Jornada Técnica “Benchmarking y Mejores Prácticas en la

Planificación de Ventas y Operaciones (S&OP) en Empresas de

Gran Consumo” Coslada 25.02.15
De la estrategia a la operativa a través de la
planificación táctica: El proceso S&OP
Ramón García García, CFPIM CSCP ESLog
Director Innovación y Proyectos. CEL
Índice
1. El Centro Español de Logística
2. De la estrategia a la operativa a través de la
planificación táctica: El proceso S&OP
3. Cuaderno CEL : Benchmarking y Mejores Prácticas en
la Planificación de Ventas y Operaciones (S&OP) en
Empresas de Gran Consumo
1. El Centro Español de
Logística
El Centro Español de Logística: Misión y Visión
LA MISIÓN del CEL: El Centro Español de Logística (CEL) es una
asociación empresarial sin animo de lucro que fundada en el año
1978 con el objetivo de dar a conocer y desarrollar la función logística
en España, a través de la aportación continua de nuevos conceptos y
tendencias emergentes con la participación de sus asociados.

LA VISIÓN del CEL INNOVACIÓN Y

PROYECTOS
Generar y difundir conocimiento
que mejore la Gestión de la FORMACION
Cadena de Suministro

COMUNICACIÓN

www.cel-logistica.org 4
El Centro Español de Logística: Junta Directiva
Presidente: Alejandro Gutiérrez (DIA)
Vicepresidentes: Jose Carlos Varela (STEF), Ana Gonzalez (P&G)
Tesorero: Luis Pérez Ballestero (IBM Business Consulting Services)
Secretario: José Estrada (Centro Español de Logística)
Vocales:
Daniel Miguez (Grupo Inditex)
Berta Escudero (Cortefiel)
Fernando García Varela (Microsoft)
Jesús Hernández (ID Logistics)
Luis Herrero (Leroy Merlín)
Pedro Marín (S.A. Damm)
Emilio Móstoles (Accenture)
Luis Guillermo Rivero (Renfe Mercancías)
Antonio Sánchez-Migallón (Cepsa)
Lourdes Soto (GEFCO)
Federico Ynzenga (Pfizer)
Gustavo Morales (El Corte Inglés)

www.cel-logistica.org
El Centro Español de Logística: ELA
CEL is the Spanish member of ELA, the European Logistics Association, is a
El Centro Español
federation de Logística:
of 30 national ELA
organisations, covering almost every country in
Central and Western Europe.

The goal of ELA is to provide a forum for co-operation for any individual or
society concerned with logistics within Europe and to assist industry and
commerce in Europe.

ELA formulates European Logistics Education Standards and encourages the

acceptance of these standards by each of its member nations. A Vocational
Qualification procedure is in place to enable the standards to be accepted on a
pan-European basis.
Referencias en la Realización de Estudios Sectoriales
El Centro Español de Logística: Formación

Oferta amplia y flexible

Abarca todas las áreas de la Gestión de la
Cadena de Suministro
Metodologías
Clases presenciales
Autoestudio
In Company Training
Titulaciones homologadas internacionalmente

CSCP
El Centro Español de Logística: Formación

http://www.ucjc.edu/estudio/master-universitario-en-metodos-y-tecnicas-
para-la-optimizacion-y-mejora-de-la-cadena-del-suministro/
El Centro Español de Logística: Comunicación

www.cel-logistica.org
El Centro Español de Logística: The Knowledge Center

¿Qué es el Knowledge Centre?

THE KNOWLEDGE CENTRE es un servicio de The

Chartered Institute of Logistics and Transport, la
principal asociación británica del sector logístico.

El CEL ha contratado este servicio que ofrece esta

asociación británica para dar acceso en EXCLUSIVA a sus
socios.
El Centro Español de Logística: The Knowledge Center

El Knowledge Centre da acceso a:

- ONLINE LIBRARY CATALOGUE
- BUSINESS INTELLIGENCE SERVICE
- COMPANY PROFILES
- WORLD NEWSPAPERS TODAY

https://www.ciltuk.org.uk/Knowledge/OnlineResources.aspx
El Centro Español de Logística: CEXCO
El Centro de Excelencia Empresarial de Coslada (CEXCO),
por su localización dentro del Centro de Transportes de
Coslada, es el marco idóneo para el establecimiento de
empresas preferentemente relacionadas con el sector del
transporte, la distribución de mercancías y Nuevas
Tecnologías aplicadas a la Logística.

