Organización Industrial

Carrera:
Tecnicatura Universitaria en Higiene y Seguridad en el TTrabajo
rabajo
Profesor: Ing. Enrique Daniel Bernal
Curso: 1º Año
Año: 2009
Salta

1
2
 Educación
A DISTANCIA

Autoridades de la Universidad

Canciller
Su Excelencia Reverendísima
Mons. MARIO ANTONIO CARGNELLO
Arzobispo de Salta

Rector
Dr. ALFREDO GUSTAVO PUIG

Vice-Rector Académico
Dr. GERARDO VIDES ALMONACID

Vice-Rector Administrativo
Ing. MANUEL CORNEJO TORINO

Secretaria General
Prof. CONSTANZA DIEDRICH

Delegado Rectoral del SEAD

Dr. OMAR CARRANZA

3
4
Indice General
1.- Fundamentos de la Asignatura ................13
2.- Objetivos ..................................................13
3.- Programa de la asignatura .......................14
4.- Bibliografía ...............................................15
5.- Estrategias y principios de procedimientos
15
6.- Evaluación ...............................................16
Unidad I
LA EMPRESA ..............................................17
EL HUMANO COMO MIEMBRO DE UN SIS-
TEMA.......................................................18
LAS ORGANIZACIONES – LAS
EMPRESAS: VISIÓN SISTÉMICA Y
ESTRATÉGICA.......................................19
LA EMPRESA: ..............................................20
EL PILAR DE LA ESTRATEGIA ..................20
EL PILAR DE LOS RECURSOS ..................21
EL PILAR DEL MERCADO ..........................22
CONVERSION Y POSICIONAMIENTO ......23
EL PILAR DE LA CULTURA ........................23
EL PILAR DE LA ORGANIZACIÓN .............24
LAS INTERACCIONES ENTRE LOS
PILARES Y SUS EFECTOS ...................24
LA EMPRESA Y EL PROFESIONAL EN
HIGIENE Y SEGURIDAD .......................24
Unidad II
ADMINISTRACIÓN ......................................27
MODELO DE LA ADMINISTRACIÓN
TRADICIONAL ........................................27
MODELO DE ADMINISTRACÓN
ESTRATÉGICA.......................................32
Misión y Metas ..............................................33
Selección de la Estrategia. Análisis FODA ...38
Unidad III
ADMINISTRACIÓN DE PROCESOS Y
DE TECNOLOGÍA ..................................43
INTRODUCCIÓN .........................................43
¿Qué ES LA ADMINISTRACIÓN DE
PROCESOS? .........................................44
DECISIONES SOBRE PROCESOS ...........45
DISEÑO DE PROCESOS ............................51
SIGNIFICADO Y PAPEL DE LA
5
TECNOLOGÍA ........................................52
LA TECNOLOGÍA COMO VENTAJA
COMPETITIVA ........................................54
Unidad IV
ADMINISTRACIÓN DE LA FUERZA DE
TRABAJO ...............................................57
REESTRUCTURACIÓN
ORGANIZACIONAL ...............................57
Organizaciones horizontales ........................60
DISEÑO DEL PUESTO DE TRABAJO .......62
MÉTODOS PARA LA MEDICIÓN DEL
TRABAJO ...............................................63
Unidad V
ADMINISTRACIÓN DE LA CALIDAD ..........65
CALIDAD, UNA FILOSOFÍA DE
ADMINISTRACIÓN .................................66
Definiciones de calidad centradas en
el cliente ...................................................66
INVOLUCRAMIENTO DE LOS
EMPLEADOS ..........................................68
MEJORAMIENTO CONTINUO ....................70
LOS COSTOS DE LA MALA CALIDAD .......71
PROCESO DE RESOLUCION DE
PROBLEMAS ..........................................72
MEJORA DE LA CALIDAD A TRAVÉS
DE TQM .................................................72
STANDARDS INTERNACIONALES DE
CALIDAD .................................................76
Unidad VI
CAPACIDAD, LOCALIZACIÓN y
DISTRIBUCIÓN FÍSICA .........................79
PLANIFICACIÓN DE CAPACIDAD .............79
MEDICIONES DE CAPACIDAD ..................80
UTILIZACIÓN ...............................................81
ECONOMÍA DE ESCALA ............................81
DESECONOMÍA DE ESCALA .....................82
ESTRATEGIAS DE CAPACIDAD ................82
APROXIMACIÓN SISTEMÁTICA A LAS
DECISIONES DE CAPACIDAD .............83
LA GLOBALIZACIÓN Y LA DISPERSIÓN
GEOGRÁFICA DE LAS
OPERACIONES .....................................84
FACTORES QUE AFECTAN LAS
DECISIONES DE LOCALIZACIÓN........85
LOCALIZACIÓN DE UNA PLANTA
ÚNICA .....................................................85
¿QuÉ ES LA PLANIFICACIÓN DE LA
DISTRIBUCIÓN? ....................................86
CUESTIONES ESTRATÉGICAS .................86

Unidad VII
RESPONSABILIDAD SOCIAL EMPRESARIA
O CORPORATIVA ..................................89
INTRODUCCIÓN .........................................89
¿Qué ES LA RESPONSABILIDAD
SOCIAL? .................................................90
ADMINISTRACIÓN BASADA EN
VALORES ...............................................90
ADMINISTRACIÓN MÁS CONCIENTE
DEL MEDIO AMBIENTE .........................91
RESPONSABILIDAD SOCIAL
EMPRESARIA-ÁMBITO
INTERNACIONAL ..................................93
RESPONSABILIDAD SOCIAL
EMPRESARIA-ÁMBITO NACIONAL .....96
GREENING STRATEGIES ..........................97

6
 Currículum Vitae

Enrique Daniel Bernal

Ingeniero Industrial

ACTIVIDAD ACTUAL
- ADMINSTRADOR - HOTEL BALCARCE desde Enero 2001.
Balcarce 460 - Tel. 0387 - 4318135 - Salta - hotelbalcarce@hotmail.com

- TUTOR Microemprendimientos Proyecto Manos a la Obra Ministerio de

Desarrollo Social de la Nación - Secretaría de Políticas Sociales. Desde
Marzo 2005.

- PROFESOR ADJUNTO A/C de la cátedra de FORMULACIÓN Y EVA-

LUACIÓN DE PROYECTOS en la carrera de Ingeniería Industrial de la
Universidad Católica de Salta, desde el año 1985.

- PROFESOR ADJUNTO A/C de la cátedra de PLANEMIENTO Y CON-

TROL en la carrera de Ingeniería Industrial de la Universidad Católica de
Salta, desde el año 2002.

- PROFESOR ADJUNTO en ORGANIZACIÓN INDUSTRIAL en la ca-

rrera de Tecnicatura Superrior en Hogiene y Segurida Industrial - Escuela
de Negocios de la Universidad Católica de Salta - Año 2005.

ANTECEDENTES PROFESIONALES
- CONSULTOR ASISTENTE TÉCNICO: Ministerio de Trabajo, Empleo, y
Formación de Recursos Humanos de la Nación.- Gerencia de Empleo y
Capacitación Laboral.Salta - Diciembre de 1996 / Febrero de 2.000.
Funciones: - Evaluación de los Proyectos de Capacitación en las dimen-
siones Formal, Viabilidad, Pertinencia, Diseño y Costo de los siguientes
programas: - Proyecto JOVEN - Capacitación Laboral para un Sector o
Rama de Actividad - Capacitación e Intermediación Laboral para perso-
nas con Discapacidad - Oficinas de Empleo - Talleres Protegidos de la
Producción - Talleres Ocupacionales - Evaluación del Nivel de Desem-
peño de las Instituciones de Capacitación - Supervision y Seguimiento
de los Cursos Adjudicados.

