APOSTILA - DEER - Administração Contratual - Ivaldo Monteiro

DEER
Gerenciamento de Projetos com

Ênfase em Obras Públicas Rodoviárias
Administração Contratual de Projetos de
Construção e Gestão de Reinvindicações
Prof. Ivaldo Monteiro da Silva
Apostila
Gerenciamento de Projetos com
Ênfase em Obras Públicas Rodoviárias

Professor ,YDOGR0RQWHLURGD6LOYD
Ementa
2
EMENTA

Ibmec Business School

Professor: Ivaldo Monteiro da Silva
Qualificação do Instrutor:
Formação: Engenheiro Civil; Mestrado em Engenharia de Produção Civil (Gerenciamento de
Projetos) UFF;
Atividades Acadêmicas: Professor do MBA em Gerenciamento de Projetos - FGV Management;
Professor do Curso de Pós Graduação em Engenharia de Custos - Estácio de Sá;
Professor de Estradas e Transportes - Universidade Augusto Motta - SUAM
Publicações: A Possibilidade de Redução do Preço Proposto na Antecipação de Receitas ENEGEP -
1990; Análise de Performance por Etapas - ENEGEP - 1988; Controle de Produtividade e
Custos de Equipamentos - ENEGEP – 1988; Aplicações da Curva S no Gerenciamento de
Projetos-Revista Gerenciamento de Projetos e Obras-2004; Gerenciamento de Tempo em
Projetos - Editora FGV - 2006
Outros Fatos/Experiências Relevantes: 37 anos de experiência entre Planejamento, Custos, Qualidade
e Produção; Gerenciamento de Projetos US$ 256x106 Construção Civil/Instalações/
Montagem/ Manutenção 409.000 m2 ; Gerenciamento do projeto de Cooperação
Internacional, Projeto BRA/92/007, “The' 92 Global Fórum”; Coordenador do Programa
de Modernização dos Laboratórios Oficiais Ministério da Saúde; Assessor da Câmara dos
Deputados; Gerente de Contrato, Engenharia, Planejamento e Orçamentos nas
Construtoras: OAS; Carioca Engenharia; Affonseca; Épura e Engencenter.
Descrição e Objetivos da Disciplina:

Definições de administração conceitual; apresentação das recomendações FIDIC para
contratos de construção; Legislação básica, código civil e lei 8.666/93, de contratação de
obras; Planejamento da administração contratual; Estrutura Organizacional; Procedimentos e
Processos de administração contratual; Qualidade do projeto na construção; Sequência de
procedimentos para controle da qualidade na integração dos projetos de construção;
Principais problemas resultantes de falhas nos projetos; Consequências da ocorrência de
problemas nos projetos; Procedimentos e processos para reivindicações; Avaliação do
Equilíbrio Econômico e Financeiro.
Estrutura da Disciplina:
Definições e conceitos; Leis e Normas; Introdução aos Riscos Rodoviários; Documentação e
Registros de acompanhamento; Requisitos para a Administração Contratual; Procedimentos e
Processos para as Reivindicações; Proteção de Pleitos contra Cronogramas e Produtividade
de Mão de Obra; Avaliação do Equilíbrio Econômico e Financeiro; Estudos de Casos.
Avaliação:
3

EMENTA

Plano de Aula:
Aula Conteúdo Leituras prévias*

01 Definições; Recomendações FIDIC; Lei DNIT-Riscos; Red Book (FIDIC);
8.666/93; Riscos em Obras Rodoviárias
02 Planejar a Administração Contratual; Práticas Recomendadas 45 e 25 e
Reivindicações (introdução) Fluxogramas de Processos
03 Reivindicações (conclusão) Avaliação do Norma Técnica IBAPE-03
Equilíbrio Econômico e Financeiro
 As leituras indicadas para a primeira aula não serão consideradas para efeito de
leitura prévia obrigatória.
4

EMENTA

Referências Bibliográficas:
Bibliografia Título Editora

Autor
“Como Estimar Perda de Diversos AACE International
Básica Produtividade de Mão-de-Obra em Recommended
Pleitos de Construção” Practices, 2009
“Métodos de Proteção Contra Pleitos Diversos AACE International

Relacionados a Cronograma” Recommended
Practices, 2009
Extrato da tese de
“Apoio à Utilização dos Modelos de Tiago Manuel
Mestrado, Julho de
Contratação FIDIC” Moreira Teixeira
2013
Conditions of Contract for Diversos Licence Agreement
Construction MDB Harmonised between a
Participating Bank
and FIDIC, 2010
Decreto Lei 8.666/93
Complementar
Código Civil Brasileiro, atualizado
2002
Administração Contratual e CLAIM Edson Garcia PINI, 2015
Bernardes
(organização)
Contatos do professor:
Telefones: 21 99978 7133 e 21 2453 2424
imsilva90@live.com; imsilva@fgvmail.br
5

Apresentações
6
ADMINISTRAÇÃO CONTRATUAL
DE PROJETOS DE CONSTRUÇÃO E
GESTÃO DE REINVINDICAÇÕES
Ivaldo Monteiro da Silva
INTRODUÇÃO
Recomendações da FIDIC;
Legislação;
Desequilíbrio Econômico‐Financeiro;
Introdução aos Riscos;
PLANEJAR A ADMINISTRAÇÃO CONTRATUAL
Estruturas Organizacionais;
SUMÁRIO
Procedimentos/Processos;
Requisitos;
Desafio da Administração Contratual;
REIVINDICAÇÕES
Demandas x Responsabilidades;
Como Prevenir Reivindicações;
AVALIAÇÃO DO EQUILÍBRIO ECONÔMICO E FINANCEIRO
Fundamentação Técnica e Legal;
Análise de Cenários;
7 2
Definições
Recomendações contratuais da FIDIC para contratos
de projetos e obras
INTRODUÇÃO
Legislação – 8.666/93
Norma – Avaliação do Desequilíbrio Econômico‐
Financeiro de Contratos
Introdução aos Riscos – Obras Rodoviárias
8
https://goo.gl/nXSzFl
DEFINIÇÃO
Administração Contratual – “É uma sequência de atividades
que visa a manutenção do Equilíbrio Econômico e Financeiro
contratual, mitigação de riscos e identificação de oportunidades,
de forma preventiva e rotineira, com a finalidade de aperfeiçoar
os resultados previstos originalmente, evitando, assim, a
absorção indevida de riscos pelas partes”
9
RECOMENDAÇÕES CONTRATUAIS FIDIC
FIDIC – Federação Internacional de Engenheiros Consultores
Um dos Objetivos: Ser referência na prática comercial
Em 1957 publicou os primeiros padrões “Conditions of
Contract for Works of Civil Engineering Construction”,
editados em 1978 e 1999 – conhecido atualmente
como Red Book
“São Condições Contratuais relativas às obras nas

quais o projeto de Engenharia é de responsabilidade
do Dono da Obra (Contratante)”, com medições
realizadas por unidade ou por item.
Conhecido como CONS ou Red Book
ESTRUTURA ‐ CONS
Na Estrutura CONS o contrato deverá conter as
condições estipuladas pelas partes, contendo os
seguintes documentos e não se limitando a
estes:
a) Acordo contratual;
b) Carta de adjudicação;
c) Carta-proposta;
d) As condições gerais previstas no Red Book;
e) As condições particulares;
f) As especificações;
g) Os desenhos;
h) Anexos (cronogramas);
i) Acordo de resolução de conflitos;
j) Quaisquer outros documentos indicados no
acordo contratual ou na carta de adjudicação.
10
RED BOOK
RESUMO DAS PRINCIPAIS CARACTERÍSTICAS
 A administração do Contrato, verificação de conformidade, Certificação
de Pagamentos e determinação de extensões de tempo ou valores
adicionais ao Preço Contratual esta a cargo do Engenheiro Fiscal,
designado para tal;
 Os pagamentos efetuados ao Empreiteiro são baseados numa Planilha
de Quantidades e Serviços qual constam os preços unitários;
 A partilha de riscos é realizada de uma forma equilibrada, e o Dono da
Obra assume os riscos relativos a condições físicas imprevisíveis;
 As reclamações realizadas pelas Partes devem seguir um procedimento
estipulado, e evidencia‐se um procedimento de resolução de conflitos
assente num Conselho de Resolução de Conflitos que precede o recurso
à Arbitragem;
 O Empreiteiro, no âmbito do Contrato, possui alguma proteção
financeira uma vez que pode, a qualquer momento, solicitar ao Dono
de Obra provas de capacidade financeira para pagar o Preço Contratual.
1. Disposições Gerais (14);
2. O contratante (5);
3. O fiscal (5);
4. O contratado (24);
5. Subcontratados designados (4);
CLÁUSULAS RED BOOK
6. Quadro do efetivo (11);
11. Responsabilidade sobre defeitos
7. Plantas, materiais e mão‐de‐obra
(11);
(8);
12. Medições (4);
8. Inicio dos trabalhos, atrasos e 13. Variações e ajustes (8);
suspensão (12); 14. Preço e pagamento (15);
9. Ensaios finais (4); 15. Rescisão do contrato pelo
10. Assunção do empreendimento contratante (5);
pelo contratante (4); 16. Suspensão e rescisão pelo
contratado (4);
17. Riscos e responsabilidades (6);
18. Seguros (4);
19. Força maior (7);
20. Pleitos, disputas e arbitragem (8)
11
4.1 Obrigações gerais do contratado
4.2 Desempenho de segurança
4.3 Representante do contratado
4.4 Subcontratados 4.12 Condições físicas imprevisíveis
4.5 Atribuição de benefícios de 4.13 Direitos de passagem e caminhos
subcontrato 4.14 Necessidade de evitar
Ex. Cláusula 4 ‐ O Contratado
4.6 Cooperação interferências
4.7 Início dos trabalhos 4.15 Rotas de acesso
4.8 Procedimentos de segurança 4.16 Transporte de bens
4.9 Garantia da qualidade 4.17 Equipamentos do contratado
4.10 Dados do local de construção 4.18 Proteção ambiental
4.11 Suficiência do valor contratado 4.19 Eletricidade, água e gás
4.20 Equipamento do contratante e
material de uso gratuito
4.21 Relatórios de progresso
4.22 Segurança do canteiro
4.23 Operações do contratado no
canteiro
4.24 Fósseis
Ex: Cláusula 4.21 Relatório de Progresso
“Progress Reports” determina a emissão de relatórios
mensais, por parte do Empreiteiro, desde o início até à
conclusão definitiva dos trabalhos, devendo estes relatórios incluir:
 Gráficos e descrições detalhadas do progresso;
 Fotografias ilustrativas do progresso e estado do local de implantação;
 Informações relativas a execução dos elementos principais;
 Dados relativos à mão‐de‐obra e equipamentos utilizados 6.10;
 Cópias de documentos de controle de qualidade, resultado de testes e
certificados dos materiais;
 Listagem de notificações realizadas de acordo com a subcláusula 2.5
Employer´s Claims e 20.1 Contractor´s Claims;
 Estatísticas relativas à segurança, incluindo detalhes relativos a
acidentes ocorridos;
 Comparação entre o progresso verificado e o planejado, bem como a
discriminação de medidas de recuperação de atrasos, caso se
verifiquem.
12
Resumo das Responsabilidades do Dono de Obra,
no âmbito do Red Book:
 Identificar os elementos específicos do Projeto, local e pessoal afeto
à Obra;
 Designar um coordenador, Engenheiro normalmente, para
administrar o Contrato;
 Conceder acesso ao local de construção;
 Fornecer informações, tomar decisões, emitir autorizações e indicar
quando é necessária a sua aprovação em relação a um determinado
aspecto;
 Evitar decisões que possam gerar impactos no progresso da Obra;
 Assegurar o fornecimento de materiais e mão‐de‐obra se assim se
estipular no Contrato;
 Nomear subempreiteiros e fornecedores quando for necessário;
 Permitir que o Empreiteiro realize a Obra;
 Efetuar os pagamentos conforme cláusula contratual.
ENQUADRAMENTO LEGAL
Red Código Lei