El Centro cuenta con :

• 27 de despachos de 15 y 50 m2.
• Espacios Comunes: Salón de Actos y
Salas de Juntas

http://cexcoslada.com
Fundación para la Excelencia en Logística y Transporte

www.sello-e.com/
2. De la estrategia a la
operativa a través de la
planificación táctica: El
proceso S&OP
Contexto Actual
Contexto Actual

Sostenibilidad de la empresa
Continuidad con éxito
La sostenibilidad de una empresa en un entorno
competitivo radica en su capacidad de crear valor
para el cliente

La rentabilidad de una empresa depende tanto del valor diferencial de sus

productos y servicios como de la eficiencia con la que los produce

“La necesidad de adaptarse a los cambios del entorno, mejorar la

eficiencia productiva y aumentar los niveles de satisfacción de los clientes
ha provocado que las empresas se planteen la idoneidad de redefinir los
procesos organizativos”
Contexto Actual
Contexto Actual
Pero … ¿Cómo hacerlo?

Añadiendo valor al cliente

Hacemos cosas diferentes a las Se ofrece lo mismo pero con menor

que se venían haciendo uso de recursos

DESARROLLO DE PRODUCTOS OPTIMIZACIÓN DE PROCESOS

Contexto Actual
Contexto Actual

+ _
Rapidez en el
servicio Compras y
Suministros
Precisión de las
operaciones Producción

Disponibilidad Almacenaje
Ingresos Costes
de stock
Transporte
Fiabilidad
de entrega Gestión de la Cadena de Impacto Ambiental
Suministro
 Contexto Actual
DESARROLLO DE ACTIVIDADES SOSTENIBLES (RESPETO AL MEDIO AMBIENTE)
Eficiencia Energética y
RAPIDEZ Uso de Medios
SERVICIO
Alternativos de
Transporte
Externalización de
Actividades
Lean Thinking Logísticas
OPTIMIZACIÓN Y
SOSTENIBILIDAD DE LA
CADENA DE SUMINISTRO

Fuerte Utilización de
las TIC´s Colaboración y Alianzas
COSTE
Fuente: Centro Español de Logística
Planificación y Control de las Operaciones
Planificación de las Operaciones : Realización de planes que
resuelvan el problema de igualar la productividad a las
fluctuaciones de la demanda.
=> Planes que ajusten la producción a la demanda.
Prioridades
(Respuesta a los cambios en la demanda) competitivas

• Elementos:
– Fijar el/los objetivo/s (coherentes con los objetivos empresariales).
– Determinar los pasos a seguir para obtener los objetivos.
– Fijación de fechas de inicio y de finalización.
– Asignar responsabilidades.
Planificación y Control de las Operaciones : Horizontes Temporales

AÑOS

ESTRA-
TÉGICO MESES

TÁCTICO DIAS

OPERACIONAL
Planificación y Control de las Operaciones : Jerarquía

Parent of Initial sales

future supply Business Planning tool for
chain raising
activities capital
Sales and Operations
Planning

Demand Master Rough-Cut

Management Production Capacity
Scheduling Planning

Final Assembly Material Capacity

Scheduling Requirements Requirements
Planning Planning

APICS – (The Asociation for Operations Management)

Planificación y Control de las Operaciones : Jerarquía
Planning Time Review
Responsibility Detail Horizon
Level Periods Frequency
Business Years, Annual,
President or 3 to 10
Broad quarters, or semiannual,
Planning CEO years months quarterly
Sales and Mfg. and Quarterly or
Operations marketing vice Production 1 to 5 years Months monthly
Planning president groups
Master
Materials Part 6 months to Weeks Monthly or
Production
manager number 3 years weekly
Scheduling
Material Production or Work center Similar to Weeks, Monthly or
Requirements capacity or work cell MPS days weekly
Planning planners
Capacity Schedulers, Workstation, Weeks, Weeks, Daily, hours
Requirements shop part number, days, hours days,
Planning supervisors operation next job
Conflictos en el Enfoque Tradicional de la Gestión
Para obtener un mayor beneficio global, una compañía debe tener al menos 4
objetivos principales:
1. Proporcionar el mejor servicio al cliente.
2. Proporcionar los costes de producción más
bajos.
3. Proporcionar la menor inversión en los
inventarios para garantizar el servicio.
4. Proporcionar los costes de distribución más
bajos.