- SOCIO- GERENTE: PLASTINOA S.R.L. Fábrica de Film y Bolsas de

Polietileno. Salta,Julio de 1984/Diciembre de 1995.
Funciones: - Administración y Dirección General de la Empresa -
Planeamiento Estratégico, Marketing, y Dirección Comercial -
Planeamiento y Control de la Producción y de los Stcocks.
Personal a cargo: 1 Encargado de Producción y 4 operarios.1 Encargado
de Ventas y 2 Vendedores.1 Administrativo

- JEFE DE PRODUCCION: Fábrica Argentina de Carrocerías – FACSA -

Av. Tavela 1650, Salta. Salta, Marzo / Junio de 1984.
Funciones:- Programación y Control de la Producción y de los Stocks en
los Sectores - Carpintería y Estructuras Metálicas - Programación y Con-

7
 trol de la Producción y de los Stocks en Reparación y Fabricación de
Carrocerías de Omnibus.
Personal a cargo:1 Encargado y 28 Operarios en la Producción de Car-
pintería y Estructuras Metálicas. 1 Encargado y 25 Operarios en la Re-
paración y Fabricación de Carrocerías de Omnibus.1 Encargado y 1
Ayudante de Mantenimiento de Máquinas e Instalaciones.

- JEFE AUXILIAR DE LAMINACION: Ingeniería Industrial. ALTOS HOR-

NOS ZAPLA. Palpalá, Julio de 1978 - Febrero de 1984.
Funciones: - Planemiento, Dirección y Supervisión de los proyectos de
optimización de los recursos materiales, humanos, máquinas, y equipos
auxiliares, en la producción de los Hornos de Calentamiento de Lingotes
y de Palanquillas, Trenes de Laminación de Lingotes, Palanquillas, Ba-
rras y Alambrón, Calibrado, Enderazado y Trefilado de Barras. Planta de
TratamientosTécnicos y de Forja. Lay Out y Movimiento de Materiales.
Personal a cargo: 6 Auxiliares Técnicos y 1 Dibujante.

- JEFE DE LA OFICINA DE PREPARACIÓN DE TRABAJOS DE MAN-

TENIMIENTO: ESTABLECIMIENTO ALTOS HORNOS ZAPLA. Palpalá,
Enero/Junio de 1978.
Funciones: - Dirección y Supervisión en la Programación de los Servi-
cios de Mantenimiento Mecánico, Eléctrico y Talleres, en el Centro Side-
rúrgico, Centro Mina 9 de Octubre, Centro Mina Puesto Viejo, Centro Fo-
restal - Dirección y Supervisión en la Prog. de las Reparaciones Integra-
les - Direccón y Supervisión de Planeamiento y Control de Stoks de los
Repeuestos.
Personal a cargo: 1 Encargado y 8 Auxiliares Técnicos de Servicios de
Mantenimiento. 1 Encargado y 5 Auxiliares Técnicos de Reparaciones
Integrales. 1 Encargado y 3 Auxiliares Técnicos de Planeamiento y
Control de Stocks. 2 Auxiliares Administrativos.

- ANALISTA PRINCIPAL DE AUDITORIA OPERATIVA: Organización y

Control de Gestión - ESTABLECIMIENTO ALTOS HORNOS ZAPLA.
Palpalá, Marzo/Diciembre de 1977.
Funciones: - Realización, en la dimensión técnica, de auditorías operativas
realizadas en el Centro Siderúrgico, Centro Mina 9 de Octubre, Centro
Mina Puesto Viejo, y Centro Forestal.

- JEFE DE OBRAS: TERMOELECTRICA S.R.L. Florida 520 -Capital Fe-

deral. Necochea, Marzo/Setiembre de 1976.
Funciónes: - Programación del Servicio de Reparación Integral de la Cal-
dera Nº 2 en la Usina de la Dirección de Energía de Buenos Aires, en la
ciudad de NECOCHEA (Provincia de Buenos Aires) - Dirección y con-
trol del servcio.
Personal a cargo: 1 Supervisor y 2 Técnicos, 1 Administrativo, y 23 Ope-
rarios.

- RECEPCIONISTA HOTEL RESIDENCIAL BALCARCE - Balcarce 460

- Salta. Salta. Enero 1973 - Enero 1975.

ANTECEDENTES EN LA DOCENCIA
- CORRDINADOR de la Subcomisión de Autoevaluación para la Acre-
ditación de la Carrera de IMGENIERIA INDUSTRIAL ante la CONEAU.
Años 2004 -2005.

8
 - PROFESOR de la materia PROCESOS PRODUCTIVOS en la orienta-
ción de Producción de Bienes y Servicios del colegio Polimodal Instituto
Modelo del Baaarrio Intersindical de Salta, desde año 2002. Y 2003.

- JEFE DE TRABAJOS PRACTICOS: ORGANIZACION INDUSTRIAL

III Y ECONOMIA DE LA EMPRESA en la carrera de Ingeniería Industrial
de la
Universidad Católica de Salta, 1979 y 1980.

- VISITAS A FABRICA: SAAB-SCANIA – SAN MIGUEL S.A. – PANAM -

GRAFA – Tucumán – Años 1990/1991.

ESTUDIOS CURSADOS

- UNIVERSITARIOS : INGENIERO INDUSTRIAL - Universidad Católi-

ca de Salta. 29 de Diciembre de 1975.

PERFECCIONAMI ENTO (Con Beca ganada por concurso) :

- ORGANIZAZIONE AZIENDALE - Istituto p/ la Ricostruzione

Industriale (IRI) Istituto per la Formazione e Aggionarmento
Professionale (IFAP)
ROMA -MILAN (Italia) . Enero / Junio de 1981.

- Stage en las empresas:

- ANSALDO DIVISIONE BREDA (Milán)
- DALMINE (Milán)
- ITALSIDER (Táranto)
- ITALIMPIANATI (Génova)

POSTGRADO:

- MAESTRIA EN ADMINISTRACION DE EMPRESAS (M.B.A.)

Mencíon en Marketing - Escuelas de Negocios Universidad de
Belgrano - Universidad Católica de Salta 1995 / 1996
Falta rendir TESIS

- FORMACION DOCENTE (Incompleto – Cursado el 100% - Aprob.

el 50 %) Universidad Católica de Salta - Año 1.997 - 1998

- POLITICA Y GERENCIA SOCIAL - Res. U.N.S.A. N° 191

Universidad Nacional de Salta - Año 1.997 – 1998

IDIOMAS:

Italiano - Básico de Inglés

Manejo de P. C. Windows - Word - Excel - Access - Internet

ESTUDIOS SECUNDARIOS:

9
 Bachiller - Colegio Belgrano Salta. – 1962 / 1966
ASISTENCIA A CURSOS DE ACTUALIZACION PROFE-
SIONAL
- Curso de Costos Industriales - ALTOS HORNOS ZAPLA. Palpalá,
Abril de 1977

- Jornadas de Comercio Exterior - Cámara Argentina de Comercio.

Salta, 24 / 25 de Agosto de 1984.

- VII Encuentro para la Int. Fronteriza y Latinoamericana – GEICOS.

Salta, 20 / 26 de Octubre de 1985.

- Técnicas y Políticas Nacionales de Comercio Exterior. Salta, 24 / 26

de Noviembre de 1984.

- Conceptos Modernos de Gestión Gerencial – Univ. Nacional de Sal-

ta. Salta 30 , 31 de Octubre y 1 de Noviembre de 1985.

- Jornadas para la PYME del Norte Grande Argentino. Salta, 29 de

Noviembre de 1985.

- Seminario de Actualización Empresaria - Unión Industrial de Salta.

Salta, Octubre / Noviembre de 1986.

- Jornadas sobre Temas Laborales - Universidad Nacional de Salta.

Salta, 31 de Octubre de 1988.

- Primer Seminario de Publicidad y Ventas - Marketing y Comunica-

ción. Salta, 30 de Agosto / 1 de Setiembre de 1990.

- Jornadas Reg. de Medio Ambiente - Consejo Prov. del Medio Am-

biente. Salta, 7 / 9 de Marzo de 1991.

- Seminario de Cultivo bajo Cubierta - INTA - INENCO - CYTED - D

Salta, 6 / 8 de Abril de 1992.

- Seminario sobre Turismo Alternativo - Universidad Católica de Sal-

ta. Salta, 13 de Setiembre de 1996

- Seminario s/Marketing y Serv.Turísticos - Univ. Católica de Salta.

