1

BIBLIOGRAFIE:
1.PROGRAMUL STRATEGIC DE MODERNIZARE TEHNOLOGICĂ A GUVERNĂRII (E-
TRANSFORMARE) Aprobat prin Hotărîrea Guvernului nr.710 din 20 septembrie 2011
2. International UNESCO Education Server for Democracy, Peace and Human Rights Education
http://www.dadalos.org
3.“Indicatorii de edificare a societății informaționale: accesul populației la tehnologiile
informaționale si co<municații”, www.mtic.gov.md/statistics/
4.“Citizen Report Cards”, Institutul de Politici Publice şi Consulting Magenta, 2011
5.IRI, Baltic Surveys/The Gallup Organization, 2011
6.Mila GASCS-HERNANDEZ, Fran EQUIZA-LOPEZ, Information comunication technologies and
human development, Editura Idea Group Publishing, 2007
7.Cristhopher G. REDDICK, Comparative E-Government, Editura Springer, 2010
8.Weslez SHRUM, Past, Present and Futureof Research in the Information Society, Editura
Springer, 2007
9. Creative Commons Atribuire 3.0 (CC BY 3.0)
10.Gianluigi VISCUSI, Information Systems for E-Goverment: A Qality of Service Perspective,
Editura Springer, 2010
11. GUVERNAREA ELECTRONICĂ DR. ING. DAN VASILACHE 2008
12. Allaire, Y., Fîrşirotu, M., 1998, Management Strategic. Strategiile succesului
în afaceri, Bucureşti: Editura Economică
13. Băcanu, B., 2006, Practici de Management Strategic. Metode şi Studii de Caz,
Iaşi: Polirom, Borza, A., Bordean, O., Mitra, C., Dobocan, C., 2008, Management strategic

2
14. Raportul ONU 2005 privind gradul de pregătire globală a E-guvernării: de la E-guvernare la E-
incluziune;

2
3
4
“Lumea se schimbă.O simt în apă.O simt în pamânt.O simt în aer.”

Parafrazând citatul din film care exprimă sentimentul pe care îl avem cu toţi relativ la viteza cu
care se întâmplă schimbările în toate domeniile, putem spune ca lumea s-a schimbat, se schimbă
este în continuă schimbare.

Instrumentul care a făcut posibile toate acestea este aşa numitul World Wide Web. Dar el nu
mai este deloc acelaşi cu cel de acum 15 ani. Noul internet este cu totul diferit. El este un
instrument care ajută milioane de oameni să îşi coordoneze contribuţiile , dându-le astfel
relevanţă.
Instrumentul care a pus bazele acestei schimbări este incontestabil web 2.0.

5
Stefan Münker spune în "Emergența structurilor publice digitale. Social media în Web 2.0“ 2009
"Fără a exagera, putem afirma că internetul a fost cu adevărat redescoperit în decursul ultimilor
ani – iar prin Web 2.0 el a fost redescoperit în calitatea sa de agent al interacţiunii sociale. Dacă
internetul reprezintă o tehnică a mediilor, care este întotdeauna potenţial interactivă, atunci în
spatele noţiunii de Web 2.0, în cadrul internetului funcţionează medii pentru care interactivitatea
nu mai constituie un potenţial, ci o conditio sine qua non, o condiţie esenţială pentru existenţa lor.
Serviciile oferite în cadrul Web 2.0 sunt medii digitale de reţea, a căror utilitate transpare de abia
prin utilizarea lor colectivă.“

6
Avem o viziune, o cerere generată de aşteptările educate ale cetăţeanului. Cetăţean care vrea să
fie mobil, să aibă confort în relaţia cu administraţia statului să ştie cine este acesta şi să fie
deservit ca un Client care îşi plăteşte facturile faţă de furnizorul său de servicii. (e-services)

7
Obiectiv asumat in cadrul strategiei de e-Transformare

8
Până în 2020 guvernul va deveni mai transparent, mai performant şi mai receptiv, datorită
investiţiilor inteligente în TI şi utilizării masive a acestora în sectorul public.
Angajament politic - Hotărîrea Guvernului nr.710 /20 septembrie 2011

PROGRAMUL STRATEGIC DE MODERNIZARE TEHNOLOGICĂ A GUVERNĂRII (E-

TRANSFORMARE)

9
Guvernarea electronică este o formă a democraţiei, o formă de respect al statului faţă de
cetăţeanul pe care îl reprezintă, dar şi o necesitate socială şi economică prin efectele benefice
pe care le aduce, direct şi indirect, la nivelul întregii societăţi şi economii.

Guvernarea electronică este responsabilitatea exclusivă a guvernului, care, inclusiv prin folosirea
parteneriatului public-privat, are sarcina de a conduce centralizat complexul şi îndelungatul
proces de implementare a acesteia la nivel naţional.

10
eGuvernarea reprezintă utilizarea tehnologiei informaţiei şi telecomunicaţiilor, şi îndeosebi a
Internetului, în toate domeniile guvernării statului care furnizează servicii publice către utilizatori
- între care cei mai importanţi sunt cetăţenii şi societăţile, cu scopul general de a îmbunătăţi
serviciile şi a le reduce costurile, atât pentru utilizatori cât şi pentru furnizorii serviciilor.
Interesul internaţional pentru eGuvernare este remarcabil, în special în Uniunea Europeană, în
America şi în statele din Asia de Est şi de Sud, state în care se alocă fonduri însemnate, şi se
construiesc strategii şi planuri de acţiune detaliate pentru implementarea eServiciilor eGuvernării,
cu rezultate foarte pozitive, care fac acţiunea ireversibilă, şi eServiciile de neînlocuit.

11
Modul în care un astfel de sistem politic ia deciziile poate fi reprezentat printr-un model simplu,
utilizat în politică pe scară largă: ciclul politicilor (the policy cycle).

Desigur, noi toţi avem o anumită reprezentare asupra cum arată procesele decizionale din sfera
politică – pe scurt, atunci când este promulgată o lege. În general, punctul de plecare este o
problemă, de exemplu scăparea de sub control a cheltuielilor pentru domeniul sănătăţii.

În continuare, se propun diverse soluţii, care deseori sunt discutate în contradictoriu, iar în final
se promulgă de către majoritate sub forma unei legi fie una dintre aceste propuneri, fie un
compromis ce include elemente din mai multe propuneri. Această reprezentare a procesului
decizional trece cu vederea numeroase aspecte esenţiale şi nu este suficientă pentru
evidenţierea caracteristicilor proceselor decizionale şi pentru compararea acestora cu alte
sisteme.

Astfel, în etapa de definire a problemei, o anumită problemă ajunge în conştiinţa publică şi,
datorită solicitărilor anumitor grupuri şi a reprezentărilor valorice dominante ale societăţii, este
definită ca fiind relevantă politic. În faza de agenda setting trebuie decis cine se va ocupa de
această problemă pe scena politică, când şi sub ce formă.

În cadrul permis de fiecare sistem în parte, cât şi prin intermediul actorilor desemnați de acesta,
urmează apoi formularea politicii, însoţită de încercările de influenţare. La finalul acestei etape se
află (de exemplu) o lege. În faza de implementare (= realizare), legea promulgată este pusă în
practică, în general de către aparatul administrativ. La final, rezultatele şi efectele politice ce
decurg din această lege generează reacţii politice de aprobare sau de respingere, ce conduc la
rândul lor la continuarea, modificarea (reformularea politicii) sau finalizarea măsurii.

12
Participare - toţi bărbaţii şi femeile trebuie să aibă un cuvânt de spus în luarea deciziilor, fie
direct, fie prin intermediul instituţiilor legitime intermediare care reprezintă intenţia lor. O astfel
de participare largă este construita cu privire la libertatea de asociere şi exprimare, precum şi
capacitatea de a participa constructiv.

Orientare consens - mediază interese divergente pentru a ajunge la un consens larg asupra a
ceea ce este în interesul superior al grupului cu privire la politicile şi procedurile.

Viziune strategică - liderii publici au o perspectivă largă şi pe termen lung privind buna
guvernare şi dezvoltarea. Există, de asemenea, o înţelegere a complexităţii istorice, culturale şi
sociale în care această perspectivă este întemeiată.

13
Furnizarea serviciilor publice de către stat prin guvernarea electronică urmează o serie de
principii generale de natură politică democratică, socială, şi tehnică.
La modul ideal serviciile publice electronice ar trebui furnizate după dezideratul “oricine, orice,
oricând, de oriunde”.
Principiile urmate de politica guvernului în implementarea eGuvernării variază de la ţară la ţară,
dar în mare sunt cam aceleaşi, şi urmăresc sub diverse forme, în principal “ centrarea ”, axarea,
pe nevoile cetăţeanului.
Pentru combaterea birocraţiei şi a corupţiei la nivelul instituţiilor publice trebuie eliminate
barierele administrative.

14
Tehnologiile informaţionale facilitează distribuirea informaţiei şi posibilitatea schimbului de
informaţie, deoarece promovează accesul spre guvernare şi este o călăuză perfectă în
parteneriatul cetăţean – guvern cu scopul promovării valorilor publice, şi ca urmare, a
incluziunii.
Incluziunea şi participarea prin intermediul TIC, sau e-incluziunea, ulterior devine mijlocul de
bază la dispoziţia guvernării social inclusive.
E-incluziunea este mai vastă decît e-guvernarea. Ea înseamnă desemnarea tehnologiilor
moderne a TIC pentru soluţionarea problemei decalajului în acces şi promovarea oportunităţilor
de dezvoltare economică şi socială pentru toţi cetăţenii.

15
Comoditate prin eficienţă. Beneficiează de proceduri clare şi directe, formularele sunt mai uşor
de completat, datele sunt manipulate cu mai mare responsabilitate şi siguranţă, rezultatele
dorite se obţin mai uşor, iar unitatea prestatoare a serviciilor funcţionează mai eficient (costuri
mai mici, servicii mai bune).
Încredere şi securitate. În contactul electronic identificarea şi autentificarea persoanelor se pot
face printr-un act de identitate electronic şi prin semnătura electronică, iar schimbul de date se
face conform cu standardele care asigură securitatea acestor schimburi (criptare).
Transparenţă în parteneriatul pentru cooperare. Succesul soluţiilor tehnice de eAdministrare şi
gradul lor de acceptare depind de implicarea în proces a tuturor părţilor, în special a
administraţiilor şi a sectorului privat sub forma parteneriatului public-privat, ce are o mare
importanţă.
Uşurinţa de utilizare. O prezentare standard a formularelor şi a structurii portalurilor de servicii
facilitează mult claritatea, navigabilitatea, şi uşurinţa de folosire. Portalurile pot oferi
posibilitatea de acces personalizat (prin pagini personalizate per cetăţean sau per societate) care
uşurează mult manipularea datelor personale (ce nu mai trebuie declarate decât o singură dată
şi apoi păstrate în paginile personalizate).

16
Cooperarea şi interoperabilitatea agenţiilor publice. Sistemele (infrastructura, aplicaţiile)
diverselor agenţii publice trebuie să comunice între ele prin interfeţe oferite fără plată şi
construite după standarde agreate, iar funcţionalităţile de bază trebuie construite modular şi
refolosite cât mai larg.
Neutralitatea tehnologică. Aceasta se asigură în principal prin utilizarea de software ” deschis ”
(FLOSS, Free/Libre/Open Source Software), disponibil practic gratis, liber şi fără obligaţii
financiare periodice, care evoluează continuu şi care poate fi modificat după dorinţă, fără
restricţii.

17
Obiective Cheie:

• Serviciile publice electronice trebuie să fie orientate către utilizator;

• Toate serviciile electronice trebuie să fie securizate şi de încredere;
• Serviciile trebuie să fie oferite într-o manieră unitară şi prin intermediul unei interfeţe simple,
intuitive şi standardizate;
• Transparenţa în administraţia publică.

Tipurile de măsuri luate prin intermediul guvernării electronice:

• Măsuri care susţin capacitatea guvernelor de a livra servicii corente şi de înaltă calitate
publicului
• Masuri care cresc eficienţa şi eficacitatea serviciilor publice
• Programe e-guvernare sectoriale (e-sănătate, e-justiţie, e-educaţie,...)
• Proiecte specifice de dezvoltare la nivel central, regional sau local (colectarea automată a
datelor statistice, autorizaţii de construcţie)
• Reorganizare back-office (standardizarea datelor şi platformelor tehnice).

18
Acum ca am ajuns în această fază vom intra mai detaliat în problema:

Pentru ca oamenii să beneficieze de informaţii şi servicii publice în regim non-stop, iar autorităţile
să asigure transparenţa actului de guvernare, în luna august 2010, Guvernul Republicii Moldova a
creat Centrul de Guvernare Electronică.

Centrul de Guvernare Electronică devine promotorul principal al e-Guvernării şi al iniţiativelor de

transformare sectorială care răspund mai bine nevoilor cetăţenilor şi care contribuie la afirmarea
unui Guvern mai accesibil, mai productiv şi mai conectat la reţele.

19
Aceasta se datorează în general faptului că eGuvernarea implică cel puţin două elemente
fundamentale pentru acest impact mai larg – informatizarea atât a agenţiilor cât şi a
beneficiarilor, şi dobândirea de noi cunoştinţe profesionale aferente, atât de către personalul
agenţiilor (funcţionari publici, medici, jurişti, profesori, etc.) cât şi de către beneficiari.
Este imposibil de cuantificat în totalitate impactul direct al eGuvernării asupra beneficiarilor ei
(problema acestei cuantificări fiind similară cu cea a cuantificării impactului informatizării
societăţii asupra acelei societăţi), în principal datorită efectelor calitative (cum ar fi senzaţia de
satisfacţie, creşteresa abilităţilor profesionale, apariţia de noi facilităţi sau servicii, sau reducerea
corupţiei şi fraudei).
Dar unele efecte directe pot fi cuantificate, cum ar fi în cazul în care se apreciază numărul de ore
” scutite ” de beneficiar (care nu mai trebuie să se ducă la agenţii), reducerea costurilor agenţiei
pentru procesarea unor cereri, sau reducea personalului minim necesar al unei agenţii.
Concluzia generală a studiilor făcute asupra impactului eGuvernării este că eGuvernarea merită
să fie implementată şi că aceasta aduce beneficii evidente la nivelul vieţii economice, sociale şi
politice a întregii ţări.

20
Cele mai dezvoltate Guverne ale ţărilor din lumea întreagă promovează pe site-urile web ale sale
cunoştinţele cetăţenilor despre politici şi programe, moduri de abordare şi strategii. Guvernele
depun un efort pentru atragerea factorilor de decizie multipli într-un proces de decizie comun,
în careva cazuri prin utilizarea unor iniţiative de inovaţie, ce tind spre un acces mai vast şi spre
incluziune.
Analiza E-guvernării la nivel Global pe anul 2005 a depistat că un număr mare de ţări au întărit
prezenţa lor „online” şi mai mult ca atît, şi-au asumat riscul a se ocupa de domenii mai înalte şi
mai solide ale prestării e-serviciilor. Multe ţări au întrodus mai departe caracteristici ale e-
participării.
Numărul total de ţări „online” au crescut la 179, ce constituie aproximativ 94% din Statele
Membre ale ONU.

21
Guvernarea 2.0 presupune ca, la atribuirea autoritativă de valori şi la atribuţiile legate de
aceasta, în toate fazele procesului decizional – de la definirea problemei, stabilirea agendei
politice, formularea politicilor şi până la implementarea şi reformularea acestora - sistemul
politic, prin utilizarea instrumentelor puse la dispoziţie de Web 2.0, să garanteze un maxim de
transparenţă şi participare civică, precum şi cooperare şi coordonare între actorii statali şi
nestatali, dar şi între instituţiile statului, îmbunătăţind astfel performanţa sistemului politic şi
calitatea democraţiei.

Rolul organizatiilor intermediare se schimba,Web 2.0 le oferă acestora (la fel ca şi altor
organizaţii şi indivizi) noi posibilităţi de comunicare – atât la nivel intern, cu proprii membri, cât
şi la nivel extern, cu societatea. Partidele şi politicienii, asociaţiile şi funcţionarii încep să
comunice prin Twitter sau prin intermediul blogurilor, îşi creează profiluri pe Facebook, produc
podcast-uri etc.

22
Denumirea de Web 2.0 reprezinta etapa a doua în dezvoltarea World Wide Web si înglobeaza
utilitarele şi serviciile lui. Multe din tehnologiile şi conceptele dezvoltate în trecutul apropiat le
putem include aici, de exemplu: RSS, bloguri, podcast, RSS, wiki, sisteme de bookmark
colaborativ, servicii web online, Ajax, etc.
Tehnologiile mai sus amintite sunt majoritatea noi, se schimbă şi se dezvoltă într-un ritm
ametitor. De exemplu termenul podcast, apărut în anul 2004, a fost declarat de redactia New
Oxford American Dictionary cuvântul anului 2005 - în 2004 cuvintele au fost blog şi RSS.

