Universidad Catolica de Santa Fe

Facultad de Humanidades
Cátedra: Gestión de las Instituciones
Profesor: Hugo H Pais

Gestión humana basada en competencias

Las organizaciones se enfrentan a un nuevo sistema económico mundial influenciado por los
avances tecnológicos y las comunicaciones, en el que se integran mercados, sociedades y culturas.
En este panorama, es necesario que los procesos que conforman estas organizaciones estén
alineados a la planeación estratégica de las mismas y, específicamente, el recurso humano, ya que
son las personas las que crean, implementan y mejoran permanentemente la estrategia.

Un modelo de gestión humana por competencias constituye una respuesta a dicha necesidad pues,
tomando como referencia la planeación estratégica de la empresa, determina qué conocimientos,
habilidades, actitudes y motivación son requeridos para poder alcanzar los objetivos estratégicos.
Este modelo define lo que se espera de una persona en un rol o puesto de trabajo y permite
identificar las brechas entre los niveles actuales y esperados de cada competencia con el fin de
desarrollarlas para llevarlas a un nivel superior, lo cual le permite a la empresa contar con una
ventaja competitiva y generar altos niveles de productividad, así como lo indican los planeamientos
de Kahane (2008) y Patterson, West, Lawthom y Nickell (1997).

Por otra parte, los procesos de gestión humana de las pyme en Colombia, de acuerdo a lo que se ha
encontrado en investigaciones como las de Pérez (2003), generalmente han sido desarrollados de
una manera empírica y están relacionados estrechamente con el cumplimiento de aspectos legales.
El presente estudio constituye una propuesta novedosa que le permitirá a la pyme en estudio
desarrollar procesos más formales alineados a la estrategia, para mejorar sus prácticas e impactar
favorablemente sobre la productividad.

El presente trabajo constituye un aporte a las investigaciones sobre gestión humana en Colombia
desde la perspectiva estratégica que postula Calderón (2006), en la cual, se resalta la gestión
humana como parte fundamental en la implementación de la estrategia organizacional. Al definir las
competencias de la organización y de sus cargos críticos, éstas pueden usarse como una base para
compararlas con otras empresas del sector e incluso poder realizar estudios correlacionales entre
competencias y los resultados de la empresa.

A nivel académico, este trabajo se apoya en el modelo de Beer (2001) para el análisis de la
estrategia, el cual permite identificar la manera en que la arquitectura organizacional y las
capacidades y habilidades organizacionales, posibilitan el desarrollo desde recursos humanos a la
estrategia para que la satisfacción de los stakeholders.1 A partir de la identificación de los elementos
claves de la estrategia, se pretende montar y desarrollar un sistema de gestión humana por
competencias que utilice herramientas metodológicas, como la entrevista de eventos conductuales y
grupos de discusión. Esto permitirá acerca un modelo teórico y una metodología para la
identificación de competencias, obteniendo como resultado una propuesta innovadora dentro de la
gestión estratégica de recursos humanos.

A continuación se presentan los aspectos claves de la literatura revisada para este estudio en cuanto
gestión humana en las organizaciones, competencias y gestión estratégica de recursos humanos.
Posteriormente, se indica la metodología empleada, los sujetos de estudio y el desarrollo de la
investigación con relación a la revisión de la estrategia de la empresa desde el modelo de Beer
(2001), en donde las competencias organizacionales y las competencias distintivas de los cargos
críticos, soportan la estrategia organizacional. Finalmente se plantea la discusión, en la cual se
generan los lineamientos del sistema de gestión humana por competencias y se exponen las
conclusiones.

¿QUÉ ES UNA COMPETENCIA?

Muchas definiciones se han dado a lo largo de los años de estudio del tema, veamos:

- "Es una característica individual, que se puede medir de un modo fiable, que se puede demostrar
y que diferencia de una manera sustancial a trabajadores con un desempeño excelente de los
trabajadores con desempeño normal"

- Richard Boyatzis, por su parte define las Competencias cómo: "Las Características subyacentes en
una persona que está causalmente relacionada con una actuación de éxito en un puesto de trabajo "

De las anteriores definiciones podemos destacar que las competencias presentes en una persona, son
las que permiten un desempeño diferenciador o exitoso, es decir, no todas las personas en su
desempeño podrán ser exitosas por el solo hecho de desearlo, es necesario tener ese "no se qué", o
esa cualidad personal que le permite realizar una actividad en forma más exitosa que otra persona.
Es individual en cuanto que cada persona tiene sus propias competencias es decir, no son copiables
e imitables y son medibles en cuanto son identificables a través de instrumentos de medición
confiables científicamente.

