mantenimiento Detectivo: Es una actividad para la detección de fallas ocultas,

orientadas a los activos de instrumentación, control, protección y seguridad, surge como una
modalidad del MCC II (Mantenimiento centrado en confiabilidad II)

1.4 Análisis de criticidad:

Independientemente de cualquier tipo de mantenimiento o la combinación que se

quiera implementar, ¿ Por donde comenzar? ¿A qué Planta, proceso, sistema o equipo
analizar primero? , por lo general se plantea un orden o jerarquización, de acuerdo a los
siguientes criterios:

1.- Sistemas con un alto contenido de tareas de Mantenimiento Preventivo (MP) y/o
costos de MP.

2.- Sistemas con un alto número de acciones de Mantenimiento Correctivo durante los
últimos dos años de operación.

3.- Una combinación de los puntos 1 y 2.

4.- Sistemas con alta contribución a paradas de plantas en los últimos dos años.

5.- Sistemas con altos riesgos con respecto a aspectos de seguridad y ambiente.

6.- Equipos genéricos con un alto costo global de mantenimiento.

7.- Sistemas donde no existe confianza en el mantenimiento existente. [5]

Sin embargo, aún tomando en cuenta estos criterios puede generarse la duda entre dos
o más sistemas que presenten por ejemplo similitud en cuanto a la frecuencia de fallas,
cantidad de mantenimiento, costos; además, ¿Todos los que toman decisiones, utilizan el
mismo criterio? Pueden ser interpretados de formas diferentes, con alto grado de subjetividad
y en el peor de los casos no tomar en cuenta en forma global las consecuencias de las fallas y
los intereses de la empresa.

Se genera la necesidad de usar un análisis de criticidad, definido como la metodología

que permite establecer la jerarquía o prioridades de procesos, sistemas y equipos, creando una
 44

estructura que facilita la toma de decisiones acertadas y efectivas, direccionando el esfuerzo y

los recursos en áreas donde sea más importante y/o necesario mejorar la confiabilidad
operacional, basado en la realidad actual; ya que se genera una lista ponderada desde el
elemento más crítico hasta el menos crítico del total del universo analizado, diferenciando tres
zonas de clasificación: alta criticidad, mediana criticidad y baja criticidad. Una vez
identificadas estas zonas, es mucho más fácil diseñar una estrategia, para realizar estudios o
proyectos que mejoren la confiabilidad operacional, iniciando las aplicaciones en el conjunto
de procesos ó elementos que formen parte de la zona de alta criticidad.

Fig. 1.2 Identificación de las zonas de mayor criticidad resultado del análisis de
criticidad.

La jerarquización de elementos o componentes de una instalación o planta representan

uno de los principales objetivos del análisis de criticidad, sin embargo, el objetivo principal de
un análisis de criticidad es establecer un método que sirva de instrumento de ayuda en la
determinación de la jerarquía de procesos, sistemas y equipos de una planta compleja,
independientemente de quien realice el análisis, minimizando la posibilidad de la imposición
de criterios subjetivos o personales.
 45

Este punto se logra debido al establecimiento de criterios específicos (logrados con la

intervención del equipo de trabajo), el cual se plasma en una matriz donde se pondera
numéricamente todos los aspectos tomados en cuenta; seguridad, ambiente, producción,
calidad, costos, tiempos promedio de reparación (TPPR), satisfacción del cliente e incluso en
algunos casos imagen de la empresa. omo se menciono anteriormente la frecuencia esta
relacionada con el numero de eventos o fallas que presenta el sistema o proceso evaluado; en
este punto es importante relevar la necesidad de la gerencia del dato, es decir, la calidad,
confiabilidad y cantidad de la información, ya que si no se dispone de una adecuada data de la
misma, el peso que representa “frecuencia” en la expresión de criticidad pasa de ser un valor
decisivo a formar parte de un valor referencial.

En el análisis de criticidad los criterios seleccionados, se relacionan con una ecuación

matemática, que genera puntuación para cada elemento evaluado; la lista generada, resultado
de un trabajo de equipo, permite nivelar y homologar criterios para establecer prioridades, y
focalizar el esfuerzo que garantice el éxito maximizando la rentabilidad. [6]

Hasta este punto esta claro que el análisis de criticidad permite jerarquizar entre varias
plantas, sistemas, equipos; cuál es el más critico, ¿cómo?, estableciendo una ponderación
numérica, es decir:

Criticidad = Frecuencia x Consecuencia. …………………………………..……….(1.1)

Donde:

Consecuencia = ((Nivel de producción * TPPR* impacto en producción) + costo de

reparación + impacto en seguridad + impacto ambiental) ………………..…….... (1.2)

Lo anterior se plasma en una guía de criticidad, donde se define el puntaje para cada
reglon, representando de esta forma una única “encuesta” para todos los componentes y/o
equipos de los sistemas en estudio, asegurando así, un solo criterio de evaluación para todo el
conjunto de elementos a jerarquizar.
 46

Fig. 1.3 Ejemplo de Guía de criticidad, con sus respectivas asignaciones de valores
numéricos para cada criterio. Tomado de ER&M Engineering, Realiability and
Management 2004

Posteriormente, los resultados se pueden resumir en un cuadro como el siguiente:

Fig. 1.4 Ejemplo de cuadro resumen de los resultados obtenidos luego de aplicar la guia
de criticidad a los diferentes sistemas de un área determinada. Tomado de ER&M
Engineering, Realiability and Management 2004
 47

Con estos resultados simplemente se selecciona los de mayor puntaje como punto de
partida para comenzar a trabajar, es decir, son los equipos o sistemas donde se dirigirá los
esfuerzos presupuestarios, planes de mantenimiento, estudios especializados, análisis causa-
raiz etc.; sin embargo, posterior a este hallazgo, es importante tomar en cuenta metodologías
como el MCC (Mantenimiento Centrado en Confiabilidad) con el cual, de todo el universo
posible de accionas se determinan las que directamente eliminan o minimizan los modos de
falla, por consiguiente la consecuencia de la falla.

Cada uno de estos aspectos, reciben una ponderación dando lugar a un único resultado
numérico, producto de la sumatoria obtenida, del conjunto de sistemas o sus desgloses, luego
de ser evaluado en cada criterio del análisis.

El análisis de criticidad aplica en cualquier conjunto de procesos, plantas, sistemas,

equipos y/o componentes que requieran ser jerarquizados en función de su impacto en el
proceso o negocio donde formen parte.

Fig. 1.5 Resumen de resultados típico de un modelo de análisis de criticidad

semi-cuantitativo.
 48

1.4.1. Modelos cualitativos: Estos modelos establecen criterios básicos, con rangos de
selección amplios dando como resultado una jerarquización basada en niveles, donde
predomina el muy poco, moderado, importante o alto, sin valores numéricos que permita
diferenciar claramente los niveles de criticidad.

Aspectos
Estratégico Crítico No Crítico
de
1 2 3
Evaluación

La falla del La falla del La falla del

Equipo podría causar Equipo podría causar Equipo podría causar
serios problemas de algunos problemas de problemas leves (o
Seguridad y seguridad o al medio seguridad o al medio ninguno) de seguridad
Medio Ambiente ambiente del área ambiente del área o al medio ambiente
"SA" circundante. circundante. del área circundante

La falla del La falla del La falla del

Equipo podría causar un Equipo podría causar un Equipo afectará
volumen de producción volumen moderado de levemente (o no la
Calidad importante fuera de producción fuera de afecta) a la
y especificación o afectar especificación o afectar especificación del
Rendimiento seriamente el moderadamente el producto o su
"CR" rendimiento. rendimiento. rendimiento.

El tiempo de
El tiempo de interrupción de la línea El tiempo de
interrupción de la línea productiva debido a la interrupción de la línea
Disponibilidad: productiva debido a la falla del Equipo puede productiva debido a la
Tiempo de falla del Equipo puede ser desde 15 minutos falla del Equipo es de
Parada de la ser de 4 horas o mas hasta 4 horas menos de 15 minutos
Línea Productiva (Lam Frio: 8 horas o máximo.(Lam Frio: entre (Lam Frío: menor a 1
"TP" mas). 1 hora y 8 horas) hora)

Fig. 1.6 Ejemplo de modelo cualitativo para la jerarquización de activos, nótese los
amplios rangos de selección. Tomada De la matriz de jerarquizacion de Sidor.
 49

1.4.2 Modelos Semi-cuantitativos: Método basado en la formulación de criterios,

cuantificando con valores numéricos relativos que permiten medir el impacto global basado en
criterios técnicos y financieros para jerarquizar activos.

A diferencia de los modelos cualitativos estos presentan un bajo nivel de subjetividad,

siendo además efectivos para jerarquizar procesos, sistemas o equipos sin importar su
complejidad.

El análisis de criticidad además de los beneficios previamente mencionados,

implícitamente trae mejoras y áreas de desarrollo en los siguientes ámbitos:

En el ámbito de mantenimiento: Al tener plenamente establecido cuales sistemas son más

críticos, se podrá establecer de una manera más eficiente la priorización de los programas y
planes de mantenimiento de tipo: predictivo, preventivo, correctivo, detectivo además de
posibles rediseños al nivel de procedimientos y modificaciones menores; inclusive permitirá
establecer la prioridad para la programación y ejecución de órdenes de trabajo.

En el ámbito de inspección: El estudio de criticidad facilita y centraliza la implantación de un

programa de inspección, dado que la lista jerarquizada indica donde vale la pena realizar
inspecciones y ayuda en los criterios de selección de los intervalos y tipo de inspección
requerida para sistemas de protección y control (presión, temperatura, nivel, velocidad,
espesores, flujo, etc.), así como para equipos dinámicos, estáticos y estructurales.

En el ámbito de materiales: La criticidad de los sistemas ayuda a tomar decisiones más

acertadas sobre el nivel de equipos y piezas de repuesto que deben existir en el almacén
central, así como los requerimientos de partes, materiales y herramientas que deben estar
disponibles en los almacenes de planta, es decir, podemos sincerar el stock de materiales y

repuestos de cada sistema y/o equipo logrando un costo optimo de inventario.

 50

En el ámbito de disponibilidad de planta: Los datos de criticidad permiten una orientación

certera en la ejecución de proyectos, dado que es el mejor punto de partida para realizar
estudios de inversión de capital y renovaciones en los procesos, sistemas o equipos de una
instalación, basados en el área de mayor impacto total, que será aquella con el mayor nivel de
criticidad.

A nivel del personal: Un buen estudio de criticidad permite potenciar el adiestramiento y

desarrollo de habilidades en el personal, dado que se puede diseñar un plan de formación
técnica, artesanal y de crecimiento personal, basado en las necesidades reales de la instalación,
tomando en cuenta primero las áreas más críticas, que es donde se concentra las mejores
oportunidades iniciales de mejora y de agregar el máximo valor.

1.5 Mantenimiento centrado en confiabilidad:

Al final de la década de 1950, la aviación comercial mundial estaba sufriendo más de

60 accidentes por millón de despegues. Si actualmente se estuviera presentando la misma tasa
de accidentes, se estarían oyendo sobre dos accidentes aéreos diariamente en algún sitio del
mundo (involucrando aviones de 100 pasajeros o más). [7]

Para dicha época el mantenimiento se encontraba en su segunda generación, donde el

mantenimiento preventivo marcaba la pauta, es decir, mantenimiento significaba una cosa:
reparaciones periódicas. Fue así como la necesidad de mejorar y cambiar los resultados del
mantenimiento aeronáutico dio lugar a un proceso analítico y sistemático que hizo del
mantenimiento de la aviación comercial, un modelo a seguir por las diferentes industrias a
nivel mundial, dicho proceso es el RCM (por sus siglas en Ingles, Realibility centered
Mantence ) o MCC (por sus siglas en español, Mantenimiento Centrado en confiabilidad)

Posteriormente se extendió para otras industrias teniendo como filosofía, determinar

las mejores políticas para mejorar las funciones de los activos físicos y para manejar las
consecuencias de sus fallas. En La figura 7 se resume la filosofía del MCC.
 51

Fig. 1.7 Diagrama resumen de la filosofía del MCC.

El MCC se define como: “Filosofía de gestión del mantenimiento, en la cual un

equipo multidisciplinario de trabajo, se encarga de optimizar la confiabilidad operacional
de un sistema que funciona bajo condiciones de trabajo definidas, estableciendo las
actividades más efectivas de mantenimiento en función de la criticidad de los activos
pertenecientes a dicho sistema, tomando en cuenta los posibles efectos que originarán los
modos de fallas de estos activos, a la seguridad, al ambiente y a las operaciones ”.[8]

En la figura 08 se representa la integración de las necesidades operativas, seguridad y

confiabilidad, resultando con mejoras en la disponibilidad al prolongar la vida útil de los
equipos y disminuir los tiempos de reparación.
 52

Fig. 1.8: Esquema de los factores integrados por el MCC para lograr mejoras en la
disponibilidad, nótese la prolongación de la zona de vida útil y la disminución de la zona
de avería tanto en el esquema del mantenimiento preventivo como correctivo
respectivamente.