Podcasting este o metodă de distribuție a fișierelor în format multimedia (de obicei fișiere audio
dar și video), prin intermediul formaturilor de sindicalizare de conținut RSS și ATOM. Fișierele
pot fi descărcate și redate pe echipamente mobile sau calculatoare ce acceptă formatul în care
acestea au fost create. Un autor de podcast este de obicei denumit podcaster. Siturile de
podcasting pot oferi fișierele spre descărcare și ascultare off-line sau pentru redare directă on-line.
Metoda de bază este totuși aceea de descărcare prin intermediul unui cititor de conținut RSS sau
Atom.
Numele vine de la faimosul player portabil de muzică, iPod.

23
Web 2.0 este un termen care desemnează o mulțime întreagă de aspecte interactive și
colaborative ale Internetului, și aici în special ale World Wide Web

Inventatorul și promotorul termenului Web 2.0 este Tim O'Reilly. Pentru diferențiere, tradițiile
web care existau până la apariția Web 2.0 sunt numite, tot simbolic, Web 1.0.

Inițial WWW-ul a constat din pagini statice, care erau actualizate doar ocazional de către
deținătorii lor.
Cam din anul 2005 ,internetul oferă din ce în ce mai des o nouă calitate, idee care a fost
susținută şi de mediile de mase, şi anume prin folosirea deasă a noilor termeni, specifici pentru
Web 2.0:
Stocarea datelor utilizatorilor, care avea loc în primul rând pe calculatorul local, urmând să fie
publicate în web abia ulterior, se face acum în primul rând direct în web (de exemplu pentru
fotografiile private ș.a.)
Diferențele între aplicațiile locale și cele Web se atenuează. Multe programe se actualizează
singure, luând legătura cu situl autorului lor în mod automat, uneori chiar pe ascuns. Rolul
browserului devine din ce în ce mai important, deoarece cu ajutorul lui pot fi implementate azi
aplicații web extrem de complexe. Practic vorbind, browserul devine cel mai important program
al utilizatorului.

O descriere a Web 2.0 s-ar putea face prin următoarele caracteristici:

• include o paletă foarte largă de aplicaţii şi servicii care folosesc Web-ul ca platformă unitară şi
organizată de comunicare;

24
• este construit pe baza unei arhitecturi care încurajează participarea activă a utilizatorilor;
• permite interacţiunea facilă între utilizatorii care au aceleaşi interese;
• ofera utilizatorilor posibilitatea:
• de a produce conţinut, de a-l partaja cu alţii, deci o mai puternică interactivitate;
• o experienta mult mai apropiată de aplicaţiile desktop, cu interfeţe grafice intuitive,
plăcute, programabile şi, mai ales, transparente;
• faciliteaza accesul public la baze de date;
• are abilitatea de a conecta între ele diverse aplicaţii sau servicii şi de a agrega date
din diverse surse - RSS, bloguri;
• vorbeste” despre: socializarea informaţiei - un concept despre aplicaţii si oameni;
apariţia instrumentelor colaborative de genul wiki-urilor, a platformelor de socializare
ca MySpace, Hi5, LinkedIn sau Second Life, a blogurilor, a structurilor de comunicare
de date şi documente, a colecţiilor de bookmarkuri ( ca del.icio.us sau digg ), de
clipuri video ( YouTube ) sau de imagini ( flickr ) etc.;
• sindicalizare - RSS şi structuri de taguri:
• eliminarea clasificarilor tip arbore şi aplicarea de etichete astfel încât un anumit lucru
nu mai e strict descendent dintr-un altul ci poate face parte din mai multe categorii;
• cresterea uzabilităţii - îmbunătăţirea experienţei utilizatorilor;
• democratizarea conţinutului şi distribuţia acestuia (continut creat de utilizator şi
distribuit liber);
• foloseste puterea comunităţilor de internauţi;
• indică o schimbare de paradigmă în ceea ce priveste Web-ul.

24
Toate aceste fațete recente ale webului sunt ocazional desemnate drept „software social”.
În ciuda faptului că se bazează pe o întreagă serie de noi tehnologii, Web 2.0 nu este o nouă
tehnologie, ci un fel de termen generic pentru cel de-al doilea val al World Wide Web.

Rolurile de „creator” și „consumator” de pagini web încep să se încalece, deoarece

„consumatorii” de până acum încep să contribuie activ la crearea de noi conținuturi, cum se
întâmplă de exemplu cu așa-numitele bloguri.

Mulți utilizatori își mută și transformă sfera lor privată de la echipamentul local (PC-ul propriu) la
web, în acest fel făcând-o semipublică sau chiar publică.

Cloud computing înseamnă că pe serverele de internet nu se află doar date, ci şi aplicaţii, la care
utilizatorii au acces de la orice computer conectat la internet şi cu un browser. Nu mai aveţi
nevoie de Microsoft Office, nici de vreun program local de mindmapping etc. Totul vă stă la
dispoziţie pe serverele furnizorilor de servicii - Google, Zoho etc. Cu alte cuvinte: internetul se
transformă tot mai mult într-un desktop.

Noile aplicații bazate pe web duc la efectul că utilizatorii, chiar și atunci când nu sunt foarte
versați tehnic, participă direct la răspândirea prin web a informațiilor și opiniilor.

25
Manuel Castells scria în volumul I ("Ascensiunea societăţii reţelelor”) al trilogiei sale epocale
despre era informaţiei:"Apariția unui nou sistem electronic de comunicare, caracterizat printr-o
arie de acoperire globală, prin integrarea tuturor mediilor de comunicare şi prin potenţiala sa
interactivitate, va schimba cultura noastră pentru întotdeauna.".
Noţiunile de "concept" şi "arhitectură" ar putea însă crea senzația eronată că Web 2.0 reprezintă
un proces planificat, care poate fi coordonat. Nu este cazul. Web 2.0 oferă doar o platformă, a
cărei importanţă creşte abia prin utilizarea masivă, organizată direct de către utilizatori.
"tag" este un cuvânt din limba engleză, care desemnează o mică etichetă ce se lipeşte sau prinde
de ceva; "price tag" este, de exemplu, eticheta pe care este scris preţul.
Blogurile, wiki-urile, serviciile de socializare, bookmarking etc. oferă sisteme de tagging pentru
etichetarea electronică liberă şi individuală a diferitelor conţinuturi generate de utilizatori
(fotografii, materiale video, mesaje pe bloguri, link-uri etc.).
Taggingul reprezintă un sistem de organizare adecvat "dezordinii digitale". Acest sistem nu
necesită ierarhii, atribuiri şi încadrări rigide şi nici de clasificări de tipul ori-ori. Sistemele bazate
pe tagging sunt flexibile şi pot fi personalizate. Înainte de a începe ordonarea nu este necesară
nici o "hartă a cunoaşterii". Această ordonare se formează mai degrabă prin faptul că mulţi
utilizatori (ca în cazul platformei Flickr) folosesc taguri. Rezultatul întotdeauna provizoriu al
eforturilor de ordonare îl reprezintă folksonomy, taxonomia celor mulţi, care se formează
spontan. Utilizarea individuală şi cea colectivă se întrepătrund – un element propriu tuturor
elementelor Web 2.0.
Feed-urile RSS (Really Simple Syndication) este un instrument important de management al
cunoștințelor. Totodată, RSS-ul este motivul pentru viteza incredibilă cu care se răspândesc
știrile în epoca Web 2.0. Ideea de bază este că site-urile preferate (de știri, bloguri, wiki-uri,
căutări etc.) nu mai trebuie accesate de către utilizator pentru obținerea de informații noi, ci
dimpotrivă, acestea pot fi apelate prin abonare la RSS. Prin urmare, noutățile de pe aceste site-

26
uri sunt comunicate utilizatorilor în mod automat. Pentru a primi aceste informații este însă
necesar unn așa numit Newsreader (sau Feed-Reader), care adună și afișează toate feed-urile
RSS. Astfel se poate construi un ”ziar online”, constituit doar pe baza propriilor interese și
necesități, care să prezinte în fiecare zi și în mod automat cele mai relevante informații.

Blogurile au fost la început simple jurnale web ale unor indivizi. Potențialul lor pentru companii
(corporate blogs), asociații, ONG-uri etc. a fost însă curând recunoscut. Și în cazul căutărilor pe
internet, blogurile joacă un rol tot mai important. Deseori, articolele de pe bloguri apar pe
paginile de rezultate ale motoarelor de căutare chiar pe primele poziții. Și pentru că deseori este
vorba despre contribuții cu iz personal și/sau opinii subiective, se înțelege că informațiile de pe
bloguri trebuie asimilate cu prudență. Dar în afara nenumăratelor jurnale personale, există și
multe bloguri profesionale, care sunt considerate a fi printre cele mai bune surse de informare în
cadrul domeniilor lor de specialitate.
Wiki-urile sunt definitorii pentru Web 2.0. Conținutul unui wiki este creat de utilizatori și poate fi
modificat de aceștia oricând. Wiki-urile permit conceperea de conținuturi în regim de cooperare.
Dacă inteligența colectivă este principiul central al lumii Web 2.0, atunci wiki-urile reprezintă
software-ul paradigmatic pentru această lume.
Căutarea socială. Ideea de bază este cât se poate de simplă: în loc să se salveze paginile preferate
local, în browser, ca bookmark (sau pagină favorită), salvarea se face pe pagina de internet a unui
serviciu de social bookmarking, ca de ex. Diigo sau Delicious. Dar care este avantajul? Lista de
link-uri poate fi administrată mai bine, ordonată în funcție de tag-uri și, mai ales, consultată de
oriunde. În timp ce bookmark-urile, salvate pe browserul din calculatorul de acasă (Firefox,
Internet Explorer etc.), nu sunt disponibile decât într-un singur loc, colecția de bookmark-uri
online poate fi accesată și de la un internet café, din vacanță, sau din în timpul unei conferințe.
Care sunt însă elementele de "socializare"? Aceste colecții de pagini favorite pot fi făcute publice
și consultate astfel de către alți utilizatori. Prin urmare, toți pot profita de pe urma cunoștințelor
și, de ce nu, a hărniciei acelor utilizatori de internet care și-au dat silința să realizeze aceste liste.
Aplicaţiile web. Evoluția tehnicii, care a făcut posibilă nașterea Web 2.0 - vezi de exemplu
răspândirea tot mai mare a conexiunilor rapide la internet sau a unor tehnologii de programare
de ultimă oră precum AJAX -, nu a contribuit doar la apariția blogurilor sau platformelor de tip
wiki. Ea a creat premisele pentru apariția unei noi categorii de aplicații: așa numitele aplicații web
(pe scurt, webapps).

Avantaje
Aplicațiile web sunt cu mult mai eficiente economic decât soluțiile pentru desktop. Multe astfel
de aplicații, vezi de exemplu Google Docs sau numeroasele aplicații de la Zoho, pot fi folosite în
versiunea de bază cu titlu gratuit.
Aplicațiile web sunt ușor accesibile. Atunci când o companie se extinde, nu mai trebuie să facă
investiții mari în hardware și software, fiind suficientă contractarea soluțiilor necesare cu un
singur click de mouse.
Odată cu apariția unor noi funcții, acestea sunt integrate de către autorul aplicației și pot fi
folosite imediat de utilizatori, fără ca ei să trebuiască să aștepte ani de zile noua versiune a
pachetului Office sau să plătească costuri suplimentare.
Nu numai aplicațiile, dar și toate fișierele disponibile pe un computer conectat la internet pot sta
permanent la dispoziția utilizatorilor. Prin urmare, se poate să începi lucrul la un document la
școală sau la birou, pentru a-l continua mai apoi la tine acasă.
Mai mult, datele sunt stocate în mod automat în "cloud-ul" de pe serverele furnizorului de
aplicații web.

26
Este un fapt incontestabil că digitalizarea și computerele au schimbat societatea în mod
fundamental, Trebuie să avem însă în vedere că ne aflăm totuși la începutul unui proces epocal,
care, în opinia multor analiști ai fenomenului, se va traduce în toate domeniile sociale.Prin
urmare se poate discuta pe multe pagini despre acest subiect.

O consecință deosebit de importantă a acestor transformări și cu efecte asupra tuturor

domeniilor conviețuirii umane este faptul că ierarhiile sunt niște structuri pe cale să apună.
Acest aspect constituie firul roșu al manualului online. Societățile bazate pe rețele nu se sprijină
pe ierarhii, ba chiar și gândirea noastră se dezbară treptat de sistemele de clasificare bazate pe
ierarhii.

27
Acești tineri sunt denumiți de Marc Prensky "digital natives", ei fiind opusul așa numiților
"digital immigrants".
Digital Natives sunt "vorbitorii nativi" de limbă digitală, în timp ce digital immigrants
(imigranţi digitali) vor păstra mereu un anume "accent" (Presky dă un exemplu în acest
sens - printarea e-mail-urilor).

Ei constituie prima generație care a crescut cu tehnologia digitală: computerul, internetul,

telefonia mobilă, MP3-playerele, camerele foto digitale, jocurile pe calculator etc. sunt
pentru ei componente de la sine înțelese ale cotidianului.

Acești tineri au ajuns să gândească diferit - și nu mai prost, ci doar altfel: interactiv, ludic,
depășind granițele cunoscute, adică într-o manieră interdisciplinară, mai puțin sistematică
în sensul tradițional al cuvântului, nerespectând în mod necesar ierarhiile consacrate.

Nu este încă sigur dacă conceptul de digital natives se referă la persoanele născute după
1970 sau, mai degrabă, la cele născute după 1980. Bineînțeles că există și destui digital
immigrants care se descurcă cât se poate de bine în lumea digitală - pentru această
categorie de persoane, David Weinberger propune denumirea ingenioasă de "digital
settlers".
La polul opus se află persoanele născute după 1980 și care nu vorbesc mai deloc
limbajul digital.

28
1. Internetul a devenit depozitarul central al cunoașterii umane, fiind disponibil pe bază de
mouse-click timp de 24 de ore pe zi. În zilele noastre, Web 2.0 nu mai este însă doar un
rezervor impresionant de cunoaștere umană, ci tot mai mult și un spațiu în care se
generează cunoașterea. În ceea ce privește educația, Web 2.0 a transformat, așadar
internetul într-un instrument și mai important.
2. Comunicarea intensivă, la nivel internațional, dintre oamenii interesați de un anumit subiect
- fie el și din cea mai ascunsă nișă sau din cel mai exotic domeniu - se poate desfășura fără
cea mai mică problemă. Astăzi se poate coopera într-o manieră la fel de accelerată ca și
când partenerii de proiect s-ar afla în aceeași clădire.
3. Această strânsă cooperare de la nivel mondial nu se mai împiedică nici de bariera lingvistică.
Astăzi este posibil să se studieze subiecte în limbi cu totul necunoscute, iar comunicarea cu
colegi japonezi sau ruși este posibilă fără probleme, fără ca cineva să trebuiască neapărat să
vorbească limba celuilalt. În timp ce, în cazul întâlnirilor din lumea reală ar trebui să apelăm
la limbajul semnelor, acum internetul ne ajută să comunicăm fără nici un fel de opreliști.
4. Un alt element caracteristic pentru Web 2.0 este posibilitatea de a împărtăși și altora
informațiile dobândite, ceea ce deschide noi posibilități atât pentru profesori, cât și pentru
elevi și studenți, de neînchipuit până acum câțiva ani. La toate acestea se mai adaugă și
faptul că textele, prezentările etc. scrise mai demult la computerul de acasă pot fi
depozitate pe internet, pentru a putea fi prelucrate mai apoi împreună cu colegii, studenții
ori elevii.
5. A învăța înseamnă astăzi să-ți procuri informații actuale de pe internet, să faci schimb cu alții
de cunoștințe și idei în cadrul rețelelor de socializare online și să discuți și să contribui activ
la conținuturile disponibile în cadrul acestor rețele.
6. Web (2.0) literacy ca principală competență este și mai importantă dacă ne gândim la faptul
că Web 2.0 ne oferă posibilități noi și inovatoare, astfel încât să devenim capabili să facem

29
 față valului tot mai mare de informații. Să ne gândim doar la atotprezentele RSS-feeds, un
format electronic de știri, care îl ajută pe utilizator să se aboneze la conținuturile unui site
web
7. Un alt exemplu în ceea ce privește efectele Web 2.0 asupra educației: „scrisul“ în sensul
exprimării gândurilor, al comunicării unor conținuturi către ceilalți și al publicării, nu se mai
limitează doar la textul pur. Fișierele audio, imaginile digitale și filmele sunt elemente tot mai
prezente, și pe bună dreptate, acestea oferind posibilități fantastice în toate contextele
educaționale.

29
Wikinomics ne explică însă ce înseamnă o preocupare mai produndă cu oportunitățile oferite de
Web 2.0. Acest termen a fost promovat de către Don Tapscott și Anthony Wiiliams, fiind compus
din cuvintele "wiki" și "economics".
Wikinomics în practică
Termenul prosumers este compus din producer și consumer. Clienții sunt totodată și producători,
ei participă la dezvoltarea noilor produse.
Dar cum de a revenit tocmai wiki-urilor - "wiki" înseamnând "repede" în havaiană - onoarea de a
denumi un nou domeniu economic? Dintr-o perspectivă prozaică, wiki-urile sunt un software
care permite utilizatorilor nu numai să vizualizeze o pagină web, ci să o și modifice . Pentru cei
doi autori, aceasta este metoda prin care s-a ajuns la o nouă paradigmă în cadrul sistemului
economic.
Totul a început la Lego în anul 1998 cu produsul Mindstorm – o jucărie Lego high-tech cu
software și roboți programabili. Imediat ce Mindstorm a ieșit pe piață, software-ul a fost spart
de hackeri, iar clienții au reușit să dea produsului o serie de utilizări cu totul noi.

