REMERCIEMENT :

Avant tout,
Nous remercions dieu le tout puissant, qui nous a donnée la force et le courage
de mener jusqu’a la fin de ce travail.
Nous tenons à remercier monsieur Beidari GUINDO, monsieur Cheik Oumar
Sangaré et spécialement monsieur Louis SAMAKE d’avoir accepté de nous
encadré et pour son aide et ces orientation précieuse.
Nous tenons à remercier le corps professoral et tout le personnel de l’INTEC-
SUP.
Nos profonds remerciements vont également pour nos familles qui nous ont
beaucoup aidé moralement et financièrement dans la réalisation de ce mémoire.
Enfin nous tenons à remercier tout les personnes ayant contribué de pré ou de
loin a la réalisation de ce mémoire.
DEDICACES :

Nous dédions ce modeste travail ;

A nos chers parents, nous leur témoignons notre respect et notre
reconnaissance pour tous ce qu’ils ont fait pour nous.
 Thème :
La gestion des conflits
collectifs au travail
INTRODUCTION GENERALE
Le choix de notre thème de recherche se justifié par les raisons suivantes :
 A travers nos différents lectures sur notre sujet qui a attiré notre
curiosité et qui nous a incité à en faire une étude sociologique pour
découvrir les causes majeures qui peuvent engendrent des situations
conflictuelles entre les jeunes agents de maitrise précisément au sein
d’une entreprise, étant donné que la question des conflits au travail est
présente au quotidien dans la vie de chaque organisation.
 Développer nos connaissances dans le domaine de la sociologie du
travail, plus spécifiquement la gestion des conflits collectifs dans les
entreprises.
Le chercheur s’intéresse à découvrir la réalité à travers ses interrogations qui
touchent des thèmes qui l’entourent.
Et nous, comme chercheures débutantes nous s’intéressons à étudier la gestion
des conflits collectifs au sein l’entreprise, dans le but de comprendre les
conflits les différents modes de conflit existant à fin de le résoudre.
La gestion des ressources humaines recouvre de nombreux domaines,
intervenant à tous les stades de la « vie » du travailleur dans l'organisation.
C’est ainsi qu’il convient d’abord de définir ce qu’est la gestion des ressources
humaines. «La gestion des ressources humaines (GRH) peut se résumer à faire
en sorte que l’entreprise ou l’organisation à laquelle on s’intéresse dispose en
temps voulu des personnels dont elle a besoin. Autrement dit, c’est avoir les
ressources qu’il faut, où il faut et quand il faut »1.
Patrice Roussel (1995) nous donne la définition suivante : « La G.R.H. est
l’ensemble des activités qui visent à développer l’efficacité collective des
personnes qui travaillent pour l’entreprise. L’efficacité étant la mesure dans
laquelle les objectifs sont atteints, la G.R.H. aura pour mission de conduire le
développement des R.H. en vue de la réalisation des objectifs de l’entreprise.
La G.R.H. définit les stratégies et les moyens en RH, les modes de
fonctionnement organisationnels et la logistique de soutien afin de développer
les compétences nécessaires pour atteindre les objectifs de l’entreprise»2.
Parmi les activités qui permettent à une organisation ou une entreprise
disposer des ressources humaines dont elle a besoin ainsi que d’assurer une
meilleure gestion, nous pouvons citer : le recrutement, la gestion des carrières,
la formation, l'évaluation des performances, la concertation sociale, la
motivation, l'implication du personnel, la gestion des conflits3.
Cependant, les relations créées entre les ressources humaines d’une
entreprise ou entre ses acteurs sociaux (salariés) peuvent parfois dégénérer et
les liens sociaux créés entre ces individus développent, par conséquent, des
tensions qui, lorsqu’il n’y a pas intervention pour les éliminer, elles affectent
l’environnement du travail et c’est à ce stade qu’on parle de conflit.
D’ailleurs, et parmi les différentes définitions accordées à la GRH, on trouve
celle de Cadin. L et al (1997) dans laquelle ils ont souligné l’un des rôles les plus
importants de la GRH qui est celui de résoudre les problèmes ou conflits au
travail : « la GRH est une discipline des sciences sociales consistant à créer et à
mobiliser des savoir variés utiles aux acteurs et nécessaires pour appréhender,
comprendre, négocier et tenter de résoudre les problèmes (conflits) liés à la
régulation du travail dans les organisations»4.

La notion de conflit est omniprésente dans notre vie quotidienne, et ce que

l’on parle de conflits familiaux, politiques, etc. Aucune journée ne se passe sans
que nous soyons exposés, d’une façon ou d’une autre, à un quelconque
problème ou conflit.
Aujourd’hui les conflits font partie de la réalité quotidienne et de la vie des
organisations modernes. Ils reflètent la dynamique des relations humaines et
sociales et traduisent la volonté des acteurs d’influencer leur environnement.
Parmi les nouvelles pratiques qui ont marqué les relations professionnelles,
l’affirmation de l’entreprise comme lieu important de la négociation collective,
l’instauration du dialogue social, la syndicalisation des employés ; qui font
toute partie du renouvellement des conceptions de l’organisation du travail.
Les conflits de travail sont étroitement liés au fait du travail, et un concept
inséparable de l’existence de l’être humain. L’idée de travail a subi des
transformations radicales de l’antiquité jusqu’à nos jours, étant directement
liée à l’évolution des conditions de vie, de la morale familiale, de l’éthique
sociale, de l’éducation, etc. Dans l’antiquité, le travail était considère comme
immorale et comme une punition divine, tandis que la vie morale basée sur le
non travail était considérée comme une récompense divine.
Les philosophes grecs distinguaient le travail noble et libre, exercé dans le
domaine des arts, de la science, de la guerre et de la politique, du travail
avilissant, servile, visant la production des biens nécessaires à l’existence
matérielle de l’homme.
Le phénomène des grèves ne date pas d'hier et de nombreuses études ont déjà
documenté ses impacts tant sur le plan fiscal que managérial.

L'adoption d'un accord de Pour commence cette étude sur la gestion des
conflits collectifs, nous allons mètre la lumière sur la définition des termes
suivantes :
 Conflit collectif : c’est un désaccord entre des travailleurs et leurs employeurs,
portant sur une ou plusieurs questions relatives à l’intérêt collectif des
travailleurs. Elle se manifeste par des grèves et La grève qui est un
avertissement consistant à l’absence du travail pendant une durée détermine,
et même symbolique, afin d’attirer l’attention de l’employeur ou des pouvoirs
publics sur une revendication.

Ce conflit peut être (un mal pour bien), c'est-à-dire un mal pour l’organisation
par contre un bien pour les salaries permettant de faire voir leur besoins, car il
cause de la transformation des conditions et de remise en question les points
essentielle. Toutefois si ces conflits ne sont pas gérés convenablement, ils
peuvent avoir des conséquences négatives voire dramatiques ; Tout d’abord
sur l’organisation la diminution de la production, la performance le dynamisme
des travailleurs des climats social mal sein etc. et donc nécessaire
d’appréhender sérieusement cette gestion de conflit collectif en installant un
climat propice à la communication et un style de management adapté a
l’organisation (taille, activité, direction …)

Les conflits collectifs se révèlent essentiellement par les grèves et lock-out.