1.6 Definiciones generales:

Para el desarrollo del MCC se debe desarrollar el AMEF (Análisis de modo y efecto
de fallas), el cual consiste en 4 preguntas concretamente estructuradas para definir la función,
fallas, modos de falla e importancia, para luego tomar las decisiones más acertadas sobre la
consecuencia de la falla y las acciones a tomar a través de la lógica de decisiones del MCC, tal
como se muestra a continuación en la siguiente figura:
 53

Fig. 1.9 Las siete preguntas básicas de la implementación del MCC.

En función de lo anterior, se definen los siguientes conceptos

1.6.1.Términos de MCC:

1.6.1.1 Función: Se refiere al cumplimiento de un propósito específico con un desempeño

esperado, el MCC define un estándar de desempeño como el valor (rango) que permite
especificar, cuantificar y evaluar de forma clara la función de un activo (propósito
cuantificado). Cada activo puede tener más de un estándar de ejecución en su contexto
operacional. El punto de vista de la metodología del MCC es preservar al activo para que
cumpla con la función que el proceso requiere.
 54

1.6.1.2 Función primaria: Establece el propósito fundamental del activo, su razón del por qué
está el equipo o sistema; es decir, ¿qué se necesita que haga?¿ de qué debe ser capaz?

1.6.1.3 Función secundaria: Representan las funciones que sirven de soporte a la función
primaria, es decir; integridad ambiental, seguridad, integridad estructural, control, contenido,
confort, apariencia, dispositivos de protección, economía, superfluos, entre otros

1.6.1.4 Falla Funcional: Luego de determinar las funciones y los estándares de

comportamiento funcional de cada uno de los elementos que componen el equipo al que
vamos aplicarle el M.C.C, debemos definir la forma en que puede fallar cada elemento en el
cumplimiento de sus deberes. Esto nos arrastra al término de falla funcional, el cual se define
como la incapacidad de un elemento o componente de un equipo para cumplir con los
estándares de funcionamiento deseado. La falla funcional puede ser Parcial o total:

1.6.1.5 Falla Funcional Parcial: Situación en la que el equipo o sistema solo cumple
parcialmente la función

1.6.1.6 Falla Funcional Total: Situación en la que el equipo o sistema esta imposibilitado de
cumplir con la función.

1.6.1.7 Modos de Falla: Se define como la descripción del evento que causa la falla funcional,
enfocándose en qué y no quien causa la falla (este último punto se realiza a través de un
Análisis de falla o causa Raíz). En otras palabras el modo de falla es el que provoca la
pérdida de función total o parcial de un activo en su contexto operacional (cada falla
funcional puede tener más de un modo de falla).

El conocer los diferentes modos de falla, darles el peso adecuado para luego orientar
los esfuerzos tanto humanos, como técnicos y económicos para su corrección, es parte de la
filosofía del MCC.

Entre los principales modos de falla tenemos:

- Suciedad, corrosión, erosión, abrasión.

 55

- Lubricación deficiente

- Ensamble incorrecto

- Operación inadecuada

- Materiales incorrectos

- Rotura/obstrucción

El identificar los modos de falla que tienen más posibilidad de causar la pérdida de una
función permite comprender exactamente qué es lo que puede que se esté tratando de prevenir.

1.6.1.8 Efectos de las Fallas: Cuando se identifica cada modo de falla, los efectos de las fallas
también deben registrarse (en otras palabras, lo que pasaría sí ocurriera). Este paso permite
decidir la importancia de cada falla, y por lo tanto qué nivel de mantenimiento (si lo hubiera)
sería necesario. Una vez sean determinadas las funciones, las fallas funcionales, los modos de
falla y los efectos de los mismos en cada elemento significativo, el próximo paso en el proceso
del MCC es preguntar cómo y (cuánto) importa cada falla. La razón de esto es porque las
consecuencias de cada falla dicen si se necesita tratar de prevenirlas. Si la respuesta es
positiva, también sugieren con qué esfuerzo debemos tratar de encontrar las fallas.

El MCC clasifica las consecuencias de las fallas en cuatro grupos:

1.6.1.9 Consecuencias de las fallas no evidentes: Las fallas que no son evidentes no tienen
impacto directo, pero exponen a la organización a otras fallas con consecuencias serias, a
menudo catastróficas. Un punto fuerte del MCC es la forma en que trata los fallas que no son
evidentes, primero reconociéndolos como tales, en segundo lugar otorgándoles una prioridad
muy alta y finalmente adoptando un acceso simple, práctico y coherente con relación a su
mantenimiento, por lo general están asociadas con los sistemas de seguridad, protección y
control.

Consecuencias en la seguridad y el medio ambiente: Una falla tiene consecuencias sobre la

seguridad si puede afectar físicamente a alguien. Tiene consecuencias sobre el medio ambiente
 56

si infringe las normas gubernamentales relacionadas con el medio ambiente. MCC considera
las repercusiones que cada falla tiene sobre la seguridad y el medio ambiente, y lo hace antes
de considerar la cuestión del funcionamiento. Pone a las personas por encima de la
problemática de la producción.

Consecuencias Operacionales: Una falla tiene consecuencias operacionales si afecta la

producción (capacidad, calidad del producto, servicio al cliente o costos industriales en
adición al costo directo de la reparación). Estas consecuencias cuestan dinero, y lo que cuesten
sugiere cuanto se necesita gastar en tratar de prevenirlas.

Consecuencias que no son operacionales: Las fallas evidentes que caen dentro de esta
categoría no afectan ni a la seguridad ni a la producción, por lo que el único gasto directo es el
de la reparación.

Si una falla tiene consecuencias significativas en los términos de cualquiera de estas

categorías, es importante tratar de prevenirlas. Por otro lado, si las consecuencias no son
significativas, entonces no merece la pena hacer cualquier tipo de mantenimiento sistemático
que no sea el de las rutinas básicas de lubricación y servicio

En este punto del proceso del MCC, es necesario preguntar si cada falla tiene
consecuencias significativas. Si no es así, la decisión normal a falta de ellas es un
mantenimiento que no sea sistemático. Si por el contrario fuera así, el paso siguiente sería
preguntar qué tareas sistemáticas (si las hubiera) se deben de realizar. Sin embargo, el proceso
de selección de la tarea no puede ser revisado significativamente sin considerar primero el
modo de la falla y su efecto sobre la selección de los diferentes métodos de prevención.

En general, la descripción de un efecto de falla debe contener las siguientes

interrogantes:

1.- ¿Qué evidencias hay de que ocurrió la falla?

2.- ¿De qué manera afecta la seguridad y el ambiente?

3.- ¿De qué manera afecta la producción o las operaciones?

 57

3.1.- ¿Es necesario parar el proceso?

3.2.- ¿Hay impacto en la calidad? ¿Cuánto?

3.3.- ¿Hay impacto en el servicio al cliente?

3.4.- ¿Se producen daños a otros sistemas?

4.- ¿Qué daños físicos ocasiona la falla?

5.- ¿Qué debe hacerse para reparar la falla?

Fig. 1.10 Diagrama resumen de los pasos más importantes del MCC.

1.6.1.Términos SAP:

SAP: Es un sistema estándar de software, totalmente integrado. Esto significa que incluye y
vincula la parte administrativa, financiera, de abastecimiento y gestión industrial de toda la
empresa.
 58

Grupo de planificación del mantenimiento: Este es el grupo responsable por la planificación

y procesamiento de las tareas de mantenimiento en una planta en particular. En términos de
mantenimiento es el Grupo Técnico.

Ubicación técnica: Elemento perteneciente a una estructura técnica, el cual puede ser
estructurado según un criterio funcional, de procesos o de ubicación geográfica. La ubicación
técnica es un espacio físico donde pueden o no haber equipos instalados. La secuencia
cronológica en la que son instalados los equipos en la ubicación técnica es almacenada como
parte de la historia de la ubicación técnica.

Equipo: Objeto físico e individual a ser mantenido como una unidad autónoma y que puede
ser instalado en una ubicación técnica o como parte de otro equipo. Cada equipo es
administrado según los datos maestros pertenecientes a cada uno.

Lista de materiales para equipo: Se emplea para describir la estructura de un equipo y para
listar los repuestos del equipo. Estas listas pueden ser creadas para cada equipo y su lista de
materiales puede generarse mediante una asignación directa o indirecta.

Lista de materiales para materiales: Se emplea para describir la estructura de un material y

para listar los repuestos del mismo.

Materiales (componentes): Son las piezas de las que se compone un equipo en particular.
Estos repuestos son piezas reemplazables a las que no se les hace mantenimiento alguno. Los
mismos pueden ser catalogados, codificados y comprados para su utilización en los equipos
correspondientes.
 59

Serial (número de serie): Código diferente al código de compra, que identifica a un material,
con el objetivo de crear un equipo asociado a este para su posterior montaje en el sector y ser
tratado a nivel de sistema como ente individual.

Punto de medida: Este concepto se utiliza en mantenimiento para definir las variables a
controlar en un equipo o sistema. Esto permite hacer mediciones con cierta frecuencia y en
función del comportamiento de la variable, efectuar o no el mantenimiento. Cuando se crea un
punto de medida, se deben definir ciertos campos claves:

Posición de medida: Lugar donde se realiza la medición. Ej. Temperatura lado carcasa.

Denominación: Descripción indicativa del punto de medida. Ej. Temperatura motor mesa
carga.

Característica: La característica que se requiere medir (Temperatura, Horas de

funcionamiento, etc.).

Valor teórico: Valor medio ideal para este punto de medida.

Límite superior ámbito medido: Es el valor medido máximo que se pueda introducir en el
documento de medición; relativo al punto de medida asociado.

Límite inferior ámbito medido: Es el valor medido mínimo que se pueda introducir en el
documento de medición; relativo al punto de medida asociado.

Documento de medición: Es un registro de los valores de medición para un punto de medida

en particular. Un documento de medición contiene los datos siguientes: Fecha y hora de la
medición, Resultado de la medición.
 60

Aviso: Es un documento creado en SAP que describe técnicamente situaciones especiales.

Permite a su vez reportar las necesidades detectadas, lo que desencadena una acción, que
generalmente es cumplida a través de órdenes de mantenimiento.

Aviso de inspección (M0): Es el documento que describe las anormalidades encontradas en

los equipos revisados por el inspector del grupo técnico, durante la inspección.

Aviso de avería (M2): Es un documento de SAP, a través del cual se describe la falla de un
equipo que afecta de alguna forma su rendimiento. Estos avisos, pueden ser creados
manualmente, o en automático cuando:

1.Provienen del aviso M4 (aviso de parada), a través de la interfase que existe entre el SAP y
el sistema de interrupciones (SI), en algunas plantas como Laminación en Caliente y
Laminación en frío.

2.Provienen de otros sistemas de base de datos que generan avisos de avería (M2)
directamente, por ejemplo el SAO (utilizado en Prerreducidos)

Al reportar un aviso de avería, es necesario proporcionar tanta información técnica

como sea posible, al mismo tiempo se debe completar el catálogo del aviso de avería, con la
finalidad de que se tenga información en cuanto al componente que falló, en que ciclo de la
vida útil falló el equipo y causas técnica y causas no técnicas de la falla, a continuación se
detalla brevemente cada campo:

Parte Objeto: Forma parte de la catalogación de un aviso de avería (M2); este campo se ubica
en la sección de “Posición” del aviso. Representa el elemento técnico causante de la falla.

Ciclo-Causa: Forma parte de la catalogación de un aviso de avería (M2); este campo se ubica
en la sección de “Posición” del aviso. Indica en cual momento de la vida útil fallo el equipo,
 61

tratando de poner en evidencia la relación del deterioro real con el esperado. Se clasifican
usando los conceptos de la curva de la bañera.

Causas Avería: Forma parte de la catalogación de un aviso de avería (M2); este campo se
ubica en la sección de “Posición” del aviso. Es la causa no técnica de la falla del equipo. Aquí
entran en juego las variables de planificación, programación, elección de política inadecuada
de mantenimiento, etc.

Aviso de actividad (M3:) Este documento se crea en SAP a partir de la detección temprana de
una falla que no ocasiona un paro de equipo y posible de solucionar en el momento, es decir,
utilizable en tareas de baja envergadura ya finalizadas.

Solicitud a talleres (m6): Este tipo de aviso se utiliza cuando es necesario el montaje o
reparación de un equipo en taller zonal o central. Es importante tener en cuenta que siempre el
aviso es remitido al taller zonal, y en caso de no contar con disponibilidad de equipos o mano
de obra, el aviso es remitido al taller central o se crea una orden de mantenimiento a ser
ejecutada por el Taller Zonal o por Talleres Foráneos.

Parte diario (M9): Es un tipo de aviso SAP que describe únicamente la bitácora del turno.
Básicamente se describe en él lo referente a los puntos pendientes y como se recibe y entrega
el turno; este documento es reportado por el personal de correctivo (cuadrillas de
mantenimiento).

