Rapport de Stage 2KH

Début de stage : 09/04/2018 ; Fin de stage : 31/05/2018
Encadrent : HAZIL RAJAA
SEGEMENT 6 ; Service méthode
Amélioration dé la pérformancé dé la
ligné dé production Motéur
propulsion X62
Lean Manufacturing
Réalisé par :
TIBARI KHADIJA
TARIKI SAID
Encadrement d’entreprise : HAZIL RAJAA

ta
Encadrement d’école : RAHMOUNI Abdelatif
20/06/2018
Amélioration de la performance de la ligne de production Moteur propulsion X62
Dédicace
Au DIEU tout puissant, qui m’a accordé santé, force et courage pendant ces
années d’études.
A ma mère…
La femme émotionnelle et sensuelle qui a toujours veillé sur mon confort et mon
bien être. Tes prières, ta bénédiction, ton courage, ta patience, et les sacrifices
étaient pour moi le principal support pour que j’arrive à mon but. J’aimerais
que tu trouves dans ce travail, le témoignage de mon éternelle reconnaissance et
de mon amour familial indéfectible.
A mon père…
L’homme qui porte dans le cœur l’essence même de la bonté et de la sagesse,
l’homme qui m’a appris que la simplicité et la modestie sont deux valeurs qui
font la grandeur de l’âme…Tes sacrifices, ton amour familial seront à jamais
des principes sacrés pour moi. Aucune expression, aucune dédicace ne
pourraient exprimer ce que tu présentes dans ma vie. Tu m’as épaulé et
encouragé jusqu’au bout, tu nous a toujours voulu meilleurs, et ton principal
souci était nos études.
Que Dieu le tout puissant vous préserve, vous accorde santé, bonheur, quiétude
de l’esprit et vous protège de tout mal.
A mon cher frère,
Pour nos chamailleries et nos fous rires, pour les liens solides qui nous unissent,
je ne saurais exprimer les sentiments d’attachement fraternel que j’ai pour toi.
Je te souhaite beaucoup de bonheur et de réussite dans ta vie.
A toute ma famille,
A tous mes amis les plus proches,
A tous ceux qui m’ont toujours porté dans leur cœur et qui me sont chers,
Que ce travail si modeste soit pour vous le témoignage de ma grande
considération, mon respect et mon amour.
Stagé dé fin d’étudé Page 1

TIBARI ; TARIKI
Remerciements
Il nous somme agréable de notre acquitter d’une dette de reconnaissance auprès
de toutes les personnes, dont l’intervention au cours de ce projet a favorisé son
aboutissement.
Ainsi nous tenons à présenter notre sincères remerciements à M.BOUAZIZ,
notre professeur et encadrant pédagogique, pour sa disponibilité, son
orientation avisée, ainsi que pour les précieux conseils qu’il n’a cessé de notre
prodiguer et qui ont fort contribué à l’accomplissement de ce travail. Et ce fut
très agréable de travailler avec lui pendant cette période.
Je remercie Mme. HAZIL RAJAA, notre encadrant professionnel et techniciens
méthode du segment MOTEURS X62 chez LEONI Wiring Systems Aîn Sebâa,
pour nous avoir donné l’occasion de réaliser ce stage dans son département,
pour sa confiance et ses précieuses directives malgré ses engagements
professionnels.
Nos remerciements s’adressent également à tous les membres des services
Production et Qualité de la société LEONI Aïn Sebâa, pour leur assistance et
leur contribution au développement des idées décrites dans ce projet, leur
disponibilité et leur soutien appréciable.
Aussi nous saisons cette occasion pour remercier l’ensemble du corps
administratif et estudiantin de l’Ecole Supérieure de Technologie Casablanca
pour leurs efforts considérables tout au long des années d’étude afin de nous
offrir les meilleures conditions d’apprentissage.
Que les membres de jury trouvent ici l’expression de nos reconnaissances
d’avoir accepté de juger notre travail.
A tous ceux qui ont collaboré de près ou de loin à l’élaboration de ce travail,
veuillez trouver ici l’expression de notre profonde gratitude et de nos
remerciements les plus vifs.

TIBARI ; TARIKI
Résumé
Vu la conjoncture économique mondiale réputée par une concurrence acharnée
dans tous les domaines industriels et une clientèle de plus en plus exigeante,
l’industrie automobile comme toutes les autres industries, se trouve dans
l’obligation d’être flexible et réactive par rapport aux fluctuations du marché.
Etre compétitive, suppose une réduction des coûts de production, des délais de
livraison et une amélioration de la qualité des produits. Pour cela, l’entreprise
doit se battre à tous les niveaux afin de satisfaire sa clientèle voire gagné
d’autres parts de marché.
Les outils de mesure de performance seuls ne sont plus suffisants pour atteindre
la performance, ils doivent être complétés par des outils d’amélioration continue
afin d’aboutir à des résultats optimales et durables. C’est dans cette optique que
s’inscrit ce projet au sein de la société LEONI Wiring system Aïn Sebâa.
Pour ce faire, nous avons suivi la démarche KATA Improvement. D’abord, par
la saisie de l’état actuel pour collecter des données relatives à la performance de
l’entreprise, ensuite l’analyse et l’interprétation de ces données afin de limiter
les zones d'intervention et définir l’objectif à atteindre . Cette démarche a permis
d’aboutir à des solutions d’ordre technique et managérial dont l’objectif est de
remédier aux causes racines engendrant l’augmentation de l’indicateur KOSU
ainsi que d’éliminer les gaspillages et de réduire les temps d’arrêt.
Les actions d’amélioration ont permis de diminuer l’indicateur KOSU et
augmenter l’efficience de la ligne ainsi qu’une diminution significative du taux
de défauts de qualité. Ces solutions ont été validées par les responsables de
l’entreprise, ont été implantées dans la ligne de production et ont été bénéfiques
sur le plan qualitatif et quantitatif.

TIBARI ; TARIKI
Liste des figures

Figure 1.0.1:Historique LEONI Group .................................................................................................... 10
Figure 1.0.2:Principaux clients de LEONI group .................................................................................... 11
Figure 1.0.3: Divisions LEONI ................................................................................................................. 12
Figure1.0.4:Site LEONI Maroc ............................................................................................................... 13
Figure 1.0.5: Site LEONI Wiring Systems AIN SEBAA 1 .......................................................................... 14
Figure 1.0.6 : Véhicules 100% AS1......................................................................................................... 14
Figure1.0.7:Flux logistiques externes LEONI ......................................................................................... 16
Figure 1.0.8:Organigramme LEONI Wiring Systems .............................................................................. 16
Figure 1.0.9:Eléments d’un conducteur ................................................................................................ 17
Figure 1.0.10:Types des épissures ......................................................................................................... 17
Figure 1.0.11:Processus général de production .................................................................................... 18
Figure 1.0.12:Opérations de réception ................................................................................................. 18
Figure 1.0.13:Processus de fabrication ................................................................................................. 19
Figure 1.0.14:Machine de coupe ........................................................................................................... 20
Figure 1.0.15:Sertissage manuel ........................................................................................................... 21
Figure 1.0.16:Poste d’épissurage .......................................................................................................... 21
Figure 1.0.17:Table d’assemblage des sous-ensembles........................................................................ 22
Figure 1.0.18:Opérations de contrôle ................................................................................................... 25
Figure 1.0.19:Table de Test agrafe ........................................................................................................ 26
Figure 1.0.20:Table de contrôle électrique ........................................................................................... 26
Figure 1.0.21:Postes Caméra et Firewall ............................................................................................... 27
Figure 1.0.22:Faisceaux sous-conditionnés ........................................................................................... 27
Figure 1.0.23:Câblage moteur x62 prêt à être expédié ........................................................................ 28
Figure 2.0.1:Type d’amélioration en fonction du temps....................................................................... 32
Figure 2.0.2:Evolution de la culture KATA ............................................................................................. 33
Figure 2.0.3:Phases de l’amélioration KATA.......................................................................................... 34
Figure 2.0.4: roue de Deming (PDCA) .................................................................................................... 44
Figure 2.0.5:Cycle de coaching KATA .................................................................................................... 34
Figure 2.0.6: diagramme Efficiences, quantité et défauts de Mois février ......................................... 35
Figure 2.0.7:diagramme d’Efficiences, quantité et défauts de mois Mars ........................................... 36
Figure 1.0.8: Ishikawa Taux d'apprentissage......................................................................................... 37
Figure 2.0.10: Ishikawa d’inversion ....................................................................................................... 39
Figure 2.0.11: Ishikawa de boitier détérioré ......................................................................................... 40
Figure 2.0.12: Ishikawa de bouclage des fils ......................................................................................... 41