La grève consiste dans la cessation collective et concertée du travail, afin
d’exercer une pression sur le chef d’entreprise ou les pouvoir publics. C’est un
instrument de lutte ouvrière.

Elle perturbe le fonctionnement de l’entreprise, ce qui préjudicie aux intérêts

de l’employer. Mais aussi, elle cause du tort au salarié qui le plus souvent perd
une fraction de sa rémunération.

Longtemps proscrite comme phénomène de violence , la grève est aujourd’hui

reconnue et organisée comme expression d’une liberté collective et modalité
légitime de défense des intérêts professionnels faisant contrepoids aux pouvoir
du chef d’entreprise.

Pour comprendre la gestion des conflits collectifs nous nous demandons :

 Quelles sont ses causes, dépassements et méthodes de résolution ?

 Quels sont les causes de conflit collectif ?
 Quel sont les différents types de conflit ?
 Quel sont les sources du conflit ?
Pour répondre à cette problématique sur notre thème, nous avons reparti
notre travail en trois chapitres.

Le premier chapitre : nous allons parler de conflit collectif au travail

Section 01 : la nature du différend collectif.

Section 02 : La manifestation des conflits collectifs

Le second chapitre : nous allons voir la gestion des conflits collectifs (méthodes
de résolution des conflits collectifs).

En troisième chapitre : consiste à faire l’étude pratique et la présentation des

donnés d’études vérification.
CHAPITRE I: LA DYNAMIQUE DE LA GESTION DES CONFLITS COLLECTIFS AU
TRAVAIL

LA NAISSANCE D’UN CONFLIT DE TRAVAIL DANS LES ENTREPRISES:

En entreprise, le conflit n’ait généralement d’une incompatibilité totale,

partielle, réelle ou perçu entre les rôles, les buts, les objectifs, les intentions et
les intérêts d’un ou de plusieurs individus, groupes ou services.
Et aussi il peut naitre et s’amplifier à partir d’un simple désaccord. Si ce
désaccord n’est pas traité, il peut conduire à un rapport de force qui mine tout
esprit de collaboration. Il y a presque toujours au départ une crise, larvée ou
déclarée, et donc une tension plus ou moins forte entre les protagonistes. Le
climat de confiance se dégrade progressivement. Des valeurs sous-jacentes
sont souvent secouées, comme le respect d’autrui, mais pas seulement.
Deux autres notions liées au respect de l’autre risquent également d’être
atteintes : la responsabilité et la subsidiarité « la responsabilité permet la prise
de conscience de la nécessité de la règle commune. La subsidiarité (…) renvoie
au respect des niveaux et parts de décision de chacun… ». Si le conflit s’accroit,
émerge également le sentiment d’un dérèglement, d’un dysfonctionnement
dans les relations ou dans l’organisation de l’entreprise.

Pour commencer nous allons énumérer quelque définition du conflit collectif :

Conflit collectif est un désaccord entre un groupe de travailleurs, généralement
mais pas nécessairement, représenté par un syndicat, et un employeur ou un
groupe d’employeurs sur des droits actuels ou des intérêts futurs.

Pour Raymond Boudons «les conflits sont le manifestations d’antagonistes

ouverts entre deux acteurs (individuel ou collectifs) aux intérêts
momentanément incompatibles quant à la possession ou à la gestion de biens
rares matériel ou symboliques ».

Conflit collectif au travail : « désigne un épisode de la relation de travail au

cours l’occasion d’un désaccord particulièrement important, mais non résolu.
Un conflit collectif se traduit généralement par la grève »

Le conflit est un affrontement entre des intérêts, des valeurs, des actes ou des
procédures. C’est un désaccord, une idée s’opposant à une autre. Il peut y avoir
un désaccord sans qu’il y ait de conflits.
En outre, un conflit est considéré comme « l’une des formes les plus vivantes
d’interaction, il constitue un processus de socialisation. Les facteurs de
socialisation à savoir la haine, l’envie, le besoin, le désir, sont les causes du
conflit ; il constitue une manière de reconstruire une certaine unité, même à
travers la destruction complète de l’une des parties en conflit ».
Les conflits collectifs présentent une certaine gravité en ce qu’ils menacent de
troubler l’ordre public. Aussi un mode de règlement particulier est aménagé en
ce qui les concerne.
I. SECTION01 :
1. La nature du différend collectif
a. Notion de différend collectif
Est réputé différend collectif de travail, tout conflit caractérisé à la fois par
l’intervention d’une collectivité de salariés qui défendent un intérêt collectif.
Les deux éléments caractéristiques (collectivité des salariés, nature collective
de l’intérêt en jeu) sont cumulatifs. S’il est facile de vérifier l’existence de la
collectivité, de salariés il sera difficile en pratique d’apprécier l’intérêt collectif.

b. Collectivité de salariés
Le conflit collectif suppose une collectivité de travailleurs organisée tel un
syndicat, ou inorganisée tel le personnel d’un établissement. La collectivité
peut se limiter à une catégorie (les conducteurs d’engins, les prospecteurs, les
cuisiniers…) ou être généralisée à une entreprise, à une profession ou à une
agglomération. Ce qui est demandé, c’est la pluralité de travailleurs et non
d’employeurs.

c. Intérêt collectif
Le conflit, pour être collectif, doit porter sur des droits ou des intérêts
communs ou collectifs. Exemple : l’application d’une convention collective, les
taux de salaire. Très souvent, la divergence entre l’employeur et les travailleurs
portera moins sur l’application ou l’interprétation du droit existant. Ce sera
notamment le cas lorsque les travailleurs réclament une augmentation de
salaire non prévue. L’intérêt collectif exigé par la loi n’est pas une juxtaposition
des intérêts individuels. Mais la cloison n’est pas étanche, car un conflit peut
être à la fois individuel et collectif. Par exemple : lorsqu’un salarié est congédié
pour son activité syndicale, le litige naît individuel et le juge social se
prononcera sur le caractère abusif du licenciement. Mais en même temps que
ce congédiement constitue une menace à la liberté syndicale commune à tous
les travailleurs, sous cet angle, le conflit devient collective. Dans tous les cas, la
jurisprudence tend à restreindre la notion d’intérêt collectif en retenant
l’aspect individuel plutôt que collectif des litiges, ceci, afin de soumettre au
juge du travail le plus grand nombre de litiges. Ainsi a-t-on qualifié d’individuel
le conflit portant sur le paiement des salaires à la suite d’un lock-out, ou même
celui portant sur l’interprétation d’une convention collective à la suite d’une
catégorie entière des salariés mécontents de leur classification. C’est pourquoi,
certains ont distingué dans les litiges de travail, les disputes d’intérêt
économique, en remarquant qu’on pourrait concevoir de confier au juge de
travail tous les litiges principalement juridiques, qu’ils soient individuels ou
collectifs.

