Modulo

EDUCACIÓN PARA EL TRABAJO CAFAM - CET - Subdirección de
Institución de Educación para el Trabajo y el Desarrollo Humano: Resoluciones SED 1929 de Junio de Educación
2002, 2020 de Julio de 2002, 0102 de Junio de 2010 y 180211 de Diciembre de 2010. SGC
GUÍA DE APRENDIZAJE Versión 1
Desarrollando el capital humano para la dirección estratégica

Curso
organizacional
Implementar elementos que propicien el direccionamiento
Competencia estratégico del personal de la organización, con el fin de
a desarrollar. incrementar su productividad, su seguridad laboral y su
sentimiento de satisfacción y pertenencia.
Objetivo de Promover un clima laboral adecuado, mejorando la calidad de
aprendizaje. vida de los integrantes de la organización.
Resultado de
Generar opciones que mejoren significativamente las condiciones
aprendizaje
laborales y analizar su repercusión psicológica en el personal.
esperado.
DIRECCIÓN DE PERSONAL
1. ADMINISTRACIÓN DE PERSONAL
Figura 1. Dirección de personal.

Fuente: formationcontinue, 2018.
1.1. Concepto: Administración de personal.

Dessler (2001), relaciona el concepto de administración de personal como un
conjunto de funciones que permiten cumplir con el proceso de dirección y gestión
de los recursos humanos, donde “los gerentes cumplen con cinco funciones básicas:
planear, organizar, dotar de personal, dirigir y controlar”.
En todo tipo de organización uno de los objetivos básicos para lograr un

funcionamiento y desarrollo sostenible, consiste en el empleo óptimo o eficiente de
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Educación Digital Cafam

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sus recursos humanos, más aún cuando el contexto al cual pertenece la organización
se ve constantemente afectado por factores externos de tipo económico, político,
ambiental, etc., que influyen en el comportamiento y en la percepción de bienestar
de las personas que allí prestan sus servicios como fuerza laboral.
Por lo tanto, la organización debe estar en capacidad de responder en forma
oportuna a los cambios de su entorno, adaptándose lo mejor posible a ellos y
previendo cambios futuros, con el fin de minimizar el impacto negativo y por el
contrario sacar provecho de los mismos.
Rodríguez J. en su libro administración moderna de personal, brinda la siguiente

definición de administración de personal:
“Es la planeación, organización, dirección y control de los procesos de dotación,

remuneración, capacitación, evaluación del desempeño, negociación del contrato colectivo
y guía de los recursos humanos idóneos para cada departamento, a fin de satisfacer los
intereses de quienes reciben el servicio y también las necesidades del personal”.
Sin embargo, para llegar a este tipo de definiciones o conceptos fue necesaria la
evolución en el pensamiento administrativo y en la concepción de la fuerza laboral,
dado que a través de la historia los trabajadores no han gozado del mismo trato ni
reconocimiento, los derechos laborales han evolucionado de la mano de las
exigencias económicas y productivas de los diferentes sectores empresariales.
En la edad media, el sistema predominante de la fuerza laboral se concentró en la

conformación de “gremios”, los cuales se encargaban de enseñar el oficio a los
aprendices y de proteger sus intereses básicos. Posteriormente, al iniciar las
primeras etapas de la revolución industrial a partir de la segunda mitad del siglo
XVIII, el empleo de maquinaria conllevó el establecimiento de reglas mínimas que
tuvieran en cuenta temas relacionados con la jornada laboral, la remuneración, las
condiciones físicas laborales, entre otras.
A finales del siglo XIX e inicios del XX, los procesos de fabricación en masa trajeron
consigo un aumento en los salarios y en algunos costes de fabricación, por lo cual se
dio inicio al análisis de nuevas y mejores formas de administrar los recursos
generales de la empresa.
Pero fue solo hasta 1930 que en realidad se estructuró un concepto sólido de
“relaciones humanas”, gracias a la investigación de la conducta y el comportamiento
humano en ámbitos laborales, de donde surgen las corrientes modernas de
administración de personal que se basan en lo que se conoció como el positivismo
administrativo.