Salta, 14 de Setiembre de 1996

- Taller sobre Implementación y Desarrollo de Microempresas - Dicta-

do por técnicos israelíes del Centro de Cooperación Internacional –
Ministerio de Relaciones Exteriores de Isarael. Salta, 24 de Marzo al 3 de
Abril de 1997.

- Seminario Ley Nº 24.441 - Nuevas Herramientas Financieras. Escue-

la de Negocios Universidad Católica de Salta - Constructora del
Noroeste Argentino. Salta, 29 y 30 de Mayo ded 1.997

- Curso sobre Economía Laboral - dictado por el Dr.Ernesto Kritz Es-

10
 cuela de Negocios de la Universidad Católica de Salta. Salta, 25 y 26
de Julio de 1997.
- Seminario de Gerencia Social para las prov. del NOA - Dr.Bernardo
Kliksberg - Presidencia de la Nación - Secretaría de Desarrollo So-
cial. Salta, 26 de Agosto de 1997.

- Seminario Taller Generar Trabajo : El Desafío de Hoy. Escuela

deNegocios de la Universidad Católica de Salta - Constructora del No-
roeste Argentino. Salta, 6 de Setiembre de 1997

- Seminario Educación, Tecnología y sus relaciones con el mundo del

Trabajo - Desafíos para el Siglo XXI - Fundación PALLAY. Salta, 10 y
11 de Octubre de 1997. Salta 19 de Seiembre de 2005.

11
12
 Carrera:Tecnicatura Universitaria en Higiene y Seguridad en el Trabajo
Curso: 1º Año
Materia: Organización Industrial
Profesor: Ing. Bernal
Año Académico: 2009

1.- Fundamentos de la Asignatura

La materia Organización Industrial corresponde al primer año en el plan de
estudio de la carrera de Licenciatura en Higiene y Seguridad en el Trabajo,
dictándose en el primer cuatrimestre.

Siendo el primer contacto del alumno con los estudios universitarios se ha

estructurado la asignatura de la siguiente manera. Se parte del campo de la
organización-empresa, desde una visión sistémica y estratégica, como así tam-
bién se analiza la empresa bajo el modelo PENTA, siguiendo con el estudio del
modelo de administración tradicional y el modelo de administración estratégica.
También se destinan unidades a temas tales como: Administración de procesos
y de tecnología, Administración de la fuerza de trabajo, Administración de la
calidad, capacidad-localización-distribución física y finalizando con un tema que
adquirió dimensión propia, como lo es la Responsabilidad social empresaria o
corporativa.

De esta manera brindará a los alumnos:

- distintos conceptos, técnicas y herramientas que componen la administra-

ción de las organizaciones.

- la posibilidad de articular con el resto de los contenidos que sustentan el

eje troncal de la carrera.

2.- Objetivos
- Comprender la temática de la materia para integrarla al resto de la carrera.

- Resolver distintas situaciones en el ámbito de su actividad.

- Contribuir a aumentar el valor de las funciones empresariales.

- Adquirir el hábito de la lectura de manera que puedan desenvolverse con

soltura en el manejo de los conceptos, herramientas y terminología admi-
nistrativa,

- Tener criterio propio en el debate de ideas.

- Proporcionar el desempeño como participantes activos de equipos

interdisciplinarios o círculos de calidad.

- Aportar eficientemente la habilidad distintiva de su formación en higiene y

seguridad en el trabajo.

13
3.- Programa de la asignatura
Unidad I: La Empresa

El humano como miembro de un sistema. Las Organizaciones – las empre-

sas: visión sistémica y estratégica. La Empresa: el modelo PENTA (estrategia,
recursos, mercado, cultura, organización). La empresa y el rol del profesional en
higiene y seguridad.

Unidad II: Administración

Modelo de la administración tradicional. Sus funciones: planeamiento, organi-

zación, dirección, coordinación y control. Modelo de administración estratégica:
definición de la misión y metas, análisis externo (amenazas y oportunidades),
análisis interno (fortalezas y debilidades), selección de la estrategia (análisis
FODA), implementación y retroalimentación. Estrategia a nivel funcional: la ca-
dena de valor. Estrategia a nivel de negocios: liderazgo en costo, diferenciación,
concentración Estrategia global. Estrategia a nivel corporativo: modelo de las
cinco fuerzas de Porter.

Unidad III: Administración de Procesos y de Tecnología

Introducción. ¿Qué es Administración de Procesos?. Decisiones sobre Pro-

cesos: selección, integración vertical, flexibilidad de recursos, participación del
cliente, intensidad de capital, economía de alcance. Diseño de Procesos:
reingeniería, mejora de proceso. Significado y papel de la tecnología: áreas pri-
marias de tecnología, administración de tecnología. Tecnología como ventaja
competitiva.

Unidad IV: Administración de la Fuerza de Trabajo

Reestructuración Organizacional: equipo de trabajo, organizaciones horizon-

tales, planes de incentivos (basados en el individuo, en el equipo, en el grupo),
programas de capacitación. Diseño del puesto de trabajo. Métodos para la medi-
ción del trabajo.

Unidad V: Administración de la Calidad

Calidad, una filosofía de administración: definiciones de calidad centrada en

el cliente, la calidad como arma competitiva. Involucramiento de los empleados:
cambio cultural, desarrollo individual, premios e incentivos. Mejoramiento conti-
nuo. Los costos de la mala calidad: costos de prevención, costos de evaluación,
costos por factores internos, costos por factores externos. Proceso de resolu-
ción de problemas. Mejora de la calidad a través de TQM: benchmarking, dise-
ños de productos y servicios, quality funtion deployment, herramientas para la
mejora de la calidad, prescripciones para la excelencia. Standards internaciona-
les de calidad.

Unidad VI: Capacidad, Localización y Distribución Física (layout)

Planificación de Capacidad. Mediciones de capacidad. Economía de escala.

Deseconomía de escala. Estrategias de capacidad. Aproximación sistemática a
las decisiones de capacidad. Globalización y dispersión geográfica de las ope-
raciones: razones de la globalización, gestión de las operaciones globalizadas.
Factores que afectan las decisiones de localización. Localización de una planta

14
única. Planificación de la distribución. Cuestiones estratégicas: tipos de layout,
criterio de perfomance.

Unidad VII: Responsabilidad Social Empresaria o Corporativa

Introducción. ¿Qué es la Responsabilidad Social Empresaria?. Administra-

ción basada en Valores. Administración más consciente del medio ambiente. La
R.S.E. en el Ámbito Internacional, La R.S.E. en el Ámbito Nacional. Greening
Strategies.

4.- Bibliografía
Bibliografía Básica

- Charles. Hill Gareth Jones (2005). Administración Estratégica. Mc Grow

Hill. México.
- Krajewski, Lee y Ritzman, Larry P. (2000). Administración de Operaciones.
Prentice Hall. México.
- Robbins, S.P. y Coulter, M. (2000). Administración. Pearson Educación. Méxi-
co.
- Ing. Madel. Higiene y Seguridad Industrial. UCASAL. Salta (Argentina).
- Hermida J.; Serra R.; Kastika E. (1992). Administración y Estrategia. Edicio-
nes Macchi. Buenos Aires (Argentina)

Bibliografía Complementaria

- Spendolini, M. Benchmarking. Norma. Buenos Aires (Argentina).

- Mintzberg, H. Diseño de organizaciones eficientes. El Ateneo. Buenos Aires
(Argentina).
- Porter Michael (1997). Ventaja Competitiva. Continental. México.
- Serra R. y Kastika E. Re Estructurando Empresas. Ediciones Macchi. Bue-
nos Aires (Argentina).
- Drucker Meter. Los desafíos de la administración en el siglo XXI. Sudameri-
cana. México.
- Laroca, Hector ; Fainstein, H.; Narvaez, J.; Franco J.; Nuñez, G. (1998).
¿Qué es administración? Ediciones Macchi. Buenos Aires (Argentina).

5.- Estrategias y principios de procedimientos

La unidad será desarrollada por el profesor usando, entre otros, lo siguiente:

- Clases teóricas explicativas y demostrativas por medio de video.