Se conocen muchas clasificaciones de COMPETENCIAS, veremos alguna de ellas:

DIFERENCIADORAS Y DE UMBRAL, las primeras son aquellas características personales que
distinguen un desempeño normal de uno sobresaliente o exitoso, vale decir es una cualidad
particular que hace que una persona en las mismas circunstancias de otra, con su misma preparación
y en condiciones idénticas, se desempeñe en forma superior. El reconocimiento de estas
características ha permitido demostrar que no es la formación académica, por ejemplo, la que
agrega valor al desempeño de un cargo.

Las competencias de UMBRAL son las que permiten un desempeño normal o adecuado y ha sido la
identificación de estas competencias las que han caracterizado los procesos tradicionales de
selección de personal, es decir, se ha buscado quien pueda desempeñar adecuadamente un cargo y
no quién lo pueda desempeñar en forma exitosa o sobresaliente.

TIPOS DE COMPETENCIAS:

Existen diversas clasificaciones, según distintos autores, sin embargo la clasificación más corriente
es la que hace relación a tres aspectos básicos en el desempeño:

 Competencias Relacionadas Con El SABER: Conocimientos técnicos y de gestión.

 Competencias relacionadas con el saber HACER: Habilidades innatas o fruto de la

experiencia y del aprendizaje.

 Competencias relacionadas con el SER: Aptitudes personales, actitudes,

comportamientos, personalidad y valores.
Desde otro punto de vista se han clasificado las competencias como: PRIMARIAS, si se identifican
en forma independiente (un rasgo de personalidad, por ejemplo) y secundarias cuando son el
resultado de la interrelación de varias, por ejemplo en la Capacidad para negociar como
competencia intervienen varios rasgos o características primarias, algunas asociadas al
comportamiento otras a la personalidad u otras al conocimiento.

Se conocen, igualmente las Competencias claves de la organización, también conocidas como

Competencias Esenciales (Core-Competences), que son aquellas características organizacionales
que la hacen inimitable, que aportan ventaja competitiva a la organización. Cito el ejemplo que
recientemente el Dr. Enrique Ogliastri mencionara en su articulo sobre este tema publicado en la
revista Dinero de Noviembre de 1999, haciendo referencia a las competencias esenciales de la
SONY, cuando dice que la ventaja competitiva de esta empresa no es hacer televisores o equipos
electrónicos, sino la capacidad para miniaturizar e integrar tendencias tecnológicas. Es lo que la
hace diferente, es su factor clave de éxito.

DESARROLLO DE COMPETENCIAS:

Si bien las competencias, de acuerdo con lo que hemos visto hasta ahora, son las que permiten
agregar valor a los procesos organizacionales, es importante dejar en claro que no todas las
competencias son desarrollables, por tanto aquellas que se han identificado como fundamentales
deberán ser objeto de identificación en los procesos de selección de personal, entre estas tenemos:
rasgos de personalidad, autoconcepto, valores, entre otrasy no pretender, como tradicionalmente se
ha creído que mediante programas de capacitación se pueden lograr cambios en estos aspectos. Por
el contrario existen otras competencias que se pueden desarrollar, como conocimientos, experiencia
y algunas destrezas, las cuales pueden ser objeto de programas de capacitación y desarrollo; más
adelante profundizaremos en la incidencia que esta teoría ha tenido en los procesos de gestión
humana.

Convencidos algunos de sus verdaderos beneficios, entusiasmados otros por una moda de la cual no
hay que quedarse atrás, se ha ido incrementando su aplicación.

Estos cuatro años resultan suficientes para apreciar la evolución de las prácticas de esta forma de
gestionar las personas y sus respectivas contribuciones a los negocios. Hemos conocido de
organizaciones que, sistemáticamente, adelantan su implantación, la revisan y ajustan, así como
muchas otras que, improvisadamente, se sumergen en un mar de aproximaciones e imperfectas
imitaciones y otras tantas que precavidamente esperan conocer más de las bondades de tales
propuestas.

La razón fundamental que ha inducido a las empresas a adoptar el modelo de competencias, casi
siempre ha sido el requerimiento de las normas ISO para la certificación empresarial, asumiéndolo
algunas como una oportunidad para desarrollar procesos humanos más sistemáticos y otras como
una obligación que hay que cumplir.