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En la actualidad, la administración de personal concibe como una de sus principales

tareas, la de proporcionar a la organización, el personal adecuado a sus necesidades,
y capacitarlo en razón de la potencialización de sus habilidades, y así generarles
satisfacción personal que se vea reflejada en su aporte a la empresa, la cual crecerá
y mejorará en función del nivel productivo de su personal, convirtiéndose así en un
circulo virtuoso de desarrollo mutuo. La organización no prospera si su personal no
prospera.
1.2. Objetivo de la administración de personal

A partir de lo anteriormente expuesto, la administración de personal centra su
esfuerzo en mejorar significativamente la productividad de todas las personas que
participan directamente en las labores de la organización, lo cual implica una
rigurosa planeación de los diversos factores que la posibilitan. Por ejemplo: las
condiciones salariales, seguridad e higiene laboral, planes de incentivos, programas
de capacitación, adecuación tecnológica, entre otros.
En contraparte, la administración debe prevenir situaciones que generen detrimento

productivo. Por ejemplo: Alta rotación de personal, ausencia de actualizaciones y/o
capacitaciones, demandas laborales, malas prácticas laborales, sub utilización del
personal, procesos de selección inadecuados, inobservancia de la legislación vigente,
entre otras.
Deben observarse las siguientes pautas con el fin de estructurar políticas adecuadas
respecto a la administración de personal:
Los recursos humanos contemplados como un activo

No todas las personas poseen las mismas habilidades o capacidades, menos aún
si ya han hecho parte de un proceso práctico en la organización, y/o han recibido
capacitación por parte de esta, lo que indica que la persona ya pasa a convertirse
en un elemento valioso que debe ser cuidado.
La fuerza laboral calificada es escaza

Contar con personal altamente capacitado representa costos proporcionales para
la empresa, sin embargo, la retribución puede ser generosa en términos de
productividad.
El recurso humano es susceptible de perfeccionamiento

Mediante una capacitación adecuada, es posible potenciar las habilidades del
personal y descubrir otras, que inicialmente fueron imperceptibles.

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Alinear intereses particulares con los organizacionales

Las personas que hacen parte de la organización, darán su mejor esfuerzo si y solo
si, los intereses de la organización coinciden de una u otra forma con los propios, es
decir, si se sienten identificados con la organización, lo cual no indica
necesariamente que la organización se deba dedicar a cumplir los objetivos
particulares de sus colaboradores o empleados, sino que debe propender para que
en la medida en que se logren objetivos organizacionales de forma simultánea, se
generen beneficios al personal que le motiven y le permitan su realización personal,
profesional, laboral, etc. Para esto, es necesario implementar un plan de bienestar
integral apoyado por la alta gerencia.
1.3. Área o departamento de Recursos Humanos
Figura 2. Recursos Humanos.

Fuente: sg-international.de
En esta unidad de estudio y en el ámbito general del sector real laboral, el calificativo
de “recurso” (personal), debe ser entendido en un sentido positivo, en el cual sea
concebido como un “activo “o un elemento que genera beneficios y crecimiento para
la organización, en cuanto a niveles de innovación y desarrollo. No debe entenderse
en el sentido negativo, donde un recurso es algo que se consume o se utiliza hasta
ser agotado, y que adicionalmente genera costos.
Aclarada esta connotación del término “recurso humano”, se puede abordar el

concepto e importancia del área de recursos humanos.
El área o departamento de recursos humanos juega un rol vital en el funcionamiento

adecuado de toda organización sin importar su tipo o tamaño, pues es la encargada
de desarrollar los procesos de contratación, capacitación y retención del personal
idóneo que permita alcanzar los objetivos organizacionales. Por tanto, esta área se
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encuentra en la obligación de apoyar a las demás áreas, tanto en la identificación de

sus necesidades de personal, como en la satisfacción de su bienestar.
En esta área se planea, organiza, dirige y controla todo proceso de captación y

selección de personal, remuneración, garantía del cumplimiento de las condiciones
de higiene y seguridad, capacitación y desarrollo de habilidades, diseño y ejecución
de políticas laborales, canal de comunicación y negociación entre la alta gerencia y
los trabajadores, etc.
Funciones del área de recursos humanos

 Perfilar los puestos de trabajo
 Planear las necesidades de personal
 Reclutar y seleccionar candidatos
 Diseñar y aplicar pruebas clasificatorias
 Inducción y capacitación
 Administración salarial
 Diseño y ejecución de planes de bienestar y permanencia
 Evaluar el desempeño
 Comunicación institucional
 Garantizar la aplicación de la legislación laboral vigente
 Entre otras.
Objetivos del área de recursos humanos

