Caso ELECTRONICA y SISTEMAS

S.A. (ESSA)
clic video
https://youtu.be/yA8ptmhUL8U
HERRAMIENTAS BCG
UNIVERSIDAD DE CORDOBA
INGENIERIA INDUSTRIAL
JHONATAN OROZCO R.
¿QUE TANTO SABES DE LA EMPRESA?.................................
HABLEMOS UN POCO DE ESTA EMPRESA
ESPAÑOLA
El Grupo Electrónica y Sistemas S.A (EESA), es un fabricante español de equipos
electrónicos y sistemas que agrupa varias empresas y que trabajan en diversos
mercados que van desde la electrónica industrial a los equipos y sistemas para
defensa, electro medicina, software, telecomunicaciones, electrónica de consumo y
servicios de instalación de redes, outsourcing y consultoría de sistemas de
información .

SI UNA EMPRESA DE ELECTRONICA Y TECNOLOGICA

 ¿HA QUE SE DEBE SU CRECIMIENTO?

El Grupo ESSA surge aglutinando empresas IIE, empresa instaladora de equipos y

sistemas de telecomunicaciones principalmente para operadores de servicios de
telecomunicaciones como Telefónica, tevisión, Vodafone y los operadores de cable-TV.
Aprovechando los beneficios de IEE se
adquirieron entre 1999 y el 2004 otras diez
empresas del sector de electrónica e
informática. Todas las empresas estaban en
segmentos de productos o servicios de alto
crecimiento y eran carentes de Capital. Las
compras se pagaron al contado ya que la empresa
no quería deudas a largo o medio plazo
 Organización de la
empresa

Tras la compra la mayoría de las estas empresas adquiridas continuaban bajo

la dirección de los ejecutivos anteriores. En algunos casos, al año o dos de
la compra, la dirección de ESSA cambió algunos ejecutivos de acuerdo con las
condiciones fijadas en el propio contrato de compra
Los directores generales de las once empresas estaban a las órdenes de
consejero delegado de ESSA D. Fernando Alvartoledo. Organizativamente se
crearon seis grupos de producto que agrupaban empresas en función de los
mercados que atendían.2 El director general de una de las empresas agrupadas
asumía la función de presidente de grupo.
Resolveremos las siguientes
interrogante de la empresa , el
porque de las cosas
¿Qué problema tiene la
ESSA?
ESSA inicia como una empresa cuyo único plan de expansión se basó en la compra de
otras compañías con problemas de capital pero con buenas proyecciones de
crecimiento, a partir de los beneficios de su primera empresa. La puesta en marcha del
proyecto de expansión, acarreó el gasto de los beneficios de la empresa, puesto que las
compras se realizaron con deuda de corto máxime mediano plazo, lo que obviamente
generó intereses que irían creciendo a la par de las deudas por nuevas adquisiciones.
Pero las solas adquisiciones no representan un problema, si se tiene en cuenta que las
empresas después de una inyección de capital se potencializan y reportarán ganancias
para el conglomerado; lo que se demostró en el hecho de que pasaron muchos años
antes de sufrir la primera pérdida.
 ¿Cuál es la causa última de las
pérdidas?
Perdida a ninguna empresa le
gusta

• El pago de las compras con los beneficios de

• la empresa, las inyecciones de capital que requerían las nuevas adquisiciones,
sumado a
• los intereses que se contraían con cada compra, hizo que los flujos de caja
• disminuyeran y se tradujera en la pérdida.
 2. La Dirección, ¿es consciente del
problema que tiene la ESSA o lo
desconoce?
Al parecer que el hecho de que la empresa contrató y creó un nuevo puesto para
poder determinar la magnitud de lo que estaba sucediendo, es evidencia de que había
un proceso del que no se tenía completo control. Si bien hacían adquisiciones pensando
en el futuro, descuidaban la vigilancia de las consecuencias que se generaban de
acciones como reinversiones e intereses. Recurrir a un análisis tan minucioso para
poder corregir la falla, hace pensar en que se están pasando por alto puntos
importantes a la hora de elaborar la estrategia de crecimiento de la empresa.
 3. ¿Tiene solución o lo
mejor es abandonar?