Orden de mantenimiento (OM): Comúnmente llamada OM, es el documento principal del

módulo SAP- Mantenimiento (SAP-PM) que sirve como instrumento técnico para planificar
y programar las actividades de mantenimiento; siendo además el elemento que puede recibir
cargos desde el módulo MM (Servicios y Materiales) y otros, lo que lo convierte en el receptor
de los costos.
 62

Las órdenes se clasifican en clases que definen el tipo de mantenimiento y su

planificación, pudiendo ser creadas tanto en forma manual como automática. Las clases de
órdenes que van desde la PM02 hasta la PM09 son generadas en automático y a partir de plan
de mantenimiento, el resto son creadas en forma manual. Las órdenes de mantenimiento se
clasifican en:

Orden PM01 (mejoras continuas y diseño): Son órdenes utilizadas en actividades de

mejoramiento continuo de un equipo, ya sea de diseño, reducción de costos, aumento de la
calidad del producto o de cualquier otra tarea que mejore los indicadores de mantenimiento
tales como mantenibilidad, productividad o confiabilidad.

Orden pm02 a la PM09 (planes de mantenimiento preventivos): Son los documentos

(Ordenes de Mantenimiento) que emite el sistema en forma automática para la ejecución de las
tareas del mantenimiento preventivo. Son creadas a partir de las hojas de ruta, las cuales
contienen una descripción de todos los recursos y tareas involucradas.

Orden PM10 (normalización “in situ” imprevista): Son documentos que se generan sin
planificación, con la máquina funcionando, debido a fallas imprevistas que de no ser
corregidas pueden desencadenar una interrupción de la planta. Su origen debería ser un aviso
de avería.

Orden PM11 (normalización “in situ” programada): Son órdenes de mantenimiento creadas
programadamente para su ejecución en las paradas de planta. Normalmente se generan a partir
de anormalidades detectadas durante la inspección que no estén contempladas en el
preventivo.
 63

Orden PM12 (normalización en talleres int. / ext.): Son órdenes creadas a partir de una
solicitud de reparación (aviso M6) a talleres zonales o centrales y cuya ejecución debe ser
hecha en ellos.

Orden PM13 (pase de salida): Es el documento SAP con el cual se envían equipos a talleres
foráneos.

Orden PM15 (predictiva): Son órdenes de trabajo programadas que surgen de los controles
realizados por el personal de predictivo a los equipos de planta.

Orden PM17 (para pañol): Son órdenes de trabajo utilizadas para pedir materiales que no
son repuestos y son catalogados como materiales consumibles, tales como: lijas, bombillos,
desgrasantes, etc.

Operación: Es el nombre con el que, en el Sistema SAP, se identifican las diferentes

actividades a realizar en una Orden de Mantenimiento o una Hoja de Ruta; en ambos casos las
operaciones definen las etapas del trabajo, y se les liga un puesto de trabajo interviniente, los
tiempos asociados (Horas hombre, duración), los componentes (materiales) y los MAF
(Medios auxiliares de Fabricación) que serán usados en cada operación. Sólo a las operaciones
creadas en las Hojas de ruta, se les puede asignar una frecuencia (Paquete de mantenimiento
preventivo).

Hoja de ruta: Es un documento SAP que se utiliza para describir una secuencia de
operaciones individuales estandarizadas para una ubicación técnica o un equipo, con la
finalidad de ser asignados a una orden de mantenimiento o como parte de un plan de
mantenimiento.

Si una de las secuencias de trabajo estandarizadas es modificada, todas las órdenes y

posiciones de mantenimiento que hacen referencia a la hoja de ruta reciben automáticamente
 64

el status real y modificado de las secuencias de trabajo. Existen tres clases de hoja de ruta para
mantenimiento:

* Hoja de ruta para equipo

* Hoja de ruta para ubicación técnica

* Instrucción de mantenimiento

Hoja de ruta para equipo: Esta hoja de ruta está referida a un equipo específico; el objetivo
es:

* Definir y actualizar las tareas referidas al mantenimiento del equipo en particular.

* Agilizar la preparación de planes de mantenimiento y órdenes de mantenimiento

para el equipo seleccionado.

Hoja de ruta para ubicación técnica: Esta hoja de ruta está referida específicamente a una
ubicación técnica; el objetivo es:

* Definir y actualizar las tareas referidas al mantenimiento de una ubicación técnica.

* Agilizar la preparación de planes de mantenimiento y órdenes de mantenimiento

para una ubicación técnica en particular.

Hoja de ruta por instrucción de mantenimiento: Secuencia estándar de operaciones para la

ejecución de una tarea de mantenimiento, en particular en cierta agrupación de objetos
técnicos (equipos). La instrucción de mantenimiento no está asociada directamente a algún
objeto en particular; al igual que el resto de las hojas de ruta, contiene operaciones, repuestos y
recursos necesarios para la tarea a realizar. Este tipo de hoja de ruta es la más utilizada en
SIDOR.

Estrategia de hoja de ruta / plan / posición: Define la frecuencia con la que se ejecutarán las
medidas de mantenimiento preventivo (para ello se definen los distintos paquetes de
mantenimiento). Adicionalmente, la estrategia define si dicha frecuencia dependerá del tiempo
 65

(día, mes, trimestre, año, etc.) o del desempeño del equipo (en función de la actividad del
equipo, ejemplo: horas máquina, número de coladas)

Paquete de mantenimiento preventivo: Períodos de tiempo ó actividad declarados en SAP

PM, que permiten asignar una frecuencia de ejecución a las operaciones creadas en una hoja
de ruta en particular.

Medio auxiliar de fabricación (maf): Objeto técnico (equipo, ubicación técnica, material), y/o
documento utilizado como herramienta de ayuda para ejecutar un trabajo. Como ejemplo de
MAF podemos citar las grúas (equipo), prácticas operativas (documentos), Tarjetas de
Seguridad (documentos) etc.

Plan de mantenimiento: Se define como un conjunto de actividades o trabajos de

mantenimiento planeado y rutinario, establecido para garantizar la realización de un
mantenimiento preventivo que garantice la confiabilidad de los equipos para así lograr
aumentar su disponibilidad y prolongar su vida útil. Están integrados por posiciones de
mantenimiento, que es el elemento que liga a diferentes hojas de ruta con los equipos. Las
operaciones indicadas en ellas, serán ejecutadas en periodos de tiempo establecidos (paquetes
de mantenimiento).

Los tipos de planes de mantenimiento utilizados en SIDOR son:

Plan de lubricación: Bajo este tipo de plan, se enmarcan todas aquellas actividades,
propias de equipos sometidos a desgaste por fricción, rodadura, u otro tipo de acción
mecánica, tendientes a minimizar los fenómenos físicos que generan el deterioro progresivo de
los equipos.
 66

Plan de limpieza: Son actividades tendientes a eliminar suciedades, tanto internas

como externas a los equipos; esto incluye polvo, grasa, aceite; y toda partícula, que por la
misma naturaleza del ambiente, contamine el equipo.

Plan de ajuste y calibración: Todas las actividades que por diseño requieren una
calibración periódica y también aquellas tareas menores que se realizan sobre elementos de
sujeción mecánicos, son consideradas bajo este tipo de plan.

Plan de recambio de subconjuntos: En la mayoría de las plantas, hay subconjuntos

reparables, con una frecuencia de mantenimiento, más o menos estable. Todas las actividades
realizadas sobre los subconjuntos, como su desmontaje, el cambio de piezas desechables, su
montaje y ajuste, están enmarcadas dentro de este tipo de planes. Todas estas tareas, se
realizan normalmente en talleres zonales y centrales.

Plan general de mantenimiento: Cualquier rutina o actividad de mantenimiento

particular, no contenida en los planes arriba descriptos.

Plan espoleta: Es todo aquel mantenimiento periódico que se realiza sobre equipos que
son considerados críticos, tanto en lo que a seguridad de las personas, como del equipo se
refiere.

Las actividades de mantenimiento propias de un plan espoleta son:

1.- Pruebas de funcionamiento sobre sistemas de emergencia de equipos.

Por ejemplo: sistemas antiincendio.

2.- Verificación de alarmas.

 67

CAPITULO II:
MODELO METODOLOGICO

2.1 Mantenimiento centrado en confiabilidad (mcc)

2.1.1 Pasos para realizar el MCC:

Para determinar las actividades a realizar a un equipo/sistema para que continué

llevando a cabo su función dentro del contexto operacional presente, logrando disminuir o
erradicar la consecuencia de la falla, se deben seguir los siguientes pasos:

2.1.1.1 Determinar el equipo/sistema o activo físico a estudiar: Para este punto se debe
seleccionar previamente algún método de jerarquización; en la sección 2.2 se explica
detalladamente el desarrollo de un modelo semi-cuantitativo como guía para el análisis de
criticidad.

2.1.1.2 Establecer el equipo natural de trabajo: El equipo natural de trabajo, representa la

posibilidad del equilibrio del análisis a realizar, ya que esta integrado por todos los
interrelacionados con el objeto de estudio: operadores, mantenedores, ejecutores en primera
línea, donde se debe contar con un facilitador o conocedor del M.C.C; además de acuerdo a la
posibilidad de la empresa se puede contar con especialistas; es decir; un conjunto de personas
de diferentes funciones dentro de la organización, que necesitan trabajar juntas por un periodo
determinado para analizar problemas ínter departamentales comunes, buscando un objetivo
común para producir un efecto total mayor.
 68

Fig. 2.1 Representación esquemática de los resultados obtenidos por el equipo natural de
trabajo

2.1.1.3 definir el contexto operacional del equipo:

Para una correcta aplicación del MCC se debe conocer ampliamente el contexto
operacional del equipo, es decir, ubicación, componentes, rangos de trabajo, función principal,
funciones secundarias, medio ambiente de trabajo, disponibilidad para el mantenimiento,
tiempos de operación, equipos/sistemas circundantes, automatización, entre otros aspectos no
menos importantes; dicha información se puede listar de la siguiente manera:

Descripción general: Se debe especificar la ubicación, capacidad actual, breve descripción del
proceso (que ocurre en el sistema o en el equipo analizado), y algún detalle o referencia
particular que se crea importante resaltar.

Esquema/diagrama: Permite ampliar o explicar gráficamente la descripción general, a su vez

que permite ubicarse en forma rápida en el contexto operacional.
 69

Fig. 2.2 Ejemplo de esquema para el contexto operacional de un equipo o sistema, se

representa las entradas- salidas del craqueo catalítico fluidizado de la refinería el Palito

Capacidades y especificaciones: En forma resumida se enumeran las principales

especificaciones del equipo como: Toneladas, litros, barriles, diversidad de productos (cuando
aplique), consumo de insumos, etc.

Metas y expectativas: Es describir los valores de producción o disminución de tiempos de

intervención o costos que se quisieran lograr en un lapso de tiempo predeterminado, ya sea a
corto, mediano, o largo plazo. Esta información conjuntamente con las capacidades y
especificaciones, representan un insumo importante para la determinación de las actividades
producto de la aplicación del MCC, ya que facilita la selección del tipo de mantenimiento y la
visión y frecuencia de su aplicación.
 70

Resumen: Este punto representa una “ficha” informativa del equipo o sistema, donde se
representa en forma clara y concisa: Las entradas, el proceso, el(los) equipo(s) principales y la
salida.

Conocer el contexto permite establecer actividades adecuadas a la realidad operacional

y funcional del equipo, con lo cual se aprovecharía al máximo los tiempos de intervención,
además de asegurar la dirección de los recursos a las actividades que efectivamente incidirán
en la disminución de los modos de falla.

2.1.1.4 Desglosar los componentes del equipo: Luego que se conoce el contexto operacional
del objeto de estudio, es importante conocer los componentes del mismo, es decir, equipos,
sub-equipos, piezas claves, ya que finalmente las actividades que se generen del MCC se
ejecutaran de forma preventiva, correctiva, predictiva sobre ellos.

2.1.1.5 Delimitar el periodo de estudio de las fallas: Establecer un rango de tiempo para el
estudio de las fallas es otro paso importante para un buen desarrollo del MCC, debido a que
rangos de tiempo cortos (menores a 1 año) se corre el riesgo de que no sean lo suficientemente
representativo, por otra parte, rangos de tiempo muy largos (mayores de 3 o 4 años) se corre el
riesgo de incluir fallas ya superadas o incluso situaciones operacionales o funcionales
completamente diferentes a las actuales, es decir, en periodos largos es común la realización
de mantenimientos mayores, donde las modificaciones, las ampliaciones y automatización de
los sistemas o equipos representan las principales actividades. Por otra parte, así como la
planta sufre importantes modificaciones, los sistemas de manejo de datos también, lo que
influye en la calidad de la data antigua.

Por tanto, no se puede indicar un periodo de tiempo estándar para el análisis de las
fallas, sin embargo, por lo general 3 años, representa un rango aceptable, siempre y cuando no
se hallan realizados actualizaciones a nivel de las plantas o sistemas de información que
cambien la realidad operacional del objeto de estudio o de la calidad del dato.
 71

2.1.1.6 Aplicación del AMEF:

El análisis del modo y el efecto de falla representa el corazón central del MCC, ya que
la salida o salidas del AMEF es o son las actividades a realizar para prevenir los modos de
falla, además de la cuantificación de la consecuencia de las mismas.