TIBARI ; TARIKI
Liste des tableaux

Tableau 1.0.1:Historique du site AS1 .................................................................................................... 15
Tableau 1.0.2:Evolution d'activité du site AS1 ...................................................................................... 15
Tableau 2.0.1: les phases de roue de Deming ....................................................................................... 45
Table des matières

Chapitre I : Présentation de l’organisme d’accueil.................................................................................. 9
1.1. Présentation générale :........................................................................................................... 10
1.2. Historique : ................................................................................................................................. 10

TIBARI ; TARIKI
1.3. LEONI, un succès diversifié : .................................................................................................... 11

1.3.1. Succès dans différents marchés : ........................................................................................ 11
1.3.2. Compétences en tant que fournisseur de systèmes : ......................................................... 11
1.3.3. Positionnement sur le marché : .......................................................................................... 12
a) LEONI est le numéro 1 en Europe : ....................................................................................... 12
b) LEONI 4ème au niveau mondial : .......................................................................................... 12
1.4. Organisation : ............................................................................................................................. 12
1.4.1. La division Wiring Systems : ................................................................................................ 12
1.4.2. La division Wire & câble solutions : ..................................................................................... 12
1.5. LEONI Maroc : ............................................................................................................................. 13
1.5.1. Implantation : ...................................................................................................................... 13
1.5.2. Effectif : ............................................................................................................................... 13
1.5.3. Le site AIN SEBAA 1 : ........................................................................................................... 14
1.5.4. Historique du site : .............................................................................................................. 14
1.5.5. Evolution de l’activité : ........................................................................................................ 15
1.5.6. Flux logistiques externes : ................................................................................................... 15
1.5.7. Organigramme du site ......................................................................................................... 16
1.6. Processus de fabrication des faisceaux électriques : ................................................................. 17
1.6.1. Description physique des câblages :.................................................................................... 17
1.6.2. Processus général de production : ...................................................................................... 18
1.6.2.1. Processus de réception : .............................................................................................. 18
a) Opérations de réception administrative : ............................................................... 19
b) Opérations de réception qualitative : ..................................................................... 19
c) Opérations de stockage : ........................................................................................ 19
1.6.2.2. Processus de production : ............................................................................................ 19
a) Partie coupe : ......................................................................................................... 20
b) La partie sertissage : .............................................................................................. 20
c) Partie préparation : ................................................................................................ 21
d) Partie Assemblage sous éléments : ........................................................................ 21
e) Assemblage : ......................................................................................................... 22
1.6.2.3. Processus de contrôle : ................................................................................................ 25
a) Contrôle géométrique et test agrafe :..................................................................... 25
b) Contrôle électrique : .............................................................................................. 26
c) Contrôle final : ....................................................................................................... 26

TIBARI ; TARIKI
1.6.2.4. Processus d’expédition : ............................................................................................... 27

a) Sous-conditionnement : ......................................................................................... 27
b) Conditionnement : ................................................................................................. 27
Chapitre II : thème de stage ................................................................................................................... 29
2.1. Cadre général et démarche suivie : ............................................................................................ 30
2.1.1. Identification des besoins :.................................................................................................. 30
2.1.2. Positionnement du problème : ........................................................................................... 30
2.3. Le chantier KATA : ...................................................................................................................... 31
2.3.1. KATA : les nouvelles routines de management : ................................................................. 31
2.3.2. C’est quoi le KATA ? ............................................................................................................. 32
2.3.2.2. Dans un environnement lean : ..................................................................................... 32
2.3.3. L’amélioration KATA : .......................................................................................................... 33
2.3.3.1. Objectif du KATA amélioration : ................................................................................... 33
2.3.3.2. Les phases du KATA improvement : ............................................................................. 33
2.3.4. Le coaching KATA :............................................................................................................... 34
2.3.5. Application du chantier KATA à LEONI Wiring Systems Ain Sebâa :.................................... 35
2.4.1. Diagnostic et étude de l’état actuel : .................................................................................. 35
2.4.1.1. Evolution de l’indicateur de l’efficience : ..................................................................... 35
Interprétation : .......................................................................................................................... 40
Interprétation : .......................................................................................................................... 40
Interprétation : .......................................................................................................................... 41
Chapitre III : Proposition des solutions et plan d’action ....................................................................... 46
Introduction :..................................................................................................................................... 47
3.1. Résolution des problèmes: ......................................................................................................... 47
3.1.1. Plan d’action : ...................................................................................................................... 47
3.1.1.1. Résolution de problème de l’augmentation de Taux d'apprentissage : ............... 50
3.1.1.2. Amélioration de propulsion mot GEN4 X62 : ............................................................... 51
a) Le Takt time : ........................................................................................................ 41
b) Tableau du chronométrage réalisé : ...................................................................... 41

TIBARI ; TARIKI
Introduction générale
Le secteur automobile constitue un des piliers de l’industrie du Maroc, ainsi pour garder une
évolution constante au sein d’un marché de concurrence il faut indispensablement veiller à
respecter l’équilibre entre les exigences des clients qui peuvent être résumées en trois points
clés à savoir Coût, Qualité et Délai.
Le « Lean Management » est aujourd'hui le seul moyen qui répond à ce besoin d'amélioration
durable, cette démarche permet d’une part, d’éliminer les différents gaspillages, améliorer les
processus pour réduire les temps de cycle et d’autre part d’assurer la satisfaction des clients,
la qualité du service, la vitesse de traitement.
Suite à l’acquisition de l'activité câblage du groupe français VALEO en 2000, l'équipementier
automobile LEONI, étant devenu le premier fournisseur des câblages électrique au niveau
européen et quatrième au niveau mondial, décide de poursuivre sa progression sur le marché
automobile et de démontrer sa capacité d’adaptation et sa réactivité à travailler avec de
nouveaux clients.
Afin de renforcer sa notoriété autant au niveau national qu’à l’échelle internationale et gagner
la confiance de ses clients, LEONI s’engage à livrer ses clients en bonnes quantités, avec la
meilleur qualité et dans les meilleurs délais, raison pour laquelle LEONI adopte une politique
d’amélioration continue par l’intermédiaire de son service « LPS plus » et par la mise en place
de plusieurs projets d’optimisation.
C’est dans ce cadre d’amélioration de la productivité, de minimisation des coûts de non
qualité que s’intègre notre sujet intitulé «Amélioration de la performance de la ligne de
production Moteur propulsion X62 par élimination des gaspillages » en implantant un
chantier kata management, visant le zéro gaspillage dans toutes les opérations constituant le
processus de fabrication des câblages moteur des véhicules Renault Master.
Pour atteindre cet objectif, notre étude s’est étalée sur 3 grands chapitres qu’on va détailler
dans notre rapport comme suit :
Dans le chapitre 1, nous présentons l’organisme d’accueil et le cadre général du projet ainsi
qu’une description du processus étudié.
Dans le chapitre 2, nous allons présenter les différents outils et concepts que nous avons
utilisés afin de définir, analyser et résoudre les problèmes ainsi qu’une analyse de l’état des
lieux pour déterminer les problèmes majeurs et leurs causes racines.
Dans le chapitre 3, nous expliquons les différentes solutions mises en place afin de résoudre
les problèmes relevés dans la partie d’analyse, ensuite nous estimons les gains obtenus suite à
la mise en place d’un plan d’action pour arriver en fin de compte à des recommandations à
mettre en place dans l’objectif d’éliminer d’avantage toute source de gaspillage…

TIBARI ; TARIKI
Chapitre I : Présentation de l’organisme

d’accueil
Au cours de ce premier chapitre, l’organisme d’accueil sera

présenté en commençant par une présentation générale du groupe
auquel il fait partie, ensuite une partie sera consacrée à
l’implantation du même groupe au niveau du Maroc pour finir
avec une description détaillée du processus de fabrication des
faisceaux électriques

TIBARI ; TARIKI
1.1. Présentation générale :