Sin haber adelantado ningún proceso técnico de indagación (esperamos hacerlo más adelante),
hemos venido apreciando algunas ligerezas y desmanes en la construcción y desarrollo de los
denominados “modelos de competencias” que nos han despertado inquietudes y preocupaciones.

Con frecuencia nos hemos preguntado sí las personas que están adelantando los procesos de diseño
e implantación de los enfoques de competencias conocen realmente el alcance de tal concepto. Nos
ha parecido que se ha continuado trabajando con los tradicionales constructos psicológicos
aportados por la psicología diferencial y que únicamente se les ha “re-encauchado” con el nombre
de “competencias”.

Y en ello no habría nada de malo sí el abordaje estuviera fundamentado en análisis sistemáticos y en

prácticas cuya validez estuviese explícitamente demostrada, ya que, precisamente, una de las
precauciones que se debe tener presente al iniciar la implantación del modelo de competencias es no
desconocer lo existente en la empresa. Lo que queremos decir es que los esquemas de gestión
tradicionales son válidos para el momento, porque ellos también han tenido el propósito de lograr la
efectividad de las personas en el trabajo.

Nos sorprende la ligereza con la cual se inician proyectos que pretenden enfocar la gestión humana
por competencias, poco determinados por las características particulares de cada organización, por
sus necesidades estratégicas y sus particularidades culturales. La discusión gerencial que debe dar
origen a concluir en forma fundamentada las competencias esenciales u organizacionales que deben
desarrollarse en los empleados se subestima y la conducción de los denominados “paneles de
expertos” se realiza en forma poco metódica y viciada de apreciaciones parciales o superficiales.

La incomprensión del concepto de “rol” y la falta de análisis de las estructuras organizacionales,

para determinar cuáles son los roles para los cuales es necesario definir las competencias, es otra
falencia que hemos apreciado. Diseñar perfiles de competencias para cada puesto de trabajo es
perpetuar la alienante concepción de la “especialización en el trabajo” y reducir, por ende, las
posibilidades de crecimiento y desarrollo de las personas, con miras a aumentar su empleabilidad.

La circunscripción al modelo funcional (inglés) o al modelo conductual (americano) en forma

excluyente, ha conducido a la definición incompleta de los perfiles de rol. Desconocer la
importancia de las competencias personales básicas, que por ser tan difíciles de desarrollar se
vuelven determinantes de las demás, equivaldría casi a trabajar con los tradicionales enfoques del
análisis funcional. Sin embargo, desatender los aportes del enfoque funcional que permite la
definición de normas de competencia laboral, sería tan inconveniente como alejarnos de los
estándares que permitirán, más adelante, la certificación de las personas en sus respectivas
ocupaciones.

Pero si bien hemos apreciado ligereza en la fase de la “identificación de las competencias”, mucho
más podríamos decir en lo relacionado con la “evaluación de las competencias”. La falta de criterios
objetivos y la escasa disposición de instrumentos igualmente confiables y válidos para medir lo que
se pretende evaluar ha repercutido en subjetivas consideraciones sobre el nivel de competencias de
las personas. El poco conocimiento de las metodologías de mayor eficacia y de mayor capacidad
predictiva en la evaluación de competencias es muy generalizado.

Y qué se está haciendo en procura del desarrollo de las competencias? Es aquí donde vemos el
mayor desafío y, paradójicamente, donde existe menor disponibilidad de experiencias y prácticas
exitosas, que permitan obtener conclusiones aplicables para los interesados en estos enfoques.

El afán de seguir los dictámenes de las “modas gerenciales” impide que se reflexione sobre sí
existirán algunos pre-requisitos organizacionales para implantar un enfoque como el de
competencias. Nosotros creemos que sí existen unas condiciones que deben darse previamente a la
decisión de emprender este proyecto.
PRE-REQUISITOS PARA LA IMPLANTACIÓN DE LA GESTIÓN POR COMPETENCIAS

1. La alta dirección debe entender ampliamente el modelo, dedicar tiempo a su planeación y

orientación y debe ejemplificar con su estilo lo que significa “gerenciar las competencias”.

2. Los lineamientos estratégicos de la organización deben estar suficientemente claros y

completamente asimilados o comprendidos por los niveles de dirección. Desde esta plena
comprensión se pueden determinar con plena conciencia las competencias de prioridad en la
organización.

3. En la cultura de la organización debe imperar compromiso por el trabajo, interés en el

mejoramiento personal y del trabajo y una actitud favorable hacia la medición.