Prima reacție a companiei Lego a fost să amenințe cu urmărirea penală, ceea ce, până la urmă,
era o reacție clasică, adoptată de majoritatea companiilor în situații similare – să ne gândim doar
la industria muzicală. Lego a stat însă și s-a gândit, dându-și seama că orice nou feature dezvoltat
de un client va face produsul să devină mai atrăgător. Acesta a fost, de fapt, și momentul decisiv
al noii evoluții a companiei. Prin urmare, strategia companiei a fost schimbată, iar Lego a permis
utilizatorilor - ba chiar i-a încurajat în mod expres pe aceștia - să dezvolte software-ul în
continuare.
Această strategie s-a dovedit a avea într-atât de mult succes, încât Lego a hotărât să o folosească
și în cazul cărămizilor originale Lego, pe care le cunoaștem doar atât de bine. Prin urmare, în

30
anul 2005 a apărut așa numitul Lego Factory System. Acesta este un program de construcție 3D
extrem de detaliat, pe care orice utilizator îl poate descărca gratuit de pe pagina de internet a
companiei Lego. Cu ajutorul acestui program, utilizatorii pot proiecta tot soiul de construcții,
urcându-și mai apoi creațiile pe pagina Lego, pentru a primi în mod automat un set cu instrucțiuni
de construire care poate fi cumpărat de creator, dar și de alți clienți.
Dar ce au însemnat toate acestea pentru compania Lego? Lego are cca. 100 de designeri de
produs – dar datorită acestui Lego Factory System, firma s-a folosit până acum de creativitatea a
aproximativ de 300.000 de designeri suplimentari! În afara impulsurilor inovatoare, responsabil
într-o mare măsură pentru succesul companiei din ultimii ani, mai există, bineînțeles, și alte
avantaje ale unei astfel de prosumer community: apropierea de clienți și fidelizarea acestora.

30
Un alt exemplu pentru felul în care a evoluat noua ordine economică, dat de autorii Wikinomics,
este compania IBM. Tapscott și Williams consideră că IBM este un campion și un pionier al noii
lumi a Wikinomics. Tocmai așa numitul "Big Blue" a trecut de la software-urile proprietare la
open source. Firma a pus, în 1999, gratis la dispoziția utilizatorilor propriile coduri, constituind
echipe care să vină în sprijinul comunităților Apache și Linux, ceea ce înseamnă că IBM s-a
alăturat practic acestor comunități! Astfel, compania și-a schimbat fundamental modelul de
afaceri, care se bazase până atunci pe vânzarea de software care acum a devenit gratuit.

Este foarte palpitant de citit cum a evoluat colaborarea dintre concern și comunitatea Linux.
Îndoielile de la început s-au risipit, IBM s-a adaptat la cultura comunității, bucurându-se de tot
mai multă încredere din partea acesteia. Și care au fost consecințele? Profituri uriașe și economii
pe măsură. Astfel, dezvoltarea noilor software-uri pentru servere nu au costat compania decât
100 de milioane de dolari, în loc de 500 de milioane. Costurile au scăzut, prin urmare, la 20% din
valoarea inițială!

În plus, IBM a putut profita și de pe urma produselor dezvoltate de Linux, ba chiar de pe urma
celor produse de alte persoane decât angajații IBM, membre ale comunității Linux. Pe de
cealaltă parte, și comunitatea open source profită, pentru că noul colaborator le pune la
dispoziție multe resurse, preluând, în plus, și unele sarcini pe care comunitățile autonome
deseori nu le administrează în timp util, acestea reprezentând mai degrabă muncă de uzură,
neaducând nici glorie și nici provocări intelectuale deosebite.

31
Mai există multe alte istorii de succes din noua lume economică a wikinomics. După Tapscott și
Williams, toate acestea au darul să ne prezinte faptul că au loc schimbări fundamentale în cadrul
sistemului economic.
Pentru membrii Net Gen, cooperarea și interacționarea pe internet sunt de la sine înțelese.

Toți acești factori au contribuit la formarea "perfect storm", pentru a folosi expresia lui Tapscott
și Williams. Companiile trebuie să își găsească o structură nouă, dar și strategii proaspete. În
"age of participation", gândirea în termeni concurențiali este depășită, noul slogan fiind
"collaborate or perish"

Conceptul de peering este cel de-al doilea principiu definit de Tapscott și Williams. Spre
deosebire de ierarhiile tradiționale pe verticală, peering-ul definește noi forme de organizare pe
orizontală. Un caz paradigmatic în acest sens este software-ul open source Linux, considerat și
de alți autori a fi blueprint-ul pentru noile forme de cooperare

Sharing este cel de-al treilea principiul al wikinomics. În spatele aceste idei se ascunde ideea
(aparent paradoxală), că pentru firme poate fi mai bine să-și pună în mod gratuit (măcar parțial)
proprietatea intelectuală la dispoziția utilizatorilor. Este evident că drepturile de proprietate,
copyright-ul etc. nu mai sunt instrumente legale suficiente în lumea digitală. Industria muzicală
este cel mai la îndemână exemplu în acest sens, care a fost analizat și în wikinomics. Skype este
un exemplu clasic de sharing:

Acting globally este cel de-al patrulea principiu al wikinomics. Toate aceste patru principii sunt
intrinsec angrenate, ceea ce reiese în mod evident din acest caz. Skype nu ar fi ajuns niciodată la

32
un număr suficient de utilizatori, dacă această companie ar fi trebuit să se limiteze doar la
utilizatori dintr-o singură țară. InnoCentive.com nu ar avea oameni destui care să rezolve
problemele, deci nu ar fi deloc interesant pentru Procter & Gamble. Toate aceste modele de
afaceri au fost posibile datorită faptului că au putut accesa resurse globale.

Această tendință constituie, bineînțeles, o provocare importantă - de la managementul

companiilor și până la gatekeeper-ii din industria culturii. Iar opoziția exercitată de aceștia este
relativ mare. Structurile ierarhice sunt adânc ancorate în felul în care am învățat să privim lumea.
Trebuie să avem curaj pentru a ceda controlul și a ne baza pe procesele aferente unui tip de
organizare independent.

Deschiderea este primul din cele patru principii ale wikinomics: firmele trebuie să fie deschise
față de ideile, talentele și oamenii din afara lor. Acest principiu poate însemna că Procter &
Gamble poate implica oameni din întreaga lume în procesul de dezvoltare al unor noi produse, cu
care poate coopera prin intermediul unor platforme web precum InnoCentive.com. În plus, asta
mai poate însemna că IBM poate pune gratis la dispoziția utilizatorilor unele coduri, cooperând cu
comunitatea Linux. Totodată, transparența este un criteriu tot mai important

32
În primul rând trebuie clarificat ce înseamnă cu adevărat politica şi guvernarea, o sarcină deloc
ușoară.

În continuare, dorim să schiţăm ce presupune existenţa Web 2.0, în calitate de nouă platformă
de cooperare şi comunicare pentru sfera politicii şi a guvernării. În domeniul politicii, utilizarea
propriu-zisă a Web 2.0 este încă la început.
Pot fi însă identificate încercări interesante de a utiliza posibilităţile oferite de Web 2.0, pe care
le vom analiza la final, pe baza unor exemple selecţionate
Nu este aici, desigur, locul pentru o discuţie fundamentală cu privire la conceptul de politică din
perspectiva ştiinţelor politice.

Ne-am decis să pornim de la cea mai comună definiţie a politicii, care scoate în evidenţă în mod
deosebit relaţia dintre politică şi guvernare, pe de o parte, şi Web 2.0, de cealaltă.

33
Avem astfel pe o parte cetăţenii, iar pe cealaltă, sistemul de guvernare (parlament, guvern,
aparat administrativ). Între cele două părţi există o prăpastie, ce trebuie neapărat surmontată.

Cetăţenii doresc şi trebuie să-şi impună interesele în cadrul procesului decizional, iar guvernanţii
au nevoie de informaţii provenite din rândurile societății. Birourile din teritoriu ale
parlamentarilor servesc exact acestui scop.
Însă ele nu sunt suficiente ca mecanism de feed-back. În acest punct intră în joc sistemul
intermediar (partidele politice, asociaţiile, mass-media), cu alte cuvinte organizaţiile de la nivel
local, care fac legătura între cetăţeni şi sistemul de guvernare, care preiau rolul de intermediere
între cele două sfere.

În prezent, prin intermediul Web 2.0 se creează o platformă ce permite pentru prima oară în
istorie înfiinţarea unei agora în spaţiul virtual şi implementarea modelului democratic atenian în
statele moderne, cu mult mai întinse din punct de vedere geografic. Astfel, organizaţiile
intermediare îşi pierd poziţia exclusivistă din cadrul procesului de impunere a intereselor.

Prin intermediul consultărilor sau al brainstorming-ului online, guvernanţii au posibilitatea de a

interacţiona direct cu cetăţenii (interesaţi). Fiecare cetăţean capătă astfel posibilitatea de a-și
prezenta în mod direct propriile interese.

Dacă ne gândim la faptul că influenţa partidelor, asociaţiilor şi a mass-mediei – percepută

frecvent drept excesivă – se află în centrul criticii, noile instrumente puse la dispoziție de Web
2.0 aduc o sumedenie de noi posibilităţi.

Pe scurt, Web 2.0 are menirea de a oferi şansa unei mai mari implicări din partea cetăţenilor.

34
Campania electorală a lui Obama – s-a caracterizat pe de o parte prin faptul că Chris Hughes,
unul dintre fondatorii platformei Facebook, la acel moment în vârstă de 24 (!) de ani, a fost
însărcinat cu elaborarea campaniei Web 2.0
Obama a fost reprezentat în 15 dintre cele mai importante reţele de socializare, având peste cinci
milioane de "prieteni". Trei milioane de prieteni se găseau doar pe cea mai importantă reţea de
socializare, Facebook. Echipa lui Obama a difuzat pe propriul canal YouTube aproape 2000 de
materiale video, care au însumat 80 de milioane de vizualizări. În plus, pe YouTube au mai fost
difuzate 442.000 de videoclipuri cu Obama, realizate de utilizatori. Toate aceste activităţi a fost
interconectate, centrul fiind MyBO – un fel de comandament central digital.
Echipa lui Obama a reuşit să înfiinţeze o uriaşă comunitate online: MyBarackObama.com –
numită afectuos MyBO. În perioada de apogeu, siteul a numărat 8,5 milioane de vizitatori lunar.
Două milioane de persoane s-au înregistrat şi au scris 400.000 de comentarii pe blog. Prin
intermediul acestei comunităţi online s-au întâlnit 35.000 de grupuri de voluntari şi s-au organizat
200.000 de evenimente electorale în lumea reală.
Decisiv a fost însă faptul că cetăţenii s-au identificat cu cauza şi s-au implicat într-o manieră
necunoscută până la acel moment (inclusiv pe internet, prin intermediul noilor posibilităţi oferite
de Web 2.0): Yes We Can. Sloganul redă foarte bine esenţa internetului participativ.

35
36
37
http://www.opengovpartnership.org/open-government-declaration

38
Guvernul Deschis va Spori Integritatea Publică

Proces decizional participativ şi implicarea cetăţenilor

Guvernul va spori colaborarea cu societatea civilă, prin valorificarea tehnologiilor informaţiei,
rețelelor sociale şi va participa în consultări on-line şi platforme de dialog pentru a extinde
oportunităţile de participare a publicului în guvernare.

Petiții on-line: În 2012, guvernul central va lansa un serviciu on-line de petiționare pentru
cetăţeni, ca parte a documentului electronic şi a Sistemului de Gestiune a Înregistrărilor, pentru
a oferi cetăţenilor o modalitate simplă şi inovatoare să se implice şi să ofere sugestii guvernului.

2. Sporirea Transparenței în Guvern

Portalul Datelor Guvernamentale Deschise: Dezvoltarea şi transformarea portalului
www.date.gov.md într-un ghişeu unic pentru datele publice la fiecare nivel al guvernului pentru
a facilita accesul cetăţenilor la date publice. Guvernul va promova valorea şi necesitatea
deschiderii datelor deschise, prin colaborarea cu fiecare minister în mod individual pentru a lărgi
publicarea informaţiilor utile social și sa populeze portalul datelor guvernamentale deschise cu
peste 2000 seturi de date valoroase în 2012. Crearea unui Catalog de ​Date Publice şi Informaţie,
care va fi publicat în internet de către agenţiile guvernamentale, pentru a facilita deschiderea
datelor guvernamentale de către instituţiile publice, luând în considerație solicitările cetăţenilor.
Elaborarea şi implementarea cadrului legal pentru Date Deschise, şi consolidarea calității datelor
şi informaţiilor puse la dispoziţie de către guvern. Implicarea societății civile, mass-media şi
sectorului privat în crearea vizualizărilor de date si aplicațiilor care vor răspunde nevoilor sociale.
Încurajarea mass-mediei să se implice activ în procesul de deschidere a datelor şi să dezvolte

39
practicarea jurnalismului bazat pe date în Republica Moldova.

Guverne locale deschise: Autorităţile locale vor putea utiliza platforma www.actelocale.md, cu
scopul de a publica acte locale, cum ar fi deciziile primarului, hotărârile şi deciziile consiliului
municipal. Deja 50 de municipalităţi pilotează sistemul, şi Guvernul se angajează să sprijine
utilizarea sporită a acestui sistem de către toate 900 autorităţi locale din Republica Moldova.

Instanțele judecătorești deschise: Instanţele judecătoreşti vor putea folosi platforma

www.courts.justice.md, cu scopul de a publica deciziile de justiţie, programările la Curte şi alte
informaţii. Mai multe instanţe utilizează acest sistem în mod activ, iar Guvernul se angajează să
sporească acest număr în 2012, cu scopul de a asigura transparenţa sistemului de justiţie în
Republica Moldova şi a progresa în lupta împotriva corupţiei.
Guvernul Deschis va Gestiona Mai Eficient Resursele Publice

Sporirea Transparenței Cheltuielilor

Transparenţa bugetară va fi consolidată prin publicarea şi actualizarea constantă a bazei de date

a Cheltuielilor Publice (BOOST). Auditurile efectuate de Curtea de Conturi vor fi făcute publice şi
uşor accesibile publicului.

39
Deschiderea şi transparenţa în administraţia publică servesc două obiective precise. În primul
rând,respectă interesul public în măsura în care limitează proasta administrare şi corupţia.
În al doilea rând, sunt esenţiale pentru respectarea drepturilor individuale, în măsura în care
furnizează motivele necesare deciziilor administrative, şi în consecinţă ajută părţile interesate
să-şi exercite dreptul de a solicita recurs.
Pe scurt, toate aceste mecanisme sunt concepute pentru o cât mai exactă respectare a legii,
pentru transparenţă, responsabilitate, eficacitate şi eficienţă, considerate principii cheie în
administraţia publică şi în serviciul civil.
Cu alte cuvinte, acestea sunt concepute pentru a proteja atât interesul public cât şi cel privat,
pentru a spori calitatea procesului de luare a deciziilor şi pentru a îmbunătăţi responsabilitatea,
securitatea legală şi legitimitatea administraţiei publice

40
În legea administraţiei publice, aceasta înseamnă că orice organism administrativ trebuie să
răspundă de actele sale în faţa unei alte autorităţi administrative, legislative sau juridice.
Răspunderea mai presupune şi faptul că nici o autoritate nu trebuie scutită de scrutine sau
verificări din partea altor autorităţi.
Responsabilitatea este esenţială pentru consolidarea unor valori ca eficienţa, încrederea sau
previzibilitatea în administraţia publică.
Aceasta se poate efectua prin mai multe mecanisme diferite, inclusiv de către curţi de justiţie,
apelul la corpuri administrative superioare, de către un funcţionar însărcinat cu sondarea opiniei
publice, inspecţie făcută de o comisie specială sau scrutinul unei comisii parlamentare.
O caracteristică specială a responsabilităţii administraţiei publice, stipulată de lege, este
concentrarea ei într-un complex de proceduri formale. Nu este definită ca o noţiune abstractă, ci
dimpotrivă apare ca ceva foarte concret, explicat prin procedee specifice. Pe de o parte se
urmăreşte în ce măsură suntrespectate principiile europene impuse în administraţia publică de
către funcţionarii publici şi de către autorităţile publice, iar pe de altă parte, cât de strict sunt
urmate procedurile legale specifice administraţiei.
Supravegherea este necesară pentru a crea sentimentul responsabilităţii, pentru a avea
siguranţa căorganismele administrative îşi exercită activitatea conform legii şi că urmăresc
procedurile stabilite.
Instituţiile şi mecanismele de supraveghere monitorizează şi fac scrutinul acţiunilor oficialilor
publici.
Scopul supravegherii este să stabilească dacă serviciile publice îşi exercită funcţiunile în mod
efectiv,eficient şi în limitele de timp stabilite, precum şi dacă principiile şi procedurile stipulate
de regulări specifice sau generale, sunt respectate. Cu alte cuvinte, procesul de supraveghere
apare ca parte componentă a principiului “administraţie prin lege”, aspect esenţial pentru a

41
putea respecta atât interesul public cât şi cel individual.

