UNIVERSIDAD TECNOLÓGICA DE MÉXICO

MGE. GABRIELA CARMONA CARRANZA

“GESTIÓN FUNCIONAL DE LOS SISTEMAS DE INFORMACIÓN”
INTRODUCCIÓN

• Durante esta semana se presentaran los temas de

las unidades 5 y 6, explicado los conceptos y
principales características correspondientes a cada
tema y subtema. Deberán realizar su segundo
entregable, tomando en consideración para su
elaboración los documentos proporcionados en
plataforma.
• Lo anterior con el fin de lograr una mejor
comprensión de dichos argumentos a base de
conceptos cortos, fáciles de digerir, ejemplificando
algunos de ellos y así poder llegar a tener una
mejor fluidez al hablar del tema de manera
concreta y clara.
5 Gestión funcional de los sistemas de información

Un sistema de información es un conjunto de

elementos interrelacionados con el propósito
de prestar atención a las demandas de
información de una organización, para elevar el
nivel de conocimientos que permitan un mejor
apoyo a la toma de decisiones y desarrollo de
acciones.
5 Gestión funcional de los sistemas de información

Sistema de información es un conjunto de elementos que

interactúan entre sí con el fin de apoyar las actividades de una
empresa o negocio. Teniendo muy en cuenta el equipo
computacional necesario para que el sistema de información
pueda operar y el recurso humano que interactúa con el
Sistema de Información, el cual está formado por las personas
que utilizan el sistema
5.1 Diseño y estructura organizacional

El diseño de un sistema de información produce los elementos que establecen cómo el

sistema cumplirá los requerimientos identificados durante el análisis del sistema. A esta
etapa se le conoce también con el nombre de Diseño Lógico.

El primer paso en el diseño de sistemas es identificar los informes y las salidas que el
sistema producirá; a continuación los datos específicos de cada uno de éstos se señalan,
incluyendo su localización exacta sobre el papel, la pantalla de despliegue o cualquier otro
medio.
5.1 Diseño y estructura organizacional

El diseño también describe los datos calculados o almacenados que se introducirán. Los
datos y los procedimientos de cálculo se describen con detalle. Se seleccionan las
estructuras de los archivos y los dispositivos de almacenamiento, como son discos o cintas
magnéticas o papel. Los procedimientos deben de mostrar cómo se van a procesar los
datos y cuáles van a ser las salidas.
Los documentos que contienen las especificaciones del diseño se pueden representar por
medio de los diagramas, tablas y símbolos especiales.
El último paso del diseño detallado es pasar la información al grupo de programación que
se inicie el desarrollo del software.
5.1 Diseño y estructura organizacional

El diseño de sistemas es un proceso altamente creativo que en gran medida puede ser
facilitado por lo siguiente:
1. Definición sólida del problema.
2. Descripción del sistema existente.
3. Conjunto de requerimientos del nuevo sistema.
5.2 Diseño e implementación de área en TI

Los proyectos son cada vez más comunes en los lugares de trabajo, todo proyecto
consta de cuatro etapas principales:
Iniciación
Planificación
Implementación
Finalización.
Cada etapa debe de ser supervisada para alcanzar los objetivos relacionados al
tiempo, costo y especificaciones del proyecto. Todas las etapas son fundamentales,
sin embargo es en la etapa de implementación en donde se mide el éxito de un
proyecto.
 5.2 Diseño e implementación de área en TI

Implementación se explica como la realización de las actividades descritas en la

planificación. Es la etapa donde se pone en práctica todo lo planeado para la
consecución de algo.
Los cinco principales retos en la implementación de proyectos
• Claridad del alcance del proyecto: Uno de los principales retos para todos
los actores involucrados es entender los objetivos del proyecto para alcanzar los
mismos.
• Evaluación de Metodologías y herramientas: Hoy en día existen varias
metodologías y/o herramientas. Se deben evaluar las metodologías y
herramientas que se emplearán en la etapa de implementación, para escoger las
que sean sencillas, prácticas y sistemáticas.
5.2 Diseño e implementación de área en TI