Book Civil 8666/93
13
Prorrogação de Prazo em relação a:
 i) Trabalho adicional;
Red Book – Prorrogação de Prazo
ii) Atrasos referidos na
subcláusula 44.1 Extension of
Time for Completion;
iii) Condições Físicas Adversas;
iv) Qualquer atraso ou
impedimento por parte do
Dono de Obra;
v) Outras circunstâncias
especiais que possam ocorrer,
que não estejam ligadas a um
incumprimento do Contrato
por parte do Empreiteiro, que
induzam a extensão do prazo
para conclusão da Obra por
parte do Dono de Obra.
Código Civil – Prorrogação de Prazo
Art. 625. Poderá o empreiteiro suspender a
obra:
I ‐ por culpa do dono, ou por motivo de força
maior;
II ‐ quando, no decorrer dos serviços, se
manifestarem dificuldades imprevisíveis de
execução, resultantes de causas geológicas
ou hídricas, ou outras semelhantes, de modo
que torne a empreitada excessivamente
onerosa, e o dono da obra se opuser ao
reajuste do preço inerente ao projeto por ele
elaborado, observados os preços;
III ‐ se as modificações exigidas pelo dono da
obra, por seu vulto e natureza, forem
desproporcionais ao projeto aprovado, ainda
que o dono se disponha a arcar com o
acréscimo de preço.
14
OBRIGAÇÕES DECORRENTES DO CONTRATO RISCOS/MEDIÇÃO
Riscos/Responsabilidades: sendo a empreitada unicamente de

lavor, todos os riscos são por conta do dono da obra e o
empreiteiro somente se responsabiliza em caso de culpa exclusiva
ou de seus prepostos.
A verificação e o recebimento da obra estão regulados no artigo 614
do Código Civil.
Art. 614. Se a obra constar de partes distintas, ou for de natureza das que se
determinam por medida, o empreiteiro terá direito a que também se verifique
por medida, ou segundo as partes em que se dividir, podendo exigir o
pagamento na proporção da obra executada.
§ 1o Tudo o que se pagou presume‐se verificado.
§ 2o O que se mediu presume‐se verificado se, em trinta dias, a contar da
medição, não forem denunciados os vícios ou defeitos pelo dono da obra ou
por quem estiver incumbido da sua fiscalização.
OBRIGAÇÕES DECORRENTES DO CONTRATO
RECEBIMENTO
 Concluída a obra, o dono é obrigado a recebê‐la. Somente

poderá rejeitá‐la se o empreiteiro se afastou de suas instruções e
dos planos dados, ou das regras técnicas em trabalho de tal
natureza (art. 615 do Código Civil de 2002). Nesse caso, é
facultado ao dono da obra recebê‐la com abatimento de preço
(art. 616 do Código Civil de 2002).
 O empreiteiro também responde pelo pagamento dos materiais
que recebeu e que tenham sido inutilizados, em razão de
imperícia ou negligência na utilização (art. 617 do Código Civil).
15
OBRIGAÇÕES DECORRENTES DO CONTRATO MODIFICAÇÕES
 Execução Conforme o Plano e Eventuais Modificações: o

empreiteiro tem o dever de executar a construção ou reforma,
nos termos do plano aceito pelo dono da obra e não terá direito
de exigir qualquer acréscimo no preço, ainda que o projeto seja
modificado.
Art. 619. Salvo estipulação em contrário, o empreiteiro que se incumbir de
executar uma obra, segundo plano aceito por quem a encomendou, não terá
direito a exigir acréscimo no preço, ainda que sejam introduzidas
modificações no projeto, a não ser que estas resultem de instruções escritas
do dono da obra.
Parágrafo único. Ainda que não tenha havido autorização escrita, o dono da
obra é obrigado a pagar ao empreiteiro os aumentos e acréscimos, segundo
o que for arbitrado, se, sempre presente à obra, por continuadas visitas, não
podia ignorar o que se estava passando, e nunca protestou.
SUSPENSÃO
NOVIDADES AO CÓDIGO CIVIL DE 2002
Art. 623. Mesmo após iniciada a construção, pode o dono da obra suspendê-la,
desde que pague ao empreiteiro as despesas e lucros relativos aos serviços já
feitos, mais indenização razoável, calculada em função do que ele teria ganho, se
concluída a obra.
Art. 624. Suspensa a execução da empreitada sem justa causa, responde o
empreiteiro por perdas e danos.
Art. 625. Poderá o empreiteiro suspender a obra:
I - por culpa do dono, ou por motivo de força maior;
II - quando, no decorrer dos serviços, se manifestarem dificuldades
imprevisíveis de execução, resultantes de causas geológicas ou hídricas, ou
outras semelhantes, de modo que torne a empreitada excessivamente
onerosa, e o dono da obra se opuser ao reajuste do preço inerente ao projeto
por ele elaborado, observados os preços;
III - se as modificações exigidas pelo dono da obra, por seu vulto e natureza,
forem desproporcionais ao projeto aprovado, ainda que o dono se disponha a
arcar com o acréscimo de preço.
Art. 626. Não se extingue o contrato de empreitada pela morte de qualquer das
partes, salvo se ajustado em consideração às qualidades pessoais do empreiteiro.
16
Lei 8666/93 – Prorrogação de Prazo
•i) alteração do projeto ou especificação,
pela Administração;
ii) superveniência de fato excepcional ou
imprevisível, estranho à vontade das
partes, que altere fundamentalmente as
condições de execução do contrato;
iii) interrupção da execução do contrato
ou diminuição do ritmo de trabalho por
ordem e no interesse da Administração;
iv) impedimento de execução do
contrato por fato ou ato de terceiro
reconhecido pela Administração em
documento contemporâneo à sua
ocorrência;
v) omissão ou atraso de providências a
cargo da Administração, inclusive
quanto aos pagamentos previstos de
que resulte, diretamente, impedimento
ou retardamento.....
Desequilíbrio Econômico‐Financeiro
Esses desequilíbrios são
caracterizados pela desproporção
entre as prestações originalmente
estabelecidas entre as partes
contratantes, decorrente de fatos
imprevisíveis, ou com efeitos
impossíveis de serem evitados ou
impedidos, fatos da outra parte
contratante, e inclusão de
exceções à responsabilidade
contratual nas prestações, que
tornem inexequível o contrato,
nas condições em que ele foi
inicialmente pactuado.
17
Gerenciamento de Riscos
em Obras Rodoviárias visa
identificar, quantificar e
remunerar os riscos que
serão transferidos ao
GERENCIAMENTO DE contratado, com base na
RISCOS EM OBRAS fundamentação técnica já
RODOVIÁRIAS utilizada em outras áreas.
PROCESSOS DE GERENCIAMENTO
DE RISCOS (PMBoK)
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PLANEJAR O GERENCIAMENTO DE RISCOS
PLANEJAMENTO
APROVAÇÃO DO PROJETO EXECUÇÃO ENCERRAMENTO
PRELIMINAR E DETALHADO
Investimento acumulado
Risco do Projeto
FATORES DE RISCO PRINCIPAIS EM CADA FASE DO PROJETO
Pouco envolvimento de Falta de plano de Trabalhadores sem a devida
especialistas gerenciamento de riscos Qualidade dos produtos
qualificação
Pouco tempo para
Definição pobre do problema Falta de material Não aceitação pelo cliente
planejamento
Falta de um estudo de Modificações conforme
Especificações superficiais Greves construído
viabilidade
Falta de suporte de
Objetivos pouco claros Problemas climáticos Problemas de fluxo de caixa
gerenciamento
Falhas de organização Alterações de escopo
Equipe pouco experiente Alterações de cronograma
Exigências de autoridades 25
Licenciamento ambiental
Falta de sistema de
gerenciamento de custos
Problemas comuns das listas
de eventos de risco
Problema Ação
• Falta de especificidade, • Reescreva as declarações de

descrições incompletas de eventos de riscos
eventos de riscos • Use categorias para
• Falta detalhamento na identificar riscos adicionais
lista de eventos de risco • Use um processo para
agrupar os eventos
• Mistura de eventos com
níveis de importância
muito altos com os de
níveis muito baixos
19
Especificidade das descrições
de eventos de risco
 A eficácia de todo o processo de gerenciamento de riscos é
proporcional à qualidade e especificidade das descrições dos
eventos de risco
 Existem dois formatos recomendados:
“ ___________ pode ocorrer durante ___________
causando assim um impacto em ______________“
 Se __________ ocorrer, então um impacto em
_________ irá ocorrer
 Guia para descrição de eventos de risco
 Não inclua perguntas
 Não inclua itens de ação
 Use sentenças completas
 Seja o mais específico possível
 Formule o risco e a área de impacto
 Pense na habilidade de quantificar o impacto do evento de risco.
Exemplos de descrições de eventos de riscos
Mal Escritos Melhorados
 A atual superutilização de recursos  Os Topógrafos podem não estar disponíveis
humanos na obra. para locação das fundações da OAE,
causando assim impactos de 20 dias.
 Riscos de ocorrerem eventos na  Chuvas acima de 4mm, durante 20 dias, no
construção que impeçam o mês de janeiro poderá impactar os serviços
cumprimento do prazo ou que de terraplenagem programados,
aumentem os custos postergando o prazo em 25 dias.
 Os projetos de armação não foram  Não é um risco, mas sim um item para ação
liberados pela projetista.
 Riscos de impedimentos  Provável atrasos na liberação de frentes
de serviços entre as estacas X e Y,
comprometerá o cronograma em 60 dias.
 A preocupação de que nem todos  Defeitos significativos podem ocorrer
os problemas técnicos tenham sido durante o teste final, causando assim
resolvidos adequadamente.
impactos no custo e no cronograma.
20 28
CI
Categorias de Riscos
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auxiliam na identificação de riscos

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ac re
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la
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WBS Riscos - Kangari

29
EAR – Tipos de Riscos X Famílias de Serviços
Categorias
(Serviços)
Drenagem Obras
Terraplenagem Pavimentação Sinalização Paisagismo
OAC/ OAE Complement.
Engenharia Engenharia Engenharia Engenharia Engenharia Engenharia
Construção Construção Construção Construção Construção Construção
Geologia/ Geologia/ Geologia/ Caso Fortuito /

Ambiental
Geotecnia Geotecnia Geotecnia Força Maior
Caso Fortuito / Caso Fortuito / Caso Fortuito /

Ambiental
Força Maior Força Maior Força Maior
Ambiental Ambiental Ambiental
21 30
Impactos nos custos
Cada evento de risco deve ser analisado para se avaliar
impactos potenciais nos custos, oriundos das seguintes
variáveis/fontes:
Impedimentos (Ambiental; Geológico; Concessionárias; ...)
Mudanças no Escopo
Nível de esforço/produtividades
Acréscimos e Recuperação de Prazos
Custos dos Recursos (Mat; M.O. e Equipamentos)
Encargos e Tributos
31
Impactos nos Cronogramas
Avaliar os impactos potenciais de cada evento de risco
no cronograma, resultante dos seguintes fatores:
Interferências (Redes; Tubulações; .....)
Produtividades
Impedimentos (Desapropriações; Licenças; Sitio Arqueol.)
Liberações de responsabilidade do Contratante
O diagrama de rede deve ser analisado para se avaliar
os impactos devidos a:
Atividades paralelas (Fast tracking)
Convergência de caminhos (Monte Carlo)
Alteração de sequência executiva
22
EXEMPLO
Análise de Desempenho do Projeto
Valor Final do Projeto
Projeto: Administração Contratual DER-MG 03/01/2017
Cliente: IBMEC
Resp: Ivaldo Monteiro
Análise de Resultado Valores Variação PLANEJAMENTO Valores Variação

Valor Base do Projeto - Planejamento $300.000 100% `
Custo das Novas Respostas - Ameaças ($44.000)
Custo das Novas Respostas - Oportunidades ($20.000)
Novo Valor Base do Projeto $236.000 -21,33%
Riscos Materializados - Ameaças ($42.000) -17,80% Com os Custos das Respostas $300.000 100,00%
Riscos Materializados - Oportunidades $15.000 6,36% Riscos - Ameaças (VE) ($19.500) -6,50%
Valor Final do Projeto $209.000 -30,33% Riscos - Oportunidades (VE) $10.000 3,33%
Análise de Desempenho Real x Planejado Valor Esperado do Projeto com Riscos $250.500 -37,38%
Valores % Valor Esperado - Melhor Caso $380.000 -5,00%
VALOR FINAL DO PROJETO $209.000 Valor Esperado - Pior Caso $20.000 -95,00%
Diferença Contra o Valor Base - Planejamento ($91.000) -30,33% Valor de Decisão do Plano $250.500 -37,38%
Diferença Contra o Valor Esperado ($41.500) -16,57%
Diferença Contra Valor de Decisão do Plano ($171.000) -45,00%
Dinâmica 1
(30 min Grupo + 10 min “debriefing”)
23
24
PLANEJAR A ADM. CONTRATUAL
Documentação, Registro e Acompanhamento
Estruturas Organizacionais;
Requisitos;
Desafio da Administração Contratual;
37
Documentação, Registro e Acompanhamento
As principais fontes de informações para implantar e praticar a
Administração Contratual são: o(s) contrato(s) e seus anexos, as
correspondências externas, as agendas e atas de reunião, os diários
de obra, os relatórios e pareceres, a mídia e acompanhamento
fotográfico, a bibliografia técnica e jurídica e o plano de
acompanhamento por unidades de custo independentes.
Os registros, preferencialmente, devem ser

realizados pari passu com o cronograma
executivo efetivamente realizado, de forma a
possibilitar que as distorções de parâmetros
ocorridos seja representados pela peça
gráfica do cronograma, mas, ao mesmo
tempo, traduzido pelos documentos
intercambiados pelas partes.
25
Registros pari passu
representados no
cronograma, do tipo
“Roadmap”
Roadmap do Projeto (exemplo)
Proposta de Estrutura Gerente do
Projeto
Organizacional
(Contratado) Secretaria Gerente de
Engenharia
Suprimentos
Responsável
Advogado
Adm. Cont.
Engenheiro Responsável Responsável Responsável Responsável