41
Separarea dintre politică şi administraţie implică prezumţia că în domeniul public există doua
părţi principale, care deşi sunt strâns legate, au naturi diferite, logică diferită şi surse de
legitimare diferite.
Politica se bazează pe confidenţa publică, exprimată prin alegeri electorale libere, şi validate
după fiecare termen politic. Administraţia se bazează pe meritul şi capacitatea profesională a
funcţionarilor publici,verificate prin competiţiile libere de angajare în serviciul public, în
concordanţă cu legislaţia în vigoare.
Există mai multe motive pentru care funcţionarii publici nu terbuie consideraţi doar angajaţi ai
statului. Aceştia au de îndeplinit mai multe sarcini, diferite de cele prezentate în relaţiile
obişnuite de muncă. Printre acestea se pot număra:
• Stabilirea mecanismelor de control şi responsabilitate cu scopul de a preveni abuzul de
putere publică şi managementul greşit al resurselor publice
• Legitimarea administraţiei publice în faţa cetăţenilor şi a plătitorilor de taxe pentru a construi
încrederea publică în administraţie şi în stat ca întreg
• Distingerea unui domeniu de politici publice din cadrul celor administrative, în condiţiile în
care logica specifică fiecăruia este diferită şi în consecinţă, la fel sunt şi sursele lor de
legitimare.
• Asigurarea continuităţii profesionale în administraţia publică şi conceperea unui model
pentru funcţionarea fiecărei părţi a acesteia, făcând-o previzibilă. Pentru a se realiza acest
lucru, principiile descrise în prima parte a lucrării sunt esenţiale.
• Atragerea celor mai buni candidaţi din ţară în serviciul public şi reţinerea lor aici printr-un
ritm rezonabil de dezvoltare a carierei şi prin alte avantaje.

42
Standardele manageriale şi performanţele managerilor publici sunt critice pentru succesul atât al
performanţelor generale în administraţia publică cât şi pentru reforma acesteia.
A îmbunătăţi performanţele administraţiei publice înseamnă identificarea unor standarde mai
bune de eficienţă şi eficacitate în aplicarea legii.
Aceasta solicită în general delegarea responsabilităţilor în favoarea managerilor publici, însoţită
de mecanisme de control ex ante şi ex post.
În asemenea situaţii, calitatea managerilor publici, investiţi cu aceste puteri publice, devine de
maximă importanţă. Mai mult chiar, atunci când politicile de stat devin din ce în ce mai
complexe şi din ce în ce mai expuse la coordonare internaţională nevoia unor manageri publici cu
perspective reale şi cu abilitatea de a-şi coordona munca în relaţiile cu instituţii naţionale şi
internaţionale, devine şi mai acută.

Exemple:
Franţa, cu sistemul carieră şi cu corps-urile care o definescare, are aşa numite grupuri definite de
oficiali seniori. Persoane individuale, aflate în topul carierei lor, din fiecare corps sunt asistate şi
conduse de la centru în procesul de dezvoltare a carierei fiecăruia, prin instruire şi mobilitate.
Statul are un corp delucrători competenţi care selectează persoana potrivită pentru un anumit
post.
Alte ţări au stabilit criterii similare. Olanda, cu administraţia sa în care responsabilităţile sunt clar
împărţite, dezvoltă un aşa numit Serviciu Public Senior în care se evidenţiază dezvoltarea
profesională a managerilor şi care îmbunătăţeşte capacităţile de coordonare. Deşi acest fel de
serviciu nu există încă în ţările din Europa Centrală şi de Est, câteva dintre aceste ţări introduc
deja politici speciale şi mecanisme manageriale pentru cei mai înalţi oficiali ai guvernelor.
Ungaria,Latvia şi Polonia sunt câteva exemple de ţări care implementează în prezentreforme

43
care-i privesc pe managerii generali, deşi fiecare foloseşte o altă abordare.

43
Managementul personalului ar trebui armonizat în cadrul administraţiei publice în aşa fel încât
să asigure un nivel acceptabil de legislaţie administrativă comună şi standarde ale serviciului
public menţinute şi respectate.
Serviciul public ar trebui privit ca o funcţie managerială comună în administraţia publică.
Această funcţie comună ar asigura principii administrative legale ca cele menţionate mai sus şi
condiţii legale de bază, cum ar fi recrutarea şi promovarea bazate pe merit, salarizare corectă şi
responsabilităţi şi drepturi egale, condiţii inseminate în mod omogen şi respectate în întregul
sistem administrativ.
O problemă moştenită de la fostele structuri administrative din ţările Europei Centrale şi de Est
este lipsa coordonării şi lipsa unor standarde comune de management al personalului în
administraţia publică.
În unele state vest europene, ca Franţa, Portugalia şi Spania, există un minister al administraţiei
publice sau al serviciului public care se ocupă de aspectele generale ale managementului public.
În general acesta pregăteşte propuneri de legi pentru serviciul public, organizând şi monitorizând
recrutarea, managementul resurselor umane, negocierile cu sindicatele din administraţie în
numele guvernului, precum şi activităţile de instruire generale sau specifice instituţiilor aferente,
cum sunt şcolile sau instituţii ale administraţiei publice.

În alte ţări, ca Austria, Spania, Germania, Irlanda şi Olanda, Ministerul de Finanţe sau Ministerul
de Interne sunt acelea care coordonează activitatea serviciului public.

În Italia şi Suedia a fost înfiinţată o agenţie specială care se ocupă de negocierile cu sindicatele
din serviciul public în numele guvernului naţional şi a guvernărilor locale.
Responsabilităţile şi caracterul instituţional al capacităţilor legate de managementul serviciului

44
public ar trebui stabilite prin lege. Poate constitui o unitate care să producă decizii pentru primul
ministru sau pentru consiliul de ministri. Poate fi un minister special sau poate fi o instituţie
separată raportată cabinetului primului ministru. Sunt posibile mai multe aranjamente instituţionale.
Important este ca aceastăcapacitate centrală să fie investită cu suficientă putere pentru a putea
conduce administraţia publică a unei ţări.

44
Datele publice deschise sunt acele date puse la dispoziţie de către autorităţile publice şi care
sunt liber de accesat, reutilizat şi redistribuit.

Ca şi principale caracteristici, datele deschise sunt procesabile (pot fi prelucrate prin mijloace
automate) şi sunt furnizate într-un format deschis (asupra căruia nicio entitate nu deţine control
exclusiv) şi sub o licenţă deschisă (care permite folosirea liberă a datelor, fără ca acestea să fie
limitate prin drepturi de proprietate intelectuală - drepturi de autor, drept sui-generis cu privire
la bazele de date, mărci sau secrete comerciale).
Datele publice - deschise dacă îndeplinesc următoarele condiţii:
sunt complete - toate datele publice sunt disponibile;
sunt primare – datele sunt publicate în forma în care au fost colectate de la sursă, şi nu în
forme agregate sau modificate;
 sunt furnizate la timp – datele sunt puse la dispoziţia publicului în cel mai scurt timp posibil
astfel încât să se păstreze valoarea lor;
sunt accesibile – datele sunt disponibile diverselor categorii de utilizatori, pentru diverse
scopuri;
sunt nediscriminatorii – datele sunt disponibile oricui, fără să fie necesară o înregistrare a celor
care le utilizează;

La nivel european, principiul reutilizării datelor publice este abordat în Directiva nr.2003/98/CE.

45
Datele publice sunt considerate deschise dacă îndeplinesc următoarele condiţii :
sunt procesabile de către calculatoare – datele sunt structurate în aşa fel încât este posibilă
prelucrarea lor automată;
 sunt neproprietare/deschise – datele sunt disponibile într-un format asupra căruia nici o
entitate nu are control exclusiv;
 sunt disponibile printr-o licenţă deschisă – o licenţă deschisă situează datele în domeniul
public sau cât mai liberal din punct de vedere al drepturilor de autor, ceea ce înseamnă că
acestea pot fi folosite liber, fără să se fie limitate prin drepturi de proprietate intelectuală
(drepturi de autor, drept sui-generis cu privire la bazele de date, mărci sau secrete comerciale).

O să elaborăm puţin asupra acestui din urmă punct, având în vedere că el este deseori scăpat
din vedere, deşi important juridic.
Astfel, datele puse la dispoziţie de către autorităţile publice, chiar accesibile tuturor pe Internet,
pot fi subiectul unor drepturi de proprietate intelectuală - în special drepturi de autor şi drepturi
sui-generis cu privire la bazele de date – ceea ce înseamnă că utilizarea lor este supusă unor
limitări impuse de exercitarea, de către deţinătorii drepturilor de proprietate intelectuală, a
respectivelor drepturi (prin care se stabileşte în ce condiţii este posibilă utilizarea datelor
protejate, în ce scop, dacă pot fi redistribuite, etc).
Spre exemplu, în cazul bazelor de date, fabricantul acesteia are dreptul exclusiv de a autoriza şi
de a interzice extragerea şi/sau reutilizarea totalităţii sau a unei părţi substanţiale din baza de
date. Acest drept, numit şi sui-generis, este distinct faţă de drepturile de autor ale elementelor
baze de date şi există chiar dacă aceste elemente nu sunt protejate de drept de autor.
În acest context, punerea datelor la dispoziţia publicului sub o licenţă deschisă este extrem de
importantă, întrucât permite din punct de vedere juridic reutilizarea liberă a tuturor bazelor de

46
date, operelor şi altor elemente puse la dispoziţia publicului prin mijloace tehnic adecvate, fără
teama unui proces ulterior sau a unei discriminări faţă de un actor de pe piaţă sau altul.
În caz contrar, datele pot fi preluate în mod liber din punct de vedere tehnic, dar putem avea o
ilegalitate din punct de vedere juridic.

46
Potrivit unui studiu (1) publicat în ianuarie 2011, există, în momentul de faţă, 11 state europene
(Marea Britanie, Germania, Franţa, Danemarca, Norvegia, Finlanda, Olanda, Spania, Italia, Grecia
şi Estonia) care au lansat iniţiative în domeniul utilizării datelor publice deschise.
Pe lângă toate aceste iniţiative publice, societatea civilă lansează, de asemenea, proiecte în
domeniul open data. Un astfel de proiect este publicdata.eu, iniţiat de către Open Knowlege
Foundation, şi care îşi propune să ofere utilizatorilor un punct unic de acces la seturi de date
puse la dispoziţie de către diferite instituţii şi autorităţi publice din Europa, şi să permită
comunităţii utilizatorilor de date publice să contribuie, prin editări ale datelor existente
dinperspectiva reutilizării acestora.

(1) “Uncratered Waters: The State of Open Data in Europe”, by Alexander Schellong &Ekaterina
Stepanets. CSC Deutschland Solutions GmbH, ianuarie 2011

Exemple de astfel de iniţiative:

- Marea Britanie. Portalul data.gov.uk este cel mai bine pus la punct portal european în
domeniul datelor publice deschise şi oferă acces la peste 5400 seturi de date puse la dispoziţie
de către instituţii guvernamentale, agenţii publice şi autorităţi locale.
- Germania. Strategia guvernului federal german „Un guvern transparent şi conectat”,care
urmează să fie implementată până în 2013, abordează problema open data, în paralel cu open
government. Strategia îşi propune să încurajeze publicarea şi utilizarea de date deschise de către
instituţiile publice. Există, de asemenea, discuţii referitoare la lansarea unui portal care să ofere
acces la astfel de date publice.

47
- Franţa. Un grup de lucru a fost creat la iniţiativa primului ministru în vederea elaborării unei
strategii care să încurajeze reutilizarea informaţiilor publice şi stabilirea de condiţii clare şi
transparente pentru această reutilizare. În prezent ministerele lucrează la propriile cataloage de
date publice reutilizabile, urmând ca aceastea să fie integrate într-un meta-portal care urmează
să fie lansat până la jumătatea anului.
- Norvegia. În noiembrie 2010 toate agenţiile guvernamentale au fost instruite să pună la
dispoziţia publicului date în formate care pot fi procesate automat.Această decizie se referă la
datele care: au valoare pentru societate, pot fi reutilizate, nu sunt confidenţiale, publicare lor nu
prespune costuri ridicate. Ministerul Administraţiei are în lucru dezvoltarea unui portal care să
ofere acces la date publice, şi care va fi disponibil la data.norge.no.
- Olanda. Până la finalizarea portalului data.overheid.nl, o listă cuprinzând seturi de date publice
deschise este disponibilă online la www.dialogiconderzoek.nl/opendata
- Spania. Portalul Aporta este pus la dispoziţia instituţiilor şi agenţiilor guvernamentale în vederea
publicării de date publice.
-România Legea nr.109/2007 implementează Directiva 2003/98/CE şi are ca scop reglementarea
reutilizării informaţiilor din instituţiile publice, în vederea creării unor noi produse şi servicii
informaţionale.
Potrivit legii, reutilizarea documentelor deţinute de către instituţiile publice este liberă pentru toţi
participanţii potenţiali de pe piaţă, chiar dacă unul sau mai mulţi participanţi au exploatat deja pe
piaţă produse noi obţinute pe baza acestor documente.
Instituţiile publice trebuie să asigure condiţii pentru facilitarea accesului la documentele
disponibile pentru reutilizare, în special prin elaborarea de liste şi directoare, în cazul utilizării
mijloacelor electronice, cu cele mai importante documente destinate reutilizării, precum şi prin
numirea unor persoane de contact şi indicarea unor puncte de informare.
Din observaţiile noastre,în România, dispoziţiile acestei legi nu au fost puse în practică de către
instituţiile publice, în special în absenţa unei autorităţi care să aibă reponsabilitatea de a
asigura/supraveghea implementarea acestei legi.

Moldova lansarea în 2011 a portalului de date deschise (date.gov.md), publicarea bazei de

date privind cheltuielile publice de către Ministerul Finanţelor, aprobarea şi implementarea
directivei conform căreia fiecare autoritate publică centrală va publica lunar cel puţin trei seturi
de „date valoroase” pentru cetăţeni şi mediul de afaceri.
De asemenea, Guvernul Republicii Moldova a exprimat în august 2010 interesul de a adera la
iniţiativa globală „Parteneriatul Guvernelor Deschise” (Open Government Partnership).

47
48
49
PROGRAMUL STRATEGIC DE MODERNIZARE TEHNOLOGICĂ A GUVERNĂRII (E-TRANSFORMARE)

50
PROGRAMUL STRATEGIC DE MODERNIZARE TEHNOLOGICĂ A GUVERNĂRII (E-TRANSFORMARE)

eGuvernarea se implementează efectiv, din punct de vedere tehnic, destul de diferit de la țară la
țară. Câteva idei sunt însă comune implementărilor de succes.
Printre acestea se numără crearea unei unități administrative la nivel național central dedicată
implementării eGuvernării, elaborarea unei strategii unitare naționale în domeniu, elaborarea de
recomandări privind standardele și specificațiile de urmat de către toți implementatorii în vederea
asigurării interoperabilității tuturor agențiilor publice furnizoare de eServicii, asigurarea unor
elemente de infrastructură, precum și a unui cadru legislativ care să permită și să favorizeze
utilizarea largă a eServiciilor.

51
Procesul de implementare a Programului strategic va fi coordonat de către Comisia Naţională
pentru e-Transformare şi va fi asigurat de către Cancelaria de Stat, în comun cu Centrul de
Guvernare Electronică (E-Government), Ministerul Tehnologiei Informaţiei şi Comunicaţiilor,
alte ministere şi autorităţi administrative centrale.

52
Instituţiile publice vor depăşi izolarea departamentală şi vor opera şi interacţiona pe o platformă
tehnologică comună. Cetăţenii vor oferi autorităţilor publice datele personale doar o singură
dată, iar instituţiile publice vor reutiliza aceste date pentru prestarea serviciilor.
Serviciile publice electronice, eServicii, sunt fie complet noi, în sensul că nu au mai existat
înainte, fie sunt cele cunoscute care se adaugă sub formă electronică celor zise tradiţionale (care
sunt bazate pe documente de hârtie şi care presupun de regulă prezenţa beneficiarului la sediul
furnizorului serviciului) oferind însă documente electronice care pot circula prin căile de
telecomunicaţii, pot fi accesate oricând şi de oriunde, şi permit astfel utilizatorului să scurteze
timpul alocat utilizării serviciului, inclusiv să nu se mai deplaseze la toate sediile variatelor agenţii
publice – din administraţie, din sănătate, din justiţie, etc. Serviciile publice electronice oferite de
guvernarea electronică se află în toate domeniile de responsabilitate ale statului - executiv,
legislativ şi juridic.
În principiu aproape oricare (dar nu toate) serviciu public al statului ar putea fi pus, într-o formă
oarecare, total sau parţial, şi sub formă electronică, devenind mai comod şi mai ieftin. În sensul
cel mai larg, aceste eServicii sunt cele din domeniul administraţiei publice (ghişeul electronic cu
nenumărate servicii, achiziţiile publice electronice), din domeniul sănătăţii, învăţământului şi
culturii, al justiţiei şi exercitării democraţiei, şi multe altele. În prezent amploarea cea mai mare o
au serviciile publice electronice din domeniul administraţiei publice, dar situaţia în statele
dezvoltate se schimbă rapid şi celelalte servicii (în special cele de eSănătate şi eÎnvăţământ) sunt
într-o viguroasă expansiune.
Mai larga răspândire a serviciilor publice electronice administrative, global numite eAdministrare,
face ca adesea acestea să fie considerate drept însăşi guvernarea electronică, eGuvernare, deşi le
vom considera doar o parte a acesteia.