 Brindar asistencia y asesoría oportuna a todo el personal
 Promover programas de higiene y seguridad
 Velar por el cumplimiento de la normatividad establecida en la
organización
 Imponer las sanciones y correctivos a que haya lugar
 Garantizar los canales de comunicación empresariales y su uso
adecuado
 Desarrollar herramientas que incentiven el desarrollo y crecimiento
personal
 Lograr altos niveles de identidad organizacional
 Diseñar e implementar programas que fomenten la interrelación
laboral adecuada y la sana convivencia
 Disminuir la rotación de personal
 Mejorar indicadores de satisfacción personal del personal
 Garantizar los derechos de todos los empleados
 Desarrollar programas de capacitación permanente que promueva el
aumento de la productividad
 Asegurar el bienestar emocional del empleado y de su núcleo familiar
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 Establecer mecanismos y cuantías de remuneración justas

 Brindar la inducción adecuada al personal nuevo
 Proveer del personal idóneo a todas las áreas de la organización
 Administrar el pago salarial oportuno
 Entre otros.
2. PLANEACIÓN ESTRATÉGICA DE PERSONAL
Figura 3. Dirección Estratégica.

Fuente: humancompany.fk, 2018.
Las organizaciones deben demostrar su capacidad de adaptación al contexto en el

cual se desenvuelven, implementar nuevas tendencias administrativas, ajustar sus
protocolos a nuevos requerimientos sociales, ambientales, políticos, legislativos, etc.,
no generar rezagos ni obsolescencia en sus procesos administrativos, pues ello
puede literalmente costarle su futuro.
Estos cambios adaptativos deben darse en toda su estructura orgánica, finanzas,

tecnología, investigación, mercadeo, producción, y en general todas las áreas deben
demostrar evolución en su actividad, sin embargo, no solamente se deben planear
los recursos físicos, también es indispensable planear el recurso intelectual o factor
humano, teniendo en cuenta que es el encargado de emplear los demás recursos
dispuestos por la organización, de nada sirve contar con maquinaria de punta si no
se cuenta con el personal capacitado para su operación eficiente.
Por lo tanto “planear el personal”, implica una preparación metódica de diferentes

aspectos organizacionales, significa diseñar y ejecutar una ruta de acción enfocada
en contar con el personal mejor calificado al servicio de la empresa, y que esta a su
vez esté a su servicio brindándole las herramientas suficientes que le permitan
desempeñar en las mejores condiciones posibles su labor.

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Una tendencia de las organizaciones exitosas, consiste en convertirse en escuelas

formativas prácticas, es decir, mediante la ejecución de planes de capacitación y
formación continua de sus empleados, logran potenciar sus habilidades y destrezas
de manera significativa, no solo atendiendo temas específicos del área en la que se
desempeñan, sino mezclando adicionalmente factores comportamentales, de
inteligencia emocional, de inteligencias múltiples, de programación
neurolingüística, entre otros que permiten brindar un plus integral formativo. Como
resultado, se obtienen mejores índices de productividad, de satisfacción personal,
sentido de pertenencia, permanencia y estabilidad laboral.
Lograr el escenario anteriormente descrito es parte de la misión del área de recursos

humanos, y su consecución depende en gran medida del ejercicio de planeación
estratégica que desarrolle, enfocado en convertir al personal de la organización en
un factor de ventaja competitiva, y percibirlo, así como un agente activo generador
de beneficios y no como un sujeto pasivo generador de gastos y costos.
2.1. Proceso de administración del recurso humano

La administración de personal permite coordinar en forma eficiente la gestión del
conocimiento, la identificación y desarrollo de habilidades, la sistematización de
experiencias de trabajo en equipo, y el aumento de la productividad, con el objetivo
de alcanzar en forma satisfactoria las metas organizacionales y la promoción del
desarrollo integral de todo el equipo de trabajo.
Robins & Coulter (2010), en su libro Administración, indican ocho pasos o

actividades que si se desarrollan correctamente, brindarán a la organización la
posibilidad de contar con personal eficiente y calificado.
Planificación de los recursos humanos