II. SECTION 02 : LA MANIFESTATION DES CONFLITS COLLECTIFS :

Les conflits collectifs se révèlent essentiellement par les grèves et lock-out. La
grève consiste dans la cessation collective et concertée du travail, afin
d’exercer une pression sur le chef d’entreprise ou les pouvoirs publics. C’est un
instrument essentiel des luttes ouvrières. Elle perturbe le fonctionnement de
l’entreprise, ce qui préjudicie aux intérêts de l’employer. Mais aussi, elle cause
du tort au salarié qui le plus souvent perd une fraction de sa rémunération.
Longtemps proscrite comme phénomène de violence, la grève est aujourd’hui
reconnue et organisée comme expression d’une liberté collective et modalité
légitime de défense des intérêts professionnels faisant contrepoids au pouvoir
de direction du chef d’entreprise. On distingue plusieurs types de grèves : La
grève d’avertissement qui consiste à s’absenter du travail pendant une durée
très courte, et même symbolique, afin d’attirer l’attention de l’employeur ou
des pouvoirs publics sur une revendication. Le débrayage quant à lui consiste
en une interruption limitée du travail, qui précède en général de peu l’heure de
sortie. La grève tournante, ou grève cyclique, ou grève successive, affecte
successivement divers ateliers (on dit que c’est une grève horizontale) ou
diverses catégories de personnel (on dit que c’est une grève verticale) de
l’entreprise. La grève sur le tas consiste à l’arrêt du travail sans sortir de
l’entreprise. La grève perlée consiste en un ralentissement du rythme de travail
sans qu’il y ait arrêt complet. (Elle peut être plus subtile et se présenter sous
forme de grève du « zèle » ou du « règlement ». Dans ce cas, on ralentit le
travail et on applique à la lettre les consignes données. La grève thrombose ou
bouchon est une limitée à un service, un atelier, ou une catégorie
professionnelle qui paralyse l’ensemble de l’entreprise. Dans tous les cas, la
grève n’est légitime que si elle est engagée après la procédure à l’amiable. Une
grève illicite peut occasionner contre ses auteurs des amendes ou la rupture de
leurs contrats de travail. Au demeurant, l’employeur peut décider d’un lock-
out, si ladite grève était généralisée. Le lock-out, que l’on appelle souvent «
grève patronale », par opposition à la « grève ouvrière » est la fermeture
temporelle de l’entreprise par l’employeur, en raison d’un conflit de travail et
pour assurer une pression sur les employés en grève ou qui menacent de faire
grève. Dans le règlement des conflits de travail certains aspects fondamentaux
méritent de la part des responsables syndicaux une attention particulière Il
s’agit principalement de certains éléments du droit du travail que nous
développerons ci-après comme de « droit du travail en terme des temps » et
de « droit du travail en terme de chiffres ».
Il apparaît également important de voir dans le même ordre, « les institutions
des relations professionnelles »
1. SOURCES DU CONFLIT
a. Sources liées à des ressources limitées
Les conflits font inévitablement parti des relations humaines. Lorsque
l’engagement envers la mission et les longues heures de travail vont de pair
avec de maigres ressources (espace, équipement, formation, ressources
humaines et financières etc.), les milieux de travail peuvent donner lieu à des
conflits interpersonnels.
b. Sources liées au fonctionnement de l’organisation
1. Dysfonctionnement concernant la prévision
C’est lorsqu’il ya des ressources qui sont limité dans une entreprise ;
 Absence de diagnostic portant sur les réalisations de l’organisation.
 Absence d’objectifs clairs, pertinents et acceptés.
 Absence d’indicateurs de mesures des performances individuelles et
collectives.
2. Dysfonctionnement concernant la fonction organisation
C'est-à-dire quand les taches ne sont pas bien partage entre les salariés.
 Mauvaise définition des tâches.
 Interdépendances des tâches (le travail d’une personne dépend du
travail d’une autre)
 Méthodes et procédures de travail lourdes.
3. Dysfonctionnement concernant la fonction de coordination
Il s’agit de coordination dans l’entreprise c'est-à-dire donne du récompense a
ceux qui le mérité.
 Absence de valorisation des efforts et des résultats obtenus.
 Absence d’information concertée.
 Absence de participation aux décisions.
 Absence de relation efficace avec la hiérarchie.
4. Dysfonctionnement concernant la fonction contrôle
C'est-à-dire que l’entreprise doit toujours veillez au contrôle des taches qui ont
été donné.
 Absence de suivi des résultats de l’unité.
 Absence de suivi des performances individuelles
5. Dysfonctionnement dû à des incompatibilités d’objectifs
Les membres d’une organisation poursuivent souvent différents objectifs ce qui
crée des possibilités de conflit (exemple : le personnel de vente pourrait penser
faire face à la compétition par des livraisons rapides de marchandises alors que
le service de production pourrait trouver que les productions en petites
quantités pourraient aller à l’encontre de ses efforts de réductions des coûts).
6. Dysfonctionnement dû à un manque de communication
Bureaux fermés, utilisation limitée des moyens de communication (réunion…).

2. SOURCES PSYCHOLOGIQUES
Les conflits peuvent trouver leur source dans la personnalité des individus.
Ces causes psychologiques ont des origines diverses et trouvent bien souvent
leur source à l’extérieur de l’organisation. Elles se matérialisent sous diverses
formes : la violence, l’angoisse, la dépression, l’agressivité, la frustration… et
ont pour commun la durée assez longue de leurs effets.

3. LES CONSEQUENCES DU CONFLIT COLLECTIF

Le conflit collectif de travail émane de groupements organisés ou non, et met
en jeu des intérêts collectifs, c'est à dire communs à un ensemble de salariés
(ex : la liberté syndicale, la révision des salaires, la durée du travail, l'hygiène et
la sécurité). Le conflit collectif du travail se traduit par la grève, l'occupation des
locaux de la part du personnel et peut avoir pour riposte patronale le lock-out.

A. LA GREVE : La grève n’est pas sans conséquence sur l’exécution du contrat

de travail et la rémunération des salaries. À cet égard, il convient de distinguer
la situation des grévistes de celle des non-grévistes. Les premiers doivent
s’attendre à quelques désagréments financiers puis qu’ils ne sont pas payes
pendant le temps de grève, tandis que le second doive pouvoir continuer a
travailler en toute liberté et à percevoir leur salaire. L’exercice du droit de
grève suspend l’exécution du contrat de travail et libère l’employeur et le
salarie de leurs obligation respectives. Le salarié gréviste bénéficie cependant
d’une protection particulière et ne doit subir aucune mesure discriminatoire
notamment en matière de rémunération et d’avantages sociaux. Sauf faute
lourde, il ne peut être ni sanctionné, ni licencié à raison de l’exercice normal de
la grève.
1. Définition : La grève est la cessation collective et concertée du travail pour la
défense d'intérêts professionnels.
La grève doit répondre à quatre conditions :
a. Une décision prise en concertation par les salariés, ce qui ne signifie pas une
décision unanime seule une partie des salariés peut décider la grève ;
b. Appuyer une revendication professionnelle ce qui met hors champ les
revendications strictement politiques et les grèves de solidarité ;
c. Un arrêt de travail c'est-à-dire un arrêt total, quelle que soit la durée de
l'arrêt ;
d. Un arrêt collectif du travail.