Produção Medição Engenharia Qualidade Planej./Custos
Mestre de Responsável
Topógrafo
Obras Documentação
Consultores
26
ETAPA DESCRIÇÃO/OBJETIVO
Recolher o máximo de informações acerca do caso, coleta de
Briefing de Adm. Contratual
Tab 1– A.C. – Procedimentos Operacionais
documentos e eventual fixação de prazo para entrega de
(AC)
trabalhos
Levantar o máximo de informações referente às
Reunião Inicial –
circunstâncias e ao caso concreto que levaram à demanda
Roteirização dos Trabalhos
pela AC e desenvolver um roteiro de implantação da mesma
Formação de Comitê Definir as funções e responsabilidades de cada membro de
interno de Adm. Contratual um grupo interno de coordenação dos trabalhos de AC
Montar equipe responsável por promover a integração
formal e documental entre os envolvidos; operacionalizar
Estruturação de Secretaria treinamentos; emitir e arquivar registros pertinentes à AC de
Local forma organizada e que permita a utilização de informações
que indiquem fatos desequilibradores ou oportunidades
geradoras de Direitos Contratuais .
Informar, nortear, motivar e nivelar com dados técnicos e
jurídicos, sobre os Direitos Contratuais que se pretende
Treinamento
Administrar a todas as pessoas envolvidas e devidamente
indicadas e aprovadas pelo Comitê Interno.
Monitoramento de Fatos Permitir a percepção de fatos e de documentos que
Geradores de Direitos indiquem fatos desequilibradores ou oportunidades
Geradoras de Direitos Contratuais.
Organizar, controlar e assegurar: a integridade; a
Coleta dos Registros
Tab 1– A.C. – Procedimentos Operacionais
credibilidade e a disponibilidade dos documentos referentes
Estratégicos
à AC.
Analisar a composição original do Preço Unitário ofertada na
licitação e compará‐lo rotineiramente com os Preços que que
Análise e Monitoramento
vão sendo obtidos ao longo da execução dos serviços, a fim
do Preço Unitário
de detectar e quantificar eventuais desequilíbrios
econômicos
Identificar, quantificar e monitorar os diversos níveis de
exposição aos riscos durante as diversas fases, orientando as
Matriz de Riscos
tomadas de decisões gerenciais para o encaminhamento das
ações necessárias (Evitar; Transferir; Mitigar; Aceitar)
Ter um relatório padronizado que permita analisar fatores de
Registro Dinâmico risco gerando um registro de oportunidades e fatos
Consolidado geradores de direito em um formato prévio de de descrição
legal de um pleito.
Permitir ao Comitê Interno oferecer críticas, sugestões e
Avaliação Periódica de
ajustes as atividades/serviços de AC que estão sendo
Resultados
executados
27
Adaptado da Embhel Engenharia
Proposta de Processos para AC
(Contratante e Contratado)
AC na Sistemática Rotina de AC

Licitação de AC Contratante e
Contratante e Contratante e Contratado
Contratado Contratado
Fig. 1 – Adm. Contratual – Prisma do Contratante
Proposta de Processo de AC
(Licitação)
28
Fig. 3 – Sistemática de Administração Contratual Fig. 2 – Adm. Contratual – Prisma do Contratado
29
(Licitação)
Proposta de Processo de AC
Contratado)
(Contratante e
Implantação da AC
Fig. 4 – Rotina de Administração Contratual
REQUISITOS PARA A AC
Instrumentos Orientação
Registros
Contratuais Estratégica
• Lei 8.666/93 • Identificar • Fatos relevantes e
• Red Book situações consequências
• Código Civil conflituosas • Elementos dos
• Edital/Proposta • Gerenciar eventos Projetos
de riscos • Quadros de MO e
• Contrato
• Identificar Equipamentos
• Memorial
“âncoras” nos • Atas de reuniões
Descritivo
instrumentos • Fotos/Gráficos
• Especificações contratuais
• Projetos • Relatórios/RDO
• Direito a
• Plano de Trabalho • Aprovações e
prorrogação de
Aceites
• SICROII prazos
• Custos de MO e EQ
• Elaborar análises
estatísticas
30
EXEMPLOS DE REGISTRO DE FATOS
REGISTRO DE FATOS RELEVANTES
ID Assunto Data Documento Emissor Fato Obs
1 Projeto
ATIVIDADES DO PLANEJAMENTO AFETADAS POR CONDIÇÕES ADVERSAS
ID Fato Data da Data da Atividades Impacto no Obs
Comunicação Resolução Afetadas* Cronograma**
202 Suspensão...... 385, 386 TT+5d
* ID da Atividade
** TT – data de Término – Término da atividade mais 5 dias para planejar e
mobilizar nova frente
Entre as falhas dos
projetos, podemos
enumerar*:
Detalhamento
insuficiente;
Erros de cálculo;
Materiais inadequados;
Concepção equivocada.
Análise estatística da não qualidade
*Fonte: Bureau Veritas, 2006
31
Gestão da Engenharia
• A gestão da engenharia deverá ser conduzida através de
um procedimento de coordenação de engenharia,
elaborado e divulgado para a equipe de implantação,
que deverá constar no mínimo de:
– Padronização do workflow de tramitação e aprovação de
documentos técnicos e administrativos dos contratos (gestão
eletrônica de documentos);
– Monitoramento da performance (KPI estabelecido para o
projeto), tratamento de eventuais não conformidades e ações
corretivas.
Análise e Revisão dos
Projetos de Engenharia
A Empresa contratada deverá analisar os diversos projetos executivos e,
caso observe inconsistência , solicitará à equipe de gestão de projetos que
proceda às análises necessárias à solução do problema e, àqueles
específicos, proporá ao empreendedor soluções que envolvam pessoal
especializado, observando:
 a suficiência de informações do ponto de vista executivo;
 análise de confiabilidade;
 revisão dos projetos e das notas de serviço, visando a
compatibilizá‐los com as condições locais e demais projetos ou
ainda, quando necessário, com os recursos disponíveis.
 sugerir eventuais alterações ou atualização ou adaptação das
especificações técnicas, mediante solicitação e orientação a ser
fornecida pelo cliente, e ainda controlar e manter atualizados o
arquivo e os projetos liberados para a obra.
32
EXEMPLOS DE REGISTRO DE FATOS
Produtos dos Projetos
de Engenharia
• Programa de Necessidades: conjunto de parâmetros e exigências
a serem atendidos pela rodovia a ser concebida;
• Estudo Preliminar: concepção e representação gráfica preliminar,
atendendo aos parâmetros e exigências do programa de
necessidades, permitindo avaliar o projeto conceitual adotado e a
geometria proposta, constando do planoaltimétrico;
• Anteprojeto: representação preliminar da solução adotada para o
projeto, em forma gráfica e de especificações técnicas, incluindo:
– definição do método executivo, pré‐dimensionamentos,
estudos geológicos/geotécnicos, quadros de volumes, origem
das fontes de recursos (jazidas) e bota‐foras, com informações
que permitam avaliações da quantidade e qualidade do projeto
e do custo da obra;
33
Produtos dos Projetos
de Engenharia
• Projeto Executivo: representação final e completa do projeto
seu entorno, na forma gráfica e de especificações técnicas e
memoriais, suficientes para a perfeita compreensão do projeto,
elaboração do orçamento e contratação das atividades de
construção correspondentes;
• Projeto para Produção: conjunto de elementos de projeto
elaborados de forma simultânea ao detalhamento do projeto
executivo, para utilização no âmbito das atividades de produção
em obra, contendo as definições de:
– disposição e seqüência das atividades da obra e frentes de
serviço; uso de equipamentos; arranjo e evolução do
canteiro; dentre outros itens vinculados às características e
recursos próprios contratada e contratante.
Fatores intrínsecos que influenciam
na qualidade da Engenharia
 a competência dos profissionais de projeto que compõem a
equipe, refletida na qualidade das soluções apresentadas
QUALIDADE DA ENGENHARIA
(conteúdo);
 a existência de profissionais especializados para problemas
específicos, envolvendo, por vezes, a presença de consultores;
 a padronização da apresentação das informações contidas no
projeto (forma);
 a observação das necessidades e expectativas do empreendedor;
 a consideração das necessidades ligadas à produção e de controle
da qualidade dos serviços;
 a coordenação das atividades e controle das interfaces entre
projetistas.
34
Fatores extrínsecos que influenciam
na qualidade da Engenharia
 a qualidade dos departamentos ou empresas envolvidas, ligadas
ao empreendedor (incorporação e comercialização,
especialmente; gerenciadora, eventualmente);
 a existência de normalização adequada, tanto aquela voltada aos
critérios de projeto e dimensionamento, como as que tratam de
conteúdo e apresentação dos projetos;
 a existência e a disponibilidade de acesso ao conjunto de
informações técnicas necessárias à elaboração do projeto e
especificações (o que pode ser suprido pelo banco de tecnologia
construtiva);
 uma orientação clara e eficiente, por parte dos órgãos de
aprovação, quanto às características do projeto determinadas por
legislações aplicáveis ao caso.
Análise Crítica dos Projetos de
Engenharia
 qualidade da documentação das informações básicas do
empreendimento;
 número e qualidade das alternativas consideradas;
 critérios adotados na análise das alternativas e para escolha da
ESTUDO PRELIMINAR
alternativa eleita;
 verificação do atendimento às restrições colocadas pelo
empreendedor e da adequação do produto ao mercado;
 qualidade da solução quanto à tecnologia de produção
escolhida;
35
Engenharia
 nível de compatibilização das interfaces entre especialidades de
projeto;
 atendimento a normas técnicas* e legislações aplicáveis ao caso;
 aplicação dos princípios de racionalização e constructibilidade,
PROJETO BÁSICO
expressos por indicadores ligados a coordenação dimensional,
padronização e repetitividade;
 qualidade das especificações de materiais e componentes;
 detecção de pontos desconsiderados ou mal resolvidos;
* A norma ISO 9004 (NB‐9004) considera aqui a possibilidade de verificação do projeto
por profissional independente
Engenharia
 análise do nível de informação definido pelo detalhamento e sua
adequação à prática da empresa;
 qualidade dos detalhes construtivos: análise da
PROJETO EXECUTIVO
constructibilidade;
 análise do projeto para produção, sob critérios de racionalização;
 verificação dos itens indicados pelo projeto para serem
controlados na execução, critérios e tolerâncias adotados;
 avaliação dos aspectos característicos de durabilidade, custos de
operação e manutenção do produto e de suas partes;
 análise do custo total e da composição dos fatores de custo.
36
Fluxograma:
Análise e revisão
dos projetos de
Engenharia
Quadro de
acompanhamento,
verificação e análise
dos projetos de
Engenharia básica e
detalhada
37
Gestão da Engenharia/Serviços
Quadro de
acompanhamento
de Horas e Custos
DESAFIOS DA ADMINISTRAÇÃO CONTRATUAL
Deverá ser exercida com base em uma visão multidisciplinar,
sistêmica e multifocal do Contrato de Empreitada:
 Multidisciplinar porque deve possibilitar a coexistência pacífica
entre as áreas de Engenharia e Direito de forma a produzir
documentos que comprovem, sob o prisma contratual, as causas
dos desvios ocorridos durante a execução dos serviços em
determinado contrato de empreitada, traduzindo em registro
escritos a peça gráfica do cronograma que espelhará a fase de
fornecimento do objeto.
 Sistêmica porque deve enxergar o contrato como um todo,
sabendo relacionar todas as premissas, desde a fase pré‐contratual
até a OS que balizaram as composições de custos, tendo pleno e
total conhecimento dos riscos identificados, assumido pelas partes
e da cadeia “planejamento + suprimentos + recursos previstos +
engenharia” projetada com base nas premissas assumidas.
38
DESAFIOS DA ADMINISTRAÇÃO CONTRATUAL
 Multifocal porque o Gestor do Contrato deve vislumbrar que os
documentos produzidos podem ser utilizados em uma disputa
futura, devendo os mesmos possibilitar ao julgador o
entendimento dos fatos que ocasionaram os desvios de
execução. Sugere‐se que o Gestor tenha como entendimento
que uma de suas tarefas é a produção antecipada de provas caso
haja necessidade de análise das mesmas por um perito, árbitro,
mediador ou juiz de direito. Sua intenção ao elaborar os registros
deve se balizar pela obtenção de robustez documental a partir da
boa‐fé contratual, da ética e da cooperação, possibilitando
soluções administrativas ou judiciais, a depender do caso.
Dinâmica 2
Desenvolver em Grupo relação do que seriam as
“boas práticas” para Gerenciar a Qualidade dos
Projetos de Engenharia, separados por fase
(Desenvolvimento e Implantação),
propondo ferramentas e técnicas:
39
40
Dinâmica 3
Desenvolver em Grupo relação do que seriam as
“boas práticas” para Registrar e Documentar
a ocorrência de fatos na implantação
do Projeto, propondo ferramentas
e técnicas:
41
Definição;
REIVINDICAÇÕES
Demandas x Responsabilidades;
Como Prevenir Reivindicações;
Proteção de Pleitos Contra Cronograma;
Proteção de Pleitos contra Perda de Produtividades
de Mão de Obra/Equipamentos;
Exercícios
42 72
“Pode‐se conceituar Pleito como
um pedido fundamentado em
fatos e provas documentais,
encaminhado por uma das
partes para a outra dentro de
um ambiente contratual com o
objetivo de receber
compensações financeiras
referentes a custos adicionais de
qualquer natureza, em função da
ocorrência de fatos geradores
que não fizeram parte do risco
REIVINDICAÇÃO/PLEITO contratual originalmente
acordado”
O Objetivo do Pleito também pode ser o
reconhecimento/reforço de um Direito contratual
Origem das Mudanças
Origem das Mudanças/Pleitos
Fornecedores
Entidades Equipe do
Externas Contrato
Cliente Mudanças
Possível
Pleito
43
– Modificação no produto ou serviço contratado
• Especificação;
• Escopo/Quantidades;
• Objeto;
• Preços;
• Engenharia.
– Modificações nas condições iniciais do fornecimento
• Prazos/Custos;
• Acessos;
• Horários;
• Produtividades;
• Legislação;
• Ambiente;
• Encargos e tributos.
Advoga que, admitindo‐se que as partes contratantes, ao