LEONI compte parmi les plus grands et plus anciens concepteurs et fabricants du monde
entier de fils, de câbles et de systèmes de réseau de bord. Sur de nombreux marchés
internationaux, le groupe occupe une position de leader (1er en Europe, 4ème à l’échelle
internationale).Son chiffre d’affaires en 2013 s’élève à 3.8 milliards d’Euros.
Le groupe LEONI emploie plus de 60.000 collaborateurs. Ce dernier dispose de 29 sites de

production répartis dans 17 pays. Ces implantations développent, fabriquent et vendent des
produits, services et solutions sur mesure pour des domaines d'application divers :
 Industries automobiles ;
 Industries de communications ;
 Industries de biens d’équipement.
1.2. Historique :
Le groupe LEONI a été fondé en 1917, environ un siècle d’existence, basé en premier lieu à
Nuremberg (Allemagne). Au début de son activité, le groupe allemand a consacré son activité
à la production de fils et de câbles dédiés aux industries automobiles.
Par la suite, LEONI a diversifié son activité en se dirigeant vers la production des systèmes
électriques et électroniques et les systèmes de télécommunications tout en gardant sa première
activité principale; celle de fabriquer les fils et câbles pour le secteur automobile. Le groupe a
par la suite développé des compétences particulières dans le domaine du câblage médical.
Les systèmes de câblage représentent 50 % de son activité et sont essentiellement destinés à
l’industrie automobile.
Ensuite, et dans l’objectif de rester leader dans son domaine d’activité, LEONI s’est vu dans
l’obligation de délocaliser sa production vers les pays en cours de développement, dont le
coût de la main d’œuvre est beaucoup moins cher (SMIC ≈ 200€) par rapport à celui du vieux
continent (SMIC >1000€).
La société est aujourd'hui inscrite dans le MDAX de la bourse allemande. Le MDAX est
l’indice qui liste les 50 plus grandes capitalisations boursières allemandes suivant celles du
DAX (les 30 plus grandes capitalisations).
Quelques dates importantes dans l’histoire du groupe LEONI :
Figure 1.1:Historique LEONI Group

TIBARI ; TARIKI
1.3. LEONI, un succès diversifié :

1.3.1. Succès dans différents marchés :
À part les produits dédiés à l'industrie automobile, LEONI réalise d’autres câbles spéciaux
tels que :
 Des systèmes câblés prêt à installer,
 Des modules câblés,
 Des composants de réseau,
 Des conduites haute tension isolées,
 Des câbles d’instrumentation des coaxiaux,
 Des cordons d’alimentation,
 Des câbles de raccordement au secteur,
 Des fils de cuivre et fils tresses.
1.3.2. Compétences en tant que fournisseur de systèmes :

La tendance s’oriente aujourd'hui, tant dans le secteur de la construction automobile que dans
d'autres secteurs industriels, vers des systèmes câblés toujours plus complexes jusqu'à des
modules prêts à installer.
Des fournisseurs comme LEONI disposent donc non seulement des connaissances
particulières dans la confection des câbles, mais aussi d'une compréhension des exigences
techniques et environnementales des utilisateurs (les clients) pour créer ainsi des solutions et
des produits optimaux et personnalisés. Par une expérience de plusieurs décennies et un
travail de développement d’amélioration intenses et continus, LEONI dispose précisément de
ce savoir.
À cela, s'ajoute une chaîne à valeur ajoutée allant du simple fil de cuivre, en passant par les
câbles hybrides jusqu'au réseau de bord le plus complexe ce qui permet de précieuses
synergies.
Les clients de LEONI, étant exigeants et prestigieux, sont surtout des entreprises de l'industrie
automobile, des fournisseurs d’appareils électriques, des équipements de communication et
aussi d’ingénierie médicale. Ce qui suit est un aperçu des principaux clients mondiaux de
LEONI Group:
Figure 1.2:Principaux clients de LEONI group

TIBARI ; TARIKI
1.3.3. Positionnement sur le marché :
a) LEONI est le numéro 1 en Europe :
Avec près de 25% des parts de marché, LEONI occupe la première position dans le
classement des sociétés opérant dans le même domaine d’activité et partageant ainsi le même
marché:
1. LEONI
2. Delphi
3. Yazaki
4. Sumitomo
5. etc.
b) LEONI 4ème au niveau mondial :
Avec près de 10% des parts de marché, LEONI occupe la 4ème position mondialement:
1. Delphi
2. Yazaki
3. Sumitomo
4. LEONI
5. Lear
6. Etc.
1.4. Organisation :
Deux activités regroupent aujourd’hui les activités de LEONI: La division Wiring Systems et
la division Wire & Câble Solutions.
Figure 1.3: Divisions LEONI
1.4.1. La division Wiring Systèms :

LEONI est un fournisseur de systèmes et services pour l’industrie automobile présent dans le
monde entier. La palette d'offres de la division Systèmes de Câblage couvre non seulement la
fabrication de faisceaux mais aussi le développement de systèmes de réseau de bord complets,
comprenant l'électronique nécessaire. Avec des concepts de câblage innovants et des réseaux
révolutionnaires intégrant de l’électronique.
1.4.2. La division Wire & câble solutions :

La division Fil & Solutions des câbles dispose d'un programme de fabrication large qui offre
de nombreuses possibilités. Une priorité tout à fait particulière est donnée à la confection des
câbles prêts à installer et/ou au raccordement des câbles ainsi qu’au développement et à la

TIBARI ; TARIKI
fabrication de systèmes complets. En outre, à côté de la fabrication de fils et tresses ainsi que
câbles flexibles, deux types de câbles sont produits :
 Câbles spéciaux sur mesure
 Câbles standards conformes aux normes allemandes et internationales (la VDE, le
DIN, HAR, UL, CSA, SEMAILLE entre autres) ainsi qu’aux normes des fabricants.
Pour garantir un maximum de proximité de client et du marché, la division est scindée en

Business-Units (BU).
1.5. LEONI Maroc :

1.5.1. Implantation :
Au niveau du MAROC, LEONI est implanté sur 5 sites, dont 4 centres de production et 1
centre de recherche et développement situés à Casablanca et les environs :
 Casablanca : 2 Sites de production (AS1 et AS2) et 1 R&D.
 Bouskoura: 1 site de production, environ 20 km de Casablanca.
 Berrechid : 1 site de production, environ 36 km de Casablanca.
Bouznika
Figure1.4:Site LEONI Maroc
1.5.2. Effectif :
LEONI MAROC compte actuellement 4914 Collaborateurs dont la majorité est de nationalité
marocaine.

TIBARI ; TARIKI
1.5.3. Le site AIN SEBAA 1 :
Figure 1.5: Site LEONI Wiring Systems AIN SEBAA 1
L’usine Leoni AS1 (Ain Sebâa 1) produit des faisceaux électriques pour automobiles à partir
des câbles électriques, de boîtiers et de connexions. Cette usine emploie 2900 collaborateurs.
La totalité des câblages produits sur le site sont exportés et destinés aux chaînes de montage
des véhicules Renault J92 et X62 dont le câblage Moteur est sujet de ce travail.
Figure 1.6 : Véhicules 100% AS1
1.5.4. Historique du site :

Le tableau ci-dessous présente quelques dates marquant l’historique du site AS1 :

TIBARI ; TARIKI
Tableau 1.0.1:Historique du site AS1
1.5.5. Evolution de l’activité :

Le tableau ci-dessous présente l’évolution de l’activité dans le site AS1 :
Tableau 1.0.2:Evolution d'activité du site AS1
1.5.6. Flux logistiques externes :

LEONI AS1 étant une BU (Business-Unit), il est en relation de client/fournisseur et
fournisseur/client avec des partenaires situés au Maroc et en Europe comme le montre la carte
ci-dessous:

TIBARI ; TARIKI
Figure1.7:Flux logistiques externes LEONI
Le site AS1 importe de la matière première (fils et composants) et exporte des câblages finis
prés à monter sur les véhicules, le nombre des camions important ou exportant la marchandise
est de:
 Imports : 12 camions/semaine; dont 9 d’Europe et 3 du Maroc.
 Exports : 15 camions/semaine.
1.5.7. Organigramme du site
Figure 1.8: Organigramme LEONI Wiring Systems

TIBARI ; TARIKI
1.6. Processus de fabrication des faisceaux électriques :

1.6.1. Description physique des câblages :
Le câblage est un ensemble de fils qui relient l’ensemble des composants permettant la
réalisation des fonctions électriques et électroniques du véhicule, ils assurent :
 La distribution électrique.
 Le transfert des informations et la commande entre les différents équipements
électriques et électroniques dans tout le véhicule.
Un faisceau électrique est composé de différents types d’éléments (câbles, connecteurs,

épissures…) dont la fonction est de répondre à un ensemble de fonctions individuelles :
Figure 1.9:Eléments d’un conducteur
 Les conducteurs : ce sont les fils qui relient les différents boîtiers, ils sont choisis
suivant le matériau conducteur (généralement le cuivre), la section conductrice, la
classe de température et la couleur de l’isolant.
 Les liaisons équipotentielles : Les liaisons équipotentielles servent à la distribution
du courant d’une commande aux appareils, on trouve différentes solutions dont la plus
fréquente est les épissures. Il s’agit d’une connexion pour la réalisation d’une liaison
équipotentielle entre plusieurs fils d’un câblage électrique.
Figure 1.10:Types des épissures