4. La estructura organizacional deberá estar claramente diseñada y no deberán avisorarse cambios

inmediatos sobre la estructura de cargos y/o roles.

5. El clima organizacional debe ser favorable y, en lo posible, ausente de tensiones que frenen u
obstaculicen el desarrollo del proceso.

6. Deberá existir disposición para constituir equipos consultores internos que aporten análisis y
datos sobre las exigencias laborales, profesionales y organizacionales, los cuales a su vez se
constituyen en insumos para la construcción de los mapas de competencias.

7. La disponibilidad de los integrantes de los equipos consultores presupone la destinación del

tiempo y atención necesarias para el estudio y desarrollo del modelo, a fin de evitar la prolongación
de un proceso que fácilmente puede caer en obsolescencia, dadas las rápidas transformaciones de
los roles de trabajo.

CRITERIOS PARA LA EFECTIVA IMPLANTACIÓN DE UN MODELO DE GESTIÓN

HUMANA POR COMPETENCIAS

Cumplidos estos pre-requisitos, se podrá dar inicio al proceso de implantación del modelo, para lo
cual es indispensable atender a algunos criterios que delinean su desarrollo y definen la efectividad
de su aplicación:

1. Las competencias organizacionales deben tener una alta identificación con los lineamientos
estratégicos: las competencias genéricas deben corresponder fielmente a los comportamientos que
los imperativos estratégicos demandan de las personas. En la enunciación y descripción de las
competencias debe estar impregnado el componente estratégico y cultural de cada organización y
no debe limitarse a una copia “simplista” de las definiciones textuales de los glosarios genéricos de
competencias o calcados de otras empresas.

2. El mapa de competencias estará levantado sobre roles y no sobre cargos. Sin desconocer la
especificidad funcional, existirá claridad en el diseño de perfiles por roles, lo cual significa trabajar
sobre categorías de responsabilidades más amplias que faciliten la polivalencia y polifuncionalidad
de las personas y auspicien la empleabilidad.

3. La metodología para levantar los perfiles de dichos roles no debería basarse únicamente en la
información suministrada por los mejores desempeñantes de tales roles (enfoque comportamental),
porque se correría el riesgo de diseñar perfiles para las exigencias de hoy y subestimaríamos
aquellas que se requieren para la organización del futuro.

4. La operacionalización o descripción de las competencias debe hacerse después de un amplio

reconocimiento por expertos autorizados para determinar factores claves de éxito en los cargos y el
debate sobre las precisiones semánticas que permitan la construcción de un sistema de significados
comunes y la obtención de criterios de evaluación homogéneos y objetivos.

5. La metodología de construcción de los perfiles de competencias deberá ser de naturaleza mixta,

con el fin de integrar los valores particulares de cada uno de los enfoques propuestos por las
escuelas norteamericana e inglesa. Las competencias comportamentales son más consistentes, y por
ello, es necesario identificarlas. Las competencias laborales o funcionales tienen que ver más con
los conocimientos aplicados en el trabajo y, por tanto, son también factores claves de éxito.

6. Construir el mapa de competencias con criterios de precisión y validez no significa prolongar en

el tiempo su aplicabilidad. La rapidez de la evolución de las exigencias organizacionales y
ocupacionales demanda que estas herramientas sean oportunas y prácticas, a fin de evitar que su
excesiva y meticulosa planeación las convierta en obsoletas y poco digeribles.

7. Los mecanismos de evaluación deben elegirse basándose en el conocimiento de su pertinencia

con la variable a evaluar y su aplicabilidad en la cultura organizacional en la que se despliega la
evaluación. La aplicación, por ejemplo, de sistemas multievaluador o de 360º reclama una cultura
especialmente desarrollada que facilite su asimilación. El diseño de instrumentos específicos, con
sus debidos estudios pilotos, el entrenamiento a evaluadores y la preparación del ambiente
apropiado a tales efectos es condición fundamental para obtener mejores resultados en una tarea tan
exigente y delicada.

8. Los asesores que apoyen la construcción del modelo de gestión humana por competencias deben
ser poseedores de la solvencia profesional que concede la experiencia, más allá del conocimiento
teórico de tan fácil acceso por estos días. Deben, además, ser conocedores de las limitaciones que
cualquier estrategia administrativa, como la analizada, plantea y deben estar apoyados en
metodologías propias y aplicables a la naturaleza de nuestras organizaciones.