53
Legea cu privire la informatică 1069-XIV 22.06.200073-74 din 05.07.2001;
Legea cu privire la registre 71-XVI 22.03.2007 70-73/314 din 25.05.2007;
Legea cu privire la informatizare şi la resursele informaţionale de stat 467-XV
21.11.2003 6-12 din 01.01.2004;
Hotărîre despre aprobarea Politicii de edificare a societăţii informaţionale în Republica
Moldova 632 08.06.2004 96-99/789 din 18.06.2004 ;
Hotărîre privind aprobarea Politicii naţionale în domeniul telecomunicaţiilor 975
13.09.2001 112/1022 din 18.09.2001.

54
Uniunea Europeană a adoptat o serie de directive şi recomandări legate de serviciile publice
(inclusiv electronice) la nivel paneuropean, fiecare Stat Membru are legislaţia proprie armonizată
în parte cu cea a Uniunii, dar legislaţiile statelor în domeniu sunt totuşi în mare măsură încă
incompatibile.

Directiva 95/46/EC se referă în general la protecţia datelor personale ale cetăţenilor iar
prevederile ei se aplică şi în cazul serviciilor electronice care solicită şi manevrează date personale.
Atenţia deosebită acordată la nivel european protecţiei datelor personale se manifestă şi prin
înfiinţarea unui serviciu numit Supervizorul European al Protecţiei Datelor (EDPS, European Data
Protection Supervisor, www.edps.eu.int). Reglementarea EC/45/2001 se referă la protecţia
individului cu privire la prelucrarea datelor sale personale în cadrul Uniunii. Directiva 97/66/EC
(înlocuită de 02/58/EC OJL281, 31.7.2002) priveşte prelucrarea datelor personale şi protecţia
intimităţii (privacy) în domeniul telecomunicaţiilor.

Directiva 1999/93/EC se referă la semnătura electronică, Directiva 2000/31/EC se referă la

comerţul electronic, iar Directiva 2001/115/EC se referă la factura electronică. Directivele
2004/17/EC şi 2004/18/EC se referă la reglementarea achiziţiilor publice, inclusiv electronice.

55
56
O definiţie seacă a cloud-ului ar fi: o soluţie de utilizare a resurselor informatice externe, pe care
le poţi configura în funcţie de necesităţile tale - servere, spaţiu de stocare, aplicaţii şi servicii.
Folosirea se face la cerere şi în cantităţi variabile, plătind doar ceea ce se consuma. Cu alte
cuvinte, ce nu foloseşti, nu plateşti.
Practic, vorbim de o evoluţie majoră în IT, la nivel mondial, bazată pe economia de scară a
resurselor providerilor mari. Calitatea serviciilor e însoţită de scaderi masive de costuri, deseori
peste 50%.

57
Piaţa globală de cloud computing totalizează 15 miliarde USD anul acesta şi va ajunge la peste 26
miliarde USD în 2013.
Secretul este tehnologia care permite companiilor emergente să egaleze ca resurse tehnice
multinaţionalele. Cele mai performante tehnologii din lume, fără pic de exagerare, sunt
disponibile local. Costul de folosire al serviciilor este infim. Companii de 3 sau 3000 de persoane
pot folosi imediat serviciile din cloud, iar preţul va fi direct proporţional cu utilizarea.

Integratorii de servicii în cloud sunt veriga lipsă pentru adopţia pe scara largă a cloudului, pentru
că ele au expertiza necesară în a asista companiile care migrează către aceste soluţii.
Soluţiile cloud te scutesc de cheltuieli pentru servere, licenţe software, hosting, colocare,
mentenanţă, personal tehnic ultraspecializat, upgradeuri de toate felurile, abonamente anuale
etc.

Ai nevoie doar de serviciul final, iar cloudul îţi oferă imediat acest serviciu. Presupunem că
internet şi computer avem toţi, deci putem consuma instant servicii cloud.

58
Public Cloud
Cel mai frecvent, termenul de Cloud Computing face referrire la Cloud public unde infrastructura
şi aplicaţiile sunt deţinute de către societatea care distribuie servicii Cloud.
Cloudul public este un model standardizat, in care un furnizor ofera aplicatii si hosting unui
public general. Serviciile de cloud public pot fi gratuite sau utilizatorii platesc in functie de
solutiile pe care le folosesc si cat de mult le utilizeaza. Exemple de cloud public sunt serviciile de
mesagerie Yahoo! Mail sau Gmail, reteaua de socializare Facebook sau de partajare de fotografii
Flickr.

Private Cloud

Cloudul privat (denumit si cloud intern) este situatia in care solutiile sunt personalizate în
funcţie de cerinţele unui client. În acest caz, informaţiile pot fi accesate doar de membrii unei
organizaţii. Acest tip de cloud computing este de obicei utilizat de companiile din domeniul
bancar, telecomunicaţii, retail si utilităţi.
Deoarece cei mai mulţi din utilizatorii tradiţionali nu sunt pregatiti sau există restricţii privind
utilizarea serviciilor Cloud Computing de tip public, serviciile de tip Cloud Computing sunt create
într-un mediu privat, protejate de produse software de tip firewall şi întreţinute de societatea
care gazduieşte aceste servicii.

Hybrid Cloud
Marea majoritate a celor care se ocupă de managementul unei instituţii/societăţi cred că
păstrarea unui echilibru între utilizarea serviciilor de tip Coud Computing public si Coud

59
Computing privat poate optimiza costurile. Totuşi, soluţii Coud Computing hibride sunt obţinute
prin utilizarea în comun a serviciilor public si privat de Coud Computing .
Aceasta poate fi adoptată pe viitor ca un standard de dezvoltare.

59
Ideea consta in cuplarea dintre un operator telecom ( solutii complete ) si un furnizor de
continut pentru cloud ( programe , platforme, aplicatii,..) si de a oferi un serviciu complet cap-
coada.

Servicii publice www.e-servicii.md - Întreprinderea de Stat “Centrul Resurselor Informaţionale

de Stat “Registru”

Adeverinţe:
privind confirmarea eliberării buletinului de identitate al cetăţeanului RM
privind confirmarea eliberării paşaportului cetăţeanului RM
privind confirmarea înregistrării la domiciliu
privind confirmarea plecării cu domiciliul stabil peste hotarele RM
privind apartenenţa etnică
privind apartenenţa la cetăţenia RM
privind confirmarea depunerii cererii de renunţare la cetăţenia RM
Oficiul mobil: Comanda on-line a Oficiului mobil de documentare

60
PROGRAMUL STRATEGIC DE MODERNIZARE TEHNOLOGICĂ A GUVERNĂRII (E-TRANSFORMARE)

Crearea şi utilizarea Platformei tehnologice comune guvernamentale, o platformă tehnologică

fiabilă, flexibilă, scalabilă, securizată şi eficientă

Această platformă este, în esenţă, un nor privat ce oferă trei modele principale de prestare a
serviciilor – Infrastructura ca Serviciu (IaaS), Platforma ca Serviciu (PaaS) şi Software ca Serviciu
(SaaS).

Serviciile la nivel de platformă urmează să fie utilizate de serviciile electronice curente şi viitoare pe
care le pot elabora ministerele şi instituţiile.

Serviciile prestate la nivelul SaaS pot fi grupate în două categorii mari – servicii sectoriale şi servicii
comune.

Întrucât serviciile la nivel de platformă vor fi reutilizate de multe servicii business în contexte
multiple, acestea trebuie să fie cât mai configurabile pentru a se ajusta la diferite scenarii de
utilizare.

Utlizarea principiilor arhitecturii orientate spre servicii (Service Oriented Architecture) în platforma
tehnologică guvernamentală comună care reprezintă un nor informaţional privat (private cloud)

Arhitectura orientată pe servicii (SOA) oferă trei niveluri principale de prestare a serviciilor –
infrastructura ca serviciu, platforma ca serviciu şi software ca serviciu – metode testate pentru a
atinge flexibilitate în prestarea serviciilor, a facilita colaborarea şi reutilizarea serviciilor, precum şi

61
a sprijini procesele operaţionale din sectorul public

61
62
63
64
În Uniunea Europeană există o preocupare specială pentru serviciile electronice mobile,
mServicii, de exemplu prin proiectul Use-me.gov (www. usemegov.org).

Asigurarea canalelor moderne de acces la serviciile publice:

- Crearea și utilizarea Portalului guvernamental unic, revizuirea şi consolidarea
site-urilor web guvernamentale, și actualizarea conținutului de pe portalul guvernamental

- Oferirea de multiple canale de accesare a serviciilor publice, precum

internetul, telefonia mobilă, chioşcurile interactive etc

65
Modelul tipic de interacţiune
Procesul de autentificare
Un proces tipic de autentificare poate fi efectuat după cum urmează:
1. Utilizatorul vrea să se autentifice la prestatorul de servicii.
2. Prestatorul de servicii redirecţionează utilizatorul la autoritatea de autentificare.
3. Utilizatorul îşi introduce numărul de telefon şi parola. Parola este necesară pentru a preveni
utilizarea abuzivă a serviciului.
4. Autoritatea de autentificare transmite, printr-un SMS la telefonul clientului, un cod TAN
valabil doar pentru o perioadă scurtă de timp, opţional împreună cu o valoare hash a mesajului de
autentificare ce urmează să fie semnat.
5. Utilizatorul verifică mesajul de autentificare pe care urmează să-l semneze online, şi compară
valoarea hash a acestuia cu valoarea pe care a primit-o.
6. Dacă valorile corespund, utilizatorul introduce în format web codul TAN împreună cu codul
PIN aferent cheii private.
7. Serverul semnează mesajul de autentificare utilizând HSM şi codul PIN oferit.
8. Rezultatul semnăturii este expediat prestatorului de servicii.
9. Prestatorul de servicii verifică semnătura şi validează certificatul.
10. Dacă verificarea a fost reuşită, prestatorul de servicii acceptă autentificarea utilizatorului.

66
Certificate Authority (CA) – this role is assigned to CTS, which is the level 2 CA in the national PKI;
Mobile Operator/Registration Authority – this role is played by a mobile operator;
Service Provider – this is the organization offering electronic services through G4C/G4B portal;
Client – the citizen accessing electronic service offered by service provider.

67
68
Dezvoltarea si implementarea Cadrului de interoperabilitate pentru a asigura conlucrarea și
compatibilitatea între sistemele TI prin adoptarea sau revizuirea regulamentelor tehnice şi a
standardelor

Îmbunătăţirea și crearea proceselor de colectare și reutilizare a datelor, creând condiţii în care

datele cu caracter personal sau comercial să fie furnizate doar o singură dată de către cetăţeni şi
mediul de afaceri

69
În domeniul administrării publice s-a conturat deja, în Uniunea Europeană, o Listă a 20 de servicii
publice de bază ce se ´electronizează´ cu prioritate, alcătuind administrarea electronică,
eAdministrare, şi anume 12 eServicii administrative pentru cetăţeni şi 8 pentru societăţi. Între
cele pentru cetăţeni se află – declararea venitului, căutarea de locuri de muncă, plata
contribuţiilor de asistenţă socială, eliberarea documentelor personale şi a certificatelor,
înregistrarea autovehiculelor, schimbarea de adresă, iar printre cele pentru societăţi se află –
plata contribuţiilor pentru angajaţi, declararea taxelor de societate şi a TVA-ului, declaraţii de
vamă, înregistrarea unei societăţi noi, achiziţiile electronice.
A devenit deja, în multe state, de neimaginat ca un serviciu public administrativ, frecvent
solicitat, să nu fie disponibil şi sub formă electronică.
Dimensiunea paneuropeană a acestor servicii se referă la posibilitatea utilizatorilor – cetăţeni şi
societăţi - dintr-un Stat Membru de a folosi facilităţi ale unor agenţii publice electronice aflate
într-un alt Stat Membru, sau într-o instituţie a Uniunii, cum ar fi de pildă căutarea unui loc de
muncă oriunde în Uniunea Europeană, determinarea drepturilor de pensie pentru un cetăţean
care a lucrat în mai multe State Membre, sau declararea datelor statistice naţionale către
Eurostat (agenţia europeană de statistică).

70
Bibliografie:
1.Management Strategic prezentare Bucureşti 2009 FiaTest EFQM Licensed Consultant
2.Manual de Plolitici Publice Bucuresti 2006 Secretariatul General al Guvernului României
3. Lindblom, Charles Woodhouse Eduard J. Elaborarea politicilor. Chișinău: Cartier, 2003.
4. POPA, I. Management strategic, Bucureşti, Editura Economică, 2004.

71
Este nevoie de management strategic în administraţia publică?
Cu siguranţă. Administraţia publică din societăţile contemporane trebuie să ia înconsiderare
impactul pe care un mediu dinamic, în continuă schimbare îl poate
aveaasupra ei; identificarea misiunilor, scopurilor şi obiectivelor organizaţionale reprezintă
nu doar o strategie managerială ci şi o modalitate de supravieţuire.
Chiar dacă managementul strategic va suferi presiuni importante în cazul aplicării
în domeniul public potenţialul său de schimbare a modelului administrativ tradiţional, rigid
rămâne extrem de ridicat;
Chiar dacă aplicarea sa nu va asigura înmod automat succesul, va aduce cu siguranţă o
notă de raţionalitate într-o administraţie publică deseori prea puţin interesată de obiective
plasate dincolo desimpla ei existenţă şi perpetuare.
În vederea satisfacerii necesităţilor sociale, prin realizarea corespunzătoare a unor valori noi
(servicii publice), autorităţile administraţiei publice trebuie să acţioneze respectând şi aplicând
principii, metode şi tehnici specifice ştiinţei manageriale.

Managerii sunt cei care prin competenţa profesională, prin capacitatea de influenţare şi
mobilizare a oamenilor, trebuie să orienteze, să organizeze, să controleze şi să îndrume întreaga
activitate a organizaţiilor, să asigure valorificarea la maximum a potenţialului uman şi material
de care dispun acestea.
Un manager eficient va da viaţă teoriilor punându-le în serviciul practicii atunci când va cunoaşte
specificul domeniului de activitate şi contextul acesteia.

72
“Managementul oferă un viitor strălucit numai acelora care se specializează în acest domeniu”.
(George R. Terry)
Majoritatea organizaţiilor încearcă să elaboreze şi să implementeze strategii pentru atingerea
obiectivelor pe termen lung.
Prezentarea strategiei organizaţiei, alături de misiunea şi obiectivele sale reprezintă un plan
startegic al organizaţiei.
Pentru elaborarea şi aplicarea acestei strategii un rol important îl deţine un anumit aspect al
funcţiei de previziune numit management strategic.
Principala responsabilitate este luarea deciziilor pentru a îmbunătăți performanțele organizației.

Managerul stabilește și face cunoscute regulile care trebuie respecate de către toti angajații.

Principalul scop este de a gestiona performanțele prin măsurarea periodică a acestora și de a

conduce echipa către rezultatele așteptate.

Managementul strategic este un proces prin care managerii formulează şi implementează

strategii pentru optimizarea din punct de vedere strategic a atingerii unui obiectiv, în anumite
condiţii interne şi externe date.
Această definiţie reflectă faptul că managementul strategic este orientat spre atingerea unor
obiective pe termen lung şi ia în considerare factorii de mediu precum trasaturile caracteristice
ale firmei implicând elaborarea anumitor strategii.

73
Managementul strategic reprezintă o încercare de armonizare între mediul extern al instituției
(economic, competitiv, politic, tehnologic etc.) şi mediul intern al acesteia (structură, resurse,
climat şi cultură, sisteme de putere şi stil de management ş.a.) printr-o monitorizare continuă a
evenimentelor şi tendinţelor interne şi externe.

74
„Filozofia" exprimată de managementul strategic constă, în fapt, în capacitatea instituției de a se
mobiliza şi strădui să aibă o atitudine proactivă (anticipativă) şi nu doar reactivă faţă de schimbările
mediului înconjurător, în prefigurarea viitorului său ea trebuind să încerce, în mod sistematic, să
fructifice oportunităţile şi să exploateze constrângerile, astfel încât să le transforme în oportunităţi
şi să le folosească pentru obţinerea unui avantaj competitiv durabil pe piaţă.
Această atitudine permite instituției să iniţieze schimbări, să influenţeze mediul său (mai degrabă
decât să răspundă la modificările acestuia) şi, deci, să exercite un control mai mare asupra
propriului său destin,creând o oportunitate şi un avantaj durabil pentru sine şi, în acelaşi timp, o
ameninţare pentru concurenţă, pe care o forţează să reacţioneze.