• Establecer prioridades: Este punto es básico, el gerente de proyectos debe identificar las actividades urgentes e
importantes para priorizar las actividades y ser efectivo, generando un mayor impacto en el cumplimiento de los
objetivos del proyecto.
• Tener buena comunicación con el equipo: La comunicación con los miembros del equipo es clave para
asegurar que todas las funciones y responsabilidades sean distribuidas y comprendidas. Además, una buena
comunicación permitirá que todos los miembros del equipo se empoderen de los objetivos y trabajen para
alcanzar un mismo fin.
• Adaptabilidad: En todo proyecto se presentarán imprevistos, circunstancias fuera de control y retrasos. Es en la
implementación donde será necesario realizar cambios para adaptar mejoras que permitirán alcanzar los objetivos
trazados.
5.3 Gobierno de la TI

GOBIERNO TI o IT Governance, consiste en una estructura de

relaciones y procesos destinados a dirigir y controlar la empresa, con la
finalidad de alcanzar sus objetivos y añadir valor mientras se equilibran
los riesgos y el retorno sobre TI y sus procesos.
5.3 Gobierno de la TI

El Gobierno de TI, es una metodología de trabajo, no una solución en sí.

Está orientado a proveer las estructuras que unen los procesos de TI,
recursos de TI e información con las estrategias y los objetivos de la
empresa. Además, el Gobierno de TI integra e institucionaliza las
mejores prácticas de planificación y organización, adquisición e
implementación, entrega de servicios y soporte, y monitoriza el
rendimiento de TI para asegurar que la información de la empresa y las
tecnologías relacionadas soportan los objetivos del negocio.
5.3 Gobierno de la TI

El Gobierno de TI conduce a la empresa a tomar total ventaja de su

información logrando con esto maximizar sus beneficios, capitalizar sus
oportunidades y obtener ventaja competitiva.
 5.4 Procesos internos de las áreas de TI

Los Procesos de TI estandarizan todas las actividades de la empresa

relacionadas con la tecnología de la información, lo que las lleva a un
alto nivel de calidad y excelencia. Con los procesos de TI, los servicios
tienen la entrega garantizada, independientemente de quién los
ejecuta.
La ausencia de procesos de TI claramente definidos aumenta las
posibilidades de error en los proyectos de las empresas, ya que cada
experto de un sector podría ejercer sus actividades de una manera
diferente, y en el caso de un cambio de funcionarios de un equipo, la
estructura completa del trabajo podría verse comprometida.
5.4.1 Procesos

Los Procesos de TI se deben considerar como una parte integral y

esencial de la gestión de procesos de negocio y por lo tanto, recibir
recursos e inversiones frecuentes para que se puedan mejorar y
optimizados continuamente, lo que contribuye al desarrollo y
crecimiento de los negocios de la organización.
5.4.1 Procesos

COBIT es una guía modelo que compila una serie de mejores prácticas relacionadas
con la gestión de los procesos de TI. Fue desarrollado como un marco de trabajo, ya
que es independiente de las plataformas adoptadas en las empresas, así como del
propio sector empresarial y de la mayor o menor relevancia que tiene la TI en la
cadena de producción de las organizaciones.
5.4.2. Modelos

Existen modelos adoptados por las empresas de tecnología que

actualmente tienen éxito en otros sectores del mercado. Sin embargo,
la innovación en la gestión continua siendo de esas empresas que
necesitan adaptarse rápidamente a los cambios de mercado.
Un modelo tradicionalista de gestión, raramente contribuye en un
ambiente dinámico como el de las empresas de tecnología. Entre los
modelos de gestión innovadores para empresas de tecnología es
posible destacar: la ITIL (IT Infrastructure Library), el BSC (Balanced
Scorecard) y el PMBOK (Project Management Book of Knowledge).
 5.4.2. Modelos

1- ITIL (IT Infrastructure Library)