2. Effets sur le contrat de travail

La grève a pour effet de suspendre le contrat de travail c'est-à-dire que
l'employeur ne verse pas le salaire puisque le travail n'est pas fourni. Les
salariés non-grévistes qui restent à la disposition de l'employeur doivent
percevoir leur salaire même s'ils n'ont pas pu exercer leur travail. Le chef
d'entreprise doit respecter le droit de grève : il ne peut prendre de sanctions
pour seuls faits de grève et ne peut embaucher des salariés sous contrat à
durée déterminée ou en intérim pour remplacer les grévistes car cela porterait
atteinte au droit de grève. La grève entraîne la suspension du contrat de travail
ce qui ne signifie pas sa rupture, en conséquence les salariés grévistes sont
responsables de leurs actes. Ils peuvent dans certains cas se voir reprocher des
actes fautifs entraînant une procédure de licenciement. Par exemple un acte de
violence à l'égard d'une personne ou d'un bien lors d'une grève peut être
reproché, ou bien la participation à une grève illicite.

3. Les limites au droit de grève

Le droit de grève n'est cependant pas un droit absolu il est encadré par des lois.
Certaines grèves sont considérées comme illégales :
 La grève perlée c'est-à-dire un ralentissement du travail afin de réduire
volontairement l'efficience du travail.
 La grève strictement politique sans aucun lien avec des motifs
professionnels.
 Dans certains cas la grève de solidarité peut être reconnue comme
illégale.
4. Lock-out
C'est la fermeture de l'entreprise à l'initiative de l'employeur en réponse à un
conflit collectif. Le lock-out sera jugé légal dans des cas précis définis par la
jurisprudence. Il faut que l'employeur puisse justifier d'un cas de force majeur
(irrésistible et imprévisible) pour déclencher le lock-out (ex : dégradation des
locaux).
Les conséquences des mesures patronales entraînent la suspension du contrat
de travail c'est-à-dire le non versement des salaires. Les salariés ont toujours la
possibilité de contester la licéité du lock-out devant les tribunaux afin d'obtenir
le versement des salaires qu'ils estiment injustement retenus.
Autres conséquences
Les conséquences constructives
Lorsqu’une situation est source d’insatisfaction pour l’une des parties’ on verra
surgir les bases d’un conflit. Si les membres de l’entreprise n’acceptent plus les
méthodes en vigueur, s’ils perçoivent de l’injustice ou remettent en question
ses objectifs, leur insatisfaction se traduira par un conflit. De plus, leur
opposition manifeste amènera une réaction des autres membres et, plus
encore, de la direction. Des questions seront posées, des suggestions seront
faites, des solutions seront proposées. Cette effervescence débouchera sur des
changements. Si les conflits sont évités dans une optique de conservatisme,
d’uniformité ou de stabilité, les nouvelles idées feront difficilement leur
chemin.
Le conflit est donc une étape nécessaire au changement et sa gestion est
primordiale afin de structurer les oppositions et ainsi de favoriser la
désescalade conflictuelle par le biais du partage d’une identité commune. Pour
que le conflit puisse engendrer des conséquences positives, il est nécessaire
que deux conditions soient remplies :
premièrement, le conflit ne doit pas mettre en péril la survie de l’organisation
et, deuxièmement, il doit exister à l’intérieur de l’entreprise un encadrement
favorisant la gestion de conflit. Un tel encadrement peut prendre diverses
formes (cercle de qualité, arbitrage des plaintes et des griefs, politique de
portes ouvertes, ombudsman, programme d’aide aux employés, etc.), mais doit
prioritairement viser l’expression du conflit et proposer des pistes de solution.
Lorsqu’un conflit est maîtrisé, il en découle des avantages pour l’organisation,
notamment une plus grande ouverture d’esprit, un accroissement de créativité,
la création d’une solidarité et l’engagement des travailleurs. Ce sont là autant
d’aspects positifs pouvant résulter d’une résolution constructive d’un conflit.
a. Les conséquences destructrices
Certains conflits donnent lieu à des réactions extrêmes. Ces conflits ont
évidemment des répercussions négatives sur la vie interne de l’organisation.
S’ils durent trop longtemps, on peut voir apparaitre de l’hostilité ou de la
violence engendrée, entre autres, par un processus d’escalade aboutissant au
durcissement des positions initiales. Toute forme de collaboration devient
alors impossible, et c’est l’ensemble de l’organisation qui en souffre.
Enfin, les conflits majeurs provoquent une nette réduction de la confiance
mutuelle. Chacun des membres de l’organisation abandonnera les objectifs du
groupe pour se consacrer exclusivement à ses objectifs personnels .Les
arguments de la raison seront oubliés au profit de l’émotivité et les possibilités
de le résoudre s’amenuiseront d’autant. De plus, un conflit non résolu peut
entraîner une démobilisation des travailleurs, un bris du lien de confiance, de
l’absentéisme, de l’hostilité interpersonnelle ainsi qu’une grande sensibilité à
toutes les situations conflictuelles futures.
C. SECTION 03 :
LES DIVERS TYPES DE CONFLIT :
Les conflits, dont les causes sont multiples et diversifiées, prennent
plusieurs formes selon les protagonistes qui y sont associés. Les
principales sont les conflits intra personnels interpersonnels,
intragroupes et intergroupes.
A) LES CONFLIT INTRA ET INTER :
1) LE CONFLIT INTRA PERSONNEL :
Le conflit intra personnel résulte de l’opposition, chez un individu, de
motivations, de conception, de sentiments ou d’exigences
contradictoires.
Généralement, ce type de conflit suppose que l’individu fait face à une
certaine incompatibilité de buts ou à une dissonance cognitive qui le
perturbe. Ce type de conflit se produit également lorsqu’un individu doit
choisir, à l’intérieur d’une entreprise, entre un poste de cadre qui élève
sa position hiérarchique, son pouvoir, son prestige et son salaire, mais où
les tâches présentent un intérêt moindre, et un poste de professionnel
où les tâches sont très intéressantes, mais où des possibilités
d’avancement sont très limitées, sinon inexistantes.