75
Formularea viziunii instituției trebuie să se bazeze pe o serie de elemente care să îi asigure
succesul şi credibilitatea.
Astfel, starea ideală care se proiectează în viitor trebuie să fie înrădăcinată în prezentul
organizaţiei, iar fondatorii trebuie să conştientizeze dificultăţile şi pericolele la care este supusă
organizaţia.
Viziunea trasează o imagine a ceea ce va fi organizaţia în viitor.
Viziunea este fezabilă şi poate fi îndeplinită.
Viziunea trebuie să fie transpusă în acţiuni şi planuri care pot fi implementate şi chiar sunt
implementate.
Viziunea va muri dacă nu e comunicată în mod regulat.
Dacă puneţi declaraţia de viziune într-un sertar, nu veţi obţine nimic.
Totodată, viziunea creată trebuie să genereze o atitudine de încredere în viitor şi în posibilităţile
organizaţiei de a se dezvolta în sensul transformării viziunii propuse în fapte, stimulând
participarea eficientă şi creativă a întregii echipe manageriale.
O viziune bună oferă posibilitatea tuturor membrilor organizaţiei să îşi identifice interesele şi
deci să-şi construiască motivaţia necesară pentru transpunerea ei în aplicare, fiind împărtăşită şi
acceptată de toţi membrii organizaţiei.
Viziunea unei organizaţii reprezintă o stare ideală proiectată în viitor şi care configurează o
posibilă şi deziderabilă dezvoltare a organizaţieirespective.
Ea presupune o gândire dinamică şi capabilă care să evalueze pe termen lung şansele de
dezvoltare ale organizaţiei.

76
În elaborarea misiunii în cazul organizaţiilor publice acest lucru presupune examinarea atentă a mandatelor oferite de
către autorităţile externe prin intermediul legislaţiei şi reglementărilor (acest lucru are o greutate deosebită în cazul
sectoruluipublic; în timp ce organizaţia privată poate să îşi stabilească finalităţile în mod direct şi flexibil, organizaţia
publică trebuie să ţină seama în activitatea sa, de limitele specificate de legislaţie);
Misiunea unei organizaţii reprezintă raţiunea de a fi şi de a crea valoare pentru societate, determinând evoluţia
organizaţiei în sensul transformării viziunii în realitate.
În timp ce viziunea exprimă o stare ideală, posibilă, misiunea exprimă o evoluţie programabilă, bazată pe fapte şi date
concrete despre această stare, puternic ancorată în realitatea economică, politică şi socială a organizatiei.
Putem spune că, misiunea unei organizaţii ne oferă o imagine de ansamblu asupra ceea ce este organizaţia respectivă şi
ce vrea ea să facă pentru societate.
Totodată, misiunea permite să se înţeleagă care este motivul existenţei instituției permiţând identificarea principalelor
produse şi servicii, a tehnologiilor utilizate, a grupurilor ţintă de clienţi şi necesităţile acestora, a gamei de servicii şi
produse pe care întreprinderea le oferă sau intenţionează să le producă, etc.
 Misiunea se construieşte pe convingerile organizaţiei.

 Misiunea trebuie să fie orientată către viitor.

 Misiunea trebuie să fie specifică, nu generică.

 Declaraţia de misiune trebuie să fie scurtă – nu mai mult de două fraze și să fie o declarație de valoare.
Misiunea sintetizează legea existenţială a unei organizaţii şi explicitează viziunea acesteia.
Ea determină evoluţia organizaţiei în sensul transformării viziunii în realitate. Deci, exprimarea viziunii fondatorilor şi a
managerilor de vârf în legătură cu ceea ce trebuie să facă firma pe termen lung reprezintă, în sensul cel mai larg,
misiunea firmei.
Derivată din viziunea instituției, misiunea firmei este, în fapt, un produs al interacţiunii intereselor stakeholderilor interni
şi externi firmei.
Misiunea trebuie să asigure armonizarea intereselor divergente uneori ale tuturor stakeholder-ilor şi să determine
implicarea lor efectivă şi eficientă în activitatea firmei. Ignorarea unei categorii de stakeholderi poate atrage consecinţe
nefavorabile asupra organizaţiei prin pierderea unor angajaţi valoroşi, retragerea capitalului sau sprijinului unor
acţionari, etc, toate acestea determinând o prejudiciere a imaginii şi a situaţiei economice a fi

77
În această etapă influenţa factorului politic este decisivă pentru că rolul lor în stabilirea misiunii
este foarte important. Este etapa elaborării politicilor publice.
Politica publică este acea direcţie de acţiune sau lipsă a acţiunii aleasă de autorităţile publice ca
răspuns la o anumită problemă sau la un set de probleme interconectate. Ea se referă la un curs
de acţiune sau de inacţiune aleasă deliberat de autorităţile publice.Indiferent de dimensiunile lor
simbolice, politicile publice sunt considerate atât decătre cei care le creează, precum şi de către
cetăţeni drept modalităţi de a rezolva anumite probleme, identificate în prima etapă a modelului
raţional de planificare strategică. Prin natura sa o politică publică este un ghid de acţiune, un
plan, un cadru,menit să răspundă unor anumite probleme.
O misiune bine definită ajută organizaţia să fie mai disciplinată şi face ca eforturile sale să nu fie
irosite în activităţi neproductive. Organizaţia publică care are stabilită o
misiune, va încuraja apariţia unor idei noi, acestea fiind motorul schimbării
mentalităţii existente în sectorul public şi al incrementalismului caracteristic administraţiei.
În elaborarea misiunii în cazul organizaţiilor publice acest lucru presupune examinarea atentă a
mandatelor oferite de către autorităţile externe prin intermediul legislaţiei şi reglementărilor
(acest lucru are o greutate deosebită în cazul sectoruluipublic; în timp ce organizaţia privată
poate să îşi stabilească finalităţile în moddirect şi flexibil, organizaţia publică trebuie să ţină
seama în activitatea sa, delimitele specificate de legislaţie);

78
Analiza strategică (strategic intelligence) constituie, în esenţă, o abordare multisectorială şi
multisursă a fenomenelor cu impact major asupra organizaţiei cu o consistentă dimensiune
proiectiv-anticipativă.
Rezultatul acesteia se reflectă în evaluări, prognoze sau estimări cu privire la posibile
evenimente din viitor, gradul de probabilitate a apariţiei lor, precum şi potenţialul impact al
acestora asupra organizaţiei.
Într-o accepţiune simplă, analiza strategică este acea analiză care este necesară pentru
formularea unei strategii, a unui plan sau a unei politici
a statului, a unei direcţii de acţiune într-un domeniu.

79
“Resursele firmei constituie elemente de intrări în procesul de producţie. Resursele nu generează
singure valoare pentru firme. Pentru ca o firmă să dobândească un avantaj competitiv resursele
trebuie să interacţioneze şi să creeze competenţe organizaţionale” (Grant, R., 2002).
Resursele firmei pot fi tangibile şi intangibile. Întrucât resursele intangibile sunt mai puţin
vizibile şi mai dificil pentru concurenţi să le înţeleagă şi să le imite, firmele preferă să se bazeze
pe acestea (şi nu pe resursele tangibile) atunci când îşi fundamentează competenţele şi
competenţele esenţiale.
Analiza internă în sectorul public (puncte forte şi puncte slabe);
Deficienţele majore existente în funcţionarea internă pot aduce organizaţia într-opoziţie extrem de
vulnerabilă într-un mediu extern bazat pe presiuni majore îndirecţia eficientizării şi
responsabilizării domeniului public;
organizaţia trebuie să aibă o imagine clară a dimensiunilor sale financiare, operaţionale şi de
resursă umană şi să încerce dezvoltarea unei viziuni critice în analiza funcţionării
propriilor structuri;
chiar dacă acest lucru se dovedeşte extrem de dificil în practică, lipsa capacităţilor de analiză
internă poate conduce la imposibilitatea de definire a unei perspective strategice.
Resursele tangibile
resurse financiare;
resurse fizice (utilaje, instalaţii, clădiri, amplasarea acestora, accesul la materii prime);
resurse organizaţionale (structura organizatorică, sistemele de planificare, control şi
coordonare);
resurse tehnologice (tehnologii, brevete, mărci, drepturi de copyrights).

80
Resursele intangibile resurse umane (experienţa, calificarea şi competenţele manageriale,
flexibilitatea şi ataşamentul angajaţilor faţă de firmă)
resursele inovaţionale (idei, competenţe şi capacitatea de a inova);
reputaţia firmei în rândul consumatorilor, respectiv al furnizorilor, bazată pe calitatea produselor
sau serviciilor oferite.

Resursele firmei nu creează singure valoare pentru firmă. Pentru ca firma să dobândească un
avantaj competitiv resursele trebuie să interacţioneze şi să creeze competenţe.

Competenţele firmei se referă la abilităţile firmei de a folosi resursele pe care le deţine pentru a
desfăşura anumite activităţi şi constau în procese şi practici prin care se realizează interacţiunea
dintre resurse pentru a se obţine produsele sau serviciile dorite.
Competenţele firmei sunt rezultatul integrării şi coordonării resurselor acesteia.
Nu toate firmele reuşesc să realizeze corespunzător această integrare şi de aceea competenţele lor
nu sunt similare.
În literatura de specialitate se folosesc noţiunile de competenţe şi capabilităţi ca fiind sinonime.
Competenţele unei firme trebuie analizate raportat la alte firme.
Competenţele esenţiale (core competences) sunt acele competenţe care sunt fundamentale
pentru rezultatele unei firme şi deci pentru obţinerea avantajului competitiv. Rolul
competenţelor esenţiale într-o firmă constă în următoarele:
• contribuie la crearea valorii pentru consumatori sau la generarea eficienţei cu care această
valoare este creată;
• oferă o bază pentru pătrunderea pe pieţe noi.

Stabilirea competenţelor care constituie competenţe esenţiale pentru o firmă necesită o analiză a
consumatorilor, respectiv a concurenţilor.
Competenţele devin competenţe esenţiale atunci când acestea ajută firma să fabrice
produse/servicii distinctive, adică produse/servicii care au caracteristici apreciate de consumatori,
adică le oferă o valoare mai mare.

80
Analiza mediului exterior urmăreşte identificarea oportunităţilor de care ar putea profita o
organizatie şi a ameninţărilor pe care ar trebui să le evite.
Nu este necesar să fie identificate toate oportunităţile şi ameninţările din mediul exterior, fiind
suficientă focalizarea asupra unor variabile esenţiale (cheie).
Mediul general cuprinde forţe generale care nu afectează direct activităţile pe termen scurt ale
firmelor, dar care pot influenţa luarea deciziilor pe termen lung.
Analiza mediului general nu urmăreşte să identifice o listă completă de factori care influenţează
activitatea unei firme, ci identificarea unor variabile esenţiale (cheie).
Ea trebuie să implice cât mai mulţi manageri şi angajaţi, întrucât în acest fel se realizează înţelegerea
fenomenelor şi se dobândeşte ataşamentul acestor persoane.
Forţele politico-legale care reprezintă oportunităţi şi ameninţări pentru activitatea firmelor sunt: legi
privind protecţia mediului, legi privind impozitele şi taxele, reglementări privind comerţul exterior,
reglementări privind outsourcing-ul, stabilitatea guvernelor.
Globalizarea face necesar ca firmele să ia în considerare impactul posibil al factorilor politici asupra
formulării şi implementării strategiilor.
Tendinţele forţelor politico-legale au un impact atât asupra nivelului concurenţei dintr-o industrie,
cât şi asupra strategiilor care vor avea succes.
Forţe social-culturale şi demografice care afectează activitatea firmelor sunt:
• Creşterea preocupărilor pentru protecţia mediului
• Creşterea preocupărilor populaţiei privind menţinerea stării de sănătate, ceea ce a generat alocarea
unui timp mai mare activităţilor fizice de întreţinere şi a unui mod de viaţă mai sănătos.
• Forţele tehnologice care reprezintă oportunităţi şi ameninţări pentru activitatea firmelor sunt:
Internetul, produsele noi, licenţele, îmbunătăţirea productivităţii muncii prin automatizare,

81
 infrastructura pentru telecomunicaţii, cheltuielile de cercetare-dezvoltare suportate din
bugetul de stat.
Industriile nu sunt afectate în aceeaşi măsură de către forţele tehnologice. Unele industrii sunt
influenţate mai puternic, cum ar fi industriile aeronautică, de telecomunicaţii, de produse
electronice, produse farmaceutice, iar altele în mai mică măsură, cum ar fi cazul industriilor textile,
forestiere, metalurgice.
Pentru industriile influenţate hotărâtor de schimbările tehnologice rapide este important ca analiza
mediului exterior să cuprindă identificarea şi evaluarea oportunităţilor şi ameninţărilor de natură
tehnologică.
Pe termen scurt forţele concurenţiale acţionează ca nişte constrângeri asupra activităţii firmei, dar
pe termen lung poate fi posibil ca firma prin strategia ei să schimbe puterea uneia sau mai multor
forţe în avantajul ei.

81
82
83
84
In cadrul analizei SWOT, punctele forte reprezintă caracteristici interne ale organizatiei care
oferă posibilitatea imbunatatirii competitivitatii acesteia. Punctele slabe reprezinta trasaturi ale
organizatiei ce o pot face vulnerabila. Toate organizaţiile au puncte slabe si puncte forte, nici o
organizatie nefiind la fel de puternica/slaba in toate componentele sale. Punctele forte ale unei
organizaţii care nu pot fi imitate sau atinse de catre concurenta poarta denumirea de avantaj
comparativ. Managerii de strategie trebuie sa transforme punctele slabe ale organizatiei in
puncte forte, iar apoi acestea sa devină avantaje comparative ale organizatiei. Exista o opinie
generala conform căreia analiza interna a unei organizaţii este cel puţin la fel de importanta ca
cea externa in procesul managementului strategic.

85
„Filozofia" exprimată de managementul strategic constă, în fapt, în capacitatea instituției de a se
mobiliza şi strădui să aibă o atitudine proactivă (anticipativă) şi nu doar reactivă faţă de schimbările
mediului înconjurător, în prefigurarea viitorului său ea trebuind să încerce, în mod sistematic, să
fructifice oportunităţile şi să exploateze constrângerile, astfel încât să le transforme în oportunităţi
şi să le folosească pentru obţinerea unui avantaj competitiv durabil pe piaţă.
Această atitudine permite instituției să iniţieze schimbări, să influenţeze mediul său (mai degrabă
decât să răspundă la modificările acestuia) şi, deci, să exercite un control mai mare asupra
propriului său destin,creând o oportunitate şi un avantaj durabil pentru sine şi, în acelaşi timp, o
ameninţare pentru concurenţă, pe care o forţează să reacţioneze.

86
Planificarea strategică este parte a conducerii strategice şi este esenţială pentru managementul
programelor guvernamentale, succesul acestora fiind deseori sinonim cu succesul etapei de
planificare strategică. Esenţa planificării strategice este analiza mediului extern, identificarea
oportunităţilor şi a ameninţărilor la adresa organizaţiei publice şi exploatarea sau combaterea
acestora prin decizii luate în prezent.
Planificarea influenţează întreaga activitate a administraţiei publice.
Determină limitele responsabilităţii guvernamentale, alocarea resurselor şi distribuirea
cheltuielilor, piaţa muncii samd. Anvergura problemelor curente – cum ar fi poluarea
aerului sau a apei, exploatarea accentuată a resurselor naturale sau declinul standardului
de viaţă – sunt consecinţele unei planificări deficitare.

87
88
89
Implementarea strategiei afectează întreaga firmă, adică toate activităţile pe care aceasta le
desfăşoară.
Trecerea de la formularea strategiei la implementarea acesteia necesită schimbarea
responsabilităţii de la strategi la managerii funcţionali şi ai diviziilor.

90
Desfăşurarea cu succes a formulării strategiei nu garantează succesul implementării strategiei.
Succesul implementării strategiei necesită sprijin din partea managerilor şi a angajaţilor, fapt
pentru care aceştia trebuie să fie motivaţi.
Pentru implementarea strategiei sunt esenţiale următoarele probleme de management:
stabilirea obiectivelor anuale, stabilirea politicilor, alocarea resurselor, managementul
conflictelor, compatibilizarea structurii organizatorice cu strategia, restructurarea şi
reproiectarea, corelarea performanţelor şi a salarizării cu strategiile, crearea unui climat
organizatoric pentru schimbare, crearea unei culturi care să sprijine strategia, adaptarea
procesului de producţie, managementul resurselor umane, probleme de marketing, probleme
financiar-contabile, probleme de cercetare dezvoltare, managementul sistemului informaţional.

91
Este pasul în care se alocă resursele şi se detaliază activităţile pentru ca obiectivele să fie atinse.
Reprezintă etapa cea mai importantă în procesul de planificare strategică,etapa în care politicile
publice sunt implementate.
Un alt aspect important reliefat este alegerea sectorului în care instrumentele utilizate produc
efectele dorite. Figura (sursa: Osborne şi Gaebler, 1993.
Încă din 1930 s-au dezvoltat o varietate de acţiuni menite să implementeze politicile publice.
Osborne şi Gaebler auidentificat 36 de instrumente prin care strategiile pot fi implementate.
Dintre acestea amintim: grant-uri, contractări, achiziţii, licenţe, parteneriate public-
privat,parteneriate public-
public, investiţii, asistenţă tehnică, voluntariat, asigurări,informaţie, impozite, subvenţii.
Este la îndemâna autorităţilor publice să aleagă instrumentele şi mijloacele de implementare a
acestor instrumente.