La ITIL, es una biblioteca compuesta de las buenas prácticas para la
Gestión de Servicios de TI. Actualmente, es el modelo más utilizado
cuando se trata de soporte y entrega de servicios de TI. La ITIL no
trata de una metodología, si no de un conjunto de buenas prácticas
adoptadas en varias organizaciones. Es apuntada como una de las
frameworks más adecuadas para la gestión de servicios para los
departamentos de TI.
5.4.2. Modelos

2- BSC (Balanced Scorecard)

El BSC (Balanced Scorecard) es una metodología que confronta la
estrategia de negocio con su desempeño, desarrollando indicadores de
performance para la empresa. Está basado en cuatro perspectivas
integradas: financiero, clientes, procesos internos y de aprendizaje y
crecimiento. Como el BSC es una metodología que acompaña toda la
gestión de la empresa, es posible identificar eventos pasados y prever
tendencias futuras, dando mayor ventaja competitiva para la empresa de
tecnología por medio de diagramas de causa y efecto que van a demostrar
cómo, cuándo y el porqué de cada situación.
 5.4.2. Modelos

3- PMBOK (Project Management Book of Knowledge)

El PMBOK (Project Management Book of Knowledge) es un
conjunto de buenas prácticas para la gestión de proyectos
compilado por el PMI. En su estructura, son considerados 5 grupos
de procesos: iniciación, planeación, ejecución, monitoreo, control y
cierre. así como nueve áreas de conocimiento a ser administradas:
integración, alcance, tiempo, costo, calidad, RH, comunicaciones,
riesgos y adquisiciones. Para cada área de conocimiento, existen
procesos con entradas y salidas, además de técnicas y
herramientas necesarias para su administración.
6. Seguimiento en el cumplimiento del proyecto de tecnología de
información

El seguimiento permite conocer cómo se alinean los proyectos TI con

las necesidades del negocio a través de una foto actualizada de su
estado y prevenir así cualquier desviación o riesgo.
6.1 Indicadores y sus objetivos

Cada departamento tiene que desarrollar los indicadores clave de

desempeño para medir como lo está haciendo. No es una excepción. De
hecho, es probablemente más importante para TI que tenga un conjunto de
indicadores clave para mostrar el rendimiento global en el negocio. Esto
apoya la misión de TI de agregar valor a la organización.
6.1 Indicadores y sus objetivos

Gestión financiera:
• Porcentaje de costos de TI frente a los ingresos totales de la
organización
• Porcentaje de costos de mantener las luces encendidas en comparación
con costo total de TI
• Dinero ahorro debido a iniciativas de mejora de la productividad
• Tendencia promedio de costo entre asientos / costo de los recursos
(mes a mes) (trimestre a trimestre) (año a año)
• El gasto real vs presupuesto (mes a mes) (trimestre a trimestre) (año a
año)
 6.1 Indicadores y sus objetivos

Desempeño de proyecto:
• Porcentaje de proyectos realizados en tiempo y presupuesto
• Porcentaje de proyectos que superaron su plan original en tiempo y /
o el presupuesto en un XX% (usamos el 10%)
• Porcentaje de tiempo consumido por los proyectos debido a re-
trabajo por la solución de defectos y cambios de alcance
• Número de defectos conocidos puestos en producción
• Porcentaje de proyectos iniciados sin un caso de negocio aprobado
 6.1 Indicadores y sus objetivos

Gestión de Operaciones:
• Tiempo de actividad de sistemas/aplicaciones críticas del negocio
• Tiempo promedio para la solución de incidentes de producción
• Número de incidentes de producción por gravedad
• Porcentaje de solicitudes de servicio / tickets cerrados dentro de los
SLAs
• Tiempo promedio de resolución de solicitudes de servicio
• Tiempo perdido por el negocio debido a caídas no programadas
6.1 Indicadores y sus objetivos

Seguridad de la Información:
• Número de violaciones de la seguridad / incidentes en los sistemas y
la infraestructura
• Porcentaje de sistemas / aplicaciones compatibles con las Normas /
políticas de seguridad
• Porcentaje de parches de seguridad aplicados en plazos / fechas
límite
 6.2 Eficiencia y eficacia