La consecución de éstos objetivos crea a

su vez conflictos entre los departamentos
o áreas funcionales Comercial/Marketing,
Producción, y Financiera
 Planificación Agregada (PA) y S&OP

Conflictos en el Enfoque Tradicional de la Gestión

FUNCIÓN OBJETIVOS IMPLICACIONES

Elevadas ventas Alto SERVICIO AL

COMERCIAL Alta disponibilidad del producto CLIENTE
Bajo

Bajos costes de producción Muchas INTERRUPCIONES

PRODUCCIÓN Producción nivelada
DE PRODUCCIÓN
Largos procesos de producción Pocas

Bajos costes e inversiones Alto

FINANZAS Pocos costes fijos ALMACENES
Bajos inventarios Bajo

Fuente : Clive, LL. Arnold, T. y Chapman, S.N. (2014) ed. 7 : Introduction to material management
Evolución al Plan de ventas y operaciones (S&OP)

Plan de Plan de Ventas y

Evoluciona a
Producción Operaciones (S&OP)
Previsiones Business planning Previsiones Business planning

Plan de Ventas Plan de Ventas y

Operaciones (S&OP)
Planificación Plan de Plan de Planificación
Plan de Producción de la Ventas Producción de la
Capacidad Capacidad

Gestión de la Programación Gestión de la Programación

Demanda Maestra (MPS) Demanda Maestra (MPS)

Planificación Planificación
Detallada y Planes de Detallada y Planes de
Ejecución (MRP y PAC) Ejecución (MRP y PAC)

Fuente : APICS Certified Supply Chain Professional™ (CSCP) Learning System

Plan de ventas y operaciones (S&OP) : Definición

El plan de ventas y operaciones (S&OP) es un proceso de negocio que provee a la

Dirección de la capacidad de dirigir estratégicamente a la empresa para que alcance las
ventajas competitivas de manera continua, integrando los planes comerciales de los
productos nuevos y existentes con la gestión de la cadena de suministro.
Propósito del Plan de ventas y operaciones
Se trata de un proceso de planificación a nivel táctico a (S&OP)
través del cual los planes de Ventas, Márketing,
Desarrollo de Nuevos Productos, Producción,
Aprovisionamiento, y Finanzas son combinados para
proporcionar un solo plan integrado que optimice el
activo productivo de la empresa y conduzca al
cumplimiento de la demanda de cadena de suministro
y cliente. Es realizado al menos una vez al mes a nivel
agregado (familias de producto) y cubre un horizonte
temporal suficiente para apoyar el Bussines Plan (12 a
18 meses).
Fuente : APICS Principles of Operations Planning™ (POM)
Plan de ventas y operaciones (S&OP) : Funciones
El plan de Ventas y Operaciones (S&OP) institucionaliza las comunicaciones entre
áreas funcionales facilitando a todos los participantes en el proceso un lugar
único para el debate. Funciones del Plan de ventas y
operaciones (S&OP)
• Enlaza el “Business Plan” con la
planificación táctica. Business Planning

• Da la oportunidad de tener una gestión

proactiva.
Strategy Sales and
• Define del corto al medio plazo Operations
• Concilia los planes funcionales Tactics
Planning (S&OP)

• Construye el puente entre la satisfacción

de la demanda/cliente y la eficiencia en Master Rough-Cut
Demand
la gestión de la cadena de suministro. Management Scheduling: Capacity Plan
Master
• Su replanificación motiva la mejora Production
continua. Schedule (MPS)

Fuente : APICS Certified Supply Chain Professional™ (CSCP) Learning System

Plan de Ventas y Operaciones (S&OP) : Proceso de Planificación
Para realizar el proceso de planificación del plan de Ventas y Operaciones (S&OP)
se pasa por las siguientes fases :
 Entradas en el Proceso de Planificación (S&OP)

Demanda Colaboración Oferta

Prevision de demanda Recursos y capacidad
Familias de productos
Compromisos del Limitaciones de
plan de demanda Producción

Datos y escenarios
S&OP Estrategias de operaciones
del plan de demanda Estrategias de oferta y
demanda
Análisis de mercado Resultados reales y
métricas de rendimiento

Viabilidad financiera Alineamiento con el Bussines Plan

Finanzas
Fuente : APICS Certified Supply Chain Professional™ (CSCP) Learning System
Salidas en el Proceso de Planificación (S&OP)