Se refiere a establecer necesidades (vacantes) en la organización, ya sea en cargos
nuevos o ya existentes, especificando el perfil del cargo, es decir, los
requerimientos para poder ocuparlo.
Reclutamiento
Es el proceso mediante el cual se atraen candidatos al cargo, puede hacerse
mediante oficinas especializadas, anuncios, publicación en la web. Es importante
tener en cuenta que también pueden ser postulados quienes se encuentren
vinculados actualmente a la organización en cargos similares y que deseen
mejorar su posición.
Selección
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Consiste en la identificación y selección del candidato más competente para ser

contratado.
Orientación
Es básicamente la inducción al cargo y a la cultura organizacional.
Capacitación
Es el proceso constante de actualización de habilidades y conocimientos.
Manejo del desempeño:

Evaluación y retroalimentación del desempeño demostrado en aras de lograr una
mejora continua.
Compensación y beneficios
De acuerdo al plan de compensación organizacional, se otorgan diferentes tipos
de reconocimientos motivacionales.
Desarrollo de carrera
Hace referencia al plan estructurado que permite la retención de empleados
competentes y de alto desempeño por considerarlos valiosos para la
organización.
2.2. Principios de la selección de personal
Figura 4. Principios de la selección de personal.

Fuente: trabajo.at, 2018.
La selección de personal idóneo requiere también de la debida preparación, no se
trata solamente de contratar por contratar, basados en aspectos afectivos o
comprometidos, es una labor que exige un alto sentido de responsabilidad y

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compromiso. Los siguientes son tres principios que orientan y permiten desarrollar
un proceso de selección de manera adecuada:
Colocación
Durante el proceso de selección es frecuente encontrar candidatos que no se
ajustan completamente al perfil del cargo. Sin embargo, es necesario detectar las
cualidades o habilidades que posee el aspirante, y que pueden ser útiles y
potenciadas en otro cargo o área de la organización, sin restringirse a si existe o
no en el momento una vacante allí.
Lo que se hace en ese caso particular, es perfilar al candidato y registrarlo en la
base de datos, como posible candidato para un cargo diferente, indicando en qué
área podría ser ubicado. Así, cuando se genere allí una vacante habrá personal
para evaluar.
Orientación:
Una organización con responsabilidad social y unos procesos claros, bien
definidos y de valor agregado, debe estar en plena capacidad de brindar
alternativas a los candidatos que no cumplan con el perfil de selección, dado que,
si ellos se prepararon, dedicaron tiempo y esfuerzo, y consideraron la oferta como
una opción de empleo, merecen como mínimo una orientación factible de qué
hacer, en caso de no ser seleccionados.
Otra opción a considerar, puede ser remitir al trabajador a una organización que
probablemente pueda requerir de su perfil, lo cual funciona si la empresa está
vinculada a alguna red de apoyo o información, en cooperación con otras
empresas del sector.
Otra alternativa puede ser brindar la retroalimentación que explique las razones
que impulsaron la toma de dicha decisión, y a partir de ello, aconsejar mejoras
para su perfil (ampliando formación académica, manejo de idiomas,
certificaciones específicas, etc.), con el fin de tener mayor probabilidad de ser
seleccionado en futuras ofertas.
Ética profesional:
La persona encargada de seleccionar al personal, debe demostrar una serie de
valores y principios éticos y morales, tanto personales como profesionales, pues
de sus decisiones depende no solo el éxito de la organización sino la suerte del
candidato seleccionado y del no seleccionado.
Si el candidato no se ajusta al perfil, y a pesar de ello es seleccionado sin contar

con las habilidades potenciales para llegar a ajustarse en determinado momento,
la afectación será evidente por lo menos en tres actores: En el recién contratado,
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en la organización, y en quien lo seleccionó. El contratado se frustrará

rápidamente por no estar en condiciones de adaptarse a la dinámica del cargo, la
organización perderá tiempo y dinero, y el seleccionador cargará con la tensión
de la mala decisión.
2.3. Importancia de la administración de personal