• Indicadores de eficacia y eficiencia:

El indicador de eficacia mide el logro de los resultados propuestos.
Indica si se hicieron las cosas que se debían hacer, los aspectos
correctos del proceso. Se enfocan en el qué se debe hacer, por tal
motivo, en el establecimiento de un indicador de eficacia es
fundamental conocer y definir operacionalmente los
requerimientos del cliente del proceso para comparar lo que
entrega el proceso contra lo que él espera.
6.2 Eficiencia y eficacia

Los indicadores de eficiencia miden el nivel de ejecución del proceso,

se concentran en el Cómo se hicieron las cosas y miden el rendimiento
de los recursos utilizados por un proceso. Tienen que ver con la
productividad.
6.2 Eficiencia y eficacia

Miden 3 aspectos particulares

• si el impacto fue conseguido (eficacia),
• si el impacto generado justifica el costo de la acción (eficiencia),
• si pueden existir alternativas más eficaces y eficientes para lograr el
mismo impacto.
 6.3 Variables de procesos

Son aquellas que pueden cambiar las condiciones de un proceso

industrial ya sean, sus aspectos físicos, químicos o ambos según la
composición de la sustancia, que pueden afectar al producto.
En todo proceso existen diversas variables, las cuales pueden afectar la
entrada o salida del proceso.
Temperatura, presión, los caudales de entrada y salida del sistema, la
viscosidad del compuesto, densidad, son las variables más comunes en
los procesos industriales, las cuales son monitoreadas por medio de la
instrumentación del proceso.
6.4 Fórmulas para crear indicadores

Los indicadores por lo general, se construyen con información cuantitativa,

no obstante y de modo creciente, se usan indicadores cualitativos.
Un indicador debe ser construido con un claro criterio de utilidad, para
asegurar la disponibilidad de los datos y resultados más relevantes en el
menor tiempo posible y con un menor costo. También es necesario elaborar
indicadores que den cuenta de todas las dimensiones sobre las cuales el
programa o las acciones de formación se han propuesto intervenir. Siguiendo
lo planteado en el eje 2 “Conceptualización” los indicadores podrían describir
los resultados, efectos e impactos en las personas, las empresas y la sociedad.
6.4 Fórmulas para crear indicadores

Un indicador es una comparación entre dos o más tipos de datos que

sirve para elaborar una medida cuantitativa o una observación
cualitativa. Esta comparación arroja un valor, una magnitud o un criterio,
que tiene significado para quien lo analiza.
Los indicadores se utilizan en diversos ámbitos. Un ejemplo básico de
indicador es el porcentaje. Otros indicadores comunes pueden ser la
tasa de empleo, la tasa de desempleo, la tasa de actividad, la tasa de
informalidad, por mencionar algunos.
6.4 Fórmulas para crear indicadores

Indicadores de gestión
Se utilizan para realizar el
monitoreo de los procesos,
de los insumos y de las
actividades que se ejecutan
con el fin de lograr los
productos específicos de una
política o programa
6.4 Fórmulas para crear indicadores

Indicadores de resultado o
producto
Relacionan los bienes y
servicios generados por la
acción de formación; resultan
de las actividades de
transformación de los insumos
y generan un incremento en
los productos aplicables a la
formación.
6.4 Fórmulas para crear indicadores

Indicadores de efecto
Se refieren a las consecuencias
inmediatas de la formación y
desarrollo de competencias
sobre las personas, las
empresas o la
sociedad. Representan el
encuentro de las acciones
formativas, con la demanda
de los participantes.
6.5 Informes y resultados

Una de las obligaciones del director de proyectos es

mantener informadas aquellas personas que tienen un
interés directo sobre el proyecto, siendo la dirección de
la organización y el cliente las más importantes. La forma
más habitual de hacer esto es mediante los informes de
seguimiento del proyecto. En este artículo se tratan
aspectos relativos a la realización y contenidos de estos
informes de seguimiento.
6.5 Informes y resultados