celebrarem o contrato, tiveram em vista o ambiente
contemporâneo, e o previram razoavelmente para o futuro, o
contrato tem de ser cumprido, ainda que não proporcione às
Teoria da Imprevisão
partes o benefício esperado. Mas, se tiver ocorrido modificação

profunda (alteração radical a ser constatada objetivamente) nas
condições da execução, em relação às circunstâncias da
celebração, imprevisíveis em tal momento, e geradoras de
onerosidade excessiva para uma das partes ao mesmo tempo em
que gera lucro desarrazoado à outra, cabe alegar inexecução e/ou
pleitear revisão.
44
Caso fortuito ‐ acontecimento natural,
imprevisível, irresistível que atrapalha o
contrato (Art. 65, II, d)
Caso de força maior ‐ acontecimento
humano, previsível ou não, irresistível
Teoria da Imprevisão
que atrapalha o contrato (Art. 65, II, d)
Fato do príncipe ‐ ato geral da autoridade
máxima que afeta indiretamente todos os
contratos (Art. 65, II, d)
Fato da administração ‐ ato especial da
Lei 8.666/93 autoridade contratante que afeta
diretamente o contrato (Art. 78, XII a XVI)
Ocorrências imprevistas ‐ situação
existente antes da celebração do contrato
que só foi detectada depois
PLEITO – Procedimentos Operacionais
• Briefing do Pleito
• Breve Relato
• Modelo Matemático
• Cronograma Histórico
• Ementa/Parecer
45
Recolher o máximo de informações acerca do caso, coletar
Briefing de Pleito
documentos e fixação de prazo para entrega de trabalhos
Dar à equipe de Engenharia e à equipe jurídica todas as
Breve Relato
informações necessárias acerca do (s) caso (s)
Roteirizar o trabalho de forma lógica e sintonizada com a
história dos fatos causadores dos desequilíbrio econômico‐
Sumário financeiros, permitindo que a Equipe Multidisciplinar,
envolvida nos trabalhos, possa desenvolver pareceres que
contemple todas as disciplinas envolvidas.
Calcular e avaliar os valores das parcelas do desequilíbrio
Modelo Matemático
ocorrido no contrato que estiver sendo analisado.
Evitar a incidência de erros e o retrabalho pela elaboração da
Verificação dos Cálculos
lista com pontos de verificação.
Fornecer às autoridades que irão analisar o pleito, uma
fermenta que lhe possibilite visualizar, de forma resumida, a
Cronograma Histórico maneira pela qual os serviços se desenvolveram ao longo do
tempo, bem como as diversas atividades que motivaram
modificações no planejamento original.
Organizar de maneira sistematizada e didática todos os
Capítulo do Cálculo de
passos da Memória de Cálculos, assim como disponibilizar na
Valores
sequência as tabelas e quadros.
Evidenciar as características principais do Pleito, por meio de
Ementa/Parecer
palavras‐chave.
Possibilitar, pela padronização de textos, uma melhor
Formatação da Arte
apresentação estética, bem como assegurar ao leitor uma
Final
visualização/leitura/compreensão dos trabalhos.
46
Elaboração e Análise de Pleitos
(Contratante e Contratado)
Análise de Análise de Elaboração Elaboração

Pleitos Pleitos do Pleito do Pleito
Contratante Contratado Contratado Contratado
(Breve (Engenharia)
Relato)
Fig. 3 – Análise do Pleito - Contratado
47
Fig. 7 – Pleito – Breve Relato Fig. 4 – Análise do Pleito - Contratante
48
Elaboração do
Pleito, produzido
pela Engenharia,
para envio ao
Jurídico.
Elaboração do
Pleito, Redação
Final.
49
O objetivo da proteção
de Pleito contra
cronograma visa tornar
a rastreabilidade do
projeto mais eficiente,
principalmente no
tocante a atrasos e
interferências. Desta
forma, o pedido de
aditivo de prazo e/ou
Proteção de Pleitos contra Cronograma custos será referendado
pelas informações
técnicas.
50
Entre os exemplos de atrasos imputáveis à
Contratante, encontram‐se:
Atrasos imputáveis à Contratante
o Notificação tardia para prosseguir o trabalho;
o Falta de acesso ao local do projeto;
o Atrasos administrativos;
o Prorrogação da revisão de entregas;
o Mudanças na forma de financiamento;
o Modificações efetuadas pela Contratante;
o Diretivas/Ordens de Alteração;
o Suspensão dirigida do trabalho;
o Atraso na entrega de equipamentos fornecidos pela Contratante;
o Atraso de instalação (ou desempenho) por parte de empreiteiros da
Contratante;
o Falhas nos documentos contratuais.
Entre os exemplos de atrasos causados pela
Contratada estão:
Atrasos imputáveis ao Contratado
o Má execução de obras, exigindo retrabalho;
o Mão de obra e/ou equipamentos insuficientes;
o Baixa produtividade;
o Planejamento, coordenação ou gerenciamento insuficientes da
obra;
o Administração atrasada da obra, tal como atrasos para contratar
subempreiteiros ou efetuar ordens de compra;
o Atraso no processamento das solicitações de materiais e
equipamentos requeridos;
o Não obtenção de aprovações para o contrato;
o Falha em encomendar materiais ou equipamento em tempo hábil
para atender aos requisitos do cronograma.
Podendo Gerar Reivindicações em Favor do Dono da Obra
51
Atrasos imputáveis a Gerenciadora/Projetista Entre os exemplos de atrasos causados por
Projetistas/Gerenciadoras estão:
o Falhas no desenho/documentos contratuais (desenhos e
especificações técnicas);
o Projeto atrasado e/ou incompleto;
o Boletins informativos sobre o projeto que resultem em ordens de
alteração;
o Respostas a solicitações de Consultas Técnnicas, fora do tempo
hábil;
o Aprovações atrasadas/ Prorrogação da revisão de entregas;
o Excesso de Consultas Técnicas (exigidas devido ao desenho
incompleto);
o Inspeções despropositadas.
Após a notificação do Dono de Obra a Gerenciadora
deve proceder de modo a determinar:
i) o valor que o Empreiteiro deve “pagar” ao Dono de Obra, e/ou;
ii) a extensão, se for o caso, do prazo para correção de Defeitos, sem
ônus para o Dono da Obra.
Reivindicações do Dono da Obra
o Garantia de Boa Execução;
o Fornecimento de Eletricidade, Água e Gás;
o Disponibilização Gratuita de Equipamento e Materiais ao Dono de Obra;
o Rejeição/Reparação;
o Ajuste do Ritmo/Progresso;
o Danos Moratórios;
o Não Aprovação nos Testes para Conclusão;
o Prorrogação do Prazo para Notificação dos Defeitos;
o Falhas na Eliminação de Defeitos;
o Limpeza do Local;
o Pagamento de retenções após a Resolução;
o Requisitos Gerais dos Seguros;
o Seguro dos Trabalhos e do Equipamento do Empreiteiro;
52
Quando o cronograma é desenvolvido adequadamente,
ele se torna um elemento vital para a resolução
rápida de pleitos por atraso, devendo ser rigorosamente mantido e
apoiado pela documentação do projeto.
Desta forma, o cronograma é vital para:
o Planejamento e comunicação do objetivo do plano do projeto;
Cronograma do Projeto
o Monitorar o progresso do projeto;
o Alertar equipe de projetos dos desvios do plano original;
o Avaliar o impacto do tempo no projeto;
o Ajudar no foco de alternativas para completar em tempo hábil;
o A projeção do progresso requerido, para completar a duração do projeto, e
para alertar a necessidade de acelerar ou de elaborar planos para a
recuperação do prazo do projeto;
o Para proporcionar um registro histórico de tempo do que aconteceu no
projeto.
o Formalizar todos os acordos entre contratada e contratante de todos os
desvios, mudanças, adequações de escopo dos contratos em relação a
proposta inicial.
O responsável pelo planejamento deve saber que,
para receber “compensação” (prazos e custos) por um atraso na
Cronograma de Recuperação
obra, cabe à Contratada a responsabilidade por fornecer provas
razoáveis:
1. De que o atraso não foi causado pela Contratada;
2. De que um ponto de controle crítico ou todo o projeto foi atrasado; e
3. Sobre a quantidade de tempo atrasada.
Além disso, a Contratada deverá comprovar que esforços razoáveis
foram empreendidos para mitigar o atraso e seus impactos, através de
um cronograma alternativo de recuperação.
Um cronograma de recuperação é um cronograma especial
demonstrando os esforços especiais de mitigação para recuperar o
tempo perdido em comparação ao cronograma original aprovado.
Deve ser um requisito contratual!
53
Podendo Gerar Reivindicações em Favor
do Contratado, se o atraso for imputável ao Dono da Obra
Estudos de Engenheiros do Exército Norte Americano mostra
que a eficiência dos trabalhadores cai gradativamente quando,
por consecutivas semanas, são realizadas grandes escalas de
horas extras. O gráfico a seguir ilustra essa condição, podendo
ser observado no 1o eixo vertical o percentual de eficiência, no
2o eixo vertical a carga de trabalho
(dias por semana x horas por dia), e
no eixo horizontal o período de trabalho.
As curvas refletem a perda de eficiência de recursos na
medida em que aumenta a carga de trabalho em relação à
considerada adequada no estudo (40 horas por semana):
54
Checklist das demandas do contratado (exemplos)
Demandas do Contratado Exemplo Responsabilidade
Segundo o Art. 1.9 – Atraso na entrega dos desenhos GP; RAC

Atraso dos desenhos ou e ordem de serviços pelo
instruções contratante
Segundo o Art. 2.1 – Atraso no início da mobilização e GP; RAC
Direito de entrar no entrega do canteiro de obras
canteiro de obra
Segundo o Art. 4.7 ‐ Falha na medida da Topografia GP; RAC; TP
Implementação
Segundo o Art. 8.4 – Artigo geral que se usa sempre GP; RPC; GE; RAC;