• Plan de Marketing consistente con el mercado,

estrategias de producto y distribución
• Plan de Ventas alineado con la previsión a nivel de
producto y estrategia de campaña
• Plan de Operaciones que detalla los volúmenes de
producción
• Plan de Recursos que considera la capacidad necesaria
a nivel agregada
• Plan de Inventario que ilustra los saldos
(positivos/negativos) ajustados a los cubos de
planificación (habitualmente mensual)
• Plan de Distribución con las necesidades de transporte
y almacenamiento
• Plan de Necesidades de Personal
• Plan Financiero que representa el activo, la
financiación y la inversión necesaria
Salidas en el Proceso de Planificación (S&OP)

Fuente : APICS Principles of Operations Planning™ (POM)

Datos (S&OP) Periodo
Periodos Anteriores Previsión Periodos
Actual
VENTAS Enero Febrero Marzo Abril Mayo Junio Julio
PRONÓSTICO 2,000 2,000 2,000 2,050 2,100 2,100 2,100
VENTAS 2,150 1,950 2,200 2,150
DIF. MO 150 -50 200 100
ACUM 150 100 300 400
DIF. % 7.50% 2.50% 5.00% 4.97%

PRODUCCIÓN
PLAN 2,000 2,000 2,050 2,100 2,200 2,300 2,300
REAL 1,950 2,000 2,000 2,150
DIF. MO -50 0 -50 50
ACUM -50 -50 -100 -50
DIF. % -2.50% -1.25% -1.65% -0.61%

INVENTARIO DE PRODUCTOS TERMINADOS

PLAN 1000 1000 1050 1100 900 1100 1300
REAL 950 1000 800 800
DIF. MO -50 0 -250 -300
ACUM -50 -50 -300 -600
DIF. % -5.0% -2.5% -9.8% -14.5%
INVENTARIO DISPONIBLE 9.7 9.1 7.4 7.6 8.6 10.5 12.1

Fuente : APICS Principles of Operations Planning™ (POM)

Plan de Ventas y Operaciones (S&OP) : Proceso de revisión mensual del S&OP
Etapa 5
Toma de decisiones y actualización del plan S&OP Reunión de
Directores S&OP
Etapa 4
Escenarios, problemas,
Reunión
recomendaciones para la reunión
Pre-S&OP
Etapa 3
Planificación de Plan de recursos - segundo
suministro paso
Etapa 2
Planificación de la
Hoja de cálculo con S&OP - de primer paso
demanda
Etapa 1
Recopilación de Ventas, pronósticos, retraso en el
datos S&OP suministro, y datos de inventario
Fuente: Wallace, Sales & Operations Planning, 3rd ed., p. 54
Plan de Ventas y Operaciones (S&OP): Beneficios
• Establece planes operativos coherentes con el plan de negocios
• Actualiza continuamente el plan de producción, ventas y financiero
• Asegura una planificación “Cross-functional”
• Establece reuniones periódicas de la dirección de las diferentes áreas
funcionales para balancear los requerimientos en la demanda frente a sus
contraprestaciones en la eficiencia de los recursos disponibles
• Comprueba la disponibilidad de los recursos para validar el plan de producción
• Aumenta las competencias de trabajo en equipo y colaboración
Planificación maestra (MPS)
First period ATP =
Projected available balance + MPS – Following period ATP =
Orders = 20 + 0 – 0 = 20 MPS – Orders = 30 – 15 = 15

Item number A
Lead time 1 Master Schedule
Safety stock Period
Lot size 30 Planning Horizon
Demand time fence 3 1 2 3 4 5 6 7 8
Forecasts (production and service) 2 32 2 32 2 32 2 32
Customer orders 0 25 15 5
Scheduled receipts 30
Projected available balance 20 20 25 25 23 21 19 17 15
Available-to-promise (ATP) 20 5 15 25 30
Master production schedule 30 30 30
Following period ATP = Demand time fence Planning time fence
MPS – Orders = 30 – 25 = 5

APICS – (The Asociation for Operations Managements)

Material Requirements Planning (MRP)

Master
MRP
production
inputs Business
schedule Planning

Planning S&OP
factors
Material
Bills of Requirements Demand
MPS RCCP
materials Mgmt.
Planning
Inventory
FAS MRP CRP
status

MRP Make/buy
outputs action plan
APICS – (The Asociation for Operations Managements)
Production Activity Control (PAC)

S&OP/production Resource requirements Long

plan plan range

Plan Master production

schedule
Rough-cut capacity
plan
Medium
range

Material requirements Capacity requirements Short

planning plan range

Implement/ Production activity Capacity Short

control control control range

APICS – (The Asociation for Operations Managements)