Una de las múltiples responsabilidades de la administración de personal, es
garantizar que la retribución económica esté acorde a las aptitudes y
competencias del trabajador. Por tal motivo, si la persona demuestra un grado de
diferenciación superior importante respecto a las habilidades y cualidades
promedio, también debe recibir una asignación salarial mayor a la del promedio.
Sin embargo, el administrador se enfrenta diariamente al manejo e interacción

con grupos de personas, donde puede encontrar diferentes niveles de habilidad
en sus integrantes, y es parte de su actividad lograr una estandarización
aproximada tomando como referencia al de mayor nivel, sin desconocer la
existencia de inteligencias múltiples, por lo tanto, es importante propender por
potenciar al máximo las habilidades individuales; no necesariamente todos deben
demostrar la misma destreza, pero si demostrar variedad en sus habilidades.
Una adecuada administración del personal puede generar beneficios tales como:
 El aumento de la motivación, el sentido de pertenencia y la

productividad.
 Evidenciar un considerable aumento en la calidad de vida del personal
vinculado a la organización.
 Disfrutar de un ambiente laboral apropiado y agradable.
 Hacer un uso eficiente de los recursos físicos y económicos de los que
dispone la organización.
 Aumentar la calidad en los productos y servicios internos y externos
generados.
 Crecimiento de la organización, lo que se traduce en un mayor
desarrollo social a su alrededor, generando beneficios extrínsecos a la
comunidad.
 Generación de empleo, producto del crecimiento y de la
implementación de nuevos y mejores procesos organizacionales.
 Inversión en el recurso humano, considerando así al personal como un
activo empresarial intelectual y no en un costo laboral.
 Mantener una planta de personal estable, lo cual permite desarrollar
procesos de capacitación consistentes y bien proyectados en el tiempo,

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además de reducir costes laborales ocasionados por la rotación de

personal.
 Permite a la organización recibir la respectiva retribución (mayores
ganancias por el incremento en la productividad) por la inversión
hecha en la capacitación del personal.
 Contar con personal idóneo de manera permanente.
 Evitar la fuga de talento.
3. LA EVALUACIÓN DE DESEMPEÑO
Figura 5. Evaluación de personal.

Fuente: saamsmith, 2018.
Esta actividad debe concebirse como una fuente de detección de oportunidades para
la mejora y no como una prueba para determinar la continuidad o no de un
empleado.
El proceso de evaluación del desempeño, consiste en medir en forma estructurada y

sistemática el grado en el cual una persona se ajusta a unos parámetros de
rendimiento previamente establecidos, y al logro o no de objetivos puntuales, con el
fin de identificar debilidades y fortalezas que generen el respectivo plan de mejora.
Cualquiera sea el método o técnica de evaluación implementada, se deben

considerar las siguientes condiciones en forma estricta.
3.1. Confiabilidad:
Cada vez que se realicen mediciones en un mismo escenario, en el cual las personas
y el contexto no hayan sufrido cambios significativos, los resultados obtenidos
deben ser aproximadamente similares.
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3.2. Objetividad:
Los criterios de evaluación y sus parámetros de aplicación deben encontrarse libres
de prejuicios, preferencias, intereses, y similares de parte de quien los diseña. Quien
aplique, tabule, y analice la evaluación, debe demostrar imparcialidad, evitando
conducir o concluir los resultados a partir de juicios subjetivos.
3.3. Validez:
Tanto el instrumento como su contenido deben corresponder con el cargo evaluado
y con las competencias o habilidades que se desea verificar. La evaluación puede ser
objetiva, pero si el contexto de aplicación no coincide para el cual fue diseñado,
carecerá de validez.
La evaluación de desempeño debe estar ligada a un plan de evaluación maestro

formal, no es algo que surja o se diseñe producto de un impulso administrativo del
día sin un marco corporativo que lo valide, y como lo se mencionó antes, debe ser
concebido como una oportunidad de mejora y aprendizaje, tanto para la persona
objeto de la evaluación como para la organización, y no ser tomado como la excusa
para la depuración de personal.
La evaluación de desempeño debe ser transversal a todos los procesos de

administración del personal, tales como selección, inducción, capacitación
permanente, retención, y planes de carrera.
3.4. El evaluador
El evaluador debe determinar la persona o área que diseñe la evaluación de
desempeño depende del tipo de estructura organizacional con que se cuente, el
tamaño de la empresa y/o las políticas de evaluación establecidas; se pueden
presentar los siguientes casos:
 La función de evaluación es atribuida al área de personal, pues se

considera como la más apropiada para establecer e implementar el
plan de evaluación. Por lo tanto, ellos serán los encargados de diseñar,
aplicar, tabular y hacer el seguimiento de la evaluación.
 Conformar un comité evaluador, el cual estará compuesto por
personal evaluador de diferentes áreas, en cuyo caso se emiten juicios
con responsabilidad colectiva.
 Descentralizar la función evaluativa, dejándola a cargo de cada
supervisor de área o jefe inmediato.