Postergação do prazo para que se pretende um acréscimo ADV; Secretaria;
término de prazo na demanda Diretor;
GP‐ Gerente do Projeto TP‐ Topógrafo ADV‐ Advogado
RAC‐ Responsável pela Adm. Contratual GE‐ Gerente de Engenharia
CE‐ Consultoria Externa RPC‐ Responsável Planejamento e Custos
55
O objetivo da proteção de
Pleito contra a perda de
produtividade de
equipamento e/ou mão de
obra, semelhante ao visto
em cronograma, visa
tornar a rastreabilidade da
utilização dos recursos,
EQ/MO, mais eficiente,
Proteção de Pleitos contra perda principalmente no tocante
de Produtividade da Mão de Obra a incremento de custos.
Medida relativa quanto à eficiência de
utilização de equipamentos e/ou mão
de obra, boa ou má, comparada a uma
base ou padrão estabelecido, a partir
de uma série histórica.
Mudanças na produtividade podem
acontecer na forma de um aumento ou
queda nos custos.
56
Na indústria da construção civil, existem várias
circunstâncias e eventos que podem causar queda
de produtividade, com reflexos nos custos totais (CD + CI). Desta
forma, será importante identificar as principais causas, tais como:
Perdas de Produtividade
• Absenteísmo e síndrome do trabalhador ausente ‐ Quando uma
equipe atinge seu nível máximo produtivo e, a ausência de qualquer
membro pode afetar a taxa de produção;
• Aceleração (dirigida ou forçada) – A aceleração deliberada ou
involuntária de um projeto pode resultar em longos períodos com
horas extras obrigatórias;
• Condições meteorológicas adversas ou excepcionalmente severas ‐
Contratempos relacionados às condições meteorológicas são
esperadas em quase todos os projetos;
• Disponibilidade de mão de obra qualificada – Para ser produtiva, uma
Contratada deve ter mão de obra qualificada suficiente em campo;
• Alterações, impacto incidental, impacto cumulativo
causado por múltiplas alterações e retrabalho – Todos
os projetos enfrentam algum tipo de alteração durante a construção;
• Rotatividade dos operários – Se uma equipe sofre com a alta
rotatividade dos funcionários, não é provável que ela atinja uma boa
produtividade simplesmente porque um ou mais membros da equipe
podem estar em uma curva de aprendizagem, o que diminui a
produtividade geral de toda a equipe;
• Acúmulo excessivo de pessoas na mesma frente de serviço ‐
Quando mais mão de obra é alocada ao trabalho em um espaço fixo,
é provável que ocorra interferência, o que diminui a produtividade;
• Falhas na engenharia, nas revisões de engenharia e/ou no
retrabalho – Quando os desenhos ou especificações estiverem
incorretos, ambíguos, confusos, etc., provavelmente haverá um
declínio de produtividade
57
• Supervisão enfraquecida – Frequentemente,
quando as equipes são divididas para realizar o escopo de trabalho
fundamental e o trabalho é alterado em diversos locais ou mesmo
quando o trabalho é continuamente alterado ou sua sequência é
refeita, a supervisão em campo não consegue realizar sua principal
tarefa – assegurar que as equipes trabalhem de forma produtiva;
• Emprego exagerado de horas extras – Ao longo dos anos, numerosos
estudos documentaram sistematicamente o fato que a produtividade
geralmente cai à medida que o trabalho em horas extras continua;
• Incapacidade de coordenar Contratadas, Subcontratadas e/ou
Fornecedores – Caso a equipe de gerenciamento do projeto não
consiga fazer com que as Subcontratadas, materiais ou equipamentos
cheguem ao local certo no momento certo, a produtividade pode
decair;
• Fadiga – Operários cansados tendem a desacelerar o trabalho,
cometer mais erros do que o normal e sofrer mais acidentes e lesões,
portanto a produtividade pode cair para toda a equipe.
• Relações trabalhistas e gerenciamento da mão
de obra – Quando existirem questões da competência de sindicatos,
questões sobre relações do setor, condições inseguras de trabalho ou
outras questões de segurança, diversos alarmes de evacuação nas
instalações existentes, emissão de autorizações fora do prazo,
questões referentes a acesso, etc., a produtividade da mão de obra
pode ser afetada negativamente de várias formas;
• Curva de Aprendizagem – No início de qualquer projeto, existe uma
curva de aprendizagem típica. Contudo, se o trabalho é paralisado por
algum período e as equipes de mão de obra são dispensadas, então
quando o trabalho for retomado, as equipes de mão de obra levadas
de volta ao projeto podem ter que passar por outra curva de
aprendizagem;
• Escassez de materiais, ferramentas e equipamentos – Se materiais,
ferramentas ou equipamentos de construção não estiverem
disponíveis para uma equipe no momento e hora certas, a
produtividade da equipe provavelmente ficará comprometida.
58
• Alocação excessiva de funcionários – Perdas de
produtividade podem acontecer quando for exigido de uma
Contratada, ou se ela utilizar, mais funcionários do que originalmente
planejado ou mais do que poderiam ser administrados de forma
eficaz. Em tais situações, perdas de produtividade podem ocorrer
porque a Contratada pode ser forçada a usar mão de obra
improdutiva;
• Pouca motivação da mão de obra operária – Quando o trabalho é
mudado sistematicamente ou tem que ser desfeito e feito novamente,
a motivação (ou seja, o entusiasmo pelo trabalho) provavelmente
padece. Quando isso ocorre, a produtividade pode cair;
• Fatores gerenciais – Um resultado do gerenciamento deficiente do
projeto pode ser a incapacidade de planejar e coordenar o trabalho
adequadamente;
• Trabalho fora de sequência – Quando o trabalho não ocorre de forma
lógica e ordenada, a produtividade pode ser afetada negativamente
quando as equipes são aleatoriamente deslocadas pelo canteiro.
• Retrabalho e erros – Quando o trabalho em campo
precisa ser feito mais do que uma vez para ficar correto, a
produtividade pode sofrer;
• Restrições de acesso à área de trabalho ou ao canteiro – Se o local
de trabalho estiver em um local afastado, difícil de se chegar, ou cujo
acesso seja ineficiente ou limitado, a produtividade pode sofrer
porque a mão de obra, equipamentos e materiais podem não estar no
local quando e como necessário para apoiar a execução eficaz do
trabalho;
• Condições do local – Condições físicas (como solos saturados);
condições logísticas (como fiação elétrica instalada em altura baixa);
condições ambientais (como requisitos que proíbam a construção em
determinadas áreas durante certas épocas do ano);
• Aprovações ou respostas atrasadas – Quando as Contratantes,
projetistas e/ou gerentes de construção do projeto não conseguirem
responder em tempo hábil as consultas técnicas exigidos
contratualmente, a produtividade de um projeto pode cair.
59
Que documentos ou dados devem ser utilizados para
preparar uma reivindicação de perda de produtividade,
através da apropriação dos serviços?
 Quantidade de produção diária;
 Horas de trabalho associadas e equipamentos usados para
produzir as quantidades registradas, por frente de serviço;
 Localização dos serviços executados;
 Distâncias de transportes;
 Identificação de eventual interferência;
 Identificação e análise de paralizações e improdutividades
 A preferência é utilizar horas, não moeda corrente ao analisar a
ineficiência de recursos.
Exemplo: Perdas de Produtividade
60
Objetivo: Analisar e validar a
Matriz Fatos Narrados x Documentados
tese de que houve “transferência

indevida de riscos”, através de
lastro documental, minimizando
a lacuna de comunicação entre
contratante e contratado.
Dinâmica 3
(45 min leitura + 15 min “debriefing”)
61
Matriz Fatos Narrados x Documentados
62
AVALIAÇÃO DO EQUILÍBRIO ECONÔMICO E FINANCEIRO
Fundamentação Técnica e Legal, Norma IBAPE;
Análise de Cenários;
Estudo de Caso.
63
A norma publicada pelo IBAPE,
estabelece a tipologia dos
DESEQUILÍBRIO ECONÔMICO E FINANCEIRO
desequilíbrios, que devem ser
apresentados no Laudo de Avaliação.
Desequilíbrios pontuais – são os
gerados por variações atípicas,
gerando onerosidades excessivas.
Desequilíbrios sistêmicos ‐ são
aqueles que atingem o Preço em sua
estrutura de formação, agregando
onerosidades excessivas ao contrato.
Outros tipos de desequilíbrios –
desde que justificados pelo avaliador
e não faça parte dos anteriores.
A norma propõe a demonstração do desequilíbrio
através da análise Comparativa de Cenários.
1º Cenário 2º Cenário 3º Cenário
Contrato Original: Contrato Fornecido e Contrato

Preço de venda e Desequilibrado: Reequilibrado:
prazo de execução Prazo efetivamente Prazos e custos
originalmente incorrido para agregando as
propostos e realização das obras. onerosidades
contratados. efetivas
64
RESUMO DOS VALORES PARA ESTABELECIMENTO DO EQUILÍBRIO ECONÔMICO‐FINANCEIRO DO PREÇO DE VENDA À P0
Contrato: Primeiro cenário (A) Primeiro cenário (B) Terceiro cenário (C)
Dos custos realmente incorridos e do
Dos custos originais e do preço Dos valores recebidos pela execução preço praticado, considerada a
proposto (PVo) dos serviços onerosidade excessiva, advinda dos
fatos previstos em contrato
Descrição % Sobre Prazo Valor % Sobre Prazo Valor % Sobre Prazo Valor
Preço de Venda Calculado (PVo) 10
Custo Direto (CD) CD
Administração Local (AL)
Administração Central (AC)
Despesas Gerais (DG)
Riscos (RS)
Lucro Bruto (LB)
Impostos (PIS; COFINS;....) (I)
Preço de Venda Praticado (PV1)
BDI (%)
Desequilíbrio (C ‐ B)
Critérios utilizados para análises Preço de venda e prazo de execução Prazo efetivamente incorrido para Prazo em que efetivamente o contratado
dos preços de vendas nos originalmente propostos e contratados, realização das obras, valor total medido incorreria, caso a contratação original
cenários contratuais embasados nas premissas norteadoras pela parte que sofre com o desequilíbrio, contemplasse o escopo com as condições
dos custos originalmente orçados. Este com base nos preços unitários após o fato que trouxe o desequilíbrio,
preço de venda é a referência para apresentados na composição de preços somando ao tempo de paralisação, ao de
comparação com as demais situações, da proposta original e, portanto sem reprogramação e ao de desfazimento e
pois o momento da apresentação da remuneraras onerosidades excessivas retrabalho de serviços (estes quatro
proposta e contratação configura o suportadas após a coleta de preços ou últimos, quando houver) para realização
equilíbrio econômico financeiro do licitação e consequente contratação. Ou das obras e preço de venda recalculado
contrato, constituindo‐se no instrumento seja, neste Cenário se constata ter o para reequilibrar o contrato. Sendo
jurídico perfeito, cujo desequilíbrio por contrato sofrido um desequilíbrio assim, o Preço de Venda recalculado
fatores externos posteriores ora se avalia. econômico financeiro em relação às suas neste cenário, agrega os valores das
condições originais onerosidades excessivas devidas.
Dinâmica 4

65
66
Texto / Case / Exercício
67
Fig. 1 Administração Contratual – Prisma do Contratante – Fonte-embhel
Fig. 2 Administração Contratual – Prisma do Contratado – Fonte-embhel

68
Fig. 3 Análise do CLAIM – Contratante – Fonte embhel
Fig. 4 Análise do CLAIM – Contratado – Fonte embhel

69
Fig. 5 Sistemática de Adm. Contratual – Contratante e Contratado – Fonte embhel
70
Fig.6 Rotina de Adm. Contratual - Contratante e Contratado – Fonte embhel
71
Fig. 7 Processo detalhado de elaboração de CLAIM – Elaboração de Breve Relato -
Fonte embhel
72
Fig. 8 Processo detalhado de elaboração de CLAIM –
Engenharia - Fonte embhel
73
Fig. 9 Processo detalhado de elaboração de CLAIM – Redação Final - Fonte embhel
74
Matriz de Fatos Narrados x Documentados
75
APOIO À UTILIZAÇÃO DOS MODELOS DE CONTRATAÇÃO FIDIC
TIAGO MANUEL MOREIRA TEIXEIRA, JULHO DE 2013
5.3. REIVINDICAÇÕES
5.3.1. ENQUADRAMENTO
A génese e o desenvolvimento do modelo de contrato de construção foi, e continua a ser, baseado na
necessidade de definir a repartição do risco atribuído às Partes segundo a legislação aplicável.
A inclusão de um mecanismo a adoptar em caso de quebra, por qualquer uma das Partes, dos termos
do Contrato faz todo o sentido. Este mecanismo foi introduzido no Red Book, Cláusula 53 Procedure
for Claims, que estipula os passos a seguir, mantendo-se nos novos manuais FIDIC, mais
especificamente na cláusula 20 Claims, Disputes and Arbitration dos mesmos.
5.3.2. RED BOOK
5.3.2.1. Introdução
Na 4ª Edição do Red Book foi introduzida a cláusula 53 Procedure for Claims com a intenção de
estabelecer uma forma disciplinada de lidar com as reclamações realizadas pelas Partes durante o
período de Contrato. O procedimento de reivindicações introduzido estipula prazos para a notificação
e fundamentação das alegações e requer o registo das mesmas [9].
O primeiro passo do processo de reivindicações de qualquer contrato de construção é a realização de
uma reclamação que antecede a definição e fundamentação da mesma. De seguida verifica-se uma
contra reclamação Consequentemente, a base e definição legal das reclamações e contra reclamações,
e o processo segundo o qual os direitos das Partes são exercidos ou protegidos devem ser então
conhecidos pelos profissionais que lidam com um Contrato realizado nos moldes FIDIC - 4ª Edição.
5.3.2.2. Origem das Reivindicações