- Realización de ejercicios sencillos que completen la explicación teórica.
- Transmisión por web de una guía básica del contenido de la unidad.
- Transmisión de cuadros y/o gráficos ilustrativos de algunos puntos de la
unidad.
- Transmisión de enunciados de casos prácticos para que el alumno lo re-
suelva individualmente.
- Transmisión de enunciados de casos prácticos para que el alumno lo desa-
rrolle en forma grupal (actividad interactiva), haciendo más real el aprendi-
zaje de la unidad.
- Uso del foro para aclaración de dudas de los alumnos.
- Desarrollo de paneles interactivos con participación grupal sobre un tema
específico.

15
6.- Evaluación
Las formas de evaluación serán infirmadas por el docente a través de los
medios de comunicación establecidos, tablas de anuncios, foro de la materia y/
o cuadros de regularidad.

Criterios:

Activa participación de las actividades propuestas.

Calidad y pertinencia de los aportes.
Frecuencia de participación.

Condiciones para obtener la regularidad:

¡¡IMPORTANTE!!

Los requisitos para regularizar la materia serán informados por el docente a

través de los canales pertinentes de comunicación:

- Tablón de anuncios.
- Foro de la materia.
- Cuadros de regularización publicados en la página web.

¡¡¡Manténgase atento!!!

Salta, 18 de Diciembre de 2008

Ing. Enrique Daniel Bernal

Firma Responsable

16
 Unidad I

LA EMPRESA

Te invito a recorrer imaginariamente los patios, jardines, pasillos, salas, ofici-

nas, habitaciones, y todos los espacios donde se intercambian actividades en-
tre:

• Pacientes, familiares de enfermos, visitas y enfermeros, médicos,

mucamas, guardianes, de un hospital.
• Huéspedes, visitas, conserjes, mucamas, botones, mozos, etc de un
hotel
• Amas de casa, niños, jóvenes, publico, en general y cajeras, repositores,
promotores, personal de seguridad de un supermercado.

Para el caso de empresas productivas, donde hay una transformación de

materiales en productos como en una simple panadería, fábrica de cerveza,
frigorífico, usina termoeléctrica, o planta siderúrgica o automotriz los espacios
serán galpones, depósitos, playas de maniobras de vehículos automotores o
ferroviarios, grúas, etc.; y la gente presente en esos lugares son operarios, su-
pervisores, profesionales, empleados administrativos, personal de guardia y se-
guridad, etc.

17
 En todos los casos imagínate gente vestida de distinta forma, y en algunos
casos usando barbijos, antiparras, cascos, delantales, guantes, protectores, etc.
Los espacios: especialmente iluminados, aireados, ventilados, calefaccionados,
o acondicionados, cada tanto matafuegos, escaleras, tomas de agua, que ga-
ranticen la integridad y la salud de la gente en caso de emergencias.

Bien, de todo esto último te vas a ocupar en tu actividad profesional, y vas a

tener que estudiar disciplinas específicas de ese orden, pero para eso vas a
tener que comprender como funciona una organización, es decir cómo se com-
porta un grupo ordenado de personas en esos distintos medios.

En este primer módulo comprenderás a los recursos, al mercado y al trabajo

organizado y bien dirigido, para que tu empresa sea ganadora y te asegure tu
estabilidad laboral, y tu bienestar … esto es Organización Industrial Adelante
entonces

EL HUMANO COMO MIEMBRO DE UN SISTEMA

¿Qué es el humano? ¿Cómo es su comportamiento?

Pensamos que el humano es un ser físico, con esqueleto, músculos, bra-

zos, piernas, cuerpo, cabeza - todos estos atributos que son comunes a todos
los humanos. Pero los humanos somos diferentes. Somos diferentes en algunos
de estos atributos. Tal así, que estamos presentes en la sociedad como altos,
bajos, gordos, flacos, fuertes, débiles, etc.

El humano es un ser con carácter, capaz de sentir, pensar, amar, odiar, Pero
algunos pensamos, sentimos, amamos, odiamos, más intensamente que otros.

El humano es un ser con virtudes y vicios tales como honestidad, pereza,

egoísmo, lealtad, tenacidad. También somos muy diferentes en este aspecto.

Entonces el humano es igual a todos los otros humanos, igual a algunos

otros humanos, o a ningún otro humano. Con esto concluimos que sabemos
poco sobre la gente.

Y si nos trasladamos a la empresa, reconocemos que uno de los temas cla-

ves del éxito de ésta, es el "manejo de la gente", es decir el manejo de la
organización.

Para comprender los procesos del "manejo de una organización", como un

sistema, debemos comprender las bases de la conducta del humano, y sus
interacciones con los otros componentes de la organización.

Pero, ¿qué son las organizaciones? … ¿Y cómo se las maneja? ¿Para

qué le sirven al profesional en Higiene y Seguridad comprender estos te-
mas?

18
 LAS ORGANIZACIONES – LAS EMPRESAS: VISIÓN SISTÉMICA
Y ESTRATÉGICA

Podemos expresar a las organizaciones como unidades componentes de

otro sistema mayor, y manifiestas en la sociedad como escuelas, clubes depor-
tivos o sociales, instituciones religiosas, profesionales, empresas,… otras.

Si la empresa es a su vez un elemento componente de un sistema integrado

por proveedores, clientes, mercado, otras empresa competidoras del mercado,
instituciones gubernamentales, y otras de relación de vínculo directo o indirecto,
debemos comprender estas relaciones vinculares y con una visión de conjunto,
de ver el bosque y no solamente el árbol, pensar estratégicamente en armo-
nizar a este conjunto y desarrollar el sistema.

Con este criterio formulado, y ordenando ideas, definimos un sistema

trigénico integrado por otros tres sistemas: Sistema Interno, Sistema Competi-
tivo y el Sistema Externo.

Sistema Trigénico

Sistema Interno Sistema Competitivo Sistema Externo

El Sistema Interno, es un conjunto de partes componentes de la Empresa,

concebida como una integración de cinco elementos que constituyen las bases
del Modelo Penta, en el que la Estrategia es el núcleo, el centro, el sol del Siste-
ma Solar… y, ¿por qué?

Porque lo estratégico nos impulsa a pensar en el futuro, en el entorno cam-

biante, en las alternativas, en los resultados. Y la empresa debe reaccionar con
toda su potencialidad, para moverse con agilidad, destreza y firmeza en ese
entorno.

El Sistema Competitivo, está ubicado en el entorno próximo a la empresa, y

es un conjunto integrado por las empresas de competencia directa, los poten-
ciales competidores, los clientes, los oferentes de productos sustitutos a los
que oferta la empresa, y los proveedores.

Más allá de este entorno está el Sistema Externo, integrado por agentes que
operan en el gobierno, lo tecnológico, sociales de cambio.

19
 LA EMPRESA:

EL MODELO PENTA

¿Cómo entender este modelo? ¿El modelo de cinco pilares básicos?

Comprendiendo cada una de sus partes, y cómo funciona el conjunto: el bos-

que, no el árbol.

Pasemos a conocer cada uno de estos cinco pilares, y sus articulaciones, es

decir, los vínculos entre partes.

EL PILAR DE LA ESTRATEGIA

La estrategia es pura y exclusivamente definir los propósitos de la organiza-

ción. Y el propósito fundamental, el vértice de los propósitos es la Creación de
Valor Económico, es decir, aumentar continuamente el valor de la compañía. La
mejor forma de entender el concepto de Valor Económico es imaginarnos cuanto
vale la empresa si está en venta como paquete accionario.

Para el accionista el objetivo de “aumentar la ganancia” no implica todo. Es

necesario descomponer la ganancia en dos componentes básicos: Ingresos –
Costos. Ahora si tenemos los objetivos con los que se puede trabajar.