TIBARI ; TARIKI
Les épissures sont généralement réalisées par soudure à ultrason et sont éventuellement
protégées par une gaine thermo rétractable.
 Les péri-connectiques: elles permettent le maintien et la mise en forme du faisceau
ainsi que sa fixation sur véhicule, on distingue les types de péri-connectiques suivants:
Eléments de bridage (agrafes, goulottes) : assure principalement la fixation du faisceau sur le
véhicule.
 Gaines, rubans, mousse, feutrine : assure des protections mécaniques, thermiques,
acoustiques et esthétiques.
 Eléments spécifiques (boites, surmoulage) : ils ont pour rôle la protection mécanique
et la mise en forme du câblage.
1.6.2. Processus général de production :

Les câblages sont fabriqués dans une optique du juste à temps en suivant le flux représenté sur
la figure 1.12.
Figure 1.11:Processus général de production
1.6.2.1. Processus de réception :

Dans ce processus, sont effectuées les opérations de réception des constituants dans les
magasins du site en vue de les stocker, ce processus est exécuté en trois opérations :
Figure
1.12:Opérations de réception

TIBARI ; TARIKI
a) Opérations de réception administrative :

Le magasin du site réceptionne les constituants, commence par une réception dite
administrative dans laquelle sont vérifiées l’état du conditionnement et la présence des
étiquettes d’identification des produits tout en respectant le PDS-Module Réception et le
bordereau de livraison.
b) Opérations de réception qualitative :
Ensuite vient l’étape de contrôle purement qualitative des constituants reçus, ce contrôle
vérifie les caractéristiques des produits ayant engendré des défaillances auparavant
moyennant le contrôle visuel, le réglet, pied à coulisse, le projecteur de profil,… le suivi de
cette opération est réalisé via un relevé de contrôle.
c) Opérations de stockage :
Une fois les deux premières opérations de réceptions validées, les constituants sont ensuite
stockés manuellement ou bien en utilisant des gerbeurs, selon le volume des colis, le stockage
de chaque constituant se fait dans un emplacement adressé du magasin qui est enfin enregistré
sur le SIGIP.
1.6.2.2. Processus de production :

Au cours de ce processus, sont exécutées les différentes opérations de production du câblage
moteur, utilisant différentes technique et donc différents moyens de production (machines,
tables, lignes d’assemblage,…).
Ce qui suit est le processus de fabrication spécifique aux câblages Moteur du véhicule X62
(Renault Master) :
Figure 1.13:Processus de fabrication
La production d’un faisceau électrique passe par plusieurs étapes :

TIBARI ; TARIKI
a) Partie coupe : c’est l’opération qui consiste à couper les fils suivant les gammes de coupe
sur des machines de coupe. Ces dernières réalisent à la fois la coupe, le dénudage, sertissage
des connexions.
Figure 1.14:Machine de coupe
On distingue trois appellations des fils à la sortie de la zone de coupe :

 Fil fini (repère fini): c’est un fil qui possède les connexions sur ses deux extrémités.
 Fil non fini : c’est un repère qui contient une seule connexion sur l’une de ses
extrémités.
 Fil jumelé : c’est un fil composé de plusieurs repères finis ou pas qui sont reliés
ensemble par l’une de leurs extrémités.
b) La partie sertissage : Le sertissage consiste à réaliser la liaison entre l’extrémité du fil

électrique et la connexion. Cette liaison assure une fonction électrique définie par une chute
de tension et une autre mécanique définie par une tenue à l’arrachement.
Le sertissage dépend en premier lieu de la section des fils, Le sertissage peut se faire soit
manuellement ou automatiquement sur des machines de coupe et de sertissage. Le sertissage
peut se faire soit manuellement ou automatiquement sur les machines de coupe; le sertissage
manuel (voir figure ci-dessous) est prévu pour les fils de grandes sections alors que le
sertissage des fils de petites sections se fait sur les machines de coupe qui assurent à la fois et
la coupe et le sertissage.

TIBARI ; TARIKI
Figure 1.15:Sertissage manuel
c) Partie préparation : Consiste à préparer les fils utilisés au montage du faisceau, les
différentes opérations de cette partie sont : Le jointage, l’épissurage, le sertissage, le
surmoulage.
Figure 1.0.16:Poste d’épissurage
d) Partie Assemblage sous éléments : L’assemblage des SE consiste à préparer des sous
éléments sur des tables de pré-montage afin de simplifier l’assemblage et le montage final.
Cette étape consiste à assembler les différents éléments du câblage sur des tables fixes en
respectant la géométrie demandée et les liaisons électrique.

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Figure 1.17:Table d’assemblage des sous-ensembles
e) Assemblage :
e.1. LAD :
LAD, Ligne d’Assemblage Dynamique, c'est un convoyeur avec des tapis en toile de PVC
avec un avancement de principe "Stop & Go" et un retour par le bas, sur lequel les opérateurs
réalisent les opérations d'encliquetage en disposant les fils sur le convoyeur à l'aide de pinces
collées. Les opérations d'habillage sont réalisées sur des plateaux frontaux solidaires aux
postes.
e.2. Carrousel :
Principe/Description
Ce sont des planches en bois avec un layout CAO, sur lesquelles, les opérateurs réalisent
l'ensemble des opérations d'assemblage (encliquetage, habillage et contrôle dimensionnel).
Les tâches sont réparties par opérateur en fonction du nombre de tables (de 6 à 20 postes). Les
tables tournent en continu et à vitesse constante (réglable) grâce à une structure mécanique
motorisée en forme de "0", d'où l'appellation "Carrousel". Tous les opérateurs sont à
l'extérieur et l'approvisionnement (des fils) se fait au dos des opérateurs.
Avantages
 Fiabilité : équipement simple et robuste.
 Productivité : augmente la productivité par rapport à la table fixe, grâce à la division des
tâches et au développement d'automatismes chez les opérateurs.
 Flexibilité : possibilité d'avoir des planches rotatives (plateau amovible) pour faire 2
familles de faisceaux.
 Management : possibilité de régler l'allure de la ligne.

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 Qualité : aides visuelles (figurines et vignettes) intégrées au lay-out CAO => allège la
charge mentale de l'opérateur.
 Formation : temps de formation court (< 2semaines), car le temps de cycle est court (de 3
à 5 min).
 Évolutivité & souplesse : conception modulaire permettant d'ajouter ou de réduire le
nombre de postes.
(Remarque : c'est une opération relativement longue)
Inconvénients
 Surface : consommateur de surface (~ 15m2/poste), plus une importante zone de rotation
des tables.
 Qualité : difficulté de séparer visuellement les zones de travail relatives à chaque poste.
L'avance continue des planches ne facilite pas les opérations délicates (encliquetage de fils
de petite section).
 Variabilité : déplacement de l'opérateur entre la planche et l'approvisionnement des fils.
 Ergonomie : zone de travail large et haute (dans la majorité des cas) => beaucoup de
déplacements.
 Sécurité : zone de rotation des tables dangereuse.
 Motivation : pas de communication entre les opérateurs de part et d'autre de la ligne.
 Réactivité : une gestion des modifications lourde et fastidieuse car chaque planche doit
être modifiée et validée.
 Types de faisceaux
Famille B (faisceaux moyens (30< - <200 fils) Grand volume si la famille n’est pas traitée en
priorité sur LAD
Avantages
 Fiabilité : équipement simple, robuste et facile à entretenir => fiable
 Productivité : augmente la productivité, par rapport à la table fixe, grâce à la division des
tâches et au développement d'automatismes chez les opérateurs, et par rapport au
Carrousel, grâce à la réduction des déplacements des opérateurs (postes plus petits et
approvisionnements frontaux).
 Surface : gain de surface grâce à l'approvisionnement frontal de tous les composants et à
la réduction des tailles de postes par la séparation des opérations d'encliquetage et les
opérations d’habillage. (Exemple: ligne N68 (Viana), 3.5m2/poste pour un faisceau de
1.75 m)
 Ergonomie : moins de déplacements grâce à la réduction des tailles de postes et à
l'approvisionnement frontal, hauteur< 1m30 => Management visuel.
 Management : possibilité de régler l'allure de la ligne => facilite le travail du superviseur.
 Formation : temps de formation court (< 2 semaines) car le temps de cycle est court (4mn
maximum).
 Flexibilité : grâce au plateau frontal amovible.

