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1. ¿Por qué los nuevos entrantes de una industria suelen utilizar la trayectoria 1 del reloj
estratégico?
En el momento en que los autos japoneses llegan a Europa, las compañías locales toman la
decisión de fijar cupos de importación, sin embargo, los automóviles japoneses gano mucho
mercado. Los nuevos entrantes a la industria automotriz, en el caso, utilizan la trayectoria 1 por
falta de capacidades estratégicas como posicionamiento de marca y reconocimiento en el
mercado. Por esto, aceptan una estructura de costos reducidos para ingresar al terreno con
oportunidades grandes, y así entrar en un sector que es competitivo por precios. Esta trayectoria
obliga a la empresa a ofrecer productos baratos y sin valor percibido por el cliente, y sitúa a la
empresa a ofrecer sus productos a un público altamente sensible a la variación de precios (el
cliente es el que percibe y ubica a la empresa en la trayectoria) , ya sea porque no existen
diferencias entre los productos de la competencia, o bien porque los clientes disponen de
presupuestos muy ajustados y de una escasa lealtad a las marcas.
2. ¿Por qué no reaccionaron los entonces líderes del mercado al <<crecimiento>> japonés
en las trayectorias 2 y 3 del reloj?
En la segunda etapa los entonces líderes del mercado no reaccionan debido a
✓ Mantener su esencia de alta calidad, donde el cliente pide máximo valor agregado,
objetivo que no se logra con la adaptación a la estrategia 1.
✓ Debido a la percepción de valor mencionada anteriormente, los líderes de mercado no
producían sus automóviles con una estructura de costos consolidada en la cual los
minimizan para maximizar beneficios y margen de utilidad. En comparación con
productos producidos con la estrategia de precios bajos, eran sumamente elevados por los
costos fijos, de modo que, aunque dichos líderes quisieran adoptar la estrategia 1 no
podrían, pues carecen de capacidades estratégicas que los lleven a dicho resultado.
3. ¿Sería factible entrar en el mercado por la trayectoria 5 y después pasar por las otras
posiciones?
Las empresas ejercen una estrategia de diferenciación focalizada (trayectoria 5), donde ofrece
productos/servicios con un alto valor añadido percibido por los clientes, a cambio de altos precios
de adquisición. Por esto, si la empresa decide optar por lograr entrar a la trayectoria 1, el cliente
no percibiría valor agregado alguno, fracasando dentro del mercado. Adicionalmente, las
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CASOS CAPÍTULO 5
PRESENTADO POR: MAGALY GALEANO Y LAURA RAMÍREZ
12 DE ABRIL DE 2019
4. Nissan estaba intentando resolver su posición en la trayectoria 8 ¿A qué punto del reloj
estratégico se estaba dirigiendo Nissan?
De acuerdo con el caso presentado se considera que Nissan se ubicaba en las trayectorias 6, 7 y 8
del reloj, guiadas hacia el fracaso dentro del mercado, situado por su cliente estratégico. Lo
anterior ocurre gracias a que entran al mercado con precios elevados y con pocas o nulas
percepciones de valor para el cliente. Sin embargo, con la ayuda de la empresa de automóviles
Renault, Nissan entraría a ubicarse en el mercado en la trayectoria 4, gracias al proyecto de un
nuevo automóvil, dándoles capacidad estratégica de diferenciación, y ofreciendo un producto
mejor, con un precio similar al de la competencia.
Dichas bases le permitían a EasyJet combinar 2 elementos importantes para que su empresa fuera
exitosa dentro del mercado: (I) concepto y lealtad en sus clientes, pues a pesar de que esta industria
tenía un poder elevado de los consumidores, siendo difícil la generación lealtad, partiendo desde
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CASOS CAPÍTULO 5
PRESENTADO POR: MAGALY GALEANO Y LAURA RAMÍREZ
12 DE ABRIL DE 2019
Caso 5.3. ¿Las formas de las galletas son una ventaja competitiva?
Caso 5.5. Diferenciación en la industria vinícola: Una historia de éxito australiano, pero los
franceses contraatacan.
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CASOS CAPÍTULO 5
PRESENTADO POR: MAGALY GALEANO Y LAURA RAMÍREZ
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2. ¿Qué más aconsejaría a los productores de vinos franceses para contrarrestar el éxito
de los australianos?
La industria del vino australiano es una de las más notables a nivel mundial, contribuyente a su
economía a través de la producción, empleo, exportación y truismo del país, y es producido en
todos los estados del país. Por lo anterior, y debido a su importancia a nivel internacional, en
primera instancia se espera que se centren en sus capacidades estratégicas, apuntando a un
consumidor estratégico que conozca de vinos australianos. Así, el consumidor percibe el valor
agregado de un tipo de viñedo específico, en una zona geográfica particular. Por esto, el vino
francés no posee los recursos únicos ni las capacidades nucleares para competir en un segmento
de vinos genéricos.
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CASOS CAPÍTULO 5
PRESENTADO POR: MAGALY GALEANO Y LAURA RAMÍREZ
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2. ¿Qué pueden hacer los competidores para minar el bloqueo de VISA y Dolby?
Teniendo en cuenta la dominación de Dolby (sostenibilidad por diferenciación) y VISA
(sostenibilidad por bloqueo), la competencia puede optar por utilizar una ventaja competitiva
mediante precios reducidos, sobre todo para la competencia de Dolby. Independientemente de su
fortaleza en originalidad y recursos únicos, los precios bajos logran un margen reducido que logra
la venta a un mayor volumen. Al mantener esta guerra de precios, se espera ganar en un mediano
plazo, pues al disminuir los precios de la cadena de valor y al escoger un segmento en específico
se aumentan las ventas y el posicionamiento dentro del mercado.
Por otra parte, MasterCard puede tener mayor dominio en el mercado al pelear contra Estados
Unidos de forma legal, puesto que es claro que el mercado (los bancos y sus usuarios) tiene mayor
dominio que VISA, y pueden lograr un cambio positivo para MasterCard.