La solución que se optó dentro de ESSA, fue la desinversión selectiva que igualara los
beneficios que se esperaban recibir para el año 2004. Esta medida se considera
apropiada, teniendo en cuenta que el análisis con la herramienta BCG demostró el
decrecimiento de algunas de las filiales.
Como solución, se pudo a recurrir a una estrategia usada por grandes gerentes
llamada la recompra de acciones, que busca básicamente aumentar el valor de las
acciones de las empresas y mantener en control de la propiedad de la misma en manos
de los dueños originales.
• Si bien la estructura organizacional de la empresa es clara en cuanto
a posiciones y
• dependencias en líneas de poder, el mando está en manos del
Presidente Director 4. ¿Quién elige
• Ejecutivo, Fernando Alvartoledo. Aun cuando la forma como se el futuro
consiguen los objetivos
• de cada una de las 11 filiales corre por cuenta de sus directores
realmente en la
generales, los objetivos ESSA?
• están trazados desde la Presidencia.
• Distrae un poco el hecho de que cada empresa se desempeña de
manera cooperativa
• entre ellas y al mismo tiempo independiente. Cada una desarrolla sus
productos de
• forma independiente y respondiendo a las necesidades del cliente,
pero decidir si se
• masifica o si se lleva a la práctica cada producto nuevo, recae en
últimas en la figura del
• Presidente Director.
Creo que solo hasta que Rivadeneira presenta el informe final
de BCG, es cuando se
dimensiona la realidad de la empresa y sus filiales, lo que 5. ¿Saben los
concluye que no se tenía un
conocimiento objetivo y real de la condición de ESSA.
directivos donde
está la ESSA?
6. ¿Saben a dónde van?
Es claro lo que esperan, han desarrollado una estrategia de crecimiento horizontal que
les ha permitido consolidarse en el mercado. Ahora bien, el hecho de buscar una
persona para que analice la situación actual, tiene como ventaja el poder implementar
medidas correctivas para volver a encaminarse en la senda del crecimiento.
 7. Cómo lo está haciendo el Consejero
Delgado, Sr. Alvartoledo?

desde un punto de vista está haciendo algo que considero hacen los buenos gerentes,
delegar
funciones a las personas indicadas y hasta donde pueden hacerlo. Esa libertad que tiene
cada filial, permite experimentar y observar mejores experiencias de crecimiento.
 8. Mirando el anexo 3.1. ¿Se ve de un
simple vistazo si lo están haciendo bien
o mal?
Si, puesto que se evidencia el crecimiento de las empresas de un año a otro, además de
la participación en el mercado. En mi opinión tener 4 empresas en el cuadrante donde
mayor inversión se requiere para poder rentabilizarlas es signo de que la estrategia está
dejando de ser asertiva de esta manera las estrategias deben fortalecerse las empresas en el
cuadrante .
 9. El que los jóvenes se marchen de la
División Central a las empresas o
Divisiones,
¿es síntoma de algo?, ¿de qué?

Considero que esta rotación constante de jóvenes es una estrategia que desde Recursos
humanos se trabaja para capitalizar el conocimiento y poder inyectar ideas y visiones
nuevas a cada área.
10. Con que herramienta se elige el
futuro o se define la estrategia.

El Análisis BCG fue la herramienta que en

últimas define la estrategia que se
continuará usando para el crecimiento y
el futuro de E.S.S.A.
11. ¿Qué hacemos con la división
SoftFactory?

Esta empresa es impulsada por la innovación y la

tecnología, marco contextual del
modelo de negocio actual, por tanto conservarla es
imperante. Reorientar y organizar
sus proyecciones de inversión podría ser una medida
para poder controlar mucho más
los gastos y Redireccionar los beneficios.
12. Indica las políticas empresariales de
la empresa que se mencionan en el caso.
Entre las políticas de carácter general
se afectaron las áreas de Finanzas,
Recursos
Humanos y Tecnología & Inversiones.

Electrónica y Sistemas S.A. (ESSA) es un conglomerado empresarial que basó su éxito

en un plan de expansión, que consistió en la compra de otras empresas a partir de los
beneficios obtenidos de su primera empresa. Estas empresas nuevas tienen problemas
de capital pero con buenas proyecciones de crecimiento. La puesta en marcha del
proyecto de expansión, acarreó el gasto de los beneficios de la empresa, puesto que las
compras se realizaron de contado aunque incurriendo en deuda de corto a mediano
plazo, lo que obviamente generó intereses que irían creciendo a la par de las deudas por
nuevas adquisiciones.
Ahora bien, estas adquisiciones tenían sentido económico puesto que tras una
inyección de capital considerable, se capitalizaban rápidamente. Esta estrategia de
crecimiento estuvo descuidada en cierto punto que no permitió saber cuándo era el
momento de detenerse con las inversiones. Llega al punto de contratar a un experto
para poder determinar la magnitud del problema, por medio de la herramienta de
análisis BCG (Boston Consulting Group). El análisis BCG arrojó el crecimiento negativo
o la pérdida de participación en el mercado de algunas de las filiales.