Para la realización del AMEF hay que tener claro los conceptos básicos expuestos en la
sesión 1.5 del capitulo 1, sin embargo, se detalla en cada uno los siguientes aspectos:

Función: Debe definirse claramente ¿qué es lo que se espera del equipo o sistema? ¿de qué
debe ser capaz ?; el MCC define un estándar de desempeño como el valor (rango) que
permite especificar, cuantificar y evaluar de forma clara la función de un activo (propósito
cuantificado). Cada activo puede tener más de un estándar de ejecución en su contexto
operacional. Definir correctamente la función permite establecer correctamente las fallas
funcionales, insumo fundamental para el AMEF.

Fig. 2.3 Extracto de la definición de función. Tomado del taller de metodologías de

optimización de la confiabilidad operacional, PDVSA Intevep 2002. Nótese el fluido y
rangos de trabajo.

Falla funcional: Luego de definir la función, la falla funcional es el siguiente paso para el
desarrollo del MCC, la cual puede ser de dos tipos: Falla funcional total y falla funcional
parcial, en ambos casos se refiere a la negación de la función establecida en el punto anterior,
es decir, como el estado en el tiempo, en el cual el activo no puede alcanzar el estándar de
 72

ejecución esperado y trae como consecuencia que el activo no pueda cumplir su función o
la cumpla de forma ineficiente (cada estándar de ejecución puede tener más de una falla
funcional) .

Fig. 2.4: Extracto de la definición de falla funcional. Tomado del taller de metodologías
de optimización de la confiabilidad operacional, PDVSA Intevep 2002. Nótese la
descripción de falla funcional total y la de falla funcional parcial, como la negación de la
función en ambos casos.

Identificar los modos de falla: Luego de precisar las fallas funcionales, es necesario
identificar los modos de falla, recordando que hay que enfocarse en el qué y no en quien causa
la falla, ya que el mantenimiento será direccionado a la corrección de los modos de falla y por
ende la disminución o erradicación de las consecuencias de las mismas.

Los principales modos de falla vienen representado por: Suciedad, corrosión, erosión,
abrasión, lubricación inadecuada, ensamble Incorrecto, operación Incorrecta, materiales
incorrectos, entre otros; lo cual puede causar situaciones como:
 73

- Capacidad del activo cae debajo del desempeño deseado luego de puesto en servicio
el activo (proceso normal de deterioro)

- Exigencias (contexto operacional) superan la capacidad esperada del activo luego

de puesto en servicio (forma inesperada)

- Activo No Es Capaz De Realizar La Función Deseada Desde El Inicio De Las

Funciones:(Equipo inapropiado)

Fig. 2.5 Esquema representativo del efecto de los modos de falla sobre el desempeño
esperado de los equipos y su capacidad real.

Para la identificación de los modos de falla es importante tomar en cuenta, los más
probables que:

- Han ocurrido antes

- Son parte del plan de mantenimiento

- No han ocurrido, pero son posibles

Además, los pocos probables que pueden tener consecuencias catastróficas o graves;
para lograr la correcta identificación se debe manejar la mejor información, ya sea
proveniente de los grupos técnicos, fabricante o proveedor siempre y cuando contenga:
 74

- Listas genéricas de Modos de Falla

- Registros e historiales técnicos

- Registros e historiales automatizados

- Otros usuarios del mismo equipo

- El personal que opera y mantiene el equipo

Se debe utilizar un nivel apropiado y equilibrado en la investigación de la información,

utilizando una estrategia adecuada que permita evitar el uso de un tiempo excesivo en el
análisis, pero a la vez con suficiente detalle que permita obtener resultados exitosos.

Es importante identificar correctamente los modos de falla, ya que el MCC se

orienta a la disminución o erradicación de los mismos.

Para el caso de las planta Midrex II se obtiene gran parte de la información de

registros automatizados, donde posteriormente son exportados a software como Excel donde
se manipula la data eficazmente.

Fig. 2.6 Extracto de la base de datos tomada del Sistema de Apoyo Operativo (SAO) de la
planta Midrex II, nótese en el recuadro la breve descripción del evento, insumo
fundamental para identificar los modos de falla.
 75

Fig. 2.7: Secuencia del ejemplo de función y falla funcional, donde se representa los
modos de falla posibles y ocurridos en el equipo en estudio.

Efectos y consecuencias de las fallas: Este punto da una idea más clara de lo que pasaría si
ocurriese la falla, es equivalente a predecir el evento sin que llegue a ocurrir, por tanto se debe
considerar las siguientes características:

- Debe tener la información necesaria para determinar consecuencias y tareas de

mantenimiento

- Debe describirse como si no estuviera haciéndose algo para prevenirlos

- Debe considerarse que el resto de los dispositivos y procedimiento operacionales

funcionan o se llevan a cabo

Además, se debe considerar ¿Qué evidencias hay de que ocurrió la falla?,¿De qué
manera afecta la seguridad y al ambiente?, ¿De qué manera afecta la producción o las
operaciones?, ¿Es necesario parar el proceso?, ¿Hay impacto en la calidad?, ¿cuanto?, ¿Hay
impacto en el servicio al cliente?, ¿Se producen daños a otros sistemas?, ¿Que daños físicos
ocasiona la falla?, ¿Que debe hacerse para reparar la falla?
 76

Los equipos o sistemas que disponen de stand-by, deben ser analizados considerando
que el impacto en la producción ocurre cuando falla el equipo en espera, esto puede o no
definir estrategias de mantenimiento diferentes para cada caso, sin embargo, el mantenimiento
se debe dirigir hacia los modos de falla.

Fig. 2.8 Diferencia de análisis para sistemas en línea sin respaldo y con stand-by, nótese
la posibilidad de diferentes estrategias de mantenimiento para cada caso.

Como se menciono en el capitulo 1, las consecuencias son clasificadas en cuatro

grupos: consecuencias de fallas ocultas, a la seguridad y medio ambiente, operacionales y no
operacionales, en esta sección se ampliara sobre cada una de ellas enfocándose hacia el tipo de
mantenimiento que mejor se ajusta para su prevención:

Consecuencias de Fallas Ocultas: Se llama así a la falla no detectable por los operarios bajo
circunstancias normales, haría falta un procedimiento para ser detectado, pueden ser el motivo
del 50% de modos de falla en equipos modernos.

Estas fallas no son evidentes ni tienen impacto directo, pero exponen a la organización
a otras fallas con consecuencias serias, por tanto es clave preguntarse ¿Es evidente esta forma
de falla cuando ocurre este modo de falla? ¿Hay otra falla que ocurre primero? Entre los
 77

principales componentes que evidencian este tipo de falla se encuentran Fusibles, paracaídas,
disco de ruptura, detectores de gas, detectores de fuego, de humo, interruptores de nivel,
carteles de advertencia, válvula de check, respaldos.

Consecuencias a la seguridad y medio ambiente: Para considerar este aspecto se debe tomar
en cuanta:

- Aplica cuando no es oculto

- Para los modos de falla con consecuencias en seguridad y ambiental, una tarea
preventiva es eficaz si, reduce el riesgo de falla a un nivel aceptable

- Una falla trae consecuencias para la seguridad y Medio ambiente si causa una pérdida
de función u otros daños que puedan causar accidentes graves o fatales y/o conduce a la
infracción de una normativa ambiental.

Consecuencias Operacionales: Es importante que para esta clasificación se tome en cuenta

solo cuando no es oculto y no trae consecuencias para la seguridad y ambiente, además,
también se deben considerar los siguientes aspectos:

- Para los modos de falla con consecuencias operacionales, una tarea preventiva es
eficaz si, a través de un periodo de tiempo, cuesta menos que el coste de las consecuencias
operacionales más el coste de reparar las fallas que tiene como misión evitar.

- Un falla trae consecuencias operacionales si tiene un efecto adverso directo sobre la

capacidad operacional, es decir: Afectan al rendimiento total, afectan la calidad del producto,
afectan el servicio al cliente.

Consecuencias No Operacionales: Al igual que el caso anterior, aplica cuando no es oculto y

no trae consecuencias para la seguridad y ambiente y operacional, además:

- Evidentemente no ejercen ningún efecto sobre la capacidad operacional ni la

seguridad
 78

- Para los modos de falla con consecuencias no operacionales, merece la pena realizar
una tarea preventiva si, a través de un periodo de tiempo, cuesta menos que el coste de reparar
los fallas que tiene como misión evitar.

- La única consecuencia de estas fallas son los costos directos de la reparación, es

decir, también son consecuencias económicas.

Fig. 2.9 Continuación de la secuencia del ejemplo de función y falla funcional, donde se
representa la descripción de la falla. Nótese la redacción clara y concisa del efecto en
análisis.

La correcta consideración de los efectos y la consecuencia, proporciona una base para

decidir si merece la pena realizar el mantenimiento preventivo (en cualquiera de sus
divisiones), predictivo, o si aplica mantenimiento correctivo; sin embargo, cuando la
 79

naturaleza del equipo no permita prevenir las fallas, las consecuencias indicaran cual es la
acción “a falta de” a ejecutarse.

2.1.1.7 Selección de las tareas de mantenimiento:

El MCC promueve la identificación de los modos de fallas, así como la ejecución de un

proceso sistemático y homogéneo para la selección de tareas de mantenimiento que se
consideren convenientes y aplicables, a través del AMEF; este proceso involucra cualquiera de
los tipos de mantenimiento y su aplicación varia en cada caso, en la cual se da prioridad a las
actividades que permitan mantener la disponibilidad y la efectividad en los rangos o metas
propuestas, así como también, aquellas que minimicen o erradiquen eficazmente la
consecuencia de la falla (tomando en cuenta la relación costo de mantenimiento - costo de
ocurrencia de falla), por ende representan una mejora de los planes de mantenimiento; es
decir, el MCC provee criterios simples, precisos y fáciles de entender, para decidir cuales de
las tareas son técnicamente factible (si las hay), para decidir quien debe hacerlas y con qué
frecuencia; si una tarea es técnicamente factible o no, depende de la tarea y de la falla que trata
de prevenir; entre las principales tareas podemos seleccionar las de de tipo:

Reacondicionamiento Cíclico: Este tipo de actividades están enmarcadas dentro del

mantenimiento preventivo, con su principal característica que no se basa en la condición real
del equipo, se basa en un tiempo o edad específica y prefijado.

Para los casos donde se considere la implantación de este tipo de actividad, debe
compararse los costos que representan los insumos y la mano de obra involucrada con el costo
de la falla que se esta previniendo, con el objeto de determinar si aplica su uso.

Sustitución cíclica: Similar al tipo anterior, también es una tarea de tipo preventiva que no se
basa en la condición, sino que plantea un recambio de componentes a intervalos fijos;
igualmente debe considerarse los costos involucrados en esta actividad contra los costos de la
falla. Es importante considerar que el exceso de mantenimiento preventivo incidirá en un
 80

mayor costo, además de aumentar la probabilidad de falla por la cantidad de intervenciones

realizadas a los equipos; en la siguiente figura se presenta en forma esquemática lo planteado.

Fig. 2.10 Representación esquemática del exceso de mantenimiento preventivo

Actividades predictivas o basadas en la condición: Las técnicas clásicas de manejo de

fallas (mantenimiento preventivo en cualquiera de sus aplicaciones y el mantenimiento
correctivo), por si solas no representan una herramienta única para lograr mantener los activos
ejecutando su función dentro del contexto operacional presente, por lo tanto, y a raíz de la
evolución de la tecnología, surge la necesidad del uso de técnicas y accesorios de monitoreo
que permiten determinar la condición real del equipo, basadas en las condiciones físicas
identificables que una falla esta por ocurrir o esta en proceso de ocurrir, estas características
las identifica como fallas potenciales, permitiendo por la naturaleza del estudio tomar acciones
oportunamente.

Los equipos o componentes son dejados en servicio siempre y cuando su condición

este en el rango admisible de trabajo, para esto es importante llevar la tendencia del equipo y
la mayor cantidad (con calidad) de la data posible para analizar y poder llevar el mejor
predictivo posible.

Acciones a “falta de”: Existe la probabilidad de fallas que no son detectables, ni predecibles,
donde las actividades de búsqueda de fallas, entendiéndose por estas, aquellas acciones
 81

orientadas a revisar las funciones periódicamente para revisar si han fallado (mientras las
actividades basadas en la condición implica revisar si algo esta por fallar); donde el rediseño,
como actividad que modifica las capacidades iniciales del equipo o sistema; o donde el
mantenimiento no programado como actividad donde la prevención del modo de falla es más
costosa y simplemente se basa en la rotura; representan tres categorías de acciones aceptadas
por la metodología del MCC.

En la siguiente figura se representa de forma esquemática, las posibles actividades,

dependiendo de su naturaleza (proactiva o reactiva), sus bases y/o sus aplicaciones
respectivamente.

Fig.2.11 Esquema de los tipos de actividades, según su naturaleza y su acción.

Formato para cargar el AMEF: A continuación se presenta el formato de carga del AMEF en
dos secciones para facilitar su comprensión, la primera identifica a la planta; para el caso de
Midrex, se requiere el módulo, sistema, sub-sistema y equipo en análisis, posteriormente se
identifica la actividad del AMEF, donde se requiere el facilitador, la fecha de inicio y fin y los
participantes involucrados; en la siguiente fila se solicitan los datos básicos del AMEF como:
La función, falla funcional, modos de falla y el efecto de la misma, identificando con números,
 82

resultando combinaciones como 1.2.3 en los números de modo de falla, lo cual significa, El
tercer modo de falla, de la segunda falla funcional de la primera función analizada.