2) LE CONFLIT INTERPERSONNEL:
Un conflit interpersonnel survient lorsque deux individus vivent une
mésentente au sujet des buts à poursuivre, des moyens à prendre, des
valeurs, des attitudes ou des comportements à adopter. Les expériences
de situations dans lesquelles les personnes entrent en relation
spontanément avec d’autres personnes qui, ont première vue, paraissent
antipathiques. Dans d’autres ca, ces antipathies se développent
progressivement au fil des interactions et peut dégénérer en conflit.
3) LE CONFLIT INTRAGROUPE:
Le conflit intragroupe ressemble, à bien des égards, au conflit
interpersonnel.
La principale distinction est que la mésentente touche plusieurs
personnes d’un même groupe plutôt que deux individus isolés.15
4) LE CONFLIT INTERGROUPE:
Le conflit intergroupe survient lorsqu’un groupe entre en conflit avec un
autre groupe. Etant donné la pluralité des groupes, il peut s’agir, d’un
conflit opposant les partisans de l’avortement libre à des groupes pro-
vie. Plus près du monde industriel, on peut avoir un conflit entre un
organisme sans but lucratif voué à la protection de l’environnement et
un groupe de gestionnaires d’une entreprise susceptible d’endommager
l’environnement. Ainsi bien qu’il puisse être simplement de nature
fonctionnelle, le conflit intergroupe peut néanmoins parfois s’organiser
de façon plus structurelle et opposer des strates sociales.
B) LES CONFLITS ET LA POSITION HIERARCHIQUE:
Si l’on prend en considération la position hiérarchique des protagonistes
des conflits dans l’organisation, on peut distinguer trois formes de
conflits : le conflit vertical, le conflit horizontal et le conflit entre cadres
hiérarchique et cadres-conseils.
1) LE CONFLIT VERTICAL:
Le conflit vertical se rapporte aux problèmes ou aux mésententes
susceptibles d’opposer les individus ou les groupes appartenant à
différents niveaux hiérarchique dans une entreprise. Plusieurs
causes sous-tendent ce type de conflit. Un conflit peut survenir
entre les subordonnés et leurs supérieurs lorsque, ces derniers
exercent un contrôle excessif sur les activités des employés. Les
subordonnés considèrent généralement que ce type de contrôle
lèse leur liberté personnelle, ce qui les amène à réagir. Il est
également possible qu’un conflit vertical surgisse à la suite
d’une mauvaise communication ou d’une certaine
incompatibilité de buts, d’idées ou de croyances entre les
membres qui occupent différents niveaux hiérarchiques.17
2) LE CONFLIT HORIZONTAL :
Le conflit horizontal survient entre les employés ou entre les
groupes d’un même niveau hiérarchique. Cela peut se produire
lorsqu’il ya, des écarts d’objectifs entre le service de la mise en
marché et celui de la production. Un conflit de type horizontal
peut également surgir lorsque le service des ventes, dont le
personnel extrêmement compétent est rémunéré à la commission,
obtient un niveau de ventes qui dépasse les capacités de
production.

3) LE CONFLIT ENTRE CADRES HIERARCHIQUES ET CADRES-CONSEILS

Les protagonistes de ce type de conflit n’ont généralement pas de
lien hiérarchique entre eux. Les conflits découlent souvent des
caractéristiques mêmes de chaque groupe. En fait, la direction
générale provoque des conflits en donnant aux cadres-conseils une
autorité vague, ce qui suscite des difficultés d’interprétation dans
la répartition des pouvoirs et des responsabilités de ceux ci.
 Les cadres-conseils ont un certain pouvoir de recommandation,
mais ils n’ont pas l’autorité qui leur permettrait d’imposer leurs
décisions et leurs recommandations.
C) LES CONFLITS CLASSES SELON LES CAUSES:
1) LES CONFLITS RELATIONNELS:
Ce sont ceux qui sont dus à une mauvaise communication entre les
parties.
Parmi les causes possibles on cite antipathie entre les personnes,
la forte émotivité d’une ou de plusieurs parties, les difficultés
technique de communication, les facteurs culturels empêchant la
communication ou rendant les massages peu compréhensibles, les
mauvaises perception, interprétation de certain faits, les attitudes
ou messages, souvenirs d’attitudes négatives. Parmi les
interventions possibles : imposer des procédures pour désamorcer
l’émotivité, permettre à l’émotivité de s’exprimer, clarifier les
perceptions et construire des perceptions positives, améliorer la
qualité et la quantité de communication entre les parties, utiliser
des tiers pour véhiculer l’information.
2) LES CONFLITS INFORMATIONNELS:
Il résulte d’un manque d’information, d’une fausse information,
d’avis différents sur la pertinence des informations, interprétation
différentes des données, des procédures différentes de validation
de l’information. Et parmi les interventions possibles : discuter des
critères d’importances des informations, rechercher ensemble
l’information, développer des critères communs de valorisation
des informations, utiliser des experts pour obtenir un avis impartial
et dénouer les difficultés techniques.
3) LES CONFLITS STRUCTURELS :
Il résulte de la rareté des ressources, inégalité entre les parties,
obstacles géographiques, physiques ou financier à la coopération,
contraintes de temps.
Parmi les interventions possibles: réviser les processus de décision,
réviser les systèmes de contrôle des ressources, concentrer
l’attention sur les intérêts plutôt que sur la position, modifier les
modes de relation entre les parties, collaborer dans la lutte contre
la contrainte structurelle, collaborer pour étendre les ressources.
4) LES CONFLITS DE VALEURS:
Ils résultent des critères d’évaluation différents, facteurs culturels,
distinction de la fin et des moyens. Parmi les interventions
possibles : poser le problème en termes non valorisés, accepter les
 divergences d’opinion, rechercher des valeurs partagées,
rechercher des référentiels communs.

5) LES CONFLITS D’INTERETS:

Ils peuvent résulter de divergences d’intérêts matériels ou ressentie
entre partenaires volontaires ou involontaires. Parmi les interventions
possibles : concentrer la relation sur les intérêts, coopérer sur les points
d’intérêts commun, rechercher des critères objectifs d’évaluation des
intérêts, rechercher des moyens d’élargir les ressources ou les
possibilités, rechercher des échanges à différents niveaux.

CHAPITRE II :
GESTION DE CONFLIT
COLLECTIF
Un conflit est une chose à laquelle nous faisons face tous les jours dans la vie,
qui est ainsi faite. Des études montrent que les managers passent environ un
quart de leur temps à gérer des conflits. Ils doivent négocier en matière de
ressources, traiter les désaccords par rapport aux politiques, s’occuper des
plaintes, faire respecter les règles, et gérer les inévitables frictions et
ressentiments qui surviennent entre les individus.
Beaucoup de gens font l’erreur d’assimiler les conflits aux disputes. Se disputer,
faire des reproches, injuriés, et ainsi de suite. Ceci fait ressembler les conflits à
quelque chose de dangereux et de destructif. Une fois que vous reconnaissez
qu’un conflit est simplement une situation dans laquelle les préoccupations des
gens paraissent ne pas être compatibles, il devient clair que se disputer est
seulement une manière de réagir. Cette approche nous permet de reconnaître
que nous avons plusieurs moyens de gérer à notre façon les conflits. Elle dirige
notre attention sur les façons dont nous pouvons contrôler le processus de
conflit grâce aux choix que nous faisons, afin de le gérer de façon constructive.

Dans le cas où le conflit fait partie intégrante des relations de travail et où il est
inévitable, il est essentiel d’établir des processus de prévention et de résolution
des conflits permettant d’en minimiser l’occurrence et les conséquences sur le
lieu de travail. Ces processus visent à aider les professionnels œuvrant pour
établir, évaluer et améliorer leurs systèmes.