Mejores ingresos implica decir:

20
 Mejores niveles de
Mejores productos calidad

Mejores ventajas Mejores servicios

comparativas con
respecto a nuestros
competidores Mejor innovación

Mejor flexibilidad para

anticiparnos a las tenden-
cias del mercado
Mejores costos quiere
decir mejores proce-
Mejores procedimien-
sos fabriles
tos administrativos y
comerciales
Mejores proveedores

Mejores sistemas de
Mejor motivación y entre-
control, mejor productivi-
namiento de la gente
dad, mejor política de
stock
Mejor financiación

Sintéticamente el problema estratégico consiste en definir en qué productos

se asignan los recursos, para operar en qué mercados con el objetivo de Crear
Valor Económico.

EL PILAR DE LOS RECURSOS

Vamos a considerar los siguientes recursos básicos:

Primero la Gente, que de acuerdo a nuestro modelo es el recurso estratégico

básico.

Luego tres tipos de recursos tangibles; estos son: los Operacionales, los Fi-
nancieros y los de Infraestructura.

Los Operacionales son los productivos, como plantas, procesos, materia

rima, materiales, energía, y los comerciales como la fuerza de ventas, de pro-
moción o de distribución.

Los Financieros considerados tanto en calidad como en cantidad: la estruc-

tura del capital propio y el ajeno.

Los de Infraestructura, tales como el soporte de informática, depósitos, ofi-

cinas, flotas de transporte, etc.

21
 Recursos
Gente
Financieros

Recursos
Financieros
Operacionales

Además tenemos nueve recursos intangibles, tres de ellos fáciles de com-

prender, como la Información, la Tecnología y la Competitividad.

Crédito, esto es la posibilidad de endeudamiento aunque no lo usemos, pero

¿Cuánto vale poder disponer de crédito?

Los otros son Tiempo: tan necesario en este momento, en el que la alta turbu-
lencia hace que los productos tengan cada vez vidas más reducidas, donde hay
que recuperar las inversiones lo antes posible. Pertenencia, es decir, la identifi-
cación, la lealtad, “la camiseta puesta”. Flexibilidad, esto es capacidad de cin-
tura, anticipación y pique, considerando a este recurso en el sentido más amplio
posible, desde los procesos productivos hasta la situación financiera, y desde
las normas administrativas hasta la actitud de innovación. Estabilidad, esto es
la no dependencia de una sola fuente de ingresos, sino del nivel de diversifica-
ción sana y adecuada. Por último Organicidad, entendida como el acople entre
áreas, divisiones y funciones, sin compartimientos estancos, y la
unidireccionalidad de la gente hacia un objetivo común.

EL PILAR DEL MERCADO

Las principales variables a tener en cuenta son las que corresponden al im-
pacto de los escenarios externos, o Sistema Externo: Económico, Demográ-
fico, Político-legal, Sociocultural y Tecnológico.

Las otras variables son las correspondientes al Sistema Competitivo: Nivel

de Rivalidad del Sector, Aparición de Potenciales Competidores, Oferta de
Productos sustitutos, Poder de Negociación de los Proveedores, de los
distribuidores y de los Clientes. Para superar esta amenaza la estrategia uti-
lizada es crear Barreras de Entrada, que consisten en impedir el ingreso al
Sector, desarrollando habilidades competitivas o lograr un tamaño de empresa
que permita disminuir el efecto de los costos fijos, y operar de esta manera en un
entorno competitivo, llamado Economía de Escala.

El Sistema Externo y el Sistema Competitivo, junto con los otros pilares que
conforman el Sistema Interno de la Empresa integran el antes mencionado Sis-
tema Trigénico.

22
 CONVERSION Y POSICIONAMIENTO

Vamos a referirnos ahora a dos macroactividades que efectúa toda empresa.

Conversión:

- Cómo transformamos insumos en un producto.

- Es la construcción de la cosa física.

Posicionamiento:

- La transformación de ese producto en un concepto con valor para un deter-

minado consumidor, “algo para alguien”.
- Es la construcción de la imagen.

Se puede decir que la habilidad distintiva tiene que ver con la Conversión de
Recursos, mientras que la ventaja competitiva tiene que ver con el Posiciona-
miento en los Mercados.

De esta manera queda planteado el eje (horizontal) que llamamos de “Formu-

lación de la Estrategia”.

El eje vertical es el eje de la Implementación, o sea,

Cómo hacemos para asegurar que se implemente la estrategia,
Cómo hacemos para asegurar que se transforme en acción.

EL PILAR DE LA CULTURA

Por cultura entendemos los valores, las aspiraciones, las creencias con las
que queremos conducir la empresa, la forma como las cosas deben ser, el futu-
ro manifestado en el presente. Este sistema de valores funciona como hábitos,
que condicionan la estrategia. Estos hábitos pueden ser de tres tipos: explícitos,
implícitos y camuflados.

Los primeros son las verdaderas políticas claras y establecidas. Los implíci-
tos, informalmente se transforman en mitos, de los cuales nos damos cuenta de
su influencia cuando tomamos una decisión. Los camuflados constituyen una
casi reglamentación sobreentendida, pero… sin comentarios.

La diferencia principal entre valores y hábitos esta en que los valores son
aspiraciones con las que queremos conducir la empresa, mientras que los hábi-
tos son las reglas y el sentimiento sobre el comportamiento diario.

Toda organización tiene una cultura propia, que es el resultado de una

interacción entre sus miembros influyentes cuando en el camino del logro de los
objetivos comunes se consiguen resultados buenos o malos.

La interacción cotidiana entre los miembros de una organización ine-

vitablemente desarrolla un conocimiento colectivo de “lo que es y de
lo que no es”. Estas son creencias, y de lo que debería ser y no debe-
ría ser. Estos son los valores.

23
 EL PILAR DE LA ORGANIZACIÓN

Este pilar contiene básicamente tres elementos:

El Organigrama o estructura de la organización. En él está indicado clara-

mente la jerarquía, es decir quién depende de quién: la descripción del cargo u
objetivo del puesto de trabajo; y la autoridad y responsabilidad competente.

El segundo punto son los sistemas de información, que deben acompa-

ñar a los objetivos de la estrategia de negocios; por lo tanto es imprescindible
comprender la amplitud de la diversificación, la apertura del organigrama en divi-
siones, el diseño y plan de cuentas de la contabilidad, etc.

El tercer elemento es el de procesos gerenciales como los de

planeamiento, presupuestación, programación, incentivación y control

LAS INTERACCIONES ENTRE LOS PILARES Y SUS EFECTOS

Se busca actuar con Eficiencia (efectividad) cuando la cultura enfatiza hacia

adentro, es decir al mejor aprovechamiento de los Recursos, cuando busca
hacer correctamente las cosas; esto es, cumplir con las metas y objetivos con
el menor esfuerzo, al menor costo.

En cambio hay Eficacia cuando la cultura orienta su esfuerzo a lograr una

mayor participación en el Mercado, o dejar plenamente satisfecha la demanda.
Entonces sacrifica las acciones eficientes para lograr con Eficacia, llegar al
objetivo sin medirse en el esfuerzo o el costo.

Hay Adaptación cuando la empresa quiere atender mejor a su público, y

crea divisiones, o se departamentaliza en áreas especializadas para formar una
organización eficaz que se adecue a las exigencias del Mercado.

En cambio, con Integración se busca eficiencia en la organización confor-

mando ciertas áreas organizadas unificadas, para atender otras descentraliza-
das. Así por ejemplo, si la empresa tiene una organización dividida en áreas
geográficas o por producto se unifica el abastecimiento en un solo departamen-
to central.

LA EMPRESA Y EL PROFESIONAL EN HIGIENE Y SEGURIDAD

En el primer punto nos preguntamos

¿Qué son las organizaciones? … ¿Y cómo se las maneja? ¿Para qué le

sirven al profesional en Higiene y Seguridad comprender estos temas?

En la presente unidad se hizo una aproximación de los distintos conceptos y

herramientas que componen la administración de las organizaciones, que se
ampliaran al desarrollarse la asignatura.

24
 Respondiendo a las preguntas, el aporte del profesional puede expresarse
por ejemplo en dos situaciones:

Dentro de una empresa:

- Contribuir con el logro de objetivos;

- Tener criterio propio en el debate de ideas;
- Desempeñarse como participante activo en equipos interdisciplinarios.