Fig. 2.12 Primera parte del formato del AMEF, donde se incluye los datos de la
planta y de la actividad del análisis.

La segunda sesión del formato, se basa en la lógica de decisiones del MCC, en la cual
se cuenta con un campo para las observaciones que se consideren importante informar, como
algún valor constante, monto o especificación usada en el análisis.

En la fila siguiente, se maneja la información estadística obtenida en la sesión 2.1.1.4,

de la cual surge la información para la frecuencia de la falla, posteriormente se selecciona de
acuerdo a los tipos de actividades si se va a aplicar alguna actividad de tipo preventivo, a
condición, predictiva o correctiva, para luego indicar la actividad a realizar y la frecuencia de
la misma, y finalmente el personal involucrado; esta parte si se quiere es la más importante del
análisis y es donde se debe hacer mayor énfasis de los criterios de selección de actividades.

De lo planteado en esta sesión depende el resultado final del MCC, por este motivo lo
sugerido en las actividades debe tomar en cuenta que debe ser técnicamente factible y
económicamente viable para que se pueda llegar a su aplicación, de lo contrario, se corre el
riesgo que se convierta en una idea sin desarrollo. En la siguiente figura se representa la
continuación del formato mencionado:
 83

Fig. 2.13 Segunda parte del formato del AMEF, basado en la lógica de decisiones del
MCC.

2.1.1.8 Medición de los efectos del AMEF:

Posterior a la aplicación del MCC a mediano y largo plazo se comienzan a evidenciar

los beneficios del mismo, sin embargo, es importante antes de poner en práctica e implementar
una serie de actividades, estimar el impacto económico de su aplicación.

Para poder estimar los costos o los beneficios involucrados, es importante manejar dos
escenarios: la situación actual y la situación propuesta, involucrando en ambos casos la
consecuencia de la falla al sistema o equipo, con sus respectivos costos; de la siguiente
manera:

Análisis de no aplicar la nueva actividad propuesta de mantenimiento: Para puntualizar el

efecto de la nueva actividad o actividades de mantenimiento, se tomara en cuenta la
consecuencia del modo de falla que no se estaría atacando, el costo de reparación y la rata de
falla, a través de la siguientes expresiones:
 84

CC = PO x TPR x CP + CR ............................................................. (2.1)

Sustituyendo (2.1) en (2.2)

CSM = CC x RF ..................................................................................(2.2)

Donde:

CC: Costo de la producción.

PO: Perdida de oportunidad (medida en producción Ton/hrs)

CP: Costo del producto (medido en $ por tonelada))

TPR: Tiempo promedio para reparar (medido en Hrs)

CR: Costo de la reparación (medido en $)

CSM: Costo sin mantenimiento propuesto( valorado en $-falla por año)

RF: Rata de falla sin mantenimiento propuesto (actual, medida en fallas por año) .

Análisis aplicando la nueva actividad propuesta de mantenimiento: Para puntualizar el

efecto de la nueva actividad o actividades de mantenimiento, se toma en cuenta la
consecuencia del modo de falla que se estaría atacando, el costo de reparación, la rata de falla
(para este caso se espera que disminuya), más el costo de la actividad en si, es decir, la mano
de obra y los insumos o repuestos utilizados, a través de la siguientes expresiones:

CCM = CA + CC x RF’ ............................................................................. (2.3)

CA = CHH + CM .............................................................................. (2.4)

Sustituyendo (2.4) en (2.3) y (2.1) en (2.3)

CCM = (CHH + CM) + (PO x TPR x CP + CR) x RF’ ...........................(2.5)

Donde:

CCM: Costo con mantenimiento propuesto ( valorado en $-falla por año)

 85

CA: Costo de la actividad (medido en $)

CHH: Costo de horas hombre (medido en $)

CM: Costo de materiales ( medido en $)

RF’: Rata de falla con mantenimiento propuesto (estimada, , medida en fallas por
año).

Calculo del beneficio económico: El beneficio económico se obtiene simplemente de la

diferencia entre el costo sin mantenimiento y el costo con mantenimiento, a través de la
siguiente expresión:

BE = CSM - CCM ................................................................................. (2.6)

Donde:

BE: Beneficio económico (valorado en $-falla por año)

CSM: Costo sin mantenimiento propuesto (valorado en $-falla por año)

CCM: Costo con mantenimiento propuesto (valorado en $-falla por año)

El beneficio económico calculado de esta manera, sirve para predecir si es más costoso
realizar alguna actividad para evitar la falla y su consecuencia o viceversa, si el impacto de la
misma es más costoso que el mantenimiento a aplicar, por tanto esta expresión debe tener
resultado positivo y se espera que la diferencia sea lo mayor posible.

Si llegara a darse el caso de BE < 0 (beneficio económico menor que cero) significa
que CSM es cero o menor a CCM, en ambos casos es más costoso anexar una nueva actividad
al equipo en análisis que mantener lo que se viene realizando en el mismo.
 86

2.2 Análisis de criticidad

2.2.1 Pasos para realizar el análisis de criticidad:

El análisis de criticidad es una herramienta importante para:

- Determinar prioridades en sistemas complejos

- Mejorar la administración de recursos

- Evaluar objetivamente plantas o sistemas en estudio

- Facilita la aplicación de métodos de confiabilidad operacional.

Lo mencionado anteriormente se logra siguiendo los siguientes pasos:

Seleccionar el objeto de estudio: para lograr su máxima aplicabilidad en este punto, se

seleccionan niveles superiores de una empresa, planta o sub-sistema; la selección detallada es
un resultado del análisis de criticidad.

Establecer escalas: Antes de seleccionar los criterios a evaluar es importante saber como
medirlos, es decir, la escala para establecer los valores para cada caso, resultando los puntajes
que posteriormente determinaran el equipo o sistema más critico. La escala puede ser
establecida de acuerdo a estudios estadísticos, tomar alguna escala previamente diseñada (con
su respectiva adaptación a la planta en estudio, ya que es un error considerar que se puede
aplicar una escala genérica directamente, estas escalas se basan en contextos operacionales y
funcionales que no necesariamente reflejan la realidad del objeto de estudio), o en base a la
experiencia, sin embargo, esta ultima, representa el ingreso de la subjetividad al análisis, para
efectos de este trabajo se adapta una escala establecida; en las sesiones siguientes se amplia lo
mencionado anteriormente.

Por otra parte, el establecer rangos para cada criterio analizado es otro paso dentro de
la realización de la matriz de criticidad.
 87

Selección de los criterios de jerarquización, estos criterios representaran las directrices a

seguir para la evaluación tanto de plantas, sistemas, sub-sistema o equipos; están basados
generalmente en: Seguridad, ambiente, calidad, producción, costos, tiempos de reparación,
entre otros. Es sin duda, el punto más clave en la realización del análisis de criticidad, ya que
los criterios de evaluación se dividen a su vez en subcriterios, los cuales deben contener o
representar lo más importante y resaltante a estudiar.

Establecer la formula de criticidad: Este punto es muy importante, ya que el resultado de la

evaluación a los criterios establecidos, según la escala definida, depende de la ecuación de
criticidad; ya se vio en el capitulo I (sesión 1.3) que la criticidad viene definida por la ecuación
1.1 y 1.2.

Es importante destacar que dichas ecuaciones no deben ser modificadas luego que se
comienza a evaluar el primer nivel del análisis de criticidad, ya que esto traería como
consecuencia que se pierda la referencia inicial y ya no se estaría evaluando objetivamente
todos los niveles seleccionados.

Diseñar el formato de aplicación: Para facilitar el manejo de la información se establece una

hoja de Excel donde principalmente se deben cargar la siguiente información: Los parámetros
seleccionados, la escala de valoración o puntos, los diferentes sistemas o equipos analizados
por niveles, un cuadro donde se calcule la criticidad de cada uno.(este calculo lo realiza en
automático el software mencionado, posterior a la carga de la ecuación de criticidad
establecida ), en la tabla 2.9 se presenta el diseño final para la aplicación de la guía de
criticidad.

Realizar corridas de la matriz de criticidad: Con la aplicación de los pasos anteriores, se

crea la matriz de criticidad, en este punto es importante realizar pruebas a la misma, esto con
el fin de realizar ajustes en las etapas iniciales para no arrastrar errores a los últimos niveles de
análisis.
 88

2.2.2 realización de la matriz de criticidad de Midrex II:

2.2.2.1 Selección del objeto de estudio:

Para efectos de este trabajo se toma como objeto de estudio, la distribución de la

planta Midrex II en el sistema SAP, basado en los módulos A, B, C y Sistemas de Parte
Común.

Fig. 2.14: Imagen de la pantalla del árbol de SAP en sus niveles superiores.

Los sistemas mencionados intervienen directamente en todo el proceso de

reducción de la pella provenientes de planta de pella hasta su producto final el HRD (hierro
de reducción directa); no se incluyen los sistemas auxiliares como “naves de Midrex II” por
estar conformados principalmente por estructuras y equipos, de bajo impacto ( con ninguna
participación en fallas de la planta, problemas de seguridad, ambientales o de calidad del
producto). Su estudio es posterior a la solución de problemas de alta consecuencia o impacto.
 89

Fig. 2.15: Imagen de SAP de las naves de Midrex II, fuera del análisis de criticidad.

Además, el sistema de patrones internos para EIME (equipos de inspección, mediación

y ensayo), tampoco forman parte del análisis de criticidad, debido a que son dispositivos que
no están instalados en planta, son usados para calibrar y/o verificar instrumentos, su
mantenimiento es realizado por personal foráneo o el departamento de metrologia de SIDOR.

Fig. 2.16: Imagen de SAP de los equipos del sistema de patrones internos.
 90

2.2.2.2 Establecer escalas:

Como característica importante de la guía de criticidad se requiere que cada criterio

tenga una escala establecida que determine los puntos que obtendrá el activo analizado al
evaluarlo contra dicho criterio. Por tanto para efectos del presente trabajo se toma como base
para la escalas de los criterios, las realizadas por Mcdermott, Robin; Mikulak, Raimond y
Beauregard, Michael." The Basics of FMEA", presentadas a continuación:

Tabla 2.1: Escala que permite definir el nivel de ocurrencia de cada modo de falla
en un determinado activo.

Tomado de " The Basics of FMEA" . Quality Resources, New York, USA - 1996. Pág:37)

Para el caso de la frecuencia de falla, al adaptar la información de " The Basics of

FMEA" presentada anteriormente, se define la escala como se muestra en la siguiente tabla,
donde para cada frecuencia planteada se le asigno el valor como se indica:
 91

Tabla 2.2 Escala para la evaluación del impacto por frecuencia de ocurrencia de
la falla, con los valores asignados de acuerdo a lo indicado anteriormente.

Adaptación de " The Basics of FMEA" New York, USA - 1996. Pág:37

Posteriormente, para los criterios de: Ambiente, perdida de producción, demora de

producción, costos de reparación y tiempo promedio para reparar; se toma como base para la
escala de valores la planteada por Mcdermott, Robin; Mikulak, Raimond y Beauregard,
Michael. ( la cual representa la Escala que permite definir el nivel de severidad o el impacto
que podría generar la ocurrencia de un modo de falla .), cuya adaptación y posterior escala
valorativa para los criterios mencionados anteriormente se representa en la siguiente tabla:

Tabla 2.3: Escala para la evaluación de los criterios asignados en la guía de

criticidad

Adaptación de " The Basics of FMEA" New York, USA - 1996. Pág:35
 92

La tabla anterior se tomara como base para asignar los valores a las sub-divisiones
presentadas en el criterio correspondiente, excepto el de seguridad cuya escala se tomo del
proyecto de práctica : Identificación de peligros, evaluación y control de riesgos
USIMINAS – SIDOR, 2005 ( representados en la tabla 2.4) .

Para el caso de Impacto en la calidad, se toma la misma base representada en la tabla

anterior, sin embargo, para efectos de la puntuación final de los resultados de criticidad, para
evitar valores con orden de magnitud de 10 5, se toman una décima parte del valor de la tabla,
es decir, para el caso más critico, su valor será 1 en vez de 10.

En la sesión se representa la matriz de evaluación de los diferentes criterios de la guía

de criticidad, presentando en una primera parte los criterios de seguridad y posteriormente los
demás criterios, donde se reflejara la escala establecida para cada uno.

2.2.2.3 selecciones de los criterios de jerarquización:

Los criterios de jerarquización representan el corazón central del análisis de criticidad,

en ellos se refleja la dirección del estudio, las diferentes áreas a evaluar; todo con un solo
objetivo, determinar la planta, sistema, subsistema o equipo más importante (según los
criterios seleccionados), es el paso subjetivo para un estudio semicuantitativo.