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El sujeto evaluador debe evidenciar una serie de características que lo legitimen

como tal, entre ellas se encuentran:
 Conocimiento básico de la actividad que evalúa.

 Empatía.
 Disposición y trato amable.
 Claridad y precisión en el lenguaje.
 Competencia en la actividad que realiza.
 Demostrar seguridad y dominio de la situación.
 Capacidad de análisis y síntesis.
 Comunicación asertiva.
 Adaptabilidad.
 Observador -consciencia física del entorno.
 Perceptivo -comprensión del contexto.
 Diplomacia.
 Responsabilidad, ética, objetividad, y respeto.
Por otra parte, un buen evaluador debe evitar a toda costa divulgar información
clasificada, emitir juicios subjetivos, demostrar actitudes agresivas, informar
resultados en forma prematura, provocar reacciones agresivas en el evaluado,
intimidar, emplear el sarcasmo y la ironía, discutir con el evaluado, hacer preguntas
mal intencionadas o fuera del tema, inducir al error, registrar información diferente
a la suministrada por el evaluado, abordar al evaluado en un entorno poco
apropiado, entre otras.
Objetivos de la evaluación
 Desarrollar planes de capacitación específicos.

 Mejorar los indicadores de productividad.
 Motivar al personal a superar sus debilidades.
 Hacer el reconocimiento de los resultados positivos.
 Incentivar el logro de objetivos.
 Detectar falencias en los procesos y/o procedimientos de la
organización.
 Realizar ajustes a los perfiles de los cargos.
 Ajustar las condiciones y los elementos relacionados con el puesto de
trabajo.
 Determinar necesidades presupuestales.
 Fomentar el trabajo en equipo.
 Establecer ajustes salariales y/o sistemas de compensación
complementarios.
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 Identificar necesidades del personal.

 Alinear los objetivos organizacionales con el desempeño del personal.
 Brindar la retroalimentación pertinente al evaluado y establecer el plan
de mejora.
 Entre otros.
Técnicas de evaluación
De acuerdo a las políticas de evaluación de cada organización y de su estructura

de personal, se aplicará una u otra técnica de evaluación, siempre teniendo en
cuenta que se cumplan las tres condiciones -confiabilidad, objetividad y validez-
descritas anteriormente.
Es pertinente tener en cuenta a que nivel organizacional se va a realizar la
evaluación, si es a personal ejecutivo, personal de supervisión, o personal
operativo, pues en función de ello la técnica a emplear arrojará mayor o menor
cantidad de información y también puede ocasionar variaciones en la calidad de
la misma.
Dentro de las técnicas de evaluación del desempeño de uso frecuente se

encuentran:
 Escala de puntuación: El evaluador otorga un determinado puntaje a

cada ítem, de acuerdo al desempeño demostrado por el evaluado, al
final se obtiene un promedio sobre el cual se clasifica el nivel de
desempeño.
 Listas de chequeo: Se establecen una serie de criterios o frases
relacionadas con el desempeño esperado, y a cada una de ellas se le
asigna un puntaje determinado, se marcan solamente los criterios
cumplidos por el evaluado y posteriormente se suman los puntos
obtenidos.
 Bitácora de acontecimientos: Se lleva el registro de la actuaciones
relevantes -positivas y negativas- observadas durante un periodo de
tiempo determinado y la descripción del contexto en el cual
sucedieron.
 Autoevaluación: El empleado mismo es el encargado de evaluar su
desempeño, con lo cual se reduce su actitud defensiva y se le motiva a
reconocer sus fallos y aciertos mediante una demostración de
confianza.
 Evaluación psicológica: Se evalúan habilidades potenciales y no su
desempeño anterior, indagando respecto a la idoneidad para ejercer el

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cargo, verificando criterios que no están relacionados directamente

con el saber o el hacer sino con el ser.
4. TEORÍAS ADMINISTRATIVAS DE LA DIRECCIÓN DE PERSONAL
4.1. Escuela clásica