92
Ultima etapă în planificarea strategică. Este axiomatic faptul că o planificare eficientă implică o
evaluare periodică prin care se asigură nu numai că strategia este implementată aşa cum a fost
stabilit ci şi că rezultatele sunt cele aşteptate – o afirmaţie care nu întotdeauna este onorată de
către administraţia publică. Aceasta înseamnă în primul rând ca rezultatele implementării
strategiilor să poată fi măsurate.Feed-back-ul este un factor decisiv în modelul raţional de
planificare strategică.Feed-back-ul permite o informare a palierului politic şi al celui
administrativ de nivel
superior asupra modului în care strategiile implementate au dus la rezultatele aşteptate.
Cu ajutorul feed-back-ului se pot face ajustările necesare urmare a modificărilor din mediul
extern sau intern administraţiei.
Există două feluri de feed-back. Cele pozitive care determină dinamica sistemului însensul
creşterii acestuia, şi negative reprezentate de control şi stabilitate şi care conduc la
reechilibrarea sistemului.Ce se întâmplă dacă strategiile sunt implementate şi nu există feed-
back ? În primul rând organizaţiile continuă să opereze cu date expirate.

93
Conţinutul evaluării strategiei şi controlul acesteia
Evaluarea strategiei permite unei firme să valorifice punctele sale forte pe măsură ce ele
sedezvoltă, să fructifice oportunităţile externe pe măsură ce apar, să identifice şi să acţioneze
împotriva ameninţărilor care apar şi să atenueze lipsurile interne înainte ca ele să producă
efecte negative.
Evaluarea strategiei este necesară pentru toate firmele indiferent de mărime şi trebuie să se
desfăşoare continuu, nu numai la sfârşitul perioadei de plan sau când apar probleme.
Principalele întrebări care ar putea fi puse cu ocazia evaluării strategiei:
Întrebarea A: S-au produs schimbări majore în poziţia strategică internă a firmei?
Întrebarea B: S-au produs schimbări majore în poziţia strategică externă a firmei?
Întrebarea C: A progresat firma corespunzător pentru realizarea obiectivelor propuse?

Evaluarea strategiei comportă următoarele activităţi:

• Revizuirea bazelor elaborării strategiei;
• Măsurarea performanţelor firmei;
• Adoptarea unor acţiuni corective care să asigure realizarea performanţelor dorite.

94
Harta straetgică este un instrument de modelare a obiectivelor strategice propus in cadrul
metodei Balanced Scorecard de carte Norton și Kaplan.
Harta Strategica include obiective in 4 perspective:
- Cetățeni
- Buget
- Procese interne
- Invatare si crestere
Obiectivele sunt conectate intre ele prin asa numitele conexiuni strategice

95
Care e diferențaîntreManagementulStrategicpentrucompaniiși pentruadministrații?
Nevoile si asteptarile “clientilor” administratiei publice de astazi sunt însa profund diferite si
bazate pe o inversare a rolurilor: asteptarile nu mai vin din partea administratiei, care în trecut
se concentra pe respectarea regulilor de catre “administrati”, ci din partea “consumatorilor -
cetateni”, care au pretentii crescute fata de serviciile publice si fata de modul în care sunt tratati
de acestea.
Elementele principale ce stau la baza acestor noi nevoi/asteptari sunt:
− raspunsuri personalizate din partea administratiei;
− simplitatea demersurilor si procedurilor administrative;
− rapiditatea în rezolvarea problemelor.
În mod evident aceste principii sunt prea putin compatibile cu organizarea si functionarea
birocratica de tip clasic. În mod egal putem considera ca
cetatenii au dreptul de a apela la un serviciu public inteligent, ce utilizeaza tehnici manageriale si
informationale inexistente în trecut. De aici necesitatea existentei unui serviciu public
performant, capabil sa raspunda în mod corespunzator cerintelor societatii.

96
Fundamente ale managementului responsabilizant

Pentru a raspunde asteptarilor de tratare personalizata a cererilor, de simplicitate si rapiditate a

procedurilor, este necesara o modificare a logicii
birocratice de tip clasic si instaurarea unui management responsabilizant. Acesta se
caracterizeaza prin patru elemente simple:
− consultarea persoanelor care vor trebui sa puna în aplicare o decizie, înainte ca aceasta sa fie
luata. Timpul aparent pierdut pentru realizarea acestui lucru va fi pe deplin compensat în
momentul aplicarii deciziei, gratie unei adeziuni si întelegeri crescute a executantului.
− responsabilizarea asupra atingerii unor obiective (si nu asupra îndeplinirii unor sarcini);
− delegarea deciziilor operationale la primul nivel de competenta existent (principiul
subsidiaritatii). Încurajarea luarii de initiative, pe baza respectarii principiilor si orientarilor
definite “în amonte” si impunerea unui sistem de monitorizare si evaluare permanenta;
− favorizarea unei reduceri a rigiditatii si separarii în functionarea administratiei, atât pe plan
vertical (în ceea ce priveste informatia), cât si orizontal (în ceea ce priveste concertarea si
coordonarea actiunilor).
Este deci vorba de principii extrem de simple care necesita însa o inversare completa a manierei
de functionare a unei bune parti din activitatile administratiei publice.

97
98
Exemplu:
Impactul guvernării electronice asupra bugetelor:

diminuarea bugetului alocat datorită eşecului politicilor de stimulare economică şi financiară;

 abordare neutră reprioritizare într-un buget identic;
 creşterea bugetului alocat criza este văzută ca o oportunitate pentru investiţii în inovare,
tehnologie şi infrastructură comunicaţională.

Implică întreaga organizație într-un proces de învățare

Asigură alinierea tuturor strategiilor într-un cadru unic
Se îmbunătățește în timp prin:
Selectarea inițiativelor și alocarea resurselor;
Dezvoltarea și aplicarea unor ipoteze de tip Cauză – Efect;
Dezvoltarea și aplicarea procesului de măsurare
O abordare rațională în domeniul gestionării bugetelor, într-o lume a schimbărilor rapide:
 Alocarea resurselor se bazează pe performanță;
 Managementul sistematic, bazat pe fapte înlocuiește intuiția și politicile;
Anticipează rezultatele viitoare:
 Indicatori de tip “Leading”
 Predicții de tip “Cauză – Efect”
 Există posibilitatea simulării.
Face vizibil ceea ce se întâmplă;

99
Identifică acele lucruri care trebuie schimbate;
Ajută la identificarea bunelor practici;
Permite identificarea mai multor oportunități de inovare.

99
„Stakeholders” este un concept care nu are un corespondent în vocabularul limbii române.
În esenţă, stakeholderii desemnează categorii de persoane şi/sau organizaţii interesate direct de
activitatea şi acţiunile firmei, de veniturile realizate de aceasta şi de modul de repartizare a lor.
Cei mai importanţi stakeholderi sunt: managerii, salariaţii, acţionarii, furnizorii, clienţii, băncile
cu care firma are relaţii, administraţia teritorială implicată, statul etc. Întrucât scopul firmei este de
a satisface, la un nivel rezonabil, interesele majore ale stakeholderilor, ceea ce implică luarea în
considerare a varietăţii intereselor şi necesităţilor acestora, în această abordare, o organizaţie
eficace este aceea care reuşeşteîndeplinirea acestui deziderat.

100
Bibliografie :
1. UNPAN – Reteaua de Administratie Publica a Natiunilor Unite (E-guvernare – Ce trebuie să
ştie un lider de guvern)
2. eInclusion in RO – December 2010 Edition 2.1_0
3. “Managementul schimbarii, factor critic de succes pentru transformarea afacerii”,
Bucureşti, 23 Octombrie 2009 Ensight Management Consulting

101
Managementul schimbării este un proces care permite unei organizaţii să modifice orice parte a
structurii sale astfel încât să poată face faţă în mod eficient într-un mediu în continuă schimbare.
Acesta include activităţi menite să asigure sprijin, acceptare, aprobare pentru modificările şi
schimbările necesare şi convenite. Scopul este de a controla schimbările în timp ce se menţine
integritatea şi calitatea serviciilor din mediul de producţie. Conceptul şi practica de gestionare a
schimbării a devenit tot mai populară în rândul organizaţiilor în ultimii ani.
După cum se indică în modulele anterioare, e-guvernarea nu este pur şi simplu informatizarea
activităţii actualului guvern, dar, în schimb, o transformare a acestuia.
Este o reconstrucţie şi o retehnologizare a guvernului, care aduce cu sine schimbări semnificative.
Prin urmare, managementul eficient al schimbării este cu siguranţă o mare provocare şi, probabil,
o necesitate pentru toate guvernele care sunt în procesul de implementare a e-guvernării.
Organizaţiile trebuie să iniţieze procese de schimbare pentru a satisface cerinţele pieţei sau să-şi
îndeplinească strategiile guvernamentale.
Deseori trebuie să iniţieze şi să aplice procese de schimbare pentru a menţine stabilitatea
organizaţională şi pentru a sprijini creşterea economică echilibrată şi dezvoltarea durabilă.
După cum se indică în modulele anterioare, e-guvernarea nu este pur şi simplu informatizarea
activităţii actualului guvern, este şi o reconstrucţie şi o retehnologizare a guvernului, care aduce
cu sine schimbări semnificative.

102
Organizaţii care vor să gestioneze nu doar o “companie”, ci şi oamenii săi, cea mai valoroasă
resursă.
Companii aflate într-un mediu dinamic, care îşi schimbă organizarea, procesele şi sistemele şi
care îşi implică în mod proactiv şi angajaţii în această “călătorie”.
Managementul schimbării realizează...
• Identifică “jucătorii” din organizaţie şi interesele şi influenţa acestora, le încorporează în
procesul de transformare şi le gestionează în consecinţă (de ex. solicită responsabilitatea
pentru comunicare,atingerea obiectivelor, …)
• Defineşte şi aliniază măsurile de comunicare şi mobilizare în concordanţă cu impactul
schimbării şi analiza deţinătorilor de interese
• Stabileşte comunicarea deschisă “faţă în faţă”
• Elaborează chestionare regulate pentru a înţelege “atmosfera” din organizaţie şi stabileşte
măsurile de intervenţie adecvate

103
Managementul schimbării livrează...
Înţelegerea clară a deţinătorilor de interese relevanţi, a rolurilor şi influenţei lor în organizaţie
• Preluarea fermă a responsabilităţii pentru schimbările viitoare şi angajamentul vizibil al
managerilor
• Concept de schimbare orientat pe grupuri-ţintă, implicarea regulată a deţinătorilor de interese
relevanţi (de ex. management funcţional, sindicate, clienţi interni,…)
• Transformarea managerilor în manageri ai schimbării (e.g. briefings, pachete de comunicare,
coaching individual, sesiuni de feedback, …)
• Revizuiri continue ale schimbării şi feedback cu/către management pentru stabilirea acţiunilor
de intervenţie

104
105
Evaluare / Aliniere As-Is
Definirea obiectivelor şi provocărilor managementului schimbării
• Identificarea şi analiza deţinătorilor de interese
• Analiza impactului schimbării

Design To-Be
Dezvoltarea conceptului de schimbare şi a abordării
• Elaborarea unui Change Roadmap, a rolurilor şi responsabilităţilor

Planificarea în detaliu
Măsuri detaliate de comunicare şi mobilizare
• Concepte detaliate pentru diverse măsuri de schimbare
• Pregătirea implementării (onboarding, teambuilding, ...)

Implementare
Implementarea măsurilor , de ex: măsuri de comunicare, traininguri, workshop-uri,
evenimente, onboardings, sesiuni de coaching

Revizuire & Adaptare

Măsuri / Feedback pe marginea măsurilor implementate
• Adaptare şi dezvoltare ulterioară a măsurilor

106
Managementul schimbării este o chestiune care se deplasează de la o stare problemă la o stare
rezolvată. Trei tipuri de obiective şi activităţi sunt implicate pentru a transforma, reduce, şi aplica.
În acest proces, viitoarea stare vor fi identificată, starea actuală va fi descrisă şi definită, şi vor fi
luate deciziile cu privire la procesul organizat, structurat pentru a trece de la o stare la alta. Cu cât o
schimbare se ia în considerare mai devreme cu atât participanţii sunt capabili să plănuiască şi să
recunoască efectele şi riscurile care nu au fost considerate în planificarea proiectului.
Acest punct de vedere adoptă, şi derivă din conceptul de stabilitate a sistemelor dinamice. Astea
fiind spuse, punctul de început şi de sfârşit al modelului deblocare - schimbare-reblocare este
stabilitate.

107
Psihologul Kurt Lewin a propus un model faimos pentru a rezuma procesul de bază pentru
implementarea unei schimbări care întâmpină o rezistenţă minimă.
Pentru Lewin, întreg comportamentul din organizaţie era un produs a două tipuri de forţe: acelea
care se străduiau să menţină situaţia existentă şi acelea care îndemnau la schimbare.
Implementarea schimbării însemna astfel reducerea forţelor care pledau pentru menţinerea
situaţiei existente sau crearea forţelor care erau pentru schimbare. Procesul lui Lewin consta în
trei paşi: dezgheţarea, schimbarea şi îngheţarea.
Odată captată atenţia angajaţilor, ei trebuie orientaţi în direcţia dorită

108
Sunt prezentate unele modalităţi pe care managerii le folosesc pentru a depăşi rezistenţa – şi
momentul în care ele trebuie folosite. De exemplu,“educaţia şi comunicarea” sunt adecvate acolo
unde informaţii inexacte sau lipsa informaţiilor contribuie la întâmpinarea rezistenţei din partea
angajaţilor.
La polul opus, “constrângerea” – forţarea schimbării – poate reprezenta o cale rapidă de a face
presiuni în vederea schimbării, în special atunci când viteza este esenţială.
Aceasta poate funcţiona atunci când managerul are puterea să forţeze schimbarea, dar poate fi
riscant dacă le permite angajaţilor cu influenţă să-şi exercite dorinţa şi abilitatea de a submina
schimbarea.

109
Oamenii şi organizaţiile tind să revină la modalităţile lor vechi de a face lucrurile dacă
managementul nu susţine noile căi.
Crearea unui climat organizatoric pentru schimbare
Procesul de management strategic implică schimbări. Rezistenţa la schimbare este cel mai mare
pericol pentru implementarea cu succes a strategiei de schimbare.

110
Viteza de punere în aplicare a oricărei tehnologii noi într-o organizaţie mare este adesea
dramatic de lentă. Această identificare şi introducerea factorilor care cauzează rezistenţa la
schimbare, arată că dezvoltarea unui nou sistem de e-guvernare nu este un proces relativ simplu
şi că întreţinerea şi exploatarea unui sistem de e-guvernare ar trebui să ia în considerare şi un
efort considerabil.
1. În multe cazuri, rezistenţa la schimbare se datorează faptului că funcţionarii la nivel înalt sau
de rang înalt ai unei organizaţii au puţine sau nu au deloc cunoştinţe despre noile tehnologii şi se
tem că-şi vor pierde poziţia dominantă, susţinută de vechiul sistem de management, în faţa
acelor funcţionari care înţeleg noua tehnologie bine decât ei. Acest lucru devine o problemă
critică în cazul în care oamenii care se tem de tehnologii noi sau de schimbare sunt cei care au
puterea de a consolida informatizarea guvernului şi procesul de dezvoltare a sistemelor de
guvernare electronică. Numai determinarea şi presiunea din partea autorităţilor superioare pot
îmbunătăţi situaţia
2. Odată ce oamenii devin obişnuiţi cu o modalitate stabilită de a face lucrurile, ei au o tendinţă
naturală de a rezista unor noi abordări. Acest lucru este de înţeles, pentru că este natura omului
să se simtă confortabil cu ceea ce ştie. Cu toate acestea, în cazul în care acest comportament nu
este bine controlat, poate degenera într-o problemă de atitudine serioasă în cazul în care
oamenii stau ancoraţi în trecut şi refuză sistematic să crească şi să înveţe noi abordări.
3. A fost, într-adevăr, o creştere mare a numărului de sisteme sofisticate de aplicare care trebuie
să fie dezvoltate şi implementate pentru a satisface nevoile utilizatorilor, de multe ori cu resurse
limitate şi timp. Aceasta creează în mod natural presiune constantă asupra dezvoltatorilor şi
furnizorilor de sisteme, care sunt, de asemenea, sub presiunea de a furniza cât mai multe ore
directe posibile pentru utilizatori. Rezultatul net poate fi că cei care operează sau furnizează
noile sisteme, instrumente şi tehnici au timp insuficient pentru a afla despre ele. În unele
organizaţii, timpul insuficient rezultă în faptul că personalul nu primeşte nici un instruire

111
formală.