Para este informe se seleccionaron los siguientes criterios:

Seguridad: Es sin duda unos de los indicadores más tomado en cuenta en los últimos tiempos,
tanto a nivel internacional como nacional; SIDOR no escapa a esta realidad y por ende
planifica, programa y ejecuta políticas direccionadas al mejoramiento de las condiciones
físicas de la planta y de las aptitudes hacia la seguridad, pasando por capacitaciones de
supervisores contratistas, personal Sidorista, programas de mejoramiento de relaciones
 93

interpersonales, Equipos Voluntarios de Seguridad, entre otros, además de la búsqueda de la

certificación OHSAS

Para el desarrollo de este criterio se ha tomado en cuenta los riesgos generales

establecidos en los análisis de riesgos, permisos de trabajo, recomendaciones de auditorias de
seguridad entre otros, estableciéndose una matriz de seguridad que posteriormente se inserta
en la matriz general de criticidad.

Los riesgos se clasifican en 5 grupos: Físicos (FIS), Químicos (QUIM), Biológicos

(BIOL), Ergonómicos (ERG) y Mecánicos (MEC), donde además se determina la frecuencia
de exposición, como se muestra en la siguiente figura, esta matriz es parte del proyecto de
estandarizar el formato de los riesgos en Sidor, rumbo a la certificación OSHA, con las
respectivas adaptaciones de los riesgos dependiendo de la planta o proceso en particular, por
tanto, su inserción en la matriz de criticidad permite alinear los criterios de la planta Midrex II
con los criterios de seguridad de Sidor.

Los valores asignados para cada caso según la frecuencia de exposición se explican a
través de la tabla 2.4, tomando cuatro rangos a saber: rara, eventual, frecuente, continua, con
su respectiva descripción.

El uso de esta tabla permite evaluar de forma objetiva los riesgos presentes en el área,
ya que se mantiene el criterio para cada clasificación del riesgo general en función de la
frecuencia de exposición al mismo.
 94

Tabla 2.4: Tabla resumen de la descripción de cada frecuencia de exposición al

riesgo usada en la matriz de seguridad con sus respectivos puntajes de acuerdo al grado
de exposición. Tomado del proyecto de práctica: Identificación de peligros, evaluación y
control de riesgos, USIMINAS – SIDOR 2005

Frecuencia de
Puntuación Descripción
exposición
Una exposición será rara en actividades
que, teniendo o no previsión de
ocurrencia, suceden esporádicamente,
pocas veces a lo largo del año. EJ:
Rara 1
Inmersión de bombero para destapar
entrada de bomba de recirculación;
Rescate en altura ejecutado por los
bomberos
Una exposición será eventual si la
actividad que la genera ocurren por
necesidad del área, sin rutina en
Eventual 2 períodos relativamente pequeños. EJ:
Inspección eléctrica en oficinas.
Actividades que ocurren con
periodicidad superior a un mes
Actividades que poseen una frecuencia
definida, sea mensual, diaria o en el
turno. EJ: Inspección de gruás,
Frecuente 3
Operación e retiro de muestras de
escoria. Inspección eléctrica en salas
eléctricas
Actividades realizadas por los
empleados en todo el transcurrir de su
Contínua 4
turno de trabajo. Ej: Operación del
laminador

Ambiente: El impacto al ambiente representa otro de los factores considerados por Sidor
como pilar fundamental para la fabricación y comercialización de acero con calidad
internacional, para ello, basa sus acciones ambientales en los siguientes criterios:

- Cumplir con la legislación ambiental Vigente

- Promover los principios del desarrollo sostenible

- Utilizar racionalmente los recursos naturales

- Aplicar mejora continua en los temas existentes

- Incorporar tecnología ambientalmente limpia en equipos y procesos.

 95

Con estas acciones, junto con programas de mejora y recuperación ambiental

permanentes, como las recorridas de ambiente mensuales a cada planta de la empresa, el
control de fugas, la eliminación de emisiones hacia el río, el continuo tratamiento de la laguna
de los manantiales, entre otras. Por tanto Sidor espera consolidarse como una siderurgica de
primer nivel tanto por sus productos y procesos, como por el cuidado y preservación del medio
ambiente. Para estudiar el impacto ambiental de los procesos y sub-procesos de la planta
Midrex II, se engloba en función de la planteado anteriormente, en dos sub-áreas a saber: Las
emisiones al ambiente de tipo Físico comprendida por: Polvillo, lodo, aceite, pella, H.R.D.,
agua a temperatura > 50 ºC y las emisiones de tipo Químico comprendida por la emisión de
gases como: Monóxido de Carbono (CO), metano (CH4), nitrógeno (N2), Ácido sulfhídrico
(H2S)

Las emisiones de gases, por sus características intrínsecas son considerados tanto en la
matriz de seguridad como en el impacto ambiental, ya que las emisiones descontroladas de los
mismos a nivel mundial, están originando cambios importantes en le desarrollo normal de los
ciclos del carbono, azufre, nitrógeno; que posteriormente nos afectan con fenómenos como el
calentamiento global, lluvias ácidas, entre otros. El criterio de impacto ambiental para la
matriz de criticidad se resume en la siguiente tabla:

Tabla 2.5: Criterio de factores ambientales, tomados en cuenta para el desarrollo

de la matriz de criticidad
 96

Para el caso particular de la planta Midrex II, tal como se presenta en la tabla anterior,
las emisiones ya sean físicas o químicas, tienen la posibilidad de ser corregidas con la planta
en operación, con planta parada (detenida) o en algunos casos en ambas situaciones, siendo
más critica cuando se requiere parar la planta, nivel intermedio cuando se presenta ambas
posibilidades y menos critico cuando se puede corregir con la planta en marcha, de allí los
respectivos valores para cada sub-criterio; en la sesión 2.2.3.2 se amplia el detalle de la
asignación del puntaje.

Calidad del producto: Desde el punto de vista de gestión, la calidad es el primer factor a
tomar en cuenta, es la razón de mantener, ampliar y automatizar toda una infraestructura tanto
técnica como humanan que se desarrolla detrás de todo lo referente a la Calidad.

La política de la empresa en materia de calidad se define como el compromiso de

la búsqueda de la excelencia empresarial con un enfoque dinámico que considera sus
relaciones con los clientes, accionistas, empleados, proveedores y la comunidad,
promoviendo la calidad en todas sus manifestaciones, como una manera de garantizar la
confiabilidad de sus recursos siderúrgicos, la prestación de servicios y la preservación del
medio ambiente.

Para el logro de esta política, se cuentan con cinco objetivos básicos:

- Calidad del producto (medido con la caída cualitativa)

- Oportunidad de entrega

- Grado de satisfacción del cliente

- Creación de nuevos productos

- Mantenimiento de un sistema de calidad optimo

 97

Además, Sidor se rige por el documento principal en materia de calidad como el

manual de la calidad, el cual tiene la finalidad de presentar la Política de la Calidad y describir
el Sistema de Gestión de la Calidad de SIDOR para la fabricación de Productos de acero y
Subproductos de Procesos Básicos, bajo el modelo de Certificación ISO 9001:2000; así como
las responsabilidades definidas para los distintos niveles de la empresa

La alta dirección de la empresa, aprueba anualmente los objetivos de la calidad

definidos para las diferentes funciones y niveles pertinentes de la empresa y se asegura que los
mismos estén alineados con la Política de la calidad y orientados a la Mejora Continua y a la
Satisfacción del Cliente.

La alineación de los objetivos de Calidad de la planta con los objetivos de calidad de

Sidor vienen dado por:

- Calidad del producto (H.R.D) debe superar el 94.5% de metalización y se mide a

través de la caída cualitativa, la cual no debe superar el 2%.

- El porcentaje del carbono presente en el H.R.D. no debe superar el 2.02% ni ser

inferior al 1.98%

- Cumplir con las metas de producción para cumplir tanto con la oportunidad de
entrega como la satisfacción del cliente.

Desde el punto de vista de mantenimiento, la contribución a la calidad del producto

consiste en mantener equipos actos para la producción en calidad y cantidad, así como dar
servicio de equipos calibrados y verificados correcta y oportunamente.

Por otra parte el cumplimiento de los indicadores de mantenimiento como la

disponibilidad, efectividad, productividad neta, demoras no operativas, representan el
complemento para mantenimiento en materia de calidad y gestión.
 98

Fig. 2.16 Mapa relacional de mantenimiento, nótese las entradas, los indicadores y la
salida del complejo mundo de mantenimiento

Por tanto, para la matriz de criticidad se selecciona las variables intervinientes

antes mencionadas como:

- Porcentaje de metalización

- Porcentaje de carbón

- Efectividad

- Disponibilidad

Tomando en cuenta para el porcentaje de metalización el valor de 94.5%, el

porcentaje de carbón debe superar 1.98%.

La disponibilidad, calculada a partir de la relación:

Disponibilidad = (Tiempo disponible / Tiempo calendario) * 100…………..…….. (2.7)

 99

Esta relación toma en cuenta el tiempo necesario para el mantenimiento programado de

los equipos, es decir, se prevé que del tiempo calendario mensual (720 h), se cumplan
aproximadamente 70 h de parada programada mensual, repartida en los tres módulos, es
decir, 23.3 h por cada módulo al mes (650 h de operación continua considerando los 3
módulos), para mantener el indicador en el orden del 90.32% (valor asignada por la dirección
industrial de la empresa para el P.E:A 2005-2006), el cual es monitoreado mensualmente y sus
valores se encuentran disponibles en la intranet de Sidor, en la sección del Visual Factory.

La efectividad, calculada a partir de la relación:

Efectividad = (Tiempo efectivo / Tiempo disponible) * 100…………………....….. (2.8)

La efectividad es un indicador que excluye el tiempo tomado en cuenta para paradas

programadas, por tanto se usa el tiempo disponible como denominador de la expresión y el
tiempo que efectivamente los equipos están funcionando como numerador; esta relación
evidencia la efectividad del trabajo de las paradas programadas y de las intervenciones de tipo
preventivo y predictivo.

Para el P.E.A 2005-2006 se establece que para la planta Midrex II la efectividad debe
ser de 98.62%, con un tiempo efectivo de 641.33 h por cada 650 h de tiempo disponible, es
decir, solo 9 h de demora permitida por mes para todas las especialidades de mantenimiento
(mecánicas, instrumentación, eléctricas)

Los criterios de calidad son subdivididos de acuerdo a rangos intermedios, que son
posibles en el día a día de la operación de la planta como se presenta a continuación:
 100

Tabla 2.6 Extracto de los criterios de Calidad en la matriz de criticidad, nótese

las divisiones de los criterios mencionados anteriormente.

Impacto en la producción: Desde el punto de vista del proceso, la producción representa una
referencia significativa del buen funcionamiento de una instalación, comparándose con la
capacidad instalada.

Las metas de producción se establecen periódicamente y son el resultado del análisis

integral del estado general de todas las plantas, las inversiones programadas, las contingencias
o conflictos políticos esperados, entre otros.

Es importante resaltar que en particular para la planta Midrex II, se puede dar el
impacto a la producción de dos maneras diferentes con mayor y menor impacto
respectivamente.

Perdida con detención de péndulo: El péndulo es el mecanismo frontera entre el módulo

propiamente dicho y el sistema de descarga (Ver Cap. I Sistema de descarga), su detención
trae como consecuencia inmediata el paro de la producción, sin embargo, el módulo se puede
mantener en operación en esta situación alrededor de 30 min., esta representa el modo de
perdida de mayor impacto debido a la exigencia que origina sobre los operadores, sistema de
automatización de la planta, y a los equipos.
 101

Perdida sin detención de péndulo: Este caso se da cuando ocurre una falla funcional parcial
en algún sistema o equipo, y si bien no afecta totalmente la producción ocurre una merma de
la misma en mayor o menor grado dependiendo del caso, esta situación es desde el punto de
vista operacional más estable, ya que consiste en bajar condiciones, disminuir la descarga y
mantener las variables del proceso durante la transición de condición normal a baja
producción.

Para la Planta Midrex II, el módulo “A” tiene una capacidad instalada de 90 Ton/h, el
módulo “B” 118 Ton/h y el módulo “C” de 125 Ton/h.

Los rangos aceptables como perdida de producción son aproximadamente 10, 20 y

30% de la capacidad instalada, tomándose como referencia un promedio de 100 Ton/h, en la
tabla 2.9 se presentan los rangos y valores asignados.

Para el caso de demora, se toma en cuenta la perdida de producción por toneladas día
causada por el sistema o equipo en estudio, desde las de menor impacto (hasta 100 ton/día)
hasta fallas de más de 12 horas con más de 1200 ton/día, cada una con sus respectiva
valoración de acuerdo al grado de severidad.

Frecuencia de la falla: Este criterio nos indica el nivel de repetitividad de una falla, el cual
conjuntamente con la consecuencia, dan el resultado de la criticidad del sistema o equipo
estudiado.

Lo importante de lo integral del análisis de criticidad, es que permite valorar

correctamente una falla de alta frecuencia y baja consecuencia como también una falla de baja
frecuencia y alta consecuencia, sin caer en subjetividades.

La frecuencia se expresa como fallas de tipo: No frecuentes, eventuales, frecuentes y

continuas, con los puntajes asignados en la sesión 2.2.3.2. En la tabla 2.9 se presenta la
valoración para cada clasificación de la frecuencia.
 102

Costos de reparación: Los costos representan otro de los principales factores a tomar en
cuenta, debido a que su impacto incide tanto a nivel de la planta como de la empresa.