Los principales motivos por los cuales estos informes de seguimiento son
importantes, así como su utilidad dentro de la gestión de proyectos:
• Pueden constituir una obligación contractual hacia el cliente. Esto no
constituye una ventaja para el proyecto, pero si un requisito, por lo que
debemos hacer los informes como parte del alcance.
• Pueden formar parte de los procesos internos de la organización
donde se ejecute el proyecto. En este caso estos informes se usan para
hacer seguimiento del proyecto, tener una visión global de la situación
de la empresa, y priorizar recursos entre proyectos (en organizaciones
multiproyectos).
 6.5 Informes y resultados

• Mantener bien informados a los principales stakeholders puede ayudar a reducir la

presión sobre el proyecto y cerrar puntos abiertos. En general la falta de
información genera preocupación, por lo que informar regularmente, incluso de los
riesgos y problemas, puede ayudar a mantener a la dirección y el cliente calmados.
• Permite alinear a todos los implicados y conseguir mayor implicación de estos.
• Facilita el conseguir soporte adicional en aquellos aspectos que sobrepasan las
atribuciones del director del proyecto (incremento de los recursos, nuevas
oportunidades comerciales, puntos de responsabilidad del cliente o terceras
personas, etc.), o al menos dejar constancia escrita de estos puntos.
 6.5 Informes y resultados

Informes internos
Estos informes son los que habitualmente se mandan a la dirección de la organización que
ejecuta el proyecto, normalmente al sponsor y/o al comité de dirección del proyecto. Este
informe tiene como objetivo el informar de la situación del proyecto respecto a sus
restricciones, así como de los riesgos que pueden afectar a su cumplimiento.
6.5 Informes y resultados

Informes externos
Como informe de seguimiento externo tenemos principalmente el que
mandamos al cliente, aunque dependiendo del proyecto puede ser que
tengamos que mandar otros.
En todo caso es responsabilidad del director del proyecto saber que
informes deben mandarse y a quién, teniendo en cuenta que, aunque no
forme parte explícitamente del alcance, mantener al cliente informado
suele ser muy recomendable.
 6.5 Informes y resultados

Se debe entregar un informe escrito que contenga la siguiente

información:
• Estado de avance del alcance, normalmente referido a entregables. En el
caso de proyectos de construcción esto suele hacerse con mediciones,
las cuales también se usan para facturar.
• Avance del cronograma, habitualmente con hitos o con un cronograma
resumido
• En el caso de los costos, vamos a incluirlos o no en función del tipo de
contrato.
6.6 Acciones de control

El control de proyecto tiene como objetivo principal el mantener el

proyecto alineado con sus objetivos.
Todas las dimensiones del proyecto han de ser gestionadas de manera
concurrente, integrando costos, plazo, alcance y calidad en el método de
control utilizado. De poco serviría un producto que cumpliera con los
objetivos de costes, plazos y alcance, pero que no tuviese la calidad
especificada, o un producto con la calidad adecuada pero con un coste o
un retraso que le hagan no ser competitivo.
 6.6 Acciones de control

Un control de proyecto efectivo nos va a permitir, a partir de la

comparación entre valores planificados e incurridos:
• Evaluar la actuación o ejecución pasada en cualquier instante de la vida
del proyecto.
• Analizar tendencias futuras que permitan estimar los costes y plazos de
finalización del proyecto (método del valor ganado).
 REFERENCIAS

• Armijo, M, Bonnefoy J.C. (2005). Indicadores de Desempeño en el Sector Público. Publicaciones.

ILPES. Serie Manuales, N°45. Recuperado el 01 de julio de 2019 de
http://www.eclac.cl/publicaciones/xml/2/23572/manual45.pdf
• Berretta N, Tavares, (2006). M. Sistemas de Planificación Estratégica e Innovaciones Presupuestarias.
Banco Interamericano de Desarrollo. PRODEV. Diálogo Regional de Política. Recuperado el 01 de
julio de 2019
• Tecnologías-Información (2018). Recuperado el 01 de julio de 2019 de: https://www.tecnologias-
informacion.com/gestionrh.html