Em todos os contratos de construção o direito de reivindicar constitui um papel significativo na
relação contratual entre as Partes.
A figura 21 mostra uma análise do processo de reivindicações no âmbito do Red Book. O Engenheiro
deve determinar de forma imparcial a legitimidade da reclamação e as medidas compensatórias. Caso
as determinações do Engenheiro não sejam aceites pela Parte que reclamou pode-se recorrer à cláusula
67 Settlement of Diputes.
76
Apoio à Utilização dos Modelos de Contratação FIDIC
Fig. 21- Reivindicações
77
Nos contratos de construção, a reivindicação é geralmente tida como uma forma de solicitar verbas
adicionais devido ao incumprimento dos deveres estipulados contratualmente por uma das Partes em
relação à outra ou devido a uma extensão do Prazo de execução da Obra. Esta interpretação é
corroborada pelo teor das disposições contratuais relativas à prorrogação de prazos que constam na
cláusula 44 Time for Completion do Red Book [2].
As reivindicações podem ser agrupadas em categorias distintas sendo elas:
 Reclamações ao abrigo do Contrato – reivindicação baseada nos termos do Contrato
relativamente à ocorrência de um evento que induz a adoção de medidas compensatórias
estipuladas no Acordo Contratual;
 Reclamações resultantes de/ou em conexão com o Contrato – reivindicações
realizadas com base no Contrato mas cujas medidas de resolução não são especificadas
no Contrato;
 Reclamações de acordo com os princípios da lei aplicável – reivindicação decorrente
da aplicação dos princípios da lei aplicável ao Contrato, quer pelas Partes do Contrato ou
contra terceiros.
As disposições do Red Book especificam o procedimento a adotar pelas Partes ou pelos seus
representantes no âmbito de uma reivindicação, as consequências previstas e os prazos definidos no
âmbito do procedimento de reclamações.
As reclamações ao abrigo do Contrato podem ser solucionadas com recurso a:
a) Compensação financeira em relação a:
i. Variações que incluem alterações, acréscimos e omissões, bem como uma alteração
no processo construtivo;
ii. Alteração no método de medição;
iii. Condições físicas adversas;
iv. Aumento dos riscos do Dono de Obra;
v. Inconformidade dos regulamentos, flutuações de preços, moeda e outras causas
económicas;
vi. Defeitos e incumprimento de obrigações;
vii. Atrasos críticos, suspensão dos trabalhos;
b) Prorrogação do Prazo em relação a:
i. Trabalho adicional;
ii. Atrasos referidos na subcláusula 44.1 Extension of Time for Completion;
iii. Condições Físicas Adversas;
iv. Qualquer atraso ou impedimento por parte do Dono de Obra;
v. Outras circunstâncias especiais que possam ocorrer, que não estejam ligadas a um
incumprimento do Contrato por parte do Empreiteiro, que induzam a extensão do
prazo para conclusão d Obra por parte do Dono de Obra.
c) Outro benefício.
As compensações financeiras, prorrogações de prazo e outros benefícios são definidos pelo
Engenheiro.
As reclamações resultantes de ou em conexão com o Contrato baseiam-se no incumprimento de
disposições do Red Book cujas medidas de resolução não são especificadas no mesmo, por exemplo,
entrega de uma declaração falsa [2]. As implicações de tais incumprimentos têm de ser resolvidas com
recurso as disposições da lei aplicável ao Contrato por meio de arbitragem.
78
5.3.2.3. Procedimento de reivindicação relativo a pagamentos adicionais

A cláusula 53 Procedure for Claims estabelece em detalhe um procedimento a seguir quando se
verifiquem reclamações por parte do Empreiteiro relativamente a pagamentos adicionais. O esquema
do procedimento consta no esquema 22.
Fig. 22- Procedimento de Reivindicações – Pagamentos Adicionais - Red Book
5.3.3. FIDIC BOOK´S
5.3.3.1. Introdução
No âmbito dos novos modelos FIDIC, o procedimento de reivindicações sofreu algumas alterações,
especificadas nos pontos seguintes. Estes modelos evidenciam uma desagregação de procedimentos de
79
acordo com o modelo construtivo utilizado, Turnkey, Design-Build, Build only, Design Build and
Operate (DBO). A maior parte das cláusulas evidenciam um âmbito similar, à semelhança da
numeração das mesmas. Em relação às reivindicações os pontos seguintes especificam o procedimento
comum a seguir de acordo com os principais manuais, New Red Book, Yellow Book e Silver Book. Em
relação ao Gold Book o procedimento de reivindicações evidencia algumas particularidades que são
descritas no ponto 5.3.3.5.
Nos termos da cláusula 3.5 Determinations do Acordo Contratual, o Engenheiro é obrigado a
determinar uma solução face às reivindicações que surjam durante a execução do Contrato. Nas
subcláusulas 2.5 Employer´s Claims e 20.1 Contractor´s Claims são especificados os procedimentos
relativos à apresentação de reclamações relativas a compensações monetárias e/ou extensões de
prazos.
Os procedimentos de reivindicações são especificados de modo a proporcionar um certo grau de
formalidade considerado necessário para a boa administração de um empreendimento. A adoção
destes procedimentos juntamente com uma abordagem cooperativa na determinação de todos os
ajustes contratuais induz uma maior probabilidade de sucesso na elaboração do Projeto e na concepção
da Obra.
No âmbito do procedimento de tomada de decisão relativamente às reivindicações das Partes o
Engenheiro deve consulta as Partes em conjunto e separadamente, promovendo a chegada a um
consenso numa primeira fase. Se o acordo entre as Partes não se verificar dentro e um prazo razoável,
o Engenheiro é obrigado a tomar uma decisão justa e de acordo com as particularidades dos Contrato.
A decisão tomada pelo Engenheiro deve ser comunicada a ambas as Partes por meio de uma
notificação, podendo as mesmas recorrer à resolução de conflitos por arbitragem caso a decisão do
Engenheiro não esteja de acordo com as suas expectativas, nos termos da cláusula 20 Claims, Disputes
and Arbitration.
5.3.3.2. Reivindicações realizadas pelo Dono de Obra

Nos novos manuais FIDIC 1999 verifica-se a introdução de uma cláusula referente às reivindicações
realizadas pelo Dono de Obra. Ao invés do Red Book, as reivindicações realizadas pelo Dono de Obra
ou pelo Empreiteiro são diferenciadas em cláusulas distintas. A subcláusula 2.5 Employer´s Claims,
dos principais manuais, especifica o procedimento que o Dono de Obra deve adotar caso pretenda
reivindicar face a um acontecimento ou à iminência de ocorrência do mesmo. A subcláusula 20.1
Contractor´s Claims, no seguimento do que se verificava no Red Book - 4ª Edição, prevê os passos
que o Empreiteiro deve seguir no âmbito das reclamações que acha pertinente expor.
À semelhança do que se verifica no procedimento de resolução de reivindicações realizadas pelo
Empreiteiro o Dono de Obra deve avisar o Engenheiro da intenção de reclamar relativamente a um
assunto que não respeita o Contrato, no caso das subcláusulas 4.19 Electricity, Water and Facilities e
4.20 Employer´s Equipment and Free-Issue Materials não é necessário avisar o Engenheiro (DAB).
Após a notificação do Dono de Obra o Engenheiro deve proceder de acordo com a subcláusula 3.5
Determinations de modo a determinar:
i. o valor, se for o caso, que o Empreiteiro deve pagar ao Dono de Obra, e/ou;
ii. a extensão, se for o caso, do Período de Notificação de Defeitos de acordo com a
subcláusula 11.3 Extension of Defects Notification Period.
80
Na subcláusula 2.5 Employer´s Claims verifica-se que “o Dono de Obra só terá direito a qualquer
dedução no montante previsto no certificado de pagamento ou qualquer outro nos termos da
subcláusula 2.5 (New Red Book, Yellow Book, Silver Book, Gold Book) que visa proteger o
Empreiteiro contra reivindicações sem fundamento do Dono de Obra.
A subcláusula 2.5 engloba pedidos de indeminização devido a atrasos cujo responsável é o
Empreiteiro, bem como outras reivindicações especificamente previstas no âmbito do Contrato. As
disposições da subcláusula aplicam-se um pouco por todo o Contrato mais especificamente nas
seguintes subcláusulas:
 Subcláusula 4.2 Performance Security, Garantia de Boa Execução;
 Subcláusula 4.19 Electricity, Water and Gas, Eletricidade, Água e Gás;
 Subcláusula 4.20 Employer’s Equipment and Free Issue Material, Equipamento do Dono
de Obra e Materiais de Disponibilização Gratuita;
 Subcláusula 7.5 Rejection, Rejeição;
 Subcláusula 7.6 Remedial Work, Reparação;
 Subcláusula 8.6 Rate of Progress, Ritmo de Progresso;
 Subcláusula 8.7 Delay Damages, Danos Moratórios;
 Subcláusula 9.4 Failure to Pass Tests on Completion, Não Aprovação nos Testes para
Conclusão;
 Subcláusula 11.3 Extension of Defects Notification Period, Prorrogação do Prazo para
Notificação dos Defeitos;
 Subcláusula 11.4 Failure to Remedy Defects, Falhas na Eliminação de Defeitos;
 Subcláusula 11.11 Clearance of Site, Limpeza do Local;
 Subcláusula 15.4 Payment after Termination, Pagamento após a Resolução;
 Subcláusula 18.1 General Requirements for Insurances, Requisitos Gerais dos Seguros;
 Subcláusula 18.2 Insurance for Works and Contractor’s Equipment, Seguro dos
Trabalhos e do Equipamento do Empreiteiro;
Após a determinação do Engenheiro, e caso a reivindicação do Dono de Obra evidencie legitimidade,
o Engenheiro deve especificar a forma como se procederá o pagamento do montante em causa por
parte do Empreiteiro. À semelhança de todos os processos de resolução de reivindicações caso as
Partes não estejam de acordo com a determinação do Engenheiro podem recorrer ao Conselho de
Resolução de Conflitos (CRC), Dispute Adjudication Board (DAB).
Por fim, é de salientar que os montantes envolvidos nas reivindicações realizadas pelo Dono de Obra
são relativamente menores aos montantes especificados em reivindicações realizadas pelo
Empreiteiro.
5.3.3.3. Reivindicações realizadas pelo Empreiteiro

Relativamente às reivindicações realizadas pelo Empreiteiro, a subcláusula 20.1 Contractor´s Claims
especifica o procedimento que o Empreiteiro deve seguir quando pretende realizar uma reclamação.
Este procedimento prevê o cumprimento de prazos entre etapas. A notificação da reclamação deve ser
realizada 28 dias após a tomada de conhecimento por parte do Empreiteiro do facto que da origem á
reclamação e a informação que fundamenta a reclamação deve ser entregue ao Engenheiro no prazo de
42 dias após a emissão da notificação. Caso se verifique um incumprimento dos prazos estipulados o
Empreiteiro perde o direito a ser ressarcido. Dentro de 42 dias após receber uma reclamação ou
qualquer informação adicional, ou dentro de um prazo acordado entre as Partes e o Engenheiro, este
81
deve tomar uma decisão acompanhada de um relatório onde devem ser detalhados os pontos que
sustentam a decisão.
A subcláusulas 20.1 é utilizada em reivindicações relacionadas com prorrogações de prazos e
pagamentos adicionais relativamente a qualquer uma das cláusulas do Contrato.
No âmbito da cláusula 20 Claims, Disputes and Arbitration, o procedimento de atuação no âmbito das
reclamações realizadas pelo Empreiteiro deve incluir os seguintes passos:
1. O Empreiteiro informa que esta ciente de uma situação passível de causar consequências
nefastas;
2. O Empreiteiro especifica o modo como pretende ser compensado por tal situação;
3. O Empreiteiro indica o momento em que se verificaram as consequências evidenciadas;
4. O Empreiteiro regista todas as ações no âmbito da reclamação;
5. O Empreiteiro elabora um pedido detalhado que fundamenta a sua reclamação, incluindo
todas as cláusulas que são relevantes no âmbito da reclamação;
6. O Engenheiro aprova ou rejeita a reclamação, elaborando um relatório, entregue às Partes
onde especifica as razões que o levaram a tomar a decisão em causa;
7. O Engenheiro certifica pagamentos adicionais;
8. O Engenheiro age de acordo com a subcláusula 3.5 Determinations aquando da
determinação de prorrogações de prazos;
9. Se o Empreiteiro não concorda com a determinação do Engenheiro, a reivindicação passa
a ser considerada como uma disputa entre as Partes, adotando-se os procedimentos da
subcláusula 20.4 Obtaining Dispute Board´s Decision.
Os passos 7 a 9 só se verificam caso o Engenheiro reconheça legitimidade à reclamação verificada.
As cláusulas que incluem requisitos específicos no âmbito das reivindicações passíveis de ser
realizadas pelo Empreiteiro podem evidenciar fundamentos distintos. Esses fundamentos podem ser
apoiados em:
 Cláusulas que exigem que o Empreiteiro alerte para a ocorrência de um evento que
pode causar atrasos ou custos adicionais:
o Subcláusula 1.9 Delayed Drawings or Instructions, Desenhos ou Instruções em
Atraso;
o Subcláusula 4.12 Unforeseeable Physical Conditions, Condições Físicas
Imprevisíveis;
o Subcláusula 4.24 Fossils, Fósseis;
o Subcláusula 16.1 Contractor’s Entitlement to Suspend Work, Direito do Empreiteiro
de Suspender os Trabalhos;
o Subcláusula 17.4 Consequências of Employer’s Risks, Consequências dos Riscos do
Dono de Obra;
o Subcláusula 19.4 Consequences of Force Majeure, Consequências da Força Maior.
 Cláusulas que preveem o direito a prorrogações de prazos e/ou pagamentos

adicionais:
o Subcláusula 1.9 Delayed Drawings or Instructions, Desenhos ou Instruções em
Atraso;
o Subcláusula 2.1 Right of Access to the Site, Direito de Acesso ao Local;
o Subcláusula 4.7 Setting Out, Implantação;
82
o Subcláusula 4.12 Unforeseeable Physical Conditions, Condições Físicas