Para el caso de mantenimiento los costos asociados al correctivo disminuyen el uso

del presupuesto, afectando al preventivo tanto en lo económico como en la oportunidad de
intervención, debido a que en algunos casos se puede llegar a suspender las paradas
programadas si la solución de una falla se proyecta a más de 3 h.

Tiempo promedio para reparar: Es una medida de la frecuencia de una falla, definido como
tiempo muerto por reparación entre el numero de fallas.

Para el caso de Midrex II, se toma la información desde Enero del 2004 hasta Mayo del
2005, las cuales se manejaron con el programa Excel, y para efectos del establecimiento de los
rangos se usa la siguiente tabla resumen.

Tabla 2.7 Resumen de la información de las demoras promedio desde Enero del
2004 hasta Mayo del 2005, nótese los valores por cada especialidad y luego por módulo

El primer rango establecido se presenta hasta 30 min, para evitar que los tiempos
del sistema de parte común (MM y PC) sean incluidos en un rango mayor y se diluyan con
otras fallas, los posteriores rangos van de acuerdo a los valores promedios de las
especialidades en cada módulo.
 103

2.2.2.4 ESTABLECER LA FORMULA DE CRITICIDAD:

Para el caso de Midrex II, la ecuación resultante se presenta a continuación

Criticidad(Eq/sist) =Frecuencia de falla (Eq/sist) x Consecuencia de falla (Eq/sist) .………..(2.9)

Donde:

Consecuencia de falla (Eq/sist) = (((Perdida producción + Demora) * TPPR* impacto en

calidad) +costo de reparación + impacto en seguridad + impacto ambiental)...…(2.10)

Si por algún motivo como revisión futura de la ecuación 2.1 y 2.2 se necesitaran su
modificación para adaptarla al contexto operacional del momento, se debe aplicar nuevamente
la ecuación a todos los niveles definidos para el estudio de criticidad, en función de hallar el
sistema o equipo más critico de dicho momento.

2.2.2.5 Diseñar el formato de la guía de criticidad:

La guía de criticidad o matriz de criticidad es un documento que contiene en forma

resumida y clara todos los parámetros establecidos para que el análisis se realice de forma
objetiva, sencilla y de fácil aplicación.

Se presenta en dos partes, la matriz de seguridad y la de los parámetros estudiados

anteriormente
 104

Tabla 2.8 Escala establecida para los diferentes criterios evaluados en la guía de
seguridad
 105

Presentación del formato definitivo de la guía de criticidad, con la escala asignada para
cada criterio evaluado.

Tabla 2.9 : Escala establecida para los diferentes criterios evaluados en la guía de
criticidad
 106

2.2.2.6 Realizar corridas de la guía de criticidad:

Esta sesión se refiere a la introducción de los datos correspondientes al sistema o

equipo analizado dentro de la matriz, en la cual se obtienen los puntos para cada criterio, que
posteriormente se reemplazan en la ecuación de criticidad determinándose la misma; el
capitulo 3 corresponde a la aplicación o corrida del modelo.
 107

CAPITULO III:
APLICACIÓN DEL MODELO

3.1 Aplicación del MCC a la planta Midrex II

Luego de desarrollar cada uno de los pasos “teóricos” para el desarrollo del MCC,
se evaluara directamente a la planta Midrex II; para dicha aplicación del modelo del MCC se
presenta el siguiente esquema con los pasos enunciados en el capitulo 2:

Fig. 3.1: Diagrama resumen para la aplicación del MCC.

 108

Los pasos enunciados en el capitulo II:

-Determinar el equipo/sistema o activo físico a estudiar

- Establecer el equipo natural de trabajo

- Definir el contexto operacional del equipo

- Desglosar los componentes del equipo

- Delimitar el periodo de estudio de las fallas

- Aplicación del AMEF

- Selección de las tareas de mantenimiento

- Medición de los efectos del MCC.

3.1.1 Determinar el equipo/sistema o activo físico a estudiar:

La selección del sistema o equipo no es una tarea fácil, tomando en cuenta lo complejo
de las instalaciones y la diversidad de equipos de hoy en día, sin embargo, con el desarrollo
del modelo se presenta una metodología sencilla y eficaz para la selección de los activos en
función del impacto global al negocio, permitiendo así direccionar los esfuerzos
presupuestarios y técnicos a la corrección de los modos de falla de mayor consecuencia.

A continuación se presenta el análisis de criticidad de la planta Midrex II:

Fig. 3.2: Primer nivel de sistemas del modulo “B” de la planta Midrex II, donde
comienza el análisis de criticidad
 109

El primer nivel a estudiar esta conformado por los módulos “A”, “B”, “C” y el sistema
de manejo de materiales y parte común (fig. XX); se comienza a trabajar con la matriz de
seguridad y luego se completa el resto de los parámetros de la guía.

Tabla. 3.1: Resultado del análisis de seguridad al primer nivel de estudio.

 110

Posteriormente se completa la guía de criticidad (Tabla 2.9 de la Pág. 105) utilizando la base
de datos bajada del sistema SAO desde Enero del 2004 hasta Mayo del 2005, con el fin de que
cada puntaje asignado haya sido valorado en función de su historial.

Fig. 3.3: Resumen de las demoras y perdidas de producción causadas por fallas
eléctricas desde Enero 2004 hasta Mayo 2005.
 111

En la grafica anterior se evidencia el apoyo de programas estadísticos de manejo de

data que facilita la manipulación de la misma, para el análisis de los datos de Midrex II se uso
el software Cristall ball, a través del cual se determinaba la distribución más adecuada para
cada caso; sin embargo, se evidencio predominio de la distribución de weibull. Por otra parte
independientemente de la distribución se uso el criterio para las perdidas de producción y
demoras del 80% del valor más probable según el análisis estadístico, evitando el uso de
valores asignados con puntos de vista diferentes.

Dicho criterio representa el color azul de la graficas rectangulares superpuestas en

la figura 3.3

Los datos se clasificaron y se deben manejar de la siguiente forma:

- Perdida de producción y demora eléctrica por Módulo

- Perdida de producción y demora Mecánica por Módulo

- Perdida de producción y demora instrumentación por Módulo

- Perdida de producción y demora MM y PC por módulo.

Posteriormente se promedian los tiempos de demoras para tener el valor del tiempo
promedio de reparación, los costos son tomados del SAP, y la frecuencia de fallas se toman de
la base de datos; toda esta información se usa para completar la matriz comenzando por el
primer nivel del objeto de estudio

Fig. 3.4: Resultado típico del análisis estadístico asistido, el cual realizo 5000
iteraciones para producir la grafica de frecuencia y probabilidad de ocurrencia.
 112

La figura anterior muestra una distribución de Weibull para los datos de

instrumentación del módulo “A”.

Tabla. 3.2: Resultado del análisis de criticidad al primer nivel de la planta Midrex
II, el módulo “B” constituye el de mayor criticidad analizado desde el punto de vista de
frecuencia por consecuencia, es decir, su impacto global a la planta.
 113

Posteriormente, se continua aplicando la guía de criticidad, tanto a nivel de seguridad

como a nivel de los parámetros de producción, completando la información solicitada,
tomándola de la base de datos descargada del SAO (para este caso), en la siguiente tabla se
presenta en resumen el puntaje de cada nivel analizado con la guía de criticidad.

Tabla. 3.3: Formato para el resumen de los resultados obtenidos basándose en su

clasificación de acuerdo al nivel estudiado.
 114

Tabla 3.4: Formato para el resumen de los resultados obtenidos basándose en su

clasificación de acuerdo al nivel estudiado.

La presentación de los resultados en función de los puntos facilita la interpretación de

la criticidad de los distintos niveles, ya que se presentan ordenados de mayor a menor.

3.1.2 Establecer el equipo natural de trabajo:

El equipo natural de trabajo para la realización del MCC se conformo por:

Operaciones: Carlos Gómez (Jefe de operaciones de Midrex II)

Proceso: Juan Hernández ( Ingeniero de procesos Midrex II)

Seguridad: Omar Prada (Técnico de seguridad Pre-reducidos)

 115

Mantenimiento: José Gómez (L.G.T. Mecánico Midrex I)

Nicolás Domínguez (Asistente superintendencia Midrex II)

Carlos Díaz (L.G.T. Mecánico Módulo “B” Midrex II)

Facilitador: Angel Contreras (L.G.T Mecánico Midrex II)

( Es importante resaltar, que por motivo de disponibilidad horaria se realizaron

entrevistas individuales en algunos casos, sin embargo, al integrar todos los puntos de
vista, se logro el máximo valor agregado tanto el la guía de criticidad, como en el
desarrollo del MCC propiamente dicho. )

3.1.3 Definir el contexto operacional del equipo:

Luego de determinar a través del análisis de criticidad los sistemas y equipos que
determinan la jerarquización de la planta, se procede a aplicar el MCC, basado en el AMEF
(análisis de modo y efectos de falla) al equipo más critico determinado anteriormente.

Se recopila toda la información inherente al contexto operacional, como se presento en

el capitulo 2:

Descripción general:

Equipo: Rompedor Superior

Código Planta: BK – 2003

Nº Equipo: SAP: 45341

Consisten en tres tuberías huecas enfriadas por agua, soportadas por rodamientos
ubicados en la periferia del reactor. Discos seccionados de acero resistente a altas temperaturas
 116

y a la abrasión, son instalados sobre los ejes (comúnmente llamados dientes). Los rompedores
superiores son accionados por medio de dos cilindros hidráulicos, los cuales mueven el eje
cerca de 23° hacia ambos lados por medio de una biela. Dos vástagos unidos a la misma biela
hacen girar los rompedores externos en el mismo ángulo.

La presión de aceite necesaria para el funcionamiento del rompedor es proporcionada

por un sistema hidráulico único para todo el horno, ya que alimenta a los rompedores medio e
inferior como a su vez la compuerta superior e inferior; por otra parte el agua necesaria para el
enfriamiento de los ejes del rompedor es suministrada a través de un tanque ubicado en el
nivel inmediato superior al equipo, la cual es de vital importancia para evitar deflexiones de
los ejes a causa de sobrecalentamiento de los mismos.

Este tanque, conocido comúnmente como el "Tanque de agua del Rompedor

Superior", está a unos tres metros (2.99 m) por encima de la cota en la que se encuentra el
centro de los ejes del rompedor. Si a esta altura se le suma el nivel de agua dentro del tanque
(1.2 m), se obtiene como resultado una columna de agua de 4.19 metros.

La razón que justifica esta columna de agua puede resumirse de la manera siguiente:

- Asegurar que los ejes del rompedor estén siempre llenos de agua, evitando la
presencia de burbujas de aire.

- Asegurar un flujo de agua mínimo a través de los ejes, aún si fallaran las bombas de
suministro de agua K-6001/6002. Este flujo de agua es una consecuencia de la diferencia de
altura y temperatura existente entre el tanque y el rompedor.
 117

Esquema/diagrama:

Fig. 3.5: Esquema del rompedor superior incluyendo el circuito de agua

Fig. 3.6: Diagrama de la vista frontal del rompedor superior, se destaca con la
líneas punteadas las tuberías de aceite.
 118

Fig. 3.7 Vista frontal del rompedor superior, nótese las mangueras del circuito
hidráulico ( las entradas y salidas de los cilindros ubicados en la parte superior del
rompedor) y las del circuito hídrico (salen y llegan a las tuberías verdes).

Capacidades y especificaciones:

Tabla 3.5:Cuadro resumen de las especificaciones del equipo.

ROMPEDOR SUPERIOR BK2003.03

Presión de aceite máxima 250 bar

Presión de aceite normal 0-180 bar

(operación)

Nivel de aceite 50-100 %

Tiempo de recorrido 170-190 seg.

Número de carreras del 0-10/hr

cilindro
 119

Metas y expectativas: Para el caso del rompedor superior como meta se plantea su
funcionamiento por periodos no menores a 4 años para poder intervenir en paradas mayores
programadas; ya que su intervención para cambio de rodamientos implica por lo menos 3 días
de parada de todo el módulo.

Se mantiene la expectativa de un rediseño que mejore la mantenibilidad, es decir,

colocar los rodamientos fuera del horno, con lo que su intervención disminuiría
significativamente.

Resumen:

Tabla 3.6: Cuadro resumen del contexto operacional del rompedor superior.