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 Qualité : séparation physique des zones de travail (réduit les risques qualité) - les
opérations d'assemblage sont réalisées à l'arrêt.
 Stock d'encours : élimination du stock d'encours par un flux en pièce à pièce entre la
LAD et le banc de contrôle.
 Réactivité : une gestion des modifications simple car on la réalise juste sur le poste
concerné et non pas sur toutes les planches comme le cas du Carrousel.
 Motivation : développe le travail d'équipe par la proximité des opérateurs.
Inconvénients
 Variabilité : déplacement (manipulation) du faisceau entre le tapis et le plateau frontal
pour l'habillage et le contrôle dimensionnel.
 Qualité : peu d'informations visuelles sur le tapis.
 Ressources Humaines : Nécessite des compétences en terme d’industrialisation et
matériel (VS carrousel)
 Motivation : Stop&Go brutal, stressant et ne permettant pas de mettre en évidence
facilement les problèmes de variabilité.
Types de faisceaux
Famille B (40< - < 200 fils) Grand volume.
Attention aux fils longs (>4 m). Seul le prototypage permet de vérifier la faisabilité de
produire cette famille sur LAD.
e.3. Table individuel :

Principe/Description :
Consiste à réaliser l'ensemble du faisceau par une seule personne sur une table fixe. Tous les
composants (fils, connecteurs…) sont approvisionnés en frontal au poste. Les contrôles
dimensionnel et électrique sont réalisés sur un banc "Off ligne" (hors table de montage).
Ce processus permet de gérer facilement les faibles CMJ et les pièces de rechange (2ème
monte). Il n'est pas adapter aux gros volumes (consommateur de MOD).
Avantages
 Investissement : faible investissement car système simple et pas de structure
mécanique.
 Industrialisation : facile et rapide.
 Qualité : la réalisation du faisceau entier par la même personne (qualifiée), permet
de garantir un bon niveau de qualité.
 Motivation : enrichissement des tâches et responsabilisation des opérateurs.
(Autonomie totale)
 Souplesse : possible, en faisant varier le nombre de tables.
Inconvénients
 Productivité : faible, car pas de maîtrise du temps de cycle, trop de variabilités dues
à la largeur du poste et pas de développement d'automatismes chez les opérateurs
car temps de cycle long.(nécessité de se référer en permanence aux repérages sur
table)

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 Formation : temps de formation long (~ 2 à 3 mois) car le temps de cycle est long.
 Stock : stock important par poste (encours), car nécessité d'avoir tous les
composants sur chaque table.
 Surface : consommateur de surface (~ 10m2/poste), car sur chaque table il y a tous
les composants.
 Variabilité : trop de déplacements dus aux dimensions des postes
 Motivation : ne développe pas l'esprit d'équipe (pas de communication entre les
opérateurs)
 Ergonomie : approvisionnements hauts et temps d'enrubannage/personne trop long
=> cause de TMS.
 Réactivité : peu réactif en raison du temps de formation trop long.
 Management : difficulté pour le superviseur de contrôler le temps de cycle =>
nécessite un management rapproché.
Types de faisceaux
Familles A, B et C (tous les types de faisceaux) à faible volume…
1.6.2.3. Processus de contrôle :
Le contrôle des câblages se fait suivant trois étapes:
Figure 1.18:Opérations de contrôle
a) Contrôle géométrique et test agrafe :

C’est une étape ou se fait le contrôle géométrique ainsi que l’alimentation des
faisceaux par les agrafes, les lanières, les colis et les accessoires nécessaires pour la
fixation au niveau du véhicule.

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Figure 1.19:Table de Test agrafe
b) Contrôle électrique :
C’est le contrôle de la continuité électrique, l’inversion, l’isolement, le court-circuit, le
positionnement des contacts ainsi que le nombre de fils par des planches.
Figure 1.20:Table de contrôle électrique
c) Contrôle final :
Ce contrôle consiste à vérifier avec un poste appelé « Caméra » l’existence de la totalité des
composants du câblage en plus d’un contrôle visuel final sur la table « FIREWALL ».

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Figure 1.21:Postes Caméra et Firewall
1.6.2.4. Processus d’expédition :
a) Sous-conditionnement :
Cette opération facilite le montage des câblages dans le véhicule (par exemple : sac en plastique
sur des branches qui vont dans un même compartiment de véhicule).
Figure 1.22:Faisceaux sous-conditionnés
b) Conditionnement :
Il s’agit de positionner le câblage dans un contenant normalisé (carton, bac plastique…) afin
de le protéger et faciliter la manutention.
Une fois que tous les contrôles sont effectués, le câblage est conditionné dans des boites en
carton, dès que le nombre de câble est atteint, la palette est acheminée vers la sortie du
magasin en vue de son expédition vers le client.

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Figure 1.23:Câblage moteur x62 prêt à être expédié
A chaque poste de conditionnement : un lecteur code barre et une imprimante portable permet
de vérifier l’adéquation entre le contenant (étiquette emballage) et le contenu (étiquette et
nombre de câblage).

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Chapitre II: theme de stage

Lean Manufacturing

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2.1. Cadre général et démarche suivie :

2.1.1. Identification des besoins :
Consciente des défis concurrentiels, et dans le cadre de sa politique de progrès, Leoni Wiring
Systems Aïn Sebâa cherche continuellement à améliorer sa rentabilité et consolider sa position
sur le marché pour être plus compétitive. Pour renforcer ses capacités à cet égard et atteindre
ses objectifs, Leoni Wiring Systems Aïn Sebâa vise toujours à développer sa productivité ainsi
que la qualité de ses produits en adaptant une stratégie d’amélioration continue et de réduction
des coûts. L’un des chemins pour prendre un avantage concurrentiel, accroître la satisfaction
de ses clients et réduire les coûts et diminuer des défauts de qualité.
En effet, mon projet de fin d’étude intitulé «Amélioration de la performance de la ligne de
production moteur propulsion X62 par élimination des gaspillages » sera développé à ce
niveau. Dans ce cadre, ma mission sera mettre en place des solutions et des actions
d’amélioration adéquates, et de mettre en œuvre des contre-mesures pour éviter que les
causes racines des problèmes ne resurgissent dans l’optique d’augmenter la productivité et
diminuer les défauts qualité au niveau du segment 6 projet X62.
2.1.2. Positionnement du problème :

Pour bien positionner notre problème, nous avons eu recours à l’élaboration de la charte du
projet qui va nous donner un aperçu sur la problématique à traiter, les objectifs à atteindre les
tâches à réaliser.
Charte du projet
Le thème de stage : Lean Manufacturing
Le titre de projet : Amélioration de l’efficience de ligne variable (ligne poly-compétente
qui tourne plusieurs processus Moteurs X62 de faible consommation)
Mots-clés du projet :
Amélioration de l’efficacité et le rendement de la ligne - Diminution des défauts qualité -
chantier KATA
Objectifs :
 Augmenter l’efficience de la ligne.
 Éliminer les différentes causes racines des défauts.
 Amélioration de la production.
 Recensement et analyse des causes racines des défauts qualité internes.
 Proposition et mise en place des solutions adéquates dans le but de les réduire.
 Réaliser et mettre en place un chantier KATA de suivi journalier.
Planning du projet
Afin d’assurer une organisation précise de notre projet, nous avons élaboré un planning
précisant les tâches à réaliser et les délais. Cette planification nous permettra par la suite de :
 Déterminer si les objectifs sont réalisés ou dépassés.
 Suivre et communiquer l’avancement du projet.
 Affecter les ressources aux tâches.
Le diagramme GANTT (voir ANNEXE 1) présente le planning du projet ainsi que les dates
précises de début et fin de chaque tâche.

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Equipe du projet
Pilote Projet
KH.TIBARI
responsable Technicienne
segment méthode
A.Sahir R.Hazil
Equipe du
projet
Team
AQL
facilitator
Badri
ELGHARIB
Formatrice
MJIRIH
Pour résoudre notre problématique on a utilisé l’outil KATA qui définis par la partie
suivante :
2.3. Le chantier KATA :

Cette partie donne une vision sur le nouveau concept « KATA Management » utilisé à LEONI
Wiring Systems Ain Sebâa, ainsi que les différents outils Lean utilisés qui assurent le bon
déroulement de notre projet.
2.3.1. KATA : les nouvelles routines de management :
La méthode à succès Toyota Kata fait en sorte de stimuler les processus d’amélioration et
d’encourager chaque collaborateur à apporter systématiquement des améliorations.
Ce qui fait de Toyota une entreprise à part n’est pas tellement le fait qu’elle utilise pleinement
toutes ces techniques Lean, mais bien le fait que Toyota ait développé au fil des ans la
capacité à imaginer de telles techniques et à les introduire avec succès.
Dans ce chapitre, nous voulons donner une méthode pratique pour développer dans notre
entreprise cette capacité d’apprentissage et parvenir ainsi à un processus systématique
d’amélioration continue. La méthode apprise permet à chaque collaborateur de l’entreprise
d’apporter des améliorations continues et permet en outre d’éviter surtout les résistances au
changement.