Imprevisíveis;
o Subcláusula 4.24 Fossils, Fósseis;
o Subcláusula 7.4 Testing, Testes;
o Subcláusula 10.2 Taking Over Parts of the Works, Recepção de Partes do Trabalho;
o Subcláusula 10.3 Interference with Tests on Completion, Interferência com os Testes
para Conclusão;
o Subcláusula 11.8 Contractor to Search, Investigação pelo Empreiteiro;
o Subcláusula 13.7 Adjustments for Changes in Legislation, Ajustamentos em caso de
Alterações Legislativas;
o Subcláusula 17.4 Consequences of Employers Risks, Consequências dos Riscos do
Dono de Obra;
o Subcláusula 19.4 Consequences of Force Majeure, Consequências da Força Maior.
 Cláusulas que envolvem avaliação ou requisitos semelhantes:

o Subcláusula 12.3 Evaluation, Avaliação;
o Subcláusula 12.4 Omissions, Omissões;
o Subcláusula 15.3 Valuation at Date of Termination, Avaliação na Data da Resolução;
o Subcláusula 16.4 Payment on Termination, Pagamento em caso de Resolução;
o Subcláusula 18.1 General Requirements for Insurances, Requisitos Gerais dos
Seguros.
 Cláusulas que permitem ao Empreiteiro reivindicar montantes adicionais (nos quais

deve ser incluído uma percentagem de lucro) relativamente aos custos de:
o Subcláusula 1.9 “Delayed Drawings are Instructions”, Desenhos ou Instruções em
Atraso;
o Subcláusula 2.1 Right of Access to the Site, Direito de Acesso ao Local;
o Subcláusula 4.7 Setting Out, Implantação;
o Subcláusula 7.4 Testing, Testes;
o Subcláusula 10.2 Taking Over Parts of the Works, Recepção de Partes dos Trabalhos;
o Subcláusula 10.3 “Interference with Tests on Completion, Interferencia com os Testes
para Conclusão;
o Subcláusula 11.8 Contractor to Search, Investigação pelo Empreiterio;
o Subcláusula 16.4 Payment on Termination, Pagamento em caso de Resolução;
o Subcláusula 17.4 Consequences of Employer’s Risks, Consequências dos Riscos do
Dono de Obra.
5.3.3.4. Procedimento de Resolução de Reivindicações

Uma característica fundamental dos modelos contratuais FIDIC é o facto de todas as reivindicações
relacionadas com pagamentos adicionais e prorrogações de prazos estarem sujeitas à deliberação por
83
parte do Engenheiro, como especificado no ponto 4.4.3.3. “Decisões/Deliberações” da presente

dissertação. No entanto o papel do Engenheiro deve ser devidamente entendido pelas Partes e o seu
espectro de ação deve estar de acordo com as diligências da lei aplicável ao Contrato. Nos termos da
Lei Civil, uma cláusula que confere ao Arquiteto o poder de decisão de disputas é inválida, assumindo
o Arquiteto um papel semelhante ao do Engenheiro [4]. Sendo assim aconselha-se que as Partes
definam o papel do Engenheiro de acordo com as imposições legais, devendo este cumprir os passos
indicados na figura 23.
Fig. 23- Procedimento de Reivindicações – New Red Book
Primeiro Passo: Recolha de Dados

Recolha e identificação de todos os requisitos contratuais, jurídicos e evidências relativas à reclamação
em causa tais como:
 Requisitos de informação (subcláusula 20.1 Contractor´s Claims);
 Requisitos de comunicação, por exemplo avisos (subcláusula 1.3 Communications e 8.3
Programme);
 Requisitos de arquivamento;
 Procedimento de alerta precoce (8.3 Programme);
 Evidências;
 Requisitos de programação (8.3 Programme);
 Normas de Avaliação;
 Requisitos de notificação e atrasos (subcláusula 20.1 Contractor´s Claims).
Segundo Passo: Identificação da Reivindicação

 Estudo do Contrato, incluindo especificação, Mapa de Quantidades e Trabalhos e
requisitos do Dono de Obra, a fim de identificar todas as reivindicações possíveis e as
suas condições, incluindo a probabilidade de ocorrência de variações (subcláusula 1.1.6.9
Variation e a cláusula 13 Variations and Adjustments);
 Recolha de todas as reivindicações verificadas e das respetivas condições;
 Extrato de documentação e registo dos dados relevantes relativamente a cada
reivindicação;
 Estabelecer procedimentos padrão relativos à reclamações padrão.
Terceiro Passo: Sistema de Comunicação
 Estabelecer um sistema de aviso relativamente a acontecimentos no processo construtivo
que possam acarretar prorrogações de prazos ou montantes adicionais;
84
 Notificar as Partes quando surgem reivindicações;

 Comparação do andamento das Obras com o Programa estabelecido pelo Empreiteiro;
 Apresentar um programa revisto, se necessário, tendo em conta as circunstâncias
relevantes, incluindo o caminho crítico relativamente a eventos futuros. Este programa
deve ter em conta as alterações resultantes das consequências das reclamações.
Quarto Passo: Avaliação da Reivindicação

 Estabelecer um sistema de verificação da relevância da reivindicação, dando assim
prioridade às reclamações que assumam um cariz mais gravoso para a Parte que
reivindica;
 Estabelecer sistemas de comunicação internos, entre as Partes e o Engenheiro;
 Estabelecer um sistema de análise de informação de forma a apurar dados e instruções
relevantes que foram proferidas. Garantir que as variáveis principais, prazo, custo e lucro
serão tratadas de uma forma legítima e justa de modo que as Partes aceitem a decisão do
Engenheiro;
 Verificar a possibilidade de contra reivindicações prováveis no âmbito do Contrato.
Quinto Passo: Gestão de Reivindicações

 Certificar-se de que as reivindicações que surgem durante a execução do Contrato são
geridas e comunicadas de acordo com as cláusulas contratuais. A Parte que reivindica
deve comunicar a sua intenção de reclamar quando toma conhecimento da informação
que sustenta a sua reivindicação;
 Manter registos contemporâneos (subcláusula 20.1 Contractor´s Claims);
 Determinar os custos adicionais resultantes de atrasos decorrentes da reivindicação em
causa;
 Estudar a influência de possíveis atrasos no caminho crítico;
 Determinar, avaliar e alocar o risco e a responsabilidade relativamente a atrasos e/ou
custos;
 Calcular o custo relativamente a:
o Danos por atraso e custos de aceleração do processo construtivo;
o Interrupções;
o Alterações;
o Prorrogações de prazos de execução, incluindo indeminizações;
o Perda de juros de capital, trabalhos adicionais, atrasos nos pagamentos;
o Projetos adicionais.
 Preparar documentos de reivindicação incluindo:
o Documentos do Contrato, condições gerais e particulares, propostas e requerimentos;
o Especificações;
o Desenhos;
o Comunicações relevantes;
o Fotografias;
o Horários;
o Decisões anteriores do Dispute Adjudication Board;
o Reivindicações anteriores e respetivas soluções;
o Mapa de quantidades;
85
o Cálculos;
o Análise de custos.
Sexto Passo: Fundamentação da Reivindicação

 Notificar os intervenientes da reclamação de acordo com os requisitos contratuais que
constam na subcláusula 20.1 Contractor´s Claims, através e um documento que possua
um resumo da reclamação, o valor pedido, reivindicações anteriores no mesmo âmbito,
causas da reivindicação;
 Comparar a fundamentação da reclamação com as exigências do Contrato, análise do
direito e cronologia dos eventos. Elaborar uma tabela resumo com os seguintes itens:
o Quando o evento que dá origem à reclamação é identificado ou devia ter sido
identificado;
o Quando foi iniciada a reivindicação;
o As horas de afetação do Engenheiro relativamente ao processo de resolução da
reivindicação;
o O material usado pelo Engenheiro;
o Mão-de-Obra.
Sétimo Passo: Procedimento de Reivindicação

 Aprovar ou não a reivindicação;
 Iniciar negociações com as Partes de modo a chegar a um acordo, nos termos da
subcláusula 3.5 Determinations;
 Caso o Engenheiro não consiga tomar uma decisão a reivindicação evolui para uma
disputa;
 Analisar o impacto no prazo, custo e lucro da decisão do Engenheiro;
 Reiniciar o Procedimento de resolução de reivindicações caso seja necessário, ou
solicitados pelas Partes devido à introdução de algum item adicional relevante;
 Programa de atualização;
 Caso uma Parte não esteja satisfeita deve emitir uma Carta de Insatisfação, ou um aviso
de intenção de recurso ao Dispute Adjudication Board se necessário.
Oitavo Passo: Gestão de Disputas

 Verificar a disponibilidade do DAB;
 Verificar as decisões do DAB relativamente a disputas anteriores;
 Preparar o processo de resolução de disputas com recurso ao DAB.
O poder do Engenheiro não é de todo conclusivo, podendo as Partes recorrer ao DAB em caso de
discórdia. O poder de decisão do Engenheiro no âmbito das reivindicações pretende acelerar o
processo de resolução das mesmas de forma a evitar custos adicionais e prorrogações de prazos
desnecessárias. O recurso ao poder de decisão do Engenheiro assume-se como sendo a melhor
solução, visto que o Engenheiro acompanha a Obra, lida com as Partes, conhece os procedimentos de
execução, é sabedor das condicionantes contratuais e possui valia técnica para tomar decisões justas e
imparciais.
86
5.3.3.5. Procedimento de Resolução de Reivindicações de acordo com o Gold Book

O Gold Book, como já referido no Capítulo 2 assenta numa política Design, Build and Operate
(DBO). Relativamente ao procedimento de reivindicações o Gold Book segue a mesma linha dos
outros manuais mas evidencia algumas particularidades.
Em primeiro lugar, a linha temporal de resolução de notificações é ligeiramente diferente da linha
temporal dos principais manuais FIDIC 1999. Segundo o Gold Book o Empreiteiro pode apresentar
dados adicionais que fundamentam a sua reclamação depois do prazo estipulado, mediante a aceitação
por parte do Dispute Adjudication Board (DAB). Esta premissa verifica-se quando a reivindicação
evoluí para disputa. Normalmente a justificação para a entrega tardia da base de sustentação da
reivindicação deve-se à impossibilidade inequívoca do Empreiteiro reunir os dados necessários dentro
do prazo estipulado no procedimento de resolução de reivindicações nos termos da subcláusula 20.1
Contractor´s Claims” [4].
Em segundo lugar, o Empreiteiro deve justificar o seu pedido dentro do prazo de comprovação, fixado
em 42 dias, caso contrário o seu pedido será considerado como caducado. Como enunciado, o
Empreiteiro pode enviar justificações tardias, mediante uma justificação aceite pelo DAB.
Em terceiro lugar, caso as Partes não fiquem satisfeitas com qualquer determinação do Engenheiro no
âmbito do processo de resolução de reivindicações devem imitir uma aviso de insatisfação, no prazo
de 28 dias após o conhecimento da determinação. Caso as Partes não se pronunciem a decisão do
Engenheiro será tida como definitiva e vinculativa.
Em quarto lugar, se o Engenheiro não se pronunciar dentro de 42 dias após a fundamentação da
reclamação, a Parte que reivindica pode considerar que a reclamação foi recusada podendo assim
abandonar o pedido ou recorrer à apreciação do mesmo por parte do DAB, como se especifica na
subcláusula 20.1.
Em quinto lugar, o DAB efetua uma distinção entre as reclamações que se verificam antes da emissão
do Certificado de Concessão, nos termos da subcláusula 11.7 Commissioning Certificate e as
reclamações que se verificam durante o período de concessão do empreendimento. Reivindicações
baseadas em montantes adicionais ou prorrogações de prazos nos termos da subcláusula 9.3 Extension
of Time for Completion of Design-Build de acordo com a subcláusula 20.1 podem surgir durante o
período Design-Build. Na subcláusula 20.1 não é feita nenhuma referência a reivindicações que
possam surgir baseadas nos termos da subcláusula 10.6 Delays and Interruptions during the Operation
Service, ou seja durante o período de exploração [4]. De salientar também que a prorrogação do prazo
de conclusão da Obra não é recuperável durante a fase de Concessão, como tal, é estipulado o
pagamento de um valor compensatório devido a custos incorridos pelo Empreiteiro durante a fase de
Design-Build, nos termos da subcláusula 10.6. sendo assim as Partes devem definir um procedimento
a adotar, durante a fase de exploração, relativamente a reivindicações que possam surgir.
Esquema 24 ilustra o procedimento adotado no Gold Book face ao procedimento de resolução de
reivindicações.
87
Fig. 24 - Procedimento de Reivindicações - Gold Book
Em comparação com os restantes manuais FIDIC lançados em 1999, o procedimento de resolução de