Como empresario:

- Considerar las distintas alternativas para llevar a la práctica una idea em-
presarial.
- Utilizar estratégicamente todos los conocimientos adquiridos.
- Desarrollarse como un management profesional.

25
26
 Unidad II

ADMINISTRACIÓN

MODELO DE LA ADMINISTRACIÓN TRADICIONAL

Lo que llamamos administración tradicional, comprendería el período que va

del año 1900 a 1970, tiempo en el cual surgieron distintas ideas de administra-
ción conocidas como escuelas, modelos o teorías.

De la llamada “Escuela Clásica” exponemos el aporte efectuado por Henri

Fayol (1841-1925) en Principios de administración industrial y general; donde
considera que la administración desempeña un papel muy importante en cual-
quier organización.

Parte de la concepción básica de que administrar es gobernar y de que go-

bernar es, casi por completo, administrar.

Esta tarea de gobernar, a la cual define como “arte de gobernar los negocios”
consiste para él en asegurar una equilibrada y permanente relación entre las
funciones esenciales de la empresa.

Estas funciones se refieren a las áreas de operación en las que dividió a la

empresa.

27
 Planeamiento

“Prever”, avizorar el
futuro, planear todas
las actividades de la
empresa en el
tiempo a corto y
largo plazo, estos
programas deberán
desarrollarse en
forma permanente y
con mayor importan-
cia cuando existan
fluctuaciones
significativas en las
actividades.

Organización

“Organizar”; dotar a la empresa de la estructura de atención que las actividades exijan, tanto
en lo material como en lo financiero, de personal, etc.; deben compatibilizarse los distintos
tipos de recursos de la estructura, de manera de ser suficientes y eficientes en función de las
necesidades de operación.

28
 Dirección

“Dirigir”; lo utiliza
como sinónimo de
mando, o sea, como
la forma de conducir
al personal y a la
organización toda.

Coordinación

“Coordinar”; bús-
queda de relación y
unión de todas las
actividades de la
empresa; tiende a
lograr armonía entre
las actitudes y metas
de los miembros.

29
 Control

“Controlar”; verifica-
ción y vigilancia de
las operaciones
para que se desa-
rrollen en función de
las reglas y ordenes
emitidas; el control
debe ser realizado
en tiempo oportuno
y seguido de
sanciones; de lo
contrario, no será
eficaz.

30
 Si no sabes adonde vas,
Cualquier camino te llevará al lugar equivocado.

Hacia una administración estratégica

31
MODELO DE ADMINISTRACÓN ESTRATÉGICA

32
 Misión y Metas

El primer paso es
llegar a una decla-
ración de misión de
la organización, la
cual nos proporcio-
nará un marco de
referencia o contex-
to dentro del cual se
formularan las
estrategias.

La expresión de la Misión:

• Define el negocio de la organización

• Establece su visión y metas
• Articula sus principales valores filosóficos

La definición del negocio queda expresada cuando se responde a las cues-

tiones:

1) Cual es el negocio?
2) Cual será el negocio
3) Cual debería ser el negocio?

Pero estas respuestas varían según el grado de especialización o diversifi-

cación de la empresa.

En una empresa especializada, donde los productos o servicios responden a

una sola, o unas pocas líneas homogéneas, como puede ser una panadería, un
establecimiento siderúrgico, una fábrica de automotores, etc., las respuestas se
simplifica al definir

• A quienes satisfacen los productos o servicios.

• Que necesidades satisfacen
• Como se satisfacen estas necesidades

33
 En cambio en una empresa diversificada o corporación, en la cual las líneas
son diversas y heterogéneas como puede ser una empresa que tiene en su
portafolio de negocios, divisiones de: motores, electrodomésticos, juguetes, ar-
tículos eléctricos, instrumentos musicales, etc. ; la definición de la misión debe
referirse a la contribución que cada unidad de negocio aporta a la corporación.

La definición de la Visión, Metas principales, y la articulación de los principa-

les Valores Filosóficos, quedan manifiestas cuando se realiza un intento estraté-
gico por conseguir:

• Enfocar la atención de la organización en la esencia del éxito o victo-

ria.
• Motivar al personal mediante comunicación del valor propuesto.
• Generar espacios para contribuciones individuales y de equipo.
• Sostener el entusiasmo del suministro de nuevas definiciones
operativas a medida que cambien las circunstancias.
• Empeñarse por orientar correctamente la distribución de recursos.

El siguiente ejemplo ilustra el concepto de todos estos términos.

34
 Los grupos de interés o Stakeholders son internos y externos a la empresa.

Los internos son: Funcionarios directivos, accionistas empleados.

Los externos son: Clientes, proveedores, gobierno, sindicatos competido-

res, comunicadores locales, y publico en general.

Si no les satisface los resultados de la misión empresaria actúan así:

Análisis Externo

Amenazas
Identificar factores
que puedan afectar
a la organización/
empresa

35
 Oportunidades
Identificar situacio-
nes que puedan ser
aprovechadas por la
organización/
empresa.

El propósito de este análisis es identificar oportunidades y amenazas estra-

tégicas que incidan en la organización. Para ello deben examinarse tres am-
bientes interrelacionados:

1. El inmediato o ambiente de la industria en que opera la organización.

2. El ambiente nacional o del país , y
3. El socioeconómico o macroambiente.

El propósito de este análisis es identificar oportunidades y amenazas estra-

tégicas que incidan en la organización. Para ello deben examinarse tres am-
bientes interrelacionados:

1. El inmediato o ambiente de la industria en que opera la organización.

2. El ambiente nacional o del país , y
3. El socioeconómico o macroambiente.

El primero incluirá, entre otros, un estudio sobre: la naturaleza y la dinámica

de la industria o sector, la posición competitiva de la organización y de la com-
petencia.

El segundo implicará valorar si el contexto nacional dentro del cual opera la

empresa, facilita el logro de una ventaja competitiva en el mercado global (de no
ser así, podría pensar en trasladarse a otro país).

El tercero, es el más amplio, consiste en examinar los factores

macroeconómicos, sociales, gubernamentales, legales, internacionales y tec-
nológicos que pueden afectar a la organización.

36
 Análisis Interno

Fortalezas y
Debilidades-
Este análisis, sirve
para aislar las
“fuerzas y debilida-
des” de la organiza-
ción/empresa.

Aquí, se consideran aspectos tales como:

- Identificación de la cantidad y la calidad de los recursos de la empresa;

- Identificar sus capacidades y las maneras de construir habilidades únicas,
distintivas o específicas.

Se analiza cuáles son las “fuentes de ventajas competitivas” de la de la em-

presa; cómo lograr, por ejemplo, un nivel superior en la eficiencia, la calidad, la
innovación y en la atención al cliente.

También las “debilidades” de la misma.

37
 Selección de la Estrategia. Análisis FODA

Este componente
del pensamiento
estratégico requiere
la generación de
una serie de estrate-
gias alternativas o
alternativas de
estrategias futuras a
seguir, dadas las
fortalezas y debilida-
des internas y sus
oportunidades y
amenazas externas.

A la comparación de éstas generalmente se le denomina análisis FODA.

Su objetivo central es identificar las estrategias que originaran un modelo

específico para la empresa que mejor “alinee a”, “se adapte” o “empate” los re-
cursos y capacidades de la empresa al ambiente en el que opera.

El pensamiento estratégico exige que los gerentes identifiquen el conjunto de

estrategias que crearán y mantendrán una ventaja competitiva.

Implementación de la estrategia

Una vez que se ha elegido un conjunto de estrategias para alcanzar una

ventaja competitiva y mejorar el desempeño, los gerentes deben poner en prác-
tica esa estrategia, es decir, tienen que implementarla.

Retroalimentación

La planeación estratégica o proceso de administración estratégica es un pro-

ceso constante, “nunca termina”.

Una vez que una estrategia se ha puesto en practica, debe monitorearse su

ejecución para determinar el grado de cumplimiento respecto a lo previsto. Esta
información o conocimiento pasan al nivel corporativo a través de los ciclos de

38
retroalimentación y se convierten en información de entrada para la siguiente
ronda de formulación e implementación de estrategias.