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Figure 2.1:Type d’amélioration en fonction du temps
Nous nous appuyons sur les recherches de Mike Rother (auteur du livre TOYOTA KATA sur
le Lean) dans lesquelles il analyse deux routines qui constituent la base du succès de Toyota :
l’improvement kata et le coaching kata
2.3.2. C’est quoi le KATA ?
2.3.2.1. Terminologie :
Kata est un mot japonais qui signifie l'enseignement des méthodes et les techniques de
combat. Kata permet au guerrier de s'engager dans un combat en utilisant une approche
systématique, plutôt que des approches individuelles d’une manière désordonnée. Mais grâce
à la pratique et la répétition, le modèle d'un kata devient une seconde nature, fait avec peu
d'attention consciente.
Notre cerveau évite de traiter les informations d’une manière consciente parce que ce genre de
traitement consomme plus de ressources et du temps, autant que la Pensée inconsciente rapide
et instinctive.
2.3.2.2. Dans un environnement Lean :
Kata veut simplement dire « routine » ou « méthode ». Dans le contexte Lean, cette
terminologie signifie de nouvelles méthodes de leadership qui aident les opérateurs à
s’améliorer en dehors des Kaizen évents ou ateliers… et aident également les dirigeants à
coacher leurs collaborateurs lors des Gemba walks.
Le Kata développe une culture :

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Figure 2.2:Evolution de la culture KATA
Mindset : Une manière habituelle de penser et de sentir, a appris par les succès et échecs, qui
déterminent comment une personne va interpréter et faire face aux aléas.
2.3.3. L’amélioration KATA :
Kata amélioration ou Kata Improvement est un modèle d'un système efficace, pour
l'amélioration, l'adaptation et l’innovation. C’est une routine qu’on pratique inlassablement
par nos équipes afin que l’amélioration continue jusqu’à ce qu’il devient une habitude.
2.3.3.1. Objectif du KATA amélioration :
Elle permet d’avancer vers une vision avec assurance et un minimum d’efforts. Parmi les
objectifs du Kata Improvement nous citons :
 Atteindre les objectifs qui se situent au-delà de leur zone de confort ;
 Surmonter les obstacles et les aléas ;
 Développer au quotidien de nouvelles habitudes d’amélioration, d’adaptation et
d’innovation.
2.3.3.2. Les phases du KATA improvement :
Le Kata amélioration est un modèle de 4 étapes que nous pratiquerons systématiquement,
avec une approche scientifique, jusqu’à développer une habitude et réaliser des objectifs
ambitieux dans des conditions dynamiques complexe.

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Figure 2.3:Phases de l’amélioration KATA
2.3.4. Le coaching KATA :

Le Coaching Kata est un ensemble de routines de coaching afin de développer des habitudes
d'entraînement efficaces. C'est un modèle de coaching qui aide à enseigner le mode de pensée
d'amélioration Kata.
Figure 2.4:Cycle de coaching KATA
Learner (Mentee), un superviseur:

Veille à l’adoption de l’approche KATA et à l’amélioration du processus pour atteindre
l’état cible (Target Condition) par des cycles PDCA rapides.
1st Coach (Mentor), UN manager:
Responsable d’enseigner le KATA Improvement;
Vérifie si l’apprenant suit les étapes du KATA Improvement et utilise les PDCA cycles.
Développe les compétences des apprenants et veille à leur motivation.

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2nd Coach (Coach-Coach):

Aide à développer les compétences du coach.
Fait en sorte que le suivi soit fait et les objectifs atteints (calendrier, la fréquence des
réunions, les mentors coach l’apprenant...).
2.4. Application du chantier KATA à LEONI Wiring Systems Ain Sebâa :

Dans notre chantier kata, on présente d’une manière journalière l’état actuel, avec l’état cible
du processus en actualisant notre plan d’action ,et justifiant l’ensemble des actions par un
histogramme des temps de cycles de chaque poste et un suivi kosu (efficience), qui est notre
indicateur qui palpe l’efficacité de notre plan. Sachant que le kosu est le temps nécessaire
pour réaliser un bon faisceau et que l’efficience donne une idée sur la quantité des pièces
bonnes réalisées, par rapport aux heures travaillées.
2.4.1. État actuel.
2.4.1.1. Diagnostic et étude de l’état actuel :

Afin de détecter les pertes au cours du processus étudié, il a fallu d’abord faire un diagnostic
de l’état actuel de ce processus en se basant sur deux aspects : Le suivi de l’évolution des
indicateurs de performances relatifs au processus qu’on a pu avoir et l’observation de la ligne
sur le terrain.
A. Evolution de l’indicateur de l’efficience :

Cet indicateur est calculé en fonction de la quantité de câblages produits conformes, le
nombre de personnel et le nombre d’heures qu’il faut pour produire cette quantité.
Ce qui suit sont les graphes représentant l’évolution de l’efficience de deux mois successifs, à
savoir: février et Mars.
a) Suivi de mois Février :
Figure 2.5: diagramme Efficiences, quantité et défauts de Mois février

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b) Suivi de mois Mars :
180 100,0%
160 90,0%
140 80,0%
70,0%
120 La quantité
60,0%
100 Défaut
50,0%
80 Nbre défaut actuel
40,0%
Effecience
60
30,0%
objectif actuel
40 20,0%
20 10,0%
0 0,0%
01-mars 08-mars 15-mars 22-mars 29-mars
Figure 2.6:diagramme d’Efficiences, quantité et défauts de mois Mars
D’après les suivis de mois février et mars on a trouvé que:

Efficience actuel= 74%
Nbre des défauts= 20 défaut/mois
2.4.2. État ciblé :
Pour faire une amélioration il ’est primordiale de poser un objectif limité
Efficience ciblé= 84%
Nbre des défauts= 10 défauts/mois
2.4.3. Cartographie de la ligne:
Pour analyser le flux de production sur cette ligne poly-compétente, on va déployer la
méthode de cartographie des chaines de valeur (VSM) dont l’objectif d’amener le produit de
l’état initial à l’état final. Cet outil s’attache à travailler sur l’ensemble et non une partie du
processus de fabrication.
VSM
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2.4.4. Liste des obstacles :

 Problèmes qualité
 Taux d’apprentissage élevé d’une ligne qui représente 2% de la consommation client.
 Postes goulot /ligne non équilibré
2.4.4.1. Analyse des obstacles :

Pour résoudre ces problèmes et définir les causes racine de chaque problème on a utilisé Le
diagramme de causes et effets, ou diagramme d'Ishikawa Ce diagramme représente de façon
graphique les causes aboutissant à un effet. Il peut être utilisé dans le cadre de recherche de
cause d'un problème ou d'identification et gestion des risques lors de la mise en place d'un
projet.
Ce diagramme se structure habituellement autour du concept des 5 M :
1. Matière : les matières et matériaux utilisés et entrant en jeu, et plus généralement les
entrées du processus.
2. Matériel : l'équipement, les machines, le matériel informatique, les logiciels et les
technologies.
3. Méthode : le mode opératoire, la logique du processus et la recherche et
développement.
4. Main-d'œuvre : les interventions humaines.
5. Milieu : l'environnement, le positionnement, le contexte.
a) 1er obstacle (Taux d’apprentissage élevé d’une ligne qui représente 2% de la
consommation client par rapport les autres lignes de segment) :
 diagramme Ishikawa :
Figure 2.7: Ishikawa Taux d'apprentissage
Interprétation :
Après l’analyse de ce problème on a trouvé que les vraies causes racines sont :

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1. Processus non adéquate/CMJ Méthode

2. Temps d’apprentissage élevé Main d’œuvre
3. Investissement sur une ligne de très faible CMJ (LAD de 30m) Matériel
b) 2ème obstacle (défauts de qualité) :
La ligne de production « Moteur propulsion x62 » est souvent arrêtée ou retardée par des retouches
dus à des défauts qualité dans le câblage et la durée de retouche peut varier de 3min à 30 min selon
la nature du défaut.
Le tableau suivant représente les différents types de défauts qui ont subis des opérations de
retouches recueillis du « livret d’enregistrements des retouches » pendant les mois de
Mars et Avril 2018:
Tableau 2.1:Liste des défauts
 Pareto de défauts qualité :