ENTRADA PROCESO EQ. SALIDAS

PRINCIPALES

-Agua a los ejes - Ejes del rompedor Movimientos

Fraccionamiento uniformes a
-Aceite a cilindros Dientes
de los aglomerados temperatura
-Grasa a pasadores
constante
- Mangueras de agua
-Grasa a empaques y
Refrigeración de
rodamientos Válvulas
los ejes

- Pasadores
Lubricación de los Rodamientos
componentes
 120

3.1.4 Desglosar los componentes del equipo:

Fig. 3.8: Desglose de los componentes del equipo, tomados del árbol de equipos de
SAP.
 121

3.1.5 delimitar el periodo de estudio de las fallas:

Para las fallas referidas al rompedor superior del módulo “B” se toman en cuenta los 3
años anteriores y se presentan en la siguiente tabla, ordenada por fecha, perdida de producción
en toneladas, porcentaje de la perdida de producción por falla, modo de falla y el tiempo de
duración de la misma:

Tabla 3.7: Clasificación de la información referente a las fallas del rompedor

superior del módulo “B” desde Enero 2002- Agosto 2005.
 122

3.1. 6 Aplicación del AMEF:

Función: Este equipo ubicado en la sección cilíndrica del sistema de descarga, donde el
material se encuentra metalizado y está a su máxima temperatura de procesamiento, tiene
como función la reducción del tamaño de los aglomerados hasta unos 600 mm, la cual por lo
general es lograda con un mínimo de fuerza debido a las condiciones de temperatura y
metalización alcanzada en dicha parte del proceso. Por otro lado, el rompedor reduce la
sobrecarga del lecho permitiendo la libre convergencia del material hacia el cono del
horno, lo cual reduce la posibilidad de un puente. (Termino que se refiere a la acumulación de
material que forma un “tapón” en alguna sección del horno)

Para el cumplimiento de estas funciones el equipo debe trabajar como sello entre el
horno y el exterior, es decir, mantener la atmósfera circundante libre de emisión de gases y
polvillo no superando los 25 ppm de monóxido, 10 LEV de explosividad ni emisiones
visibles de polvillo, además trabajar con presiones de hasta 200 bar.

Fallas funcionales: Las fallas, como se describió anteriormente, pueden ser de tipo total o
parcial

Falla Total:

- No reducir el tamaño de los aglomerados.

- No permitir la libre convergencia de material hacia el cono.

- Permitir la salida de polvillo de forma visible, superar los 75 ppm de CO y 10 LEV de gases
explosivos

- No realizar el movimiento rotacional de los ejes del rompedor

Falla Parcial:

- Reducir el tamaño de los aglomerados por encima de 600 mm.

- Canalizar el material dentro del horno

 123

- Permitir la salida de polvillo, no visible a simple vista, gas CO por debajo de 75 ppm o gases
explosivos por hasta 10 LEV.

- Realizar movimientos rotacional fuera del tiempo establecido.

Identificar los modos de falla: Es importante tomar en cuenta que cada falla funcional sea
total o parcial debe tener su modo de falla, con esto se garantiza que las acciones que se tomen
al final de la aplicación del MCC corrijan o minimicen la consecuencia de la falla.

A continuación se presenta desglosado paso a paso, la función , las fallas funcionales,

los modos de falla y las acciones para el caso del rompedor superior del módulo “B” de
Midrex II

Fig. 3.9 : Extracto del AMEF realizado al rompedor superior, usando el formato
indicado en el capitulo 2
 124

Fig. 3.10: Continuación del extracto del AMEF realizado al rompedor superior,
usando el formato indicado en el capitulo 2

3.1.7 Medición de los efectos del AMEF:

Para verificar el efecto del AMEF tomaremos los valores correspondientes del caso
1A1 del AMEF y lo sustituiremos en las ecuaciones siguientes:

CSM = (PO x TPR x CP + CR) x RF ............................( 3.11)

Donde:

PO = 11.232 Ton-hr

TPR = 24 Hrs
 125

CP = 250 $/Ton

RF = 0

CSM = 0

Para este caso en particular hay que asegurar lo que viene realizándose como
actividades o los materiales usados en los “dientes” del rompedor ya que en su contexto actual
no presenta fallas.

Ahora, tomaremos los valores correspondientes al caso 1 .2.1 del AMEF del
Rompedor, para realizar la estimación del beneficio económico, usando nuevamente la
ecuación:

CSM = (PO x TPR x CP + CR) x RF

Donde:

PO = 117 Ton/hr

TPR = 96 Hrs

CP = 250 $/Ton

CR = 125.000 $

RF = 1

CSM = 2.933.000 $

Posteriormente, aplicamos la ecuación tomando en cuentas las actividades de

mantenimiento propuestas:

CCM = (CHH + CM) + (PO x TPR x CP + CR) x RF’ …………..(3.2)

 126

Donde:

CHH = 380

CM = 2.552

PO = 117 Ton/hr

TPR = 5 Hrs

CP = 250 $/Ton

CR = 125.000 $

RF’ = 0

CCM = 2.932 $

Luego, el beneficio económico:

BE = CSM - CCM ……………………………….……(3.3)

Donde:

CSM = 2.933.000 $

CCM = 2.932 $

BE = 2.930.068 $

Esta estimación del beneficio económico es solo para el modo de falla analizado
en el punto 1.2.1 del AMEF, es decir, con una inversión de 2.932 $ se previene una
consecuencia de 2.933.000 $, representando este breve ejemplo el principal logro de la
filosofía del AMEF.
 127

CAPITULO IV:
RESULTADOS

4.1 Acerca del diseño del modelo metodológico:

Un prolongado periodo de búsqueda de información, manejo de los datos, diversidad

de diálogos, consultas puntuales, reuniones, principios teóricos, fundamentaron la primera
etapa del diseño del modelo metodológico para la aplicación del Mantenimiento Centrado en
Confiabilidad a la planta Midrex II, basado en el análisis de criticidad de sus equipos de
acuerdo al inventario de SAP, posteriormente la clasificación y simplificación de la
información; adaptándola a las necesidades de la planta en estudio, tomando en cuenta la
búsqueda de la disminución de las consecuencias de las fallas y por ende la disminución de los
modos de ocurrencia de las mismas, expresado de forma clara y sencilla de fácil comprensión
para que sea utilizado como guía para futuras aplicaciones del MCC; representan el logro del
objetivo central del trabajo

4.2 Jerarquización de la planta Midrex II:

En cuanto la criticidad de la planta a través del desarrollo de la guía de criticidad se

logra determinar el módulo más critico, el sistema más critico, el sub-sistema más critico y el
equipo más critico, objetivamente y sin apreciaciones personales que influyan directamente en
el resultado, tal como se muestra a continuación:

MÓDULO MÁS CRÍTICO: Módulo “B”

SISTEMA MÁS CRÍTICO: Sistema de horno de reducción

SUB-SISTEMA MÁS CRITICO: Sistema hidráulico del horno

 128

EQUIPO MÁS CRITICO: Rompedor superior

Incluyendo todos los niveles analizados tenemos:

Fig. 4.1: Grafica de los diferentes niveles de criticidad obtenidos al aplicar la guía
de criticidad a los sistemas del módulo “B”

El equipo más critico de la planta, desde el punto de vista global se encuentra en la

zona de baja criticidad, lo que infiere, que la ubicación del equipo rompedor superior dentro
del árbol de SAP junto a sistemas como el hidráulico por ejemplo, no es la correcta, ya que al
estar en un mismo nivel sistemas y equipos, permita que se valore en un nivel superior a un
equipo, que por ende es de mayor jerarquía de criticidad que los equipos de niveles inferiores
aún cuando no se encuentre en el sistema más critico, es decir, se identifica el equipo más
critico un nivel antes de lo esperado.
 129

En la siguiente figura del árbol SAP para el 3er nivel de la planta Midrex II, se detalla
la situación planteada anteriormente

3er nivel Equipos

de estudio

Zona de

Fig. 4.2: Detalle del 3er nivel del árbol SAP para la planta Midrex II, donde se
mezcla equipos y sistemas, causando la aparición del equipo más critico un nivel antes de
lo esperado.

4.3 Acerca del AMEF:

A través del desarrollo del AMEF se analizaron y se generaron una serie de

actividades preventivas, detectivas, predictivas, basadas en la condición y rediseño, las cuales
superan significativamente el plan de mantenimiento actual; tanto los análisis como las
actividades generadas se presentan en las siguientes tablas:
 130

Tabla 4.1: Resumen de las actividades realizadas durante el desarrollo del AMEF

Tabla 4.2: Comparación de la cantidad de actividades seleccionadas a partir del AMEF

Vs las actividades realizadas con el plan actual de mantenimiento.

El total de las actividades generadas a partir del AMEF se pueden observar en el

anexo XX donde se presenta toda el formato del análisis.

4.4 Acerca del análisis de costo:

La estimación del beneficio económico, solo con la aplicación de la actividad de evitar el

pandeo de algunos de los ejes del rompedor superior, implica una ganancia de 116.870 $, valor
considerable para tomar en cuenta el potencial del MCC.
 131

Aplicando las ecuaciones de la estimación del beneficio se obtuvo, para cada modo de
falla los siguientes resultados, es importante destacar que para los modos de falla potencial
(que no han ocurrido), inicialmente podría dar negativo la aplicación de alguna de las
actividades planteadas, sin embargo en la columna “costo de la consecuencia y diferencia a
favor” se indica el ahorro potencial que se tendría al evitar la posible falla, además se presenta
la suma algebraica de los beneficios resultando una la cantidad de: 3.265.401 $ presentados en
la siguiente tabla:

Tabla 4.3: Resumen del beneficio económico para cada modo de falla analizado,
con el estimado total de ganancia al aplicar las acciones propuestas en el AMEF
 132

CAPITULO V:

CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES

5.1 Conclusiones:

El desarrollo del modelo de aplicación del mantenimiento centrado en

confiabilidad a la planta Midrex II revela un área de oportunidad para los diferentes grupos
técnicos, en función de anexar, modificar o mejorar las actividades a realizar o que se realizan
a los diferentes equipos de la planta, comenzando por lo de mayor criticidad.

La estimación del beneficio económico es un importante indicador para decidir la

implementación de las actividades generadas a través del AMEF, el impactante resultado de
3.265.401 $ demuestra la potencialidad de la implementación del modelo metodológico de
aplicación del MCC a partir del análisis de criticidad, además su estructura es de fácil
comprensión y manejo.

La elaboración de la guía de criticidad de la planta, es un trabajo arduo y complejo,

que solo puede darse con la participación del equipo natural de trabajo, sin embargo, la misma
es completamente adaptada al contexto operacional presente de la misma, lo que la hace
inaplicable a otras plantas.

La clasificación de las pérdidas de producción y demoras por cada sector de

mantenimiento de la planta (eléctrico, mecánico e instrumentos) desde Enero del 2004 hasta
Mayo del 2005, analizadas con software estadísticos (información que fue usada para el
desarrollo de la guía de criticidad y disponible en los anexos) representan un importante valor
 133

agregado al desarrollo del trabajo, ya que entre otras cosas, permite determinar con un 80% de
certeza la duración de una parada de planta, de una demora o el tiempo promedio para reparar.

La matriz de jerarquización de Sidor, representa un área de oportunidad de mejora

en función de evaluar los activos de la empresa con bajo nivel de subjetividad, basado en el
impacto global al negocio y en la consecuencia de las fallas, precisando el más critico con un
valor numérico en un universo de activos físicos como el de Sidor.

5.2 Recomendaciones:

Para mantener la actualidad de la guía de criticidad se recomienda la realización de

una revisión periódica con intervalos no menores a un año, salvo si se realiza algún cambio en
la estructura de la planta que modifique el contexto operacional de la misma.

Es importante se genere un plan de capacitación a todas las personas que pudieran

participar en el equipo natural de trabajo, para garantizar el nivel mínimo de conocimiento que
permita la mayor efectividad del equipo de trabajo.

Como complemento de la capacitación, también se debe incluir un curso

introductorio de estadística a los LGT quienes posteriormente pudieran aplicar el MCC a su
modulo respectivamente, incluyendo el manejo del software Crystall ball.

Para optimizar los resultados en posteriores análisis de criticidad, es importante re-

estructurar el árbol de equipos de SAP, en función de que en un mismo nivel no se encuentren
sistemas ( como conjuntos de equipos integrados) con equipos (unidad de función
independiente integrada en un sistema), para evitar obtener los equipos más críticos en los
niveles de los sistemas.
 134

REFERENCIAS BIBLIOGRAFICAS

1.- Bergero, Horacio.(2003) “El modelo organizativo del mantenimiento de Sidor.”,

Textura Grafica.CA

2.- Carlos Parra. (2002) “ Taller de MCC”. PDVSA-INTEVEP [5]

3.- Duffuaa, Raouf, Dixon. (2000). “Sistemas de mantenimiento planeación y

control”Editorial Limusa S.A. [1]

4.- Engineering, Realibility and Management.(2004) “Optimization del

mantenimiento”[4]

5.- Inestal M.Pedro J. “ Optimización del mantenimiento. Implementación de la

metodología RCM en maximo” P|° de la Castellana, 194.Madrid – 28036 [8]

6.- Informática de Occidente. (2000). “MCC compresor reciprocarte” PDVSA archivos

7.- Jezdimir Knezevic. (1996). “Manatenimiento” ISDEFE Madrid [2]

8.- John Moubray (traducción de Carlos Pérez).(2004) “ El camino al RCM” [7]

9.- Norma Covenin de Mantenimiento [3]

10.- Rosendo Huerta. (2002)“El análisis de criticidad una metodología para mejorar la
confiabilidad”Publicación de Club_mantener@sinectis.com.ar [6]

11.- WWW.Klaron.net/Articulos/MantenimientoCentrado en Confiabilidad (RCM)

 135

ANEXO 1: EXTRACTO DEL DESARROLLO DE LA BASE DE DATOS DEL MODULO “B”

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ANEXO: MCC RESULTADO DEL ROMPEDOR SUPERIOR

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