Production Activity Control (PAC)

APICS – (The Asociation for Operations Managements)

Visión Integrada de la Planificación de Operaciones

APS

ERP
SGA
CRM SRM MES
 3. Cuaderno CEL :
Benchmarking y Mejores
Prácticas en la Planificación de
Ventas y Operaciones (S&OP)
en Empresas de Gran Consumo
Benchmarking S&OP y Sostenibilidad: Objetivos
Los objetivos que se pretenden conseguir a través del
Grupo de Trabajo son los siguientes:
1. Elaborar un análisis del proceso S&OP en las
diferentes empresas participantes en el Grupo de
Trabajo, a través de un benchmarking entre
empresas del mismo sector (gran consumo)
2. Generar un plan de mejora del proceso de S&OP
3. Explorar las estrategias de sostenibilidad de las
empresas participantes en el Grupo de Trabajo,
valorar el grado de implementación de estas
estrategias a nivel táctico y operativo e identificar
oportunidades de mejora a través del proceso
S&OP.
Benchmarking S&OP y Sostenibilidad: Alcance del Grupo de Trabajo
El proyecto realiza un análisis del proceso de S&OP mediante la constitución de un Grupo de Trabajo
formado por 6 de empresas del sector de Gran Consumo y Retail, a nivel internacional. Este análisis
se realizará utilizando las siguientes palancas:
• Benchmarking del proceso S&OP, a través de la realización de encuestas cuantitativas para el
diagnostico de la eficiencia del proceso en cada una de las empresas participantes y comparación con
otras empresas del sector de Gran Consumo.
• Aprendizaje e innovación, a través de la realización de:
Talleres de aprendizaje: que permitan la transferencia de las “Best Practices” entre los
participantes.
Talleres de co-creación: con el objetivo de desarrollar ideas de mejora.
El resultado del Grupo de Trabajo consistirá en la elaboración de una “Guía de Buenas Prácticas del
proceso S&OP” y un “Plan de Mejora personalizado” para cada una de las participantes.
Benchmarking S&OP y Sostenibilidad: Empresas Participantes

• Bonduelle – Empresa productora de verduras procesadas, líder mundial en

su sector

• Groupe Bel – Tercera empresa mundial en quesos

• Femsa – Mayor embotellador de CocaCola en Sudamérica

• Grupo Leche Pascual – Líder de leche en el mercado Español

• Riviana – División Norteamericana de Ebro Foods, mayor productor de arroz

en USA

• SM – Grupo Editorial en España y Latinoamérica, más de 12.000 libros en

sssssscatálogo
Benchmarking S&OP y Sostenibilidad: Plan de Trabajo

PREPARACIÓN Lanzamiento del Proyecto Enero 2013 – Febrero 2013

Cumplimentación de encuestas de Marzo 2013 – Abril 2013

benchmarking

BENCHMARKING Análisis de resultados obtenidos Abril 2013 – Mayo 2013

Taller de análisis e identificación Mayo 2013 – Julio 2013

de resultados de mejora

Talleres de aprendizaje Octubre 2013 – Diciembre 2013

APRENDIZAJE
E INNOVACIÓN
Talleres de co-creación Diciembre 2013 – Marzo 2014

Análisis de conclusiones Marzo 2014

PLAN DE
MEJORA
Propuestas de mejora Marzo 2014

Elaboración y revisión de conclusiones Marzo 2014 – Julio 2014

ELABORACIÓN
GUIA BUENAS PRÁCTICAS
Maquetación, Revisión e Impresión Agosto 2014 – Octubre 2014
 Cuaderno CEL: Benchmarking y Mejores Prácticas en la
Planificación de Ventas y Operaciones (S&OP) en Empresas de
Gran Consumo
 Cuaderno CEL: Benchmarking y Mejores Prácticas en la
Planificación de Ventas y Operaciones (S&OP) en Empresas de
Gran Consumo
 Cuaderno CEL: Benchmarking y Mejores Prácticas en la
Planificación de Ventas y Operaciones (S&OP) en Empresas de
Gran Consumo
 MUCHAS GRACIAS
Ramón García García, CFPIM CSCP ESLog
Paseo de la Castellana, 180 bis 2ª planta
28046 Madrid
Teléfono: +34 91 781 14 70 Fax: +34 91 575 80 84

E-mail: rgarcia@cel-logistica.org
Web: http://www.cel-logistica.org/