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120,00
100,00
80,00
60,00
%
40,00
% Cumulé
20,00
Figure 2.8:Pareto de défauts qualité
Interprétation :
Notre analyse des défauts qualité a commencé tout d’abord par l’élaboration d’un diagramme
Pareto afin de pouvoir discerner 20% des défauts qui consomment 80% du temps de retouche
et provoquent un grand gaspillage au niveau des heures de production. Une analyse qui nous a
permis de souligner 3 défauts qualité qui sont : Les inversions fil, les boitiers détériorés et les
bouclages des fils.
o inversion fil :
 diagramme Ishikawa :
Figure 2.9: Ishikawa d’inversion

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Interprétation :
Après notre analyse on a choisi trois causes racines principale :
1. Numérotation des alvéoles pas claire Matériel

2. Repère de même couleur sur le même boitier Méthode
3. Poste surchargé Méthode
o boitier détériorés :
Le défaut du boitier détérioré correspond à la détérioration des boitiers du câblage durant sa
production.
 Diagramme d’Ishikawa :
Figure 2.10: Ishikawa de boitier détérioré
Interprétation :
L’analyse de ce problème donne que les boitiers sont cassé à cause de :
1. Angle vif Matériel

2. Absence de toufix Matériel
3. Non-respect de produit Main d’œuvre
o bouclage des fils :
Le Bouclage est un défaut très répandu dans l’industrie du câblage, il se produit lors de
l’assemblage de plusieurs fils.

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Figure 2.11: Ishikawa de bouclage des fils
Interprétation :
Après notre Analyse on a trouvé que les causes principales sont :
1. Identification non adéquate Méthode

2. Non-respect de l’ordre de montage Main d’œuvre
c) 3ème obstacle (poste goulot / ligne non équilibré) :
Pour améliorer l’efficience il est important d’équilibrer les postes pour cela nous avons
effectué une étude de variabilité à travers un chronométrage des postes et tracé le graphe des
temps afin de comparer les temps opératoires de chaque poste avec le « Takt time ».
a) Le Takt time :
C’est le rythme sur lequel il faut se caler pour se mettre en phase avec la demande client, il se
définit par le rapport :
Nous avons :
 Le temps disponible de la production : 450 min/jours/équipe,
 Le nombre d’équipes : une seule équipe,
 La demande journalière du client : 150 faisceaux/jours/équipe,
L’unité de temps qu’il faudrait pour fabriquer un faisceau à livrer au client est :
temps disponible de production 450 × 60

𝑇𝑎𝑐𝑘 𝑡𝑖𝑚𝑒 = = = 180
2𝑎𝑙𝑎 𝑑𝑒𝑚𝑎𝑛𝑑𝑒 𝑑𝑒 𝑐𝑙𝑖𝑒𝑛𝑡 150
b) Tableau du chronométrage réalisé :

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DIAGRAMME DES TEMPS DE CYCLE Assembalge

Ligne : Prop Date : 23/04/2018
Produit : SCR/P1P Site: Aïn Sebaâ
Référence : 814R
Tableau 2.2:Diagramme des temps de cycle

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Tableau 2.3:Donnée de calcul
c) Graphe des temps :

Le chronométrage effectué lors de l’établissement des états des lieux nous a permis de
déterminer, pour les 20 postes d’assemblage de la ligne de montage, le graphe des temps ci-
dessous :
Figure 2.12: Diagramme de variabilité Réf 814R avant équilibrage
D’après le diagramme des temps de cycle ci-dessus, on peut remarquer que le poste 13, le
poste 14, le poste 17 et le TA dépassent le Takt time et représentent par la suite des postes
goulots.

TIBARI ; TARIKI
f) Valeur KOSU de la ligne :

Kosu = temps manuel : c’est le temps de main d’œuvre nécessaire à la fabrication d’une pièce
bonne.
Kosu = Tps moy du poste goulot × Nombre de postes = 180 × 34 = 6120s = 102min
3.4.5. Historique de PDCA :

Nous avons choisi d’adopter la méthode PDCA pour la réalisation de notre projet car en
premier lieu, c’est la méthode suivie par LEONI Wiring Systems Ain Sebâa dans l’analyse et
la résolution de ses problèmes et donc nous avons jugé utile de suivre le standard de
l’entreprise afin de parler le même langage et aller sur la même longueur d’onde dans
l’analyse de notre projet.
Aussi, la méthode PDCA permet une amélioration continue de la qualité et une fiabilisation
efficace des processus. C’est une approche rigoureuse et applicable presque partout et qui
permet de conduire l’évolution des processus à long terme.
Figure 2.13: roue de Deming (PDCA)

TIBARI ; TARIKI
Phase Objectif Etape

Poser le vrai problème, trouver les Étape 1 : Définition du projet
causes racines et choisir les Étape 2 : Mesurer la situation
Plan
solutions optimums. Étape 3 : Analyser le problème

Étape 4 : Rechercher des améliorations
Établir le plan d’action, mettre en Étape 5 : Mettre en œuvre les solutions retenues
place toutes les actions indiquées
DO
dans le plan d’action.
Vérifier que les actions mises en Étape 6: Contrôler

Action Check
place sont efficaces et atteignent

l’objectif défini.
Vérifier que les actions mises en Étape 7: Standardiser

place sont efficaces dans le temps.
Tableau 2.4: les phases de roue de Deming
3.4.6. Suivi indicateur défauts qualité :(voir état actuel figures 2-6 et 2-7)
3.4.7. Suivi indicateur efficience : (voir état actuel figures 2-6 et 2-7)

TIBARI ; TARIKI
Chapitre III : Proposition des solutions

et plan d’action
Les trois premières étapes de la phase Plan de la roue de Deming nous

ont permis d’identifier les causes racines générant les défauts qualités
et les arrêts, empêchant la ligne « moteur propulsion X62 » d’être plus
performante.
Ce chapitre est dédié à la mise en place d’un plan d’action des
solutions proposées, ces actions ont pour objectifs d’optimiser la ligne
et d’éliminer les problèmes relevés dans le chapitre précédent.

TIBARI ; TARIKI
Introduction :
Suite à l’étape d’analyse, les principales causes sont identifiées et on connaît bien à présent les points
qui permettront de diminuer le taux de défaut élevé, augmenter l’efficience de la ligne et résoudre le
problème des arrêts LAD causés principalement par les postes de test électrique et le poste caméra.
Cette étape permet de passer de la théorie à l’application et de mettre en place les solutions adéquates.
3.1. Résolution des problèmes:

3.1.1. Plan d’action :
Après avoir étudié la ligne de production, nous avons pu remonter les différents problèmes et
dysfonctionnements qui font prolonger le temps de production des faisceaux électriques et empêchent
la ligne Moteur propulsion X62 d’être plus performante. Les causes potentielles, et les mesures
correspondantes sont résumées dans le plan d’action suivant :
Plan d'action
Ligne de production « Moteur propulsion X62 »
N° Problème Nature CAUSE SOLUTION
Processus non
Méthode
Taux adéquate/CMJ
Basculer le processus LAD vers
1 d'apprentissage
processus individuel
élevé Temps d’apprentissage
Main d'œuvre
élevé
Fait une réclamation au

Numérotation des
Matériel fournisseur pour modifier la
alvéoles pas claire
conception du boitier
Changer la couleur des repères

adjacents de même couleur +
Repère de même couleur
2 Inversion Mettre en place des moyens
sur le même boitier
d'aide visuel sur les planches
d'assemblage.
Méthode
Equilibrer les poste au niveau
d'enclictage et Organiser et
Poste surchargé
améliorer l'ergonomie des
postes
Ajouter une partie de protection

Angle vif
aux angles vifs
Matériel
Respecter la feuille d'absence
Stagé
3 dé fin d’étudé Page 47
Boitier déteriorer Absence de toufix pour tous éléments des postes
TIBARI ; TARIKI
(ok démarrage)
Une formation sensibiliser au

d'assemblage.
Méthode
Equilibrer les poste au niveau
d'enclictage et Organiser et
Amélioration de la performance de la lignePoste surchargé Moteur propulsion X62
de production améliorer l'ergonomie des
postes
Ajouter une partie de protection

Angle vif
aux angles vifs
Matériel
Respecter la feuille d'absence
3 Boitier déteriorer Absence de toufix pour tous éléments des postes
(ok démarrage)
Une formation sensibiliser au

Main d'œuvre Non-respect de produit risque de ce geste; Engagement
signer
Identification non Mettre en place un novelle