Velásquez (2002), señala a la escuela clásica como la responsable de “dar respuesta a
los problemas de productividad y eficiencia organizacional”. Los representantes más
relevantes de la escuela clásica son Frederick Taylor y Henry Fayol.
Henri Fayol (1841-1925)
Promueve dentro de los principios administrativos una serie de parámetros que

no deberían aplicarse solamente al contexto de los negocios, sino que deberían
aplicarse a todo nivel –relaciones personales, familiares, sociales, académicas,
etc.-, dentro de los cuáles se destacan:
 División del trabajo: Esto se refiere básicamente a la idea de producir más

y mejor, pero con el mínimo esfuerzo posible.
 Autoridad, responsabilidad y disciplina: actitudes propias del
reconocimiento de subordinación y de compromiso con el trabajo
desarrollado.
 Subordinación del interés particular al interés general: si bien es cierto
que se deben tener en cuenta los objetivos personales, estos no pueden
sobrepasar el interés de la organización.
 Remuneración, equidad, estabilidad del personal: Son elementos
necesarios para mantener un ambiente de trabajo propicio.
 Espíritu de grupo, esto es el trabajo en equipo.
Mary Parker Follet (1868-1933)

Señala que una persona no puede sentirse completa, si no pertenece a un grupo,
y que, en dicho sentido, tanto empleados como directivos deben compartir un
mismo objetivo como organización, para lo cual se requiere el trabajo en equipo,
sin distingo de niveles jerárquicos.
4.2. Escuela de las relaciones humanas y el comportamiento.

La nueva escuela buscó concretar dos funciones básicas dentro de la
organización, que permitirían obtener un equilibrio a nivel interno en la

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empresa. Velásquez (2002), define dichas funciones como la función social y la

función económica.
Elton Mayo (1880-1949)

Fue el fundador de la teoría de las relaciones humanas, la cual se sustenta bajo la
premisa de que al existir una administración que estimule y motive en mejor
medida al personal, se gozará de mejores relaciones humanas en la organización,
y surgió en contraposición a la deshumanización del trabajo que imperaba en la
época.
Se reconoce la correlación existente entre las condiciones físicas y psicológicas

respecto a la eficiencia en el trabajo, por ello es necesario evaluar factores tales
como la extensión de las jornadas, los recesos, trabajo por turnos, etc. También
se entra a evaluar la incidencia de factores sociales en el desempeño, pues la
cantidad y calidad de relacionamiento laboral y social afectan de forma positiva
o negativa la percepción de la persona, frente a la actividad desarrollada y su
aportación a su satisfacción personal.
La escuela clásica en general partía del postulado en el cual se concibe que el

único estimulo del trabajador es el factor económico; la escuela de las relaciones
humanas propone que el factor motivacional principal es el reconocimiento
social y la participación activa en los grupos que le rodean, y que en un segundo
plano se encuentra el tema económico, y por ello se centra la atención en
sanciones y recompensas no económicas para influir con un mayor impacto en
los empleados.
4.3. Escuela del comportamiento y motivación humana
Hugo Munsterberg (1863-1916)
Planteó tres rutas posibles para elevar la productividad:
 Motivar a los trabajadores mediante influencia psicológica.

 Crear el mejor trabajo posible –psicológicamente hablando-
 Hallar a la persona mejor calificada para el trabajo.
De ellas, la primera provee las mejores alternativas, pues considera que mediante
el empleo de técnicas psicológicas apropiadas es posible motivar a la persona en
forma permanente, conduciéndolo a dar lo mejor de sí.

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Chester Barnard (1886-1961)
Parte de la premisa de que una persona se organiza de manera formal para

alcanzar objetivos que no alcanzaría sola, pero que mientras se alcanzan las
metas organizacionales también deben alcanzarse las individuales y que de ello
depende la operación eficiente de la organización. Por lo tanto, la organización
debe ser consciente de los intereses de sus colaboradores para tratar en lo posible
de alinearlos con los organizacionales.
Abraham Maslow (1908-1970)
Identifica el comportamiento como una respuesta a la satisfacción (o no), de una

serie de necesidades inherentes al ser y que pueden ser clasificadas en orden
ascendente, lo cual fue conocido como la pirámide de necesidades de Maslow, la
cual contempla cinco niveles –de la base a la cúspide-: necesidades fisiológicas
(vestido, alimento, refugio, etc.), de seguridad (protección ante peligros), sociales
(participación, aceptación, afecto, etc.), de autoestima (aprobación propia y de
los demás), y de autorrealización (alcanzar metas más altas, lujos, superación
personal, satisfacción).
Douglas McGregor (1906-1964)
Desarrolló la teoría X y Y, en la cual cada una representa un comportamiento