reivindicações por parte do Dono de Obra passa a ser tratado segundo os termos da subcláusula 20.2
Employer´s Claims. Salienta-se que o Dono de Obra segundo as condições contratuais do Gold Book
esta sujeito às mesmas limitações temporais que o Empreiteiro. O procedimento de resolução de
reivindicações é assim único relativamente a qualquer reivindicação que surja.
88
Administração contratual não é (só) pleito
Executando um gerenciamento contratual eficiente, muitos pleitos podem ser

evitados e terem suas situações de origem identificadas e solucionadas sem desgastes
excessivos
A estruturação de uma equipe voltada especialmente para a elaboração de pleitos é prática

comum entre as empresas da construção, especialmente as que prestam serviço ao poder
público. A necessidade de elaboração destes pleitos pela contratada normalmente nasce da
constatação de que esta foi prejudicada, pois o cronograma executivo desviou-se muito do
planejado originalmente (ou do último replanejamento). Ou então o custo orçado estoura antes
do final do projeto, obrigando a contratada a desviar a verba de contingência (quando há) para
cobrir o custo operacional do projeto – ou pior, diminuir o percentual de lucro estimado até
mesmo a níveis de “empate” entre faturamento e despesas.
Empresas mais estruturadas já iniciam o projeto com equipe de Administração Contratual
(ADC), acompanhando o contrato para buscar “furos” e oportunidades de aumentar o
faturamento. Em ambas as situações, a administração contratual normalmente é tida como um
departamento à parte do processo rotineiro do contrato, acionado em eventos específicos e
com propósitos diretos: ganho ou recuperação financeira ou, em ultimo caso, defesa de
penalidades contratuais.
O que acontece nas situações onde a administração contratual é acionada? Sobrecarga aos
demais setores, especialmente o planejamento, na elaboração de estudos, documentos,
levantamento de informações (mal) registradas em documentos e comunicações com o cliente
e demais documentos que forem julgados pertinentes ao pleito específico. Ou seja, o produto
gerado pela rotina de cada setor não é suficiente para comprovar a correta execução do
contrato ou para garantir direitos quando estes forem ameaçados ou sonegados na relação
contratual pelo contratante. Como citado no artigo do professor Alvaro Camargo em seu blog,
disputas entre contratante e contratado só serão resolvidas de forma satisfatória se os fatos e
evidências tiverem sido (muito) bem documentados. (Camargo, Alvaro: A burrice nos processos
de Administração Contratual.http://alvarocamargo.wordpress.com/2009/12/03/burrice-contratual/.
Acessado em 13 de fevereiro de 2013).
Infelizmente, na maior parte dos casos, o produto gerado pelos setores responsáveis pela
execução do projeto sequer é suficiente para um correto monitoramento da execução do
contrato tornando a ADC uma atividade disparada por um gatilho de emergência.
89
Grafico 1: Gestão errada: ADC como gatilho de emergência
Grafico 2: ADC como uma ferramenta de monitoramento e gestão. ANTECIPANDO problemas

e SOLUÇÕES
Nova proposta para a ADC

A nova (ou correta) proposta para a Administração Contratual é que ela faça parte dos
processos de gerenciamento e monitoramento do contrato, nascendo no Gerenciamento da
Integração e sendo um novo e complementar foco nos processos de Planejamento e Controle.
O gerenciamento de mudanças que seria a principal ferramenta da Administração Contratual
deve estar perfeitamente integrado a um correto Gerenciamento do Escopo e Gerenciamento
do Tempo.
90
Figura 1: A correta aplicação e interação da ADC com os demais envolvidos no projeto
Mas muito mais que isso, a função primária da Administração Contratual deve ser a garantia da
correta execução do Contrato, ou seja, uma ferramenta primordial ao gerente do projeto na
garantia da execução de todas as clausulas e normas pertinentes ao projeto. E entenda-se
como garantia o monitoramento constante da execução das obrigações contratuais. Pois só
cobra quem não deve. E só não deve quem já fez (ou achou alguém que faça).
A ADC começa no completo mapeamento das definições de escopo, direitos e obrigações

contratuais. Passa pela divulgação massiva destas informações a todo o time do contrato e
fundamenta-se no monitoramento desta execução. Com a criação de checks e holdpoints é
possível identificar situações conflitantes, acompanhar o desenrolar das mesmas utilizando
ferramentas e informações próprias da execução do projeto e, se houver realmente a
necessidade da elaboração de pleito, que este seja o final do processo de controle e não o
início de novos processos. É inadmissível identificar somente no momento da elaboração do
pleito que existe uma lacuna de informações em processos não monitorados e resultados não
mensurados.
A Administração Contratual deve ser guia já na elaboração da Estrutura Analítica do Projeto

(EAP), pois deve antever necessidades adicionais de controle em pontos críticos do contrato
(fornecimento de um equipamento pelo cliente, por exemplo). Assim, eventuais desvios
poderão ser facilmente controlados através dos processos rotineiros de gerenciamento,
diminuindo a probabilidade de lacunas de informações em momentos de conflito. A indefinição
de quais dados devem ser coletados, ou falhas nos processos de aquisição, são danosos e
podem acabar com a possibilidade de sucesso de um pleito, até mesmo com a possibilidade de
elaboração do mesmo.
Pleito como instrumento da ADC

Este artigo não se propõe a discutir técnicas ou ferramentas de monitoramento do contrato ou
estratégias na elaboração de pleitos. Mas trazer luz à visão de que o pleito é uma
consequência de um contrato muito bem executado, gerenciado e monitorado. Pleito é um dos
frutos da Administração Contratual, não o principal objetivo.
91
O pleito, apesar de muitas vezes ser justo e de direito, depende de aceitação do cliente. E esta
aceitação normalmente é conflitante aos interesses dos stakeholders (prazo e custo).
Tomando como exemplo a nova postura de uma das maiores contratantes do Brasil, a
Petrobras, esta ferramenta como forma de equalização do equilíbrio do contrato ficará de uso
muito mais restrito. Não é mais “fato certo” a aprovação de pleito para recuperação da margem
necessária após assinatura do contrato ganho com preços inferiores aos mínimos necessários.
(FILGUEIRAS, M. Luiza: Acabou a mamata na Petrobras. Exame On line. 26 nov de
2012. http://exame.abril.com.br/revista-exame/edicoes/1029/noticias/acabou-a-mamata. Acessado em
13 de fevereiro de 2013).
Isto significa que o uso da reivindicação de prazo e custo, mais do que nunca, deverá ser feito
com grande embasamento, fruto de um processo de controle muito mais abrangente e eficaz
do que o praticado pela maioria das empresas atualmente no mercado de construção e
montagem.
Como um pleito é objeto de discussão entre cliente e contratado, parte-se do princípio de

idoneidade e lisura na relação comercial. Mesmo assim, a correta interpretação e aceitação do
pleito dependem de cláusulas contratuais com definições claras em relação a desvios de prazo
e custo. Infelizmente esta clareza contratual não é presente na maior parte dos contratos.
Pode-se ainda adotar critérios e orientação, como os indicados pela Society of Construction
Law (SCL) em seu Delay and Disruption Protocol (Society of Construction Law. Delay and
Disruption Protocol. Disponível em http://www.eotprotocol.com/. Acesso em 13 de fevereiro de
2013). Este documento é um excelente guia sobre a condução do contrato, desde a aquisição
de registros até os critérios de definição de pleito e sua análise. Mesmo assim, o sucesso do
pleito dependerá da aceitação do cliente. E nos piores casos da intervenção de terceiros como
árbitros ou até mesmo a justiça.
Executando um gerenciamento não só eficaz, mas eficiente, muitos pleitos podem ser evitados
e terem suas situações de origem identificadas quando ainda podem ser tratadas como
eventos futuros, antes de impactarem no tripé prazo x qualidade x custo e serem administradas
sem maiores desgastes, no gerenciamento de mudanças.
Autor: Decio Dalke Junior, formando em Formado em Processamento de Dados pelo CEL, e
formando em Engenharia de Produção, é Consultor em Administração Contratual e
Planejamento na Complan Gerenciamento, e atua também na Schahin Engenharia.
92

APOSTILA - DEER - Administração Contratual - Ivaldo Monteiro

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Gerenciamento de Projetos com

Administração Contratual de Projetos de

Ibmec Business School

Descrição e Objetivos da Disciplina:

Aula Conteúdo Leituras prévias*

Bibliografia Título Editora

“Métodos de Proteção Contra Pleitos Diversos AACE International

Ivaldo Monteiro da Silva

“São Condições Contratuais relativas às obras nas

Conhecido como CONS ou Red Book

Red Código Lei

Riscos/Responsabilidades: sendo a empreitada unicamente de

 Concluída a obra, o dono é obrigado a recebê‐la. Somente

 Execução Conforme o Plano e Eventuais Modificações: o

• Falta de especificidade, • Reescreva as declarações de

auxiliam na identificação de riscos

WBS Riscos - Kangari

Engenharia Engenharia Engenharia Engenharia Engenharia Engenharia

Construção Construção Construção Construção Construção Construção

Geologia/ Geologia/ Geologia/ Caso Fortuito /

Caso Fortuito / Caso Fortuito / Caso Fortuito /

Ambiental Ambiental Ambiental

Análise de Resultado Valores Variação PLANEJAMENTO Valores Variação

(30 min Grupo + 10 min “debriefing”)

Os registros, preferencialmente, devem ser

Engenheiro Responsável Responsável Responsável Responsável

AC na Sistemática Rotina de AC

*Fonte: Bureau Veritas, 2006

(30 min Grupo + 10 min “debriefing”)

(30 min Grupo + 10 min “debriefing”)

Advoga que, admitindo‐se que as partes contratantes, ao

partes o benefício esperado. Mas, se tiver ocorrido modificação

Adaptado da Embhel Engenharia

Análise de Análise de Elaboração Elaboração

Demandas do Contratado Exemplo Responsabilidade

Segundo o Art. 1.9 – Atraso na entrega dos desenhos GP; RAC

Segundo o Art. 8.4 – Artigo geral que se usa sempre GP; RPC; GE; RAC;

tese de que houve “transferência

(45 min leitura + 15 min “debriefing”)

Contrato Original: Contrato Fornecido e Contrato

(35 min Grupo + 15 min “debriefing”)

Fig. 2 Administração Contratual – Prisma do Contratado – Fonte-embhel

Fig. 4 Análise do CLAIM – Contratado – Fonte embhel

TIAGO MANUEL MOREIRA TEIXEIRA, JULHO DE 2013

5.3.2. RED BOOK

5.3.2.2. Origem das Reivindicações

Fig. 21- Reivindicações

5.3.2.3. Procedimento de reivindicação relativo a pagamentos adicionais

Fig. 22- Procedimento de Reivindicações – Pagamentos Adicionais - Red Book

5.3.3. FIDIC BOOK´S

5.3.3.2. Reivindicações realizadas pelo Dono de Obra

5.3.3.3. Reivindicações realizadas pelo Empreiteiro

 Cláusulas que preveem o direito a prorrogações de prazos e/ou pagamentos

o Subcláusula 4.12 Unforeseeable Physical Conditions, Condições Físicas

 Cláusulas que envolvem avaliação ou requisitos semelhantes:

 Cláusulas que permitem ao Empreiteiro reivindicar montantes adicionais (nos quais

5.3.3.4. Procedimento de Resolução de Reivindicações

parte do Engenheiro, como especificado no ponto 4.4.3.3. “Decisões/Deliberações” da presente

Fig. 23- Procedimento de Reivindicações – New Red Book

Primeiro Passo: Recolha de Dados

Segundo Passo: Identificação da Reivindicação

 Notificar as Partes quando surgem reivindicações;

Quarto Passo: Avaliação da Reivindicação