SECTION01 :

A. PREVENTION DES CONFLITS :

Prévenir et sortir des conflits dans sa vie personnelle ou au travail est une
nécessité. En effet, sous une forme ou sous une autre, tout conflit est
destructeur d’énergie, de relations des personnes (physiquement, moralement,
psychologiquement), de travail, de qualité et consommateur inutile de temps,
donc de vie. Dans cette sous-section nous vous ferions part de certaines clés de
prévention des conflits

a) Accepter le principe de diversité :

Il faut accepter que l’autre soit forcément différent de nous, c’est-à-dire
accepter les différences, divergences….qui peuvent apparaitre entre nous.
Nous ne les vivons plus comme « un scandale » mais comme quelque chose
d’incontournable.
b) Asseoir la relation sur un principe de respect inconditionnel :
Peu importe les divergences, rester dans le respect de l’autre. Nous pourrons
exprimer un désaccord, un refus, cela sans juger, étiqueter, dévaloriser,
insulter. C’est souvent un préalable qu’il est bon de poser avec l’un et les
autres.

c) Vouloir vraiment éviter ou sortir du conflit :

Autant paradoxal que cela puisse paraitre, beaucoup de personnes trouvent
plus d’avantages, de << bénéfices secondaires >>, à entrer ou à rester dans le
conflit. Il faut donc avoir une véritable envie (d'éviter ou de sortir du conflit,
que chacun y trouve plus d’avantages, de bénéfices qu’à y entrer ou à y rester.

d) Sortir d’une illusion : << penser que nous pouvons changer les autres>>
Notre pouvoir d’influence ; de changement sur les autres est limité. Ce qui peut
d’abord évoluer, changer et ce n’est pas gagné d’avance, c’est notre façon de
voir les choses et notre comportement ce qui peut éventuellement influencer
l’attitude et le comportement de l’autre, mais non pas le faire changer
intrinsèquement.

e) Accepter de se mettre en cause :

Pour prévenir et résoudre un certains conflits, il nous faudra accepter de
pouvoir avoir tort ou d’être la cause du conflit. Il faut donc avoir la capacité à
nous remettre en cause. Parvenir à dépasser le besoin d’avoir raison constitue
un puissant facteur de prévention et de résolution du conflit. Trop de conflits
ne sont pas résolus car ils restent bloqués sur le <<j’ai raison, tu as tort>>, sur
le <<je sais, tu ne sais pas>>, <<ce n’est pas ma faute, c’est la tienne>>.
Lorsque nous développons notre assurance, sans l’exprimer de façon
dominatrice ou agressive, nous contribuons à créer des rapports d’égalité avec
les autres. Lorsque nous sommes assurés, on nous témoigne plus de respect.
Cela contribue à diminuer le nombre des conflits, l’assurance est une force de
dissuasion très efficace. Cette assurance est fonction de l’estime de soi (l’image
que nous avons de nous-mêmes) et de la confiance en soi (la capacité que nous
nous attribuons à résoudre les situations auxquelles nous sommes
confrontées).

f) Nous maitriser pour garder pour garder notre calme et notre lucidité :

Pour nous y aider, sachons garder présent à l’esprit :

 Notre objectif de prévention ou de résolution du conflit,
 Les avantages que nous tirerons à la résolution positive du conflit ou à sa
prévention.
Sachons également :
 Identifier et gérer nos émotions et sentiments à risques : colère, peur,
haine, envie, vexation …
 Identifier et exprimer nos besoins, notamment ceux qui ne sont pas
satisfaits.
B. Modes de résolutions des conflits :
Le conflit collectif exprime le mécontentement des salariés au sein de la
société. En général, celui-ci porte sur des intérêts communs divers et variés,
comme par exemple les augmentations de salaires, le temps de travail, le
décalage des horaires, les acquis sociaux, etc…

Les conflits collectifs se manifestent aussi le plus souvent par la grève

(l’initiative des salariés) ou par le lock-out (l’initiative de l’employeur). Grèves
et exceptionnellement lock-out, sont des moyens temporaires de mettre fin à
un conflit collectif. Ce sont des instruments de contrainte qui ont pour objet la
détermination ou l’application des conditions de travail, d’emploi et de
protection sociale.

La plupart des législations ont établi des procédures spéciales pour le

règlement des conflits, en mettant à profit certaines pratiques sociales. Elles
ses sont parfois inspirées des expériences de règlement de conflits adoptées
par les syndicats des travailleurs et les employeurs.

Au sein de la société, trois solutions peuvent s’offrir à vous pour vous

permettre de résoudre un conflit : la conciliation, la médiation, l’arbitrage.
Comment devez-vous mettre en place ces solutions ? Vous devrez choisir celle
qui correspond le mieux au contexte de l’entreprise. Soyez attentif aux
revendications de vos salariés pour ne pas aboutir à une situation conflictuelle
de non-retour.

1) La conciliation :
C’est un mode volontaire, un accord, une convention par laquelle deux
personnes en litige vont mettre fin à celui-ci. Cette solution résulte directement
de la volonté des parties. C’est leur volonté qui clôt le litige. C’est la phase de la
procédure dont l’objet est d’aboutir à cet accord.

Processus structuré par lequel deux ou plusieurs parties tentent de parvenir à

un accord en vue de la résolution amiable de leur différend avec l’aide d’un
tiers, le conciliateur, qui accomplit sa mission avec impartialité, compétence et
diligences.
La procédure de conciliation a pour objet de rapprocher les points de vue
antagonistes des parties au conflit. L’employeur et les salariés grévistes
essaient de rapprocher leurs points de vue grâce à un tiers, le conciliateur.

Le conciliateur, tiers impartial, neutre, rencontre les parties et propose une

solution à leur litige. Ce tiers peut convoquer les parties à une réunion et
propose une ou des solutions après examen du dossier.
Un Procès-verbal de conciliation est rédigé à l’issue de la réunion si les parties
acceptent la solution proposée.
Ces avantages sont entre autre :

 Confidentialité.
 Gratuité.
 Rapidité du processus.
 Suspension de la prescription.
 Le procès-verbal de conciliation est un titre exécutoire : inutile de saisir le
juge pour homologation.

Elle a aussi des inconvénients comme toute autre chose réelle :

Non-participation des parties à la recherche de la solution que le conciliateur
 Propose nombreux procès-verbaux de conciliation non exécutés spontanément

En cas d’échec de la conciliation le conflit peut- être soumis à la procédure de

la médiation ou à la procédure d’arbitrage.

2) La médiation :
La procédure de médiation est engagée à la suite d’un échec de la
conciliation ou directement si les parties en font la demande. Elle peut être
engagée par le président de la commission de conciliation ou par le Ministre du
travail.

C’est un processus structuré par lequel deux ou plusieurs parties tentent de

parvenir à un accord en vue de la résolution amiable de leurs différends, avec
l’aide d’un tiers, le médiateur, choisi par elles ou désigné avec leur accord, par
le juge saisi.
Le médiateur est une personne qualifiée, désignée en fonction de son autorité
morale ou de ces compétences. Il est librement choisi par les parties ou, à
défaut, par l’autorité administrative sur des listes nationales ou régionales. Il
est chargé de consulter les représentants des parties et de recueillir leurs
demandes. Celles-ci lui remettent un mémoire ; Il peut également rechercher
lui-même toutes les informations nécessaires au règlement du conflit. Après un
travail d’analyse, le médiateur convoque ensuite les parties dans le but de se
mettre d’accord sur une solution. Si un accord se dessine le médiateur émet,
dans un délai d’un mois, une « recommandation ». Cette recommandation peut
ensuite être acceptée ou refusée par les parties dans un délai de huit jours. En
cas d’acceptation elle devient immédiatement applicable et à la même force
obligatoire qu’un accord collectif. En cas de refus, l’administration rend
publique la recommandation du médiateur ainsi que les positions des parties.
La solution du conflit ne peut plus que passer par l’arbitrage.