111
4. Multe tehnici noi apar an după an. În unele cazuri, ele concurează una împotriva celeilalte. Nu
este ceva neobişnuit confruntarea cu mai multe tehnici, care, de fapt, sunt destul de similare, dar
utilizează terminologii uşor diferite. Nu este o problemă prea mare optarea pentru una, spre
deosebire de alta. Mai degrabă, problema apare atunci când fiecare are propriul său campion.
Dacă nu este corect gestionat, procesul de selecţie pentru achiziţionarea de noi instrumente şi
tehnici se poate dovedi a nu fi la fel de simplu pe cât ar trebui să fie, chiar dacă criteriile complete
de selecţie au fost folosite în cadrul procesului.
5. Multe dintre instrumentele de productivitate introduse în activităţile de dezvoltare a sistemului
sunt cele mai bune atunci când acestea sunt în principal folosite pentru a dezvolta sisteme noi. Cu
toate acestea, introducerea unui nou sistem de lumea existentă a întreţinerii, poate dura mai mult,
deoarece acestea ar putea să nu fie pe deplin compatibile cu întreţinerea existentă şi mediul
operaţional.
6. Produse noi apar pe piaţă în fiecare zi, ca o consecinţă a dezvoltării rapide a tehnologiei
informaţiei. Fiecare produs aduce unele îmbunătăţiri pentru a oferi o modalitate mai bună de a
face lucrurile în comparaţie cu produsele similare anterioare. O problemă de atitudine iese la
suprafaţă atunci când decizia de a aduce un nou instrument este amânată până în anul următor,
deoarece ceva mai bun, cel mai probabil apărea. Un an mai târziu, aceeaşi decizie se amână
pentru acelaşi motiv. Acelaşi scenariu poate să apară cu metodele. Astfel, luarea ezitantă şi
indecisă a deciziilor contribuie, de asemenea, la o rezistenţă la schimbare.

112
1. Organizaţiile, ca parte a sistemelor sociale, pot fi intens politice. O organizaţie trebuie să aibă
judecăţi proprii, precum şi să posede, aprove şi să accepte procesul de schimbare. Acest lucru nu
poate fi făcut în numele organizaţiei.
2. Abilitatea de a analiza funcţionarea fluxului de lucru, în cadrul sistemelor, şi abilitatea de a
efectua o analiză financiară sunt două seturi deosebit de importante de competenţe. Determinarea
impactul financiar şi politic al modificărilor aduse operaţiunilor şi sistemelor este o abilitate
importantă pentru agenţii schimbării.
3. Oamenii sunt factorul de bază al oricărei organizaţii. Ei pot varia în origini naţionale,
religioase, niveluri de inteligenţă şi capacitate, atitudini faţă de viaţă şi de muncă, şi aşa mai
departe. Prin urmare, comunicarea sau abilităţile interpersonale sunt necesare pentru a dezvolta o
mai bună înţelegere a diverselor persoane în cadrul unei organizaţii şi rolului pe care îl pot juca în
schimbare.
4. Un sistem este un aranjament de resurse şi rutine destinate să producă rezultatele specificate. În
acest caz, un sistem reflectă o organizaţie şi o organizaţie este un sistem. Există două seturi de
cunoştinţe şi aptitudini legate de sisteme care trebuie stăpânite, ele sunt analiza sistemelor şi
Teoria generală a sistemelor (GST). Acestea au de-a face atât cu sistemul "închis" cât şi cu cel
"deschis" care realizează obiectivele organizaţionale.
5. Înţelegerea modului în care funcţionează o afacere va duce la o înţelegere a finanţelor şi a
banilor, deoarece acestea sunt esenţiale pentru orice organizaţie. Aceasta necesită, de asemenea, o
cunoaştere a pieţelor şi a comercializării, a produselor şi a dezvoltării produselor, a clienţilor şi a
proceselor de vânzare, cumpărare, şi orice altceva relevant pentru realizarea afacerii.

113
Pot fi utilizate diferite strategii şi abordări pentru a face managementul schimbării de succes.
Cele patru strategii introduse aici sunt bazate pe diferite aspecte ale oamenilor şi
comportamentul lor.

1. Raţional-empirică. Această abordare se bazează pe înţelegerea faptului că oamenii vor urma

interesul propriu odată ce l-au descoperit. În acest caz, schimbarea se bazează pe comunicarea
de informaţii şi oferirea stimulentelor.
2. Normativ-reeducativă. Bază aici este că oamenii vor adera la normele şi valorile culturale. În
acest exemplu, schimbul se bazează pe redefinirea şi reinterpretarea normelor şi valorilor
existente, precum şi dezvoltarea unor noi angajamente.
3. Putere - coercitivă. Oamenii vor face, în general, ceea ce se spune sau se poate face pentru a
realiza schimbările şi astfel schimbarea se bazează pe exercitarea autorităţii şi impunerea de
sancţiuni.
4. Mediu-adaptivă. Oamenii se opun pierderii şi întreruperii, dar se adaptează uşor la noile
condiţii. În acest exemplu, schimbarea se bazează pe construirea unei noi organizaţii şi transferul
treptat de oameni din vechea organizare la una nouă.

114
Factori care ne influenţează in alegerea strategiilor
Gradul de rezistenţă. Rezistenţa puternică pledează pentru o cuplare a strategiilor
putere-coercitivă şi de mediu-adaptivă, în timp ce rezistenţa slabă sau acordul pledează
pentru o combinaţie a strategiilor empiric-raţională şi normativ-reeducativă.
Populaţia ţintă. Populaţiile mari pledează pentru un amestec între toate strategiile de
mai sus.
Miza. Miza mare pledează pentru un amestec dintre toate strategiile de mai sus.
Intervalul de timp. Intervalele scurte de timp susţin o strategie de putere-coercitivă, în
timp ce intervalele mai lungi de timp susţin un amestec de strategii raţional-empirice,
normativ-reeducative, precum şi strategiile de mediu-adaptive.
Expertiză. Având experienţă corespunzătoare pledează pentru unele combinaţii de
strategii de mai sus, în timp ce susţine că nu a disponibile pentru recurgerea la strategia
puterii coercitive.
Dependenţa. În cazul în care organizaţia este foarte dependentă de poporul său pentru
un motiv sau altul, atunci capacitatea de management pentru a comanda sau cere poate
fi limitată. În schimb, dacă oamenii sunt în mare măsură dependenţi de organizare,
capacitatea lor de a se opune sau de a rezista poate fi limitată.

Crearea unei culturi organizaţionale care să sprijine strategia

115
Cercetările indică faptul că strategiile noi sunt generate de piaţă şi de forţele competitive. De aceea
schimbarea culturii unei firme pentru a fi compatibilă cu noua strategie este mai eficientă decât
schimbarea strategiei pentru a fi compatibilă cu cultura existentă.
Elementele utile pentru corelarea culturii cu noua strategie a firmei sunt următoarele:
• stabilirea filozofiei firmei;
• proiectarea spaţiilor şi clădirilor;
• stabilirea sistemului de recompense şi a criteriilor pentru promovarea angajaţilor;
• identificarea elementelor cărora managerii trebuie să le acorde atenţie, să le cuantifice şi să le
controleze;
• felul în care firma este proiectată şi structurată;
• stabilirea sistemelor organizaţionale şi a procedeelor;
• stabilirea criteriilor folosite pentru recrutare,selecţie şi promovare.

115
Managementul de succes al schimbării este mai mult o chestiune de capacitatea de leadership
decât de competenţe manageriale.
Este destul de mult la fel ca gestionare a orice turbulent, încurcat sau de natură haotică.
Prin urmare, primul lucru de făcut este să te implici.
Este important să se implice toată lumea din interiorul organizaţiei, care este relevantă sau care
are un interes în procesul de schimbare, deoarece este imposibil să faci ceva din exterior.
Trecerea la un model de acţiune cu contra-efect.
Planificarea şi acţionarea în intervale scurte de timp.
Stabilirea priorităţilor flexibile.
Capacitatea de a renunţa la activitățile curente în scopul de a participa la ceva mai important.
Tratarea ca o măsură temporară. Nu „căutaţi” până în ultimul minut şi apoi insistaţi pe dreptul
de a vă schimba părerea.
Căutarea voluntarilor. Nu omiteţi voluntarii şi capacităţile lor.

116
Probleme financiar-contabile
Pentru implementarea strategiei prezintă importanţă următoarele probleme de natură financiar-
contabilă: asigurarea capitalului necesar, elaborarea unor documente financiare şi stabilirea
bugetelor. Analiza situaţiilor financiare proiectate este o tehnică centrală pentru implementarea
strategiei pentru că dă posibilitatea firmelor să studieze rezultatele preconizate ale diferitelor
acţiuni.
Probleme de cercetare-dezvoltare
Angajaţii din departamentul de cercetare-dezvoltare sunt responsabili pentru crearea unor
produse noi şi îmbunătăţirea produselor existente aşa încât să permită implementarea eficientă a
strategiei. Este necesar să existe interacţiuni eficiente între departamentul de cercetare-dezvoltare
şi alte departamente funcţionale pentru a se asigura implementarea eficientă a strategiei.

117
Managementul de succes al schimbării este mai mult o chestiune de capacitatea de leadership
decât de competenţe manageriale. Este destul de mult la fel ca gestionare a orice turbulent,
încurcat sau de natură haotică. Prin urmare, primul lucru de făcut este să te implici.
Este important să se implice toată lumea din interiorul organizaţiei, care este relevantă sau care
are un interes în procesul de schimbare, deoarece este imposibil să faci ceva din exterior.

118
119
Bibliografie :
1. UNPAN – Reteaua de Administratie Publica a Natiunilor Unite (E-guvernare – Ce trebuie să
ştie un lider de guvern)
2. eInclusion in RO – December 2010 Edition 2.1_0
3. “Managementul schimbarii, factor critic de succes pentru transformarea afacerii”,
Bucureşti, 23 Octombrie 2009 Ensight Management Consulting

120
121
121
122
123
 2/17/2012

MCPP Healthcare Consulting 124

7

125
126
127
128
129
130
131
132
133
134
135
136
137
PRINCIPIUL 5 AL MANAGEMENTULUI CALITĂŢII:
“Identificarea, înţelegerea şi administrarea unui sistem de procese intercorelate ca
sistem pentru un obiectiv dat, îmbunătăţesc eficacitatea şi eficienţa organizaţiei în
îndeplinirea obiectivelor sale.”
• În acest context, sistemului de management cuprinde un număr de procese
intercorelate.
• Intrările şi ieşirile acestor procese pot fi corelate atât cu clienţi interni cât şi cu cei
externi.
• Feedback-ul de la cetățeni referitor la satisfacţia sau insatisfacţia acestora privind
rezultatele procesului, este o dată de intrare esenţială a procesului de îmbunătăţire
continuă a sistemului de management al calităţii.

138
139
140
141
142
143
144
145
146
147
148
149
 PLAN” stabileşte obiectivele şi procesele necesare pentru a obţine rezultate în conformitate cu
cerinţele clientului şi cu politicile organizaţiei;
“DO” implementează procesele;
“CHECK” monitorizează şi măsoară procesele şi produsele faţă de politicile, obiectivele şi
cerinţele specificate pentru produs şi raportează rezultatele;
“ACT” aplică acţiuni pentru îmbunătăţirea continuă a performanţei procesului.

150
151
152
153
BPR Business Process Reengineering - Remodelarea proceselor de activitate

Business Process Reengineering este un concept dezvoltat şi promovat de doi americani Michael
Hammer şi James Champy în cartea„Reengineering the Corporation”.

154
Business Process Reengineering o schimbare de mentalitate

Intensificarea globalizării şi a schimbului de informaţii, în contextul unui mediu din ce în

ce mai complex, reprezintă o presiune care acţionează direct asupra întreprinderilor.
Pentru menţinerea competitivităţii, dar chiar şi pentru supravieţuirea acestora apare ca o
necesitate schimbarea structurilor manageriale existente. În ultimele două decenii au fost
definite o multitudine de concepte şi modele manageriale, dintre care unele au fost
implementate cu succes de marile corporaţii multinaţionale.

BPR este o schimbare ceruta de catre Client, ca raspuns la cererea acestuia, ca rezultat al
gradului de sofisticare al asteptarilor Clientului sau ca nevoie de schimbare. De asemenea BPR se
realizeaza ca raspuns la mediu, la competitie.

155
În cazul în care se doreşte ca BPR să fie mai mult decât un concept de modă, atunci structurile
instituției trebuie modificate conform principiului durabilităţii, obţinându-se organizarea pe
procese. Pentru aceasta nu este suficientă o simplă optimizare a numeroaselor fluxuri existente
în întreprindere, ci implementarea unui model de tip intrări – transformări – ieşiri. În cadrul
acestui model se oferă informaţii asupra trebuinţelor oamenilor şi prestaţiile furnizorilor care
sunt transformate în diferite variante de proces, până când sunt obţinute ieşirile, adică
prestaţiile către clienţi.
În general, un proces reprezintă o mulţime de activităţi specifice, ordonate din punct de vedere
temporar şi spaţial, care au una sau mai multe intrări şi care creează la ieşire prestaţia care are
valoare pentru client.
Modelul „Business Process Reengineering” este focalizat asupra clienţilor, evaluând în final
output-ul proceselor.

156
„Reengineering-ul” nu caută să îmbunătăţească activitatea instituției prin îmbunătăţiri treptate,
de exemplu o creştere a cifrei de afaceri cu 10%, ci tinde spre obţinerea unui salt calitativ
semnificativ, de exemplu o creştere de 100%, care se poate obţine doar prin procese şi structuri
total noi.
Întreprinderile de succes urmăresc mai mult decât mici îmbunătăţiri şi nu caută să găsească
răspunsul la întrebarea „cum putem face mai repede ceea ce facem în prezent?”, ci „se întreabă
de ce facem ceea ce facem acum?”

157
Reengineering-ul reprezintă în acest context mai mult decât o modificare fundamentală a unui
proces corespunzător unei afaceri, presupunând o schimbare fundamentală a modului de
gândire al oamenilor, atât referitor la munca prestată, cât şi la relaţiile dintre ei. „Business
Reengineering” nu presupune o optimizare simplă a fluxurilor existente, ci un nou început, o
modificare radicală. El se opune structurilor economice tradiţionale, care specializează
activităţile şi fragmentează procesele. De exemplu, dacă cineva dintr-un departament funcţional
are o nouă idee el trebuie să transmită această idee mai întâi şefului său, care trebuie să-şi
convingă, la rândul său, şeful său, situaţie care se generalizează la nivelul întregii ierarhii. Din
punctul de vedere al persoanelor care l-au proiectat existenţa acestui mecanism implicit de
frânare a inovaţiilor nu reprezintă o eroare în structura clasică, ci un mijloc de autoprotecţie
împotriva
schimbării, care ar putea introduce riscuri inutile.

158
Logica conceptului „Business Process Reengineering” este prezentată în figură unde sunt
delimitate cele trei componente cheie şi ale modelului şi anume: „business” (expresia afacerii),
„process” (dimensiunea procesuală) şi „reengineering” (dimensiunea managerială de
reorganizare).

Identificarea şi întelegerea proceselor existente

Remodelarea proceselor

Implementarea proceselor remodelate

159
Selectarea proceselor care vor fi subiectul proiectului de BPR se va face plecand de la strategia
de business si de la cerintele clientilor.
In cadrul unui business identificam doua tipuri de procese:
- procesele de baza (core processes) care se refera la procesele prin care
compania furnizeaza servicii catre Clientii externi;
- procesele suport – procesele care sprijina activitatea de baza (ex.
aprovizionare. Logistica, resurse umane)
Etape:
- Identificarea proceselor de regandit / remodelat;
- Prioritizarea proceselor;
- Realizarea hartii de proces AS-IS;
- Analiza proceselor AS-IS ( activitati reduntante, calitate, costuri mari, timp de livrare mare,
nesatisfacerea clientului, etc)
- Stabilirea obiectivelor subiect al imbunatatirii proceselor – obiective SMART (timp, cost,
activitati reduntante);
- Elaborarea planului TO-BE de imbunatatire;
- Aprobarea planului de catre management;
- Implementarea planului TO-BE (documentarea proceselor, implementarea prin sesiuni de
training)
- Monitorizare (activitati post implementare prin inspectii periodice, chestionare, etc)

160
161
162
163
164
165
166
Analiza factorilor care pot influena gradul de succes al unui proiect de BPR ne permite sa tragem
urmatoarele concluzii:
Factorii cu impact maxim care pot fi asiguraţi cel mai uşor sunt:
setarea unor obiective clare, echipa competenta şi cunoaşterea bună a proceselor
Factorii care împiedica cel mai mult derularea cu succes al proiectului sunt:
structura organizatorica, sistemele de management şi IT existente.
Proiectele care au înregistrat un succes important au fost organizate în companiile care evita o
abordare ”hei-rup”-ista şi acorda o atenţie sporită
îmbunatairii relaţiei cu clienţii, ameliorării continue şi corelării proiectelor cu strategia
companiei. Toate aceste caracteristici pot fi asociate unui stil de
management profesionist care este factorul critic pentru succesul unui proiect.
Proiectele de BPR reprezintă pentru companii un exerciţiu de tonifiere care, deşi este unul de
bun simţ, deseori nu se practică fiindcă mereu apar alte ”priorităţi” care consumă efortul şi
resursele managementului. Neavând un sistem de procese de afaceri actuale şi bine pus la
punct, compania se va prabuşi în final sub greutatea propriei ineficienţe şi a incapacitaţii de a
reacţiona la schimbările mediului. Revizuirea şi optimizarea continua a proceselor de afaceri va
ajuta la evitarea situaţiilor de criza când companiile trebuie sa fie resuscitate prin intervenţii
dureroase atât pentru managementul companiei, cât şi pentru angajaţii sai.
Existenţa unor companii sănătoase va fi benefică tuturor.

167
168