específico de los directivos de la organización. En la teoría X, los administradores
ven al empleado como alguien que no piensa por sí mismo, sino que debe ser
constantemente dirigido, sin ambiciones, que debe ser obligado a trabajar;
mientras que en la teoría Y, los administradores conciben al empleado como
alguien productivo, con iniciativa, creativos, que realiza su trabajo con gusto y
que no requiere vigilancia ni direccionamiento permanente.
Chris Argyris (1923-2013)
Enfatizó en la importancia de los valores de los empleados para alcanzar las

metas propuestas, valores personales, familiares y laborales. Es decir, permitir
un desarrollo integral al trabajador que le permita hacer parte del desarrollo
organizacional, reconciliando los intereses organizacionales con los de cada uno
de sus integrantes. El objetivo bajo sus premisas, es lograr la integración de los
trabajadores con la organización, entendiendo que no se explotan unos a otros,
sino que se benefician unos y otros.

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Dessler, G. (2001). Administración de personal. Pearson Educación.

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https://books.google.com.co/books?isbn=8415986491
Puchol, L. (2007). Dirección y gestión de recursos humanos. Séptima
edición. Madrid: Diaz de Santos. Recuperado el 05 de
febrero de 2018 de https://books.google.com.co/books
?isbn=8499691129

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EDUCACIÓN PARA EL TRABAJO CAFAM - CET - Subdirección de

Desarrollando el capital humano para la dirección estratégica

Figura 1. Dirección de personal.

1.1. Concepto: Administración de personal.

En todo tipo de organización uno de los objetivos básicos para lograr un

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Rodríguez J. en su libro administración moderna de personal, brinda la siguiente

“Es la planeación, organización, dirección y control de los procesos de dotación,

En la edad media, el sistema predominante de la fuerza laboral se concentró en la

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En la actualidad, la administración de personal concibe como una de sus principales

1.2. Objetivo de la administración de personal

En contraparte, la administración debe prevenir situaciones que generen detrimento

Los recursos humanos contemplados como un activo

La fuerza laboral calificada es escaza

El recurso humano es susceptible de perfeccionamiento

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Alinear intereses particulares con los organizacionales

1.3. Área o departamento de Recursos Humanos

Figura 2. Recursos Humanos.

Aclarada esta connotación del término “recurso humano”, se puede abordar el

El área o departamento de recursos humanos juega un rol vital en el funcionamiento

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encuentra en la obligación de apoyar a las demás áreas, tanto en la identificación de

En esta área se planea, organiza, dirige y controla todo proceso de captación y

Funciones del área de recursos humanos

Objetivos del área de recursos humanos

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 Establecer mecanismos y cuantías de remuneración justas

2. PLANEACIÓN ESTRATÉGICA DE PERSONAL

Figura 3. Dirección Estratégica.

Las organizaciones deben demostrar su capacidad de adaptación al contexto en el

Estos cambios adaptativos deben darse en toda su estructura orgánica, finanzas,

Por lo tanto “planear el personal”, implica una preparación metódica de diferentes

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Una tendencia de las organizaciones exitosas, consiste en convertirse en escuelas

Lograr el escenario anteriormente descrito es parte de la misión del área de recursos

2.1. Proceso de administración del recurso humano

Robins & Coulter (2010), en su libro Administración, indican ocho pasos o

Planificación de los recursos humanos

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Consiste en la identificación y selección del candidato más competente para ser

Manejo del desempeño:

2.2. Principios de la selección de personal

Figura 4. Principios de la selección de personal.

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Si el candidato no se ajusta al perfil, y a pesar de ello es seleccionado sin contar

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en la organización, y en quien lo seleccionó. El contratado se frustrará

2.3. Importancia de la administración de personal

Sin embargo, el administrador se enfrenta diariamente al manejo e interacción

 El aumento de la motivación, el sentido de pertenencia y la

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además de reducir costes laborales ocasionados por la rotación de

Figura 5. Evaluación de personal.

El proceso de evaluación del desempeño, consiste en medir en forma estructurada y

Cualquiera sea el método o técnica de evaluación implementada, se deben

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La evaluación de desempeño debe estar ligada a un plan de evaluación maestro

La evaluación de desempeño debe ser transversal a todos los procesos de

 La función de evaluación es atribuida al área de personal, pues se

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El sujeto evaluador debe evidenciar una serie de características que lo legitimen