Le médiateur n’est ni un juge ni un arbitre, c’est-à-dire qu’il ne tranche pas le

litige mais aide les parties à trouver elles-mêmes une solution à leur différend.
Il est indépendant, impartial, neutre et formé au processus de la médiation :

o Indépendant : il n’entretient aucune relation d’intérêt professionnel avec l’une

ou l’autre des parties.
o Impartial : le médiateur doit non seulement être impartial mais aussi apparaître
impartial aux yeux des parties. Il ne prend pas partie, il est uniquement un
facilitateur.

o Neutre : le médiateur doit adopter ce positionnement vis-à-vis de la solution

choisie par les parties.

o Formé : le médiateur doit impérativement être formé au processus de

médiation. Il doit ainsi réunir des compétences professionnelles, mais aussi
humaines : qualité d’écoute, diplomatie, disponibilité, créativité…

Le médiateur organise des réunions auxquelles il convoque les parties et leurs

conseils.
Pendant ces réunions, il déroule le processus qui se compose de 4 étapes :

 Quoi ?
 Pourquoi ?
 Comment ?
 Comment finalement ?

C’est-à-dire l’exposé des faits par les parties, la recherche des besoins et
intérêts des parties, la recherche de solutions, la concrétisation de l’accord.

La solution trouvée par les parties avec l’aide du médiateur à l’issue du

processus de médiation est rédigée par les avocats et non par le médiateur.
Elle peut prendre la forme d’une transaction les parties peuvent solliciter son
homologation par le juge.

Ces avantages sont :

 Confidentialité : le médiateur est respectueux du secret absolu
attaché à sa mission pendant et après la médiation.
 Gain de temps : le processus est extrêmement rapide.
 Coût maîtrisé.
 Maintien des relations entre les parties.
 Processus créatif dans lequel les parties sont acteurs ; les parties
ne se voient pas imposer une
 Suspension de la prescription.
 99 % des protocoles d’accord sont exécutés spontanément.
 75 % des médiations entreprises aboutissent à un accord.
 Ces limites sont
 Médiation conventionnelle : aucune.
 Médiation judiciaire exclue devant le Conseil de Prud’hommes.
3) L’arbitrage :

Est une solution aux conflits collectifs décidée par un tiers. C’est une
procédure peu utilisée car la décision de l’arbitre lie les parties qui se
sont engagées à l’avance de l’accepter.

Procédure juridictionnelle, identique à celles qui se déroulent devant

les juges, dans un cadre confidentiel. Le litige né ou à naître est
soumis à un arbitre ou à un tribunal arbitral

L’arbitrage indépendant et impartial qui tranche le litige

conformément aux règles de droit qui lui sont applicables.
Les arbitres sont choisis pour leurs compétences et leur disponibilité ;
ils assurent une justice rapide au terme d’une procédure flexible. Ils
sont indépendants et impartiaux comme tout juge judiciaire.

L’arbitre est librement choisi par les paries qui va prendre en charge la
solution du conflit. Après avoir entendu les parties au conflit, il rend
une sentence arbitrale. Celle-ci s’impose aux parties mais sans que
cette obligation ou plutôt son manquement, puisse être sanctionnée.
Elle est cependant susceptible d’un recours contre la cour supérieur
d’arbitrage composée de conseillers d’Etat et de hauts magistrats.

Ces avantages :

 Confidentialité : L’arbitre est respectueux du secret absolu attaché à

sa mission pendant l’instance arbitrale et après le prononcé de la
sentence.
 Compétence professionnelle de l’arbitre reconnue : les arbitres sont
issus d’horizons professionnels divers (avocats, anciens magistrats,
professeurs d’université, expert comptables, dirigeants d’entreprise,
ingénieurs…). Les parties peuvent ainsi constituer le tribunal arbitral
en fonction de la spécificité de leur litige
.
Règlement dynamique du dossier :

 Les parties déterminent la durée de la mission des arbitres.

  Les parties peuvent confier à l’arbitre ou au tribunal arbitral les
pouvoirs d’amiable compositeur ; l’arbitre peut alors assouplir sa
sentence par la prise en considération de principes relevant de
l’équité. Lorsqu’il n’est pas investi de ces pouvoirs, il tranche le litige
en application des règles de droit et usages du commerce.

Ces limites : Adapté au règlement de litiges commerciaux ou de litiges entre

professionnels à raison de leur activité, dont l’intérêt est élevé ; Coût en rapport
avec l’intérêt du litige.

Pour prévenir et résoudre les conflits, il faut finalement apprendre à parler de ce qui
fâche (divise, oppose…) sans se fâcher. Fondamentalement, il faut donc prendre le
temps de communiquer en restant dans le respect de chacun. C’est ce qui permet
de comprendre les différences, de clarifier les incompréhensions, d’éviter les
frustrations, d’exprimer et de prendre en compte au mieux les besoin de chacun.

SECTION02 :
La négociation sociale :
La négociation sociale se déroule à plusieurs niveaux et en fonction de ces derniers,
elle aborde de multiples aspects qui, tant en ce qui concerne la sphère que les
acteurs ou le contenu, vont progressivement du général au particulier:
interprofessionnel, sectoriel, parfois (sous régional), entreprise, division de
l’entreprise.
De la manière dont elle est formelle et collective, la négociation sociale a pour
objet la mise à jour périodique des conventions collectives, d’en préciser
occasionnellement leurs modalités d’application mais aussi, dans le cas échéant
d’accompagner une situation de changement qui peut aller d’une nouvelle
organisation de travail à la fermeture d’une entité. Plus son objet touche aux
acquis ou au sentiment sécuritaire et plus l’importance de la dimension
psychologique est un facteur de difficulté et de conflictualité dans la démarche. La
négociation se pratique aussi de façon informelle, individuelle ou collective, avec
ou sans représentants syndicaux, pour fixer des objectifs, régler des problèmes
ponctuels,…
La négociation est la prise en charge du conflit ; c’est une solution pour concilier
les points de vue opposés.

a. Les différents types de négociation :

 La négociation peut-être conflictuelle (gagnant / perdant)

 C’est le cas lorsque des préjugés concernant l’un ou l’autre des
individus existent ou lorsque les intérêts semblent totalement
opposés.
 La négociation peut-être coopérative (gagnant / gagnant)
C’est quand on assiste à un consensus (adhésion commune à une
solution satisfaisant les deux personnes), une concession
(renoncement à une partie de ses prétentions par l’une des
personnes), ou un compromis (concession réciproques personnes).

b. les techniques de négociation :

 La technique de pivots :Elle consiste à obliger l’adversaire à négocier sur
des objectifs en fait secondaires mais formulés de manière exigeante. On
cède alors sur ces objectifs secondaires et en contrepartie on exige des
concessions sur l’objectif principal.

 Les techniques de maniement du temps : Elle consiste à jouer en allongeant

la durée de la négociation pour user l’adversaire puis brutalement d’exiger
des délais et de fixer des ultimatums. C’est une sorte de « guerre des
nerfs » ou les contraintes de temps se superposent pour déstabiliser
l’adversaire.

 La technique ‘’ point par point ‘’ : Elle consiste à découper la négociation

point par point, thème par thème, à chercher des séries de compromis.
Cette technique permet de ne pas effrayer l’adversaire et de « grignoter »
petit à petit ses positions.