A continuación los gerentes deciden si mantienen o modifican las metas y

objetivos fijados y los nuevos para el futuro.

Estrategia a Nivel Funcional

Se busca mejorar la eficacia de las operaciones dentro de una compañía,

como puede ser la manufactura, la comercialización, la administración de mate-
riales, el desarrollo de productos y el servicio al cliente.

Cadena de Valor

La cadena de valor disgrega a la empresa en sus actividades estratégicas

relevantes para comprender el comportamiento de los costos y las fuentes de
diferenciación existentes y potenciales.

Ejemplo:

39
Estrategia a Nivel de Negocios

Abarca el tema competitivo general del negocio, la manera en que se pose-

siona a sí mismo en el mercado para obtener una ventaja competitiva, y las
diferentes estrategias de posicionamiento que se pueden utilizar en distintos
escenarios industriales.

Michael Porter considera que disponemos de tres estrategias genéricas de

gran eficacia para lograr un desempeño superior, ellas son:

Liderazgo global en costos:

Consiste en alcanzar el liderazgo en costos globales mediante un conjunto

de políticas funcionales encaminadas a este objetivo.

Diferenciación:

Esta estrategia diferencia el producto o servicio creando algo que en la indus-

tria entera se percibe como único.

Enfoque o concentración:

El enfoque se centra en un grupo de compradores, en un segmento de la

línea de productos o en un mercado geográfico.

Estrategia Global

Se refiere a la manera en que se pueden ampliar las operaciones fuera del

país de origen para crecer y prosperar en un mundo en el que la ventaja compe-
titiva se determina a nivel global.

40
Estrategia a Nivel Corporativo

Contesta las preguntas fundamentales:

¿En qué negocio o negocios debemos estar para maximizar la rentabili-

dad de la organización a largo plazo?

¿Cómo debemos incorporarnos y aumentar nuestra presencia en estos

negocios para lograr una ventaja competitiva?

Los gerentes de los más altos niveles de la organización o empresa son los
que tienen a su cargo estas decisiones. Una excelente herramienta para tomar
estas decisiones es utilizando el análisis del modelo siguiente:

Este modelo nos

indica que toda
empresa está
inmersa en un
medio ambiente o
contexto del cual
recibe influencias de
todo tipo y con el
cual interactúa
permanentemente.

En cada sector industrial hay un conjunto de empresas que intentan llegar al

consumidor “compitiendo” entre sí.

41
42
 Unidad III

ADMINISTRACIÓN DE PROCESOS Y DE TECNOLOGÍA

INTRODUCCIÓN
Antes de abordar los temas principales de la unidad, mencionemos un ele-
mento fundamental de la estrategia de operaciones: la estrategia de flujo.

Tomando como base las prioridades competitivas de la empresa para sus

productos o servicios, el gerente de operaciones debe seleccionar una estrate-
gia de flujo, la cual determina cómo se deberá organizar el sistema de operacio-
nes para manejar el volumen y la variedad de productos o servicios que un
segmento de mercado específico requiere.

Con una estrategia de flujo flexible, el sistema se organiza en torno a los

procesos utilizados para elaborar el producto o servicio.

Con una estrategia de flujo de línea, el sistema está organizado alrededor

del producto o servicio mismo.

Ambas estrategias representan los casos extremos; la estrategia de flujo

intermedio está a medio camino.

43
 Una cuestión esencial en el diseño de un sistema de producción consiste en
decidir qué procesos es necesario usar en la elaboración de productos o en el
suministro de servicios.

Decidir acerca de los procesos incluye muchas opciones diferentes en cuan-

to a la selección de recursos humanos, equipo y material.

Las decisiones de procesos afectan los logros de la empresa en lo referente

a las prioridades competitivas de calidad, flexibilidad, tiempo y costo.

La administración de procesos es una actividad que siempre está en marcha

y en la cual se aplican los mismos principios al elegir opciones, ya sea para
crear un diseño o para modificar uno ya existente.

Ejemplo ilustrativo de un proceso:

¿QUÉ ES LA ADMINISTRACIÓN DE PROCESOS?

Un “proceso” implica el uso de los recursos de una organización, para obte-

ner algo de valor.

44
 Ningún producto puede fabricarse y ningún servicio puede suministrarse sin
un proceso, y ningún proceso puede existir sin un producto o servicio.

De esta definición se desprenden dos inferencias.

1. Los procesos sostienen toda actividad de trabajo y se presentan en to-

das las organizaciones y en todas las funciones de una organización.

2. Los procesos se encuentran anidados dentro de otros procesos a lo lar-

go de la cadena de suministro de una organización. Esta cadena (conoci-
da a veces como la cadena de valor) es un conjunto de eslabones, co-
nectados unos con otros, que se establece entre proveedores de mate-
riales y servicios, y abarca los procesos de transformación mediante los
cuales las ideas y las materias primas se convierten en bienes y servi-
cios terminados para proveer a los clientes de una compañía.

La “administración de procesos” es la selección de los insumos, las ope-

raciones, los flujos de trabajo y los métodos que transforman los insumos
en productos.

Las decisiones de procesos deben tomarse cuando:

- Se ofrece un producto o servicio nuevo o sustancialmente modificado.

- Es necesario mejorar la calidad.
- Las prioridades competitivas han cambiado.
- Se está modificando la demanda de un producto o servicio.
- El rendimiento actual es inadecuado.
- Los competidores ganan terreno por el uso de un nuevo proceso o tecnolo-
gía o,
- El costo o la disponibilidad de los insumos han cambiado.

DECISIONES SOBRE PROCESOS

Los gerentes de operaciones deben considerar cinco decisiones muy comu-

nes sobre procesos.

- La selección de procesos;
- La integración vertical.
- La flexibilidad de recursos.
- La participación del cliente.
- La intensidad de capital.

Selección de proceso:

Es el punto inicial para el diseño de un proceso con funcionamiento satisfac-

torio. Existen cinco posibles, dependiendo del volumen y grado de customización:

45
 Proceso por
proyecto (Proyect
process): Se sitúa en
el extremo de bajo
volumen de produc-
ción y alta especiali-
zación del producto
en función del
cliente. La secuen-
cia de operaciones
es única para cada
proyecto.

Ejemplos: Firmas organizadoras de eventos, campañas políticas, construc-

ción de hospitales, diseño de un nuevo software.

Proceso de produc-
ción intermitente:
Un proceso de
producción intermi-
tente crea la flexibili-
dad necesaria para
producir diversos
artículos o servicios
en cantidades
significativas.

46
 Ejemplos: la atención médica en una sala de emergencia, la fabricación de
gabinetes personalizados.

Proceso por lote

(Batch process):
Tiene volúmenes de
producción interme-
dios, pero con
mucha variedad de
productos. Estos
productos compar-
ten recursos en el
proceso de elabora-
ción. No hay se-
cuencias Standard
de operaciones.

Ejemplos: Programar un viaje aéreo para un contingente, elaborar bienes de

capital.

Proceso en línea
(Line process): Está
mas enfocado al
producto. Los
recursos se organi-
zan alrededor del
producto o servicio.
Los volúmenes de
producción son altos
y los bienes elabo-
rados son standards.
Materiales y cliente
se desplazan
linealmente de una
operación a otra de
acuerdo a una
secuencia fija.

47
 Cada operación ejecuta el mismo proceso siempre. Ejemplos: Fabricas de
automóviles, juguetes, fast foods, restaurantes y cafeterías.

Proceso continuo
(Continuos process):
Es el extremo de
gran volumen de
producción standard
con secuencias de
operaciones rígidas.
Se denomina
industria de proceso.
El proceso es capital
intensivo y no se
detiene nunca.

Ejemplos: Refinerías de petróleo, plantas químicas, fabricas de cervezas.

Integración Vertical

48
 Todas las organizaciones compran al menos algunos imputs. Entre las mate-
rias primas básicas y los productos terminados se ejecuta una gran cantidad de
operaciones. Cuantas más de estas operaciones realice la organización, mayor
es la integración vertical.