Méthode
adéquate ordre de montage
4 Bouclage des fils
Non-respect de l’ordre Engagement pour respecter
Main d'œuvre
de montage l'ordre de montage
Maintenance préventive Revoir un maintenance

5 Panne technique Technique
insufisant préventive
Tableau 3.1:Plan d'action
3.1.1.1. Résolutions de 1er obstacle (les défauts qualité) :

 Résolution des inversions :
 Afin de résoudre ce problème, on a proposé au agent qualité pour faire une
réclamation au fournisseur pour modifier la conception de boitier surtout le moule
qu’il va tracer les lettre des alvéoles.
 Après la première solution on a mettre en place des moyen d’aide visuel (les figurines)
de boitier.
Figure 3.1: figurines de poste

TIBARI ; TARIKI
Ensuite on équilibrer le poste 1 et le poste 13 au niveau d’encliquetage.
Figure 3.2: carte Kaizen d'équilibrage des postes 1 et 13
 Résolution des boitiers détériorés :

 Après l’analyse de ce problème (boitiers détériorés), on a ajouté une partie de
protection aux angles vifs de la table de teste à Graf, Pour éliminer le choc de boitier.
 Pour éviter l’absence de toufix on a un document de poste (ok démarrage), ce
document est une feuille d’absence pour tous les éléments de poste.
 Afin de fait une protection et ajouter le document ok démarrage et pousser les
opérateurs à le respecter, on a élaboré une fiche d’engagement signée par l’ensemble
de l’équipe d’assemblage.
 Résolution du bouclage :
Afin de remédier au problème de bouclage des fils, on a élaboré un nouvel ordre de montage
des fils sur les toufix. Pour aider les opérateurs, surtout ceux en formation, à respecter cet
ordre sur les postes d’assemblage, chaque Toufix a été numéroté et identifié par l’image du ou
des composants qu’il doit contenir.

TIBARI ; TARIKI
Figure 3.3:carte Kaizen de bouclage
Afin de maintenir le nouvel ordre de montage des fils sur les toufix et pousser les opérateurs à
le respecter, on a élaboré une fiche d’engagement signée par l’ensemble de l’équipe
d’assemblage.
3.1.1.2. Résolution de 2ème obstacle (taux d’apprentissage élevé) :

La consommation moyenne journalière de la ligne propulsion moteur GEN3 est très faible
par rapport aux autres lignes de segment 6, afin basculer le processus LAD vers processus
individuel pour éliminer l’augmentation de taux d’apprentissage entre les lignes, et plus de ça
on a investi plus d'espace et une LAD avec leur composants et leur matériels pour ajouter au
projet de phase 2 qu’est en besoin d’une LAD.

TIBARI ; TARIKI
Figure 3.4:Carte Kaizen de basculement de processus LAD vers processus individuel
3.1.1.3. Résolution de 3ème obstacle (poste goulot/ligne non équilibré) :
 Équilibrage des postes 13 et 14:
 Équilibrage de TA :
Pour équilibrer le Teste à Graf on a déplacé une Graf vers le poste GLT.
Figure 3.5: Carte Kaizen d'équilibrage de poste TA

TIBARI ; TARIKI
Conclusion générale
Au terme de ce projet industriel de fin d’études, une brève rétrospective permet
de dresser le bilan des travaux effectués le long de cette période. En effet, ce
projet avait pour objectif l’amélioration de la performance de la ligne de
production moteur propulsion X62 en suivant la méthodologie KATA
Improvement au niveau du segment 6 et par conséquent l’élimination des
différentes sources de gaspillage ainsi que la réduction des défauts Qualité
causant des arrêts de la ligne et des pertes financières considérables pour la
société.
Avant d’aborder le projet qui m’a été proposé, il était impératif de connaître
l’environnement dans lequel j’allais évoluer afin de m’intégrer le plus
rapidement possible avec le potentiel humain pour pouvoir bénéficier de sa
collaboration, ses conseils et sa convivialité.
Dans un premier lieu, nous avons analysé les indicateurs d’efficience et de
défauts qualité des 3 derniers mois afin de connaitre le comportement de la ligne
de production et de déceler le facteur sur lequel on doit agir afin d’améliorer la
performance de la ligne et d’éliminer les sources de gaspillage. Cette étude nous
a orienté vers une analyse des défauts qualités qui impactent de manière directe
l’efficience de ligne et qui sont la source majeurs des arrêts LAD dus aux
retouches qualité.
Suite à cette analyse, nous avons pu mettre en place un plan d’action, qui
englobe les différentes solutions permettant de réduire le taux de défauts qualités
et d’assurer la mise en place et l’efficacité des différentes actions élaborées.

TIBARI ; TARIKI
Bibliographie.
Support de formation intitulé « Formation KATA management » 1ème version, Leoni
Bouskoura 2013, Maroc.
Support de formation « Module improvement KATA » Ain Sebâa 31 01 2014
Livre « TOYOTA KATA, Managing people for improvement, adaptiveness, and superior
results » de MIKE ROTHER
Webographie
http://non-qualite.over-blog.com/article-le-vote-pondere-67043573.html
http://christian.hohmann.free.fr/index.php/lean-entreprise/lean-management/289-kaizen-
amelioration-continue
http://www.manager-go.com/gestion-de-projet/dossiers-methodes/ishikawa-5m
http://leleanmanufacturing.com/les-7-gaspillages/
http://www.lean-formation-conseil.fr/
http://www.commentprogresser.com/
https://de.wikipedia.org/wiki/VSM

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Début de stage : 09/04/2018 ; Fin de stage : 31/05/2018

Encadrent : HAZIL RAJAA

SEGEMENT 6 ; Service méthode

Encadrement d’entreprise : HAZIL RAJAA

Stagé dé fin d’étudé Page 1

Stagé dé fin d’étudé Page 2

Stagé dé fin d’étudé Page 3

Liste des figures

Stagé dé fin d’étudé Page 4

Liste des tableaux

Table des matières

Stagé dé fin d’étudé Page 5

1.3. LEONI, un succès diversifié : .................................................................................................... 11

Stagé dé fin d’étudé Page 6

1.6.2.4. Processus d’expédition : ............................................................................................... 27

Stagé dé fin d’étudé Page 7

Stagé dé fin d’étudé Page 8

Chapitre I : Présentation de l’organisme

Au cours de ce premier chapitre, l’organisme d’accueil sera

Stagé dé fin d’étudé Page 9

1.1. Présentation générale :

Le groupe LEONI emploie plus de 60.000 collaborateurs. Ce dernier dispose de 29 sites de

Figure 1.1:Historique LEONI Group

Stagé dé fin d’étudé Page 10

1.3. LEONI, un succès diversifié :

1.3.2. Compétences en tant que fournisseur de systèmes :

Figure 1.2:Principaux clients de LEONI group

Stagé dé fin d’étudé Page 11

1.3.3. Positionnement sur le marché :

a) LEONI est le numéro 1 en Europe :

Figure 1.3: Divisions LEONI

1.4.1. La division Wiring Systèms :

1.4.2. La division Wire & câble solutions :

Stagé dé fin d’étudé Page 12

Pour garantir un maximum de proximité de client et du marché, la division est scindée en

1.5. LEONI Maroc :

Figure1.4:Site LEONI Maroc

Stagé dé fin d’étudé Page 13

1.5.3. Le site AIN SEBAA 1 :

Figure 1.5: Site LEONI Wiring Systems AIN SEBAA 1

Figure 1.6 : Véhicules 100% AS1

1.5.4. Historique du site :

Stagé dé fin d’étudé Page 14

Tableau 1.0.1:Historique du site AS1

1.5.5. Evolution de l’activité :

Tableau 1.0.2:Evolution d'activité du site AS1

1.5.6. Flux logistiques externes :

Stagé dé fin d’étudé Page 15

Figure1.7:Flux logistiques externes LEONI

1.5.7. Organigramme du site

Figure 1.8: Organigramme LEONI Wiring Systems

Stagé dé fin d’étudé Page 16

1.6. Processus de fabrication des faisceaux électriques :

Un faisceau électrique est composé de différents types d’éléments (câbles, connecteurs,

Figure 1.9:Eléments d’un conducteur

Figure 1.10:Types des épissures

Stagé dé fin d’étudé Page 17

1.6.2. Processus général de production :

Figure 1.11:Processus général de production

1.6.2.1. Processus de réception :

Stagé dé fin d’étudé Page 18

a) Opérations de réception administrative :

b) Opérations de réception qualitative :

1.6.2.2. Processus de production :