 La technique de jalons : Consiste à faire admettre des points apparemment

sans rapport avec le thème principal de la négociation pour finalement
raccorder tous ces ‘’ petits jalons’’ et mettre l’adversaire devant l fait
accompli. C’est une technique qui s’inspire du jeu de go et qui est
d’orientation intégrative : le désaccord n’est jamais ouvert.

 La technique des bilans : Consiste à établir par l’adversaire la liste des

prétentions qu’il souhaite obtenir en les traduisant immédiatement en
temps, on présente des solutions pour rééquilibrer ce bilan tout en
 respectant les intérêts des deux interlocuteurs. Bien entendu, les solutions
présentées alors sont véritables objectifs que l’on poursuivait.

 La technique des quatre marches : Il s’agit d’un jeu de repli dans lequel il
évoque les solutions de manière progressive. Il s’agit de présenter
d’emblée quatre solutions et non pas deux comme c’est souvent fait de
manière caricaturale. La première solution est au- delà de son propre seuil
de rupture, elle est beaucoup trop avantageuse pour l’autre et dramatique
pour soi. C’est en fait une solution de pure forme.

La seconde solution est peu avantageuse mais acceptable pour soi et excellente
pour l’autre.

La troisième est l’inverse de le seconde, la quatrième est l’inverse de la première :

l’idéale pour soi est inacceptable pour l’autre. La technique consiste à présenter
la première solution de manière à l’éliminer pour son coté injuste,
dangereux….puis à détruire la solution suivante à l’aide d’argument techniques
solides et en profitant de la déstabilisation créée par la première présentation.
Enfin, il ne reste que les deux dernières solutions, la troisième apparaissant
comme le compromis

Au niveau de l’entreprise, la négociation est participée par l’employeur lui-même

ou de cadres parfois accompagnés d’experts d’organisations patronales et le
personnel est lui représenté par des délégués, élus ou désignés, la plupart du
temps accompagnés de permanents syndicaux.

Dès qu’une négociation est envisagée, et jusqu’à son terme, des compétences sont
nécessaires notamment dans les domaines de la gestion financière, de
l’organisation du travail, du droit, de la négociation, de la communication interne et
externe, de la gestion des ressources humaines et ce, soit ponctuellement et
séparément, soit simultanément.

Un processus de négociation sociale peut être initié tant par les représentants de
l’entreprise que par des représentants du personnel voire le personnel lui-même.
Dans la pratique, la partie qui a suscité le processus entamera les débats sur le
problème qui en est à l’origine et sur les éléments qui lui semblent contribuer à son
analyse. Chacun des interlocuteurs a tout intérêt à faciliter l’expression des
intervenants, à prendre connaissance des éléments pertinents de la situation et à
arriver à une compréhension partagée de la question.
 En ce qui concerne la solution à adopter, dans la mesure où elle se construit à
plusieurs, celle-ci nécessitera généralement des adaptations, des concessions de
chacun des intervenants sur leurs propositions de départ. Il n’est donc pas conseillé
de livrer d’entrée de jeu le maximum de ce que l’on serait prêt à concéder.

Le négociateur idéal ou l’équipe de négociateurs se connaît, connaît ses limites, à

confiance en lui, sait faire preuve d’humilité, d’empathie et est assertif, c’est-à-dire,
qu’il agit en se respectant lui-même ainsi que ses interlocuteurs.

C’est une fin communicatrice qui sait cerner la réalité des personnes avec qui il
négocie et qui sait s’en faire comprendre. Il est essentiel de savoir dire les choses
clairement tout en limitant au maximum le risque de blocage chez le partenaire de la
négociation. Il maitrise parfaitement le processus de négociation, est crédible,
résistant au stress et apte à gérer les situations difficiles. Il cherche à atteindre un
résultat «gagnant/gagnant». Enfin, il veille à l’évolution de ses compétences par le
biais notamment de formations appropriées.

SECTION03 :
L’aspect juridique des conflits :

Le « litige » est un différend qui repose sur un point de droit et qui fait
intervenir la règle juridique. C’est à ce titre qu’on parle de litige pour désigner
les causes qui sont soumises au juge. Ces derniers ont pour mission d’appliquer
le droit, c’est en droit qu’ils prennent leur décision.

Le terme conflit est le plus difficile à définir, car il peut désigner une réalité plus
large que le litige parce qu’il ne fait pas nécessairement intervenir une règle de
droit ou une question juridique.

Cette vision se retrouve particulièrement en droit du travail. Par exemple, les

conflits se distinguent certainement de la grève, qui se rapporte au lien
contractuel entre le salarié et l’employeur. La grève n’est que l’une des
expressions possible d’un conflit collectif. Le conflit n’entraine pas
nécessairement d’arrêt de travail ou de grève (conflit latent). Le conflit peut
générer d’autres formes d’action : boycott, manifestations, exercice du droit
d’expression…..
Le terme de « différend » semble regrouper plus largement encore toutes fois
entrer en conflit, ne manifestant aucun signe extérieur ni que se révèle entre
elles un litige au sens juridique.

Certaines règles de droit s’appuient sur cette distinction. Le droit du travail

distingue d’abord entre grève et conflit, le droit civil également lorsqu’il prévoit
par exemple que les parties peuvent éteindre un litige par une transaction qui
leur évite de recourir à une décision judiciaire. C’est ainsi par exemple qu’en
droit du travail, la transaction conclue entre un salarié et son employeur n’est
véritable litige entre les parties. Cela permet par exemple à la cour de cassation
de distinguer entre l’acte de transaction et l’acte de résiliation amiable du
contrat de travail.

Dans la théorie du droit de travail, l’employeur est investi de pouvoir qui lui
permettent de diriger l’entreprise. On considère généralement que ces
pouvoirs découlent, du droit de propriété des moyens de production ; soit de la
nécessité de permettre le chef d’entreprise de conduite d’un destin collectif.
Chacune de ces théories comporte une part de vérité même si elles s’opposent
et permettent chacune de limiter les pouvoirs de l’employeur. La théorie
classique, par le contrat de travail permet de dire ce que l’employeur peut faire
ou ne pas faire ; la théorie institutionnelle, limitant les pouvoirs de l’employeur
à ce qui est strictement nécessaire à la conduite de l’entreprise et à la défense
de ses intérêts. Le pouvoir de direction de décompose en un pouvoir
règlementaire et un pouvoir disciplinaire. Le pouvoir règlementaire (normatif)
permet au chef d’entreprise de fixer des règles que l’ensemble des travailleurs,
doit respecter. Il s’agit bien d’un pouvoir règlementaire puisqu’il s’adresse à
une collectivité et non à un salarié en particulier.

Ce pouvoir normatif s’exprime dans le règlement intérieur qui est élaboré par
le chef d’entreprise. Le pouvoir disciplinaire permet au chef d’entreprise
sanctionner des fautes commises par le salarié dans l’exercice de leurs
fonctions ; ainsi l’employeur dispose du droit de punir les salariés dans le
rapport professionnel. Comme le pouvoir réglementaire, le pouvoir
disciplinaire comporte le risque d’entrer en conflit avec les libertés individuelles
et collectives, il est donc nécessaire de le réglementer également.