Si la empresa no lleva a cabo algunos procesos por si misma, tendrá que

depender del outsourcing o pagar proveedores y distribuidores que desempe-
ñen esos procesos y le suministren los servicios y materiales requeridos.

La integración vertical es atractiva cuando los volúmenes de imput son muy

grandes debido a que permiten especialización de tareas y gran eficiencia en la
elaboración. La integración vertical no es atractiva cuando un proveedor puede
satisfacer la demanda de la empresa en forma constante y a bajo costo.

La integración vertical puede ser ascendente o descendente. Es ascendente

(hacia atrás) cuando se incluyen operaciones más cercanas a las materias pri-
mas iniciales. Es descendente (hacia delante) cuando se incluyen operaciones
más cercanas al consumidor final (por ejemplo, la adquisición de una empresa
de distribución en el caso de ser la empresa original una manufacturera).

La integración vertical puede disminuir la flexibilidad de recursos si requiere

una gran inversión en plantas y equipamientos.

Las decisiones sobre integración vertical suelen denominarse decisiones de

hacer o comprar. Suele ser útil un análisis de break even para establecer si los
volúmenes requeridos justifican los costos.

La tecnología de la información permite a los proveedores operar en conjunto

como una corporación virtual. En las corporaciones virtuales los competido-
res establecen relaciones comerciales de corta duración para responder a opor-
tunidades de mercado. Equipos de diferentes organizaciones y en diversos si-
tios colaboran en la producción.

Flexibilidad de
recursos: Las
decisiones relacio-
nadas con las
prioridades competi-
tivas determinan la
flexibilidad de
recursos. Uno de los
puntos fundamenta-
les a tener en
cuenta es la flexibili-
dad de la fuerza de
trabajo.

49
 Los miembros de una fuerza de trabajo flexible son capaces de realizar múl-
tiples tareas, ya sea en sus propios lugares de trabajo o desplazándose de un
sitio a otro. Esta flexibilidad implica salarios más elevados pero puede evitar
problemas de cuellos de botella. Es fundamental en el sector de servicios.

Participación del
cliente:El grado de
participación del
cliente puede ser
alto como el caso
del autoservicio.
Incluso puede
participar en el
diseño del producto
(por ejemplo en el
diseño de la casa
propia).

En muchos casos los servicios no pueden ser provistos sin la presencia del
cliente, en tal caso se debe acordar el lugar y fecha de prestación.

Intensidad en capital: Es la mezcla de competencias humanas y

equipamiento necesario para el proceso. Cuanto mayor el costo relativo del
equipamiento, mayor es la intensidad en capital. Automatización; Es un siste-
ma, proceso o parte de un equipo que opera solo y se autorregula.

Con automización fija se produce un solo tipo de componente en una secuen-

cia fija de operaciones. Es conveniente cuando la producción es standard y el
volumen elevado.

La automatización flexible se suele denominar programable. Se utilizan cuan-

do hay frecuentes modificaciones de producto. (Project process)

Economía de alcance: Es de notar la relación inversa entre flexibilidad de

recursos e intensidad en capital. En ciertos casos, La automatización programable
permite romper con esta relación inversa. Es posible una alta intensidad en capi-
tal y gran flexibilidad de recursos, a esta combinación se la denomina economies
of scope. Las economías de alcance reflejan la capacidad de fabricar productos
múltiples en combinación, a menor costo que si se produjeran por separado.

50
 DISEÑO DE PROCESOS

Luego de las cinco decisiones fundamentales sobre procesos, se debe defi-

nir exactamente como se ejecutara cada uno. Existen dos aproximaciones al
diseño de procesos:

Reingeniería: Es la
redefinición del
proceso de negocios
destinada a mejorar
fuertemente la
perfomance de las
diferentes áreas. Los
procesos elegidos
para aplicar
reingeniería deben
ser los más impor-
tantes de la organi-
zación.

La reingeniería requiere el enfoque en estos procesos, generalmente usando

equipos multidisciplinarios, tecnología de información, liderazgo y análisis de
procesos.

Mejora de proceso: Es un estudio sistemático de las actividades y flujos de

cada proceso, destinado a mejorarlos. Las actividades de mejora de proceso se
realizan independientemente de que se este aplicando un plan de reingeniería.

Un “diagrama de flujo” describe el flujo de información, clientes, empleados,

equipo o materiales, a través de un proceso. No existe un formato preciso, por lo
cual es posible dibujar un diagrama simplemente con cuadros, líneas y flechas.

Una “gráfica de proceso” es una forma organizada de registrar todas las

actividades que realiza una persona (o una máquina) en una estación de trabajo,
al atender a un cliente (o al trabajar con materiales).

51
 SIGNIFICADO Y PAPEL DE LA TECNOLOGÍA

La tecnología
desempeña un
papel crucial en la
creación de produc-
tos nuevos y en el
mejoramiento de los
procesos.El cambio
tecnológico es un
factor muy importan-
te para obtener
ventajas competiti-
vas.

En su totalidad, puede crear industrias nuevas y alterar drásticamente el pa-

norama de las industrias existentes.

El desarrollo y el uso innovador de la tecnología suelen dar a una empresa

una competencia distintiva difícil de igualar. La ventaja competitiva no proviene
solamente de la creación de nueva tecnología, sino también de la aplicación e
integración de tecnologías ya existentes.

Tecnología

Definimos la tecnología como el conocimiento práctico, los objetos físicos y

los procedimientos que se usan para generar productos y servicios.

El conocimiento práctico es el hecho de saber y juzgar cómo, cuándo y por

qué utilizar el equipo y los procedimientos.

Tres áreas primarias de tecnología

Dentro de una organización, las tecnologías reflejan en qué trabajan las per-
sonas y qué elementos utilizan para realizar ese trabajo.

52
 La visión más
generalizada de
tecnología es la
“tecnología de
producto”, que
desarrollan los
grupos de ingeniería
e investigación de
una empresa
cuando crean
nuevos productos y
servicios.

Otra visión es la de
“tecnología de
proceso”, que
aplican los emplea-
dos de una compa-
ñía para realizar su
trabajo. Es decir, los
métodos mediante
los cuales una
organización realiza
sus operaciones
dependen de la
aplicación de
tecnología de
proceso.

53
 Una tercera área,
que se está volvien-
do cada día más
importante, es la
“tecnología de
información”, que
usan los empleados
de una empresa
para adquirir,
procesar y comuni-
car información. La
tecnología de la
información invade
todas las áreas
funcionales del
centro de trabajo.

Administración de tecnología

La administración de tecnología enlaza a I&D, ingeniería y administración con

el fin de planear, desarrollar e implementar nuevas capacidades tecnológicas
que permitan realizar las estrategias corporativas y de operaciones.

Para eso es necesario identificar las posibilidades tecnológicas hacia las que
debería encauzarse I&D, escoger, entre las fuentes internas y externas, las tec-
nologías por adoptar y seguir paso a paso su aplicación como productos, proce-
sos y servicios.

LA TECNOLOGÍA COMO VENTAJA COMPETITIVA

En virtud de que la tecnología cambia con gran rapidez y debido a la multipli-

cidad de tecnologías disponibles, los gerentes de operaciones deben tomar hoy,
más que nunca, decisiones inteligentes y bien informadas sobre las nuevas tec-
nologías de producto y proceso.

La tecnología apropiada es la que se acopla bien a las estrategias corporati-

vas y de operaciones y proporciona a la empresa una ventaja sustentable. Sería
conveniente realizar varias pruebas para evaluar cualquier cambio tecnológico
potencial.

54
 La estrategia de tecnología se refiere a algo más que la simple selección
tecnológica. También incluye el decidir si una organización deberá encabezar el
cambio tecnológico o seguir los pasos de otras, y cómo evaluar tecnologías
radicalmente nuevas cuando no es posible hacerlo con los análisis financieros
convencionales.

Una nueva tecnología debería generar una ventaja competitiva de algún tipo.
La ventaja competitiva se genera al incrementar el valor de un producto para un
cliente o al reducir los costos de llevar el producto al mercado.

55