Analisis de Las Opciones Estrategias Ofensivas Defensivas


Análisis de las Opciones.

Estrategias Ofensivas –
Defensivas
—
1 © Ast urias Corporación Universitaria

Análisis de las Opciones. Estrategias Ofensivas – Defensivas
Índice
1 Introducción ............................................................................................................................................................ 3
2 Implementación de la Estrategia ............................................................................................................... 3
2.1 Recuerda ..................................................................................................................................................... 3
2.2 Estrategia de expansión ..................................................................................................................... 5
2.3 Estrategia de Diversificación........................................................................................................... 6
2.4 Estrategia de Integración Vertical ................................................................................................ 7
2.5 Estrategia de Internacionalización............................................................................................... 9
3 Estrategias Defensivas y Ofensivas ....................................................................................................... 10
3.1 Competitivos .......................................................................................................................................... 10
3.2 Movimientos cooperativos ............................................................................................................. 10
3.3 Movimientos amenazadores .......................................................................................................... 11
3.4 Movimientos defensivos .................................................................................................................. 12
02 ASTURIAS CORPORACIÓN UNIVERSITARIA®

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Objetivos
 Comprender las posibilidades que tiene una empresa con respecto a la
implementación de la estrategia
 Conocer las principales características de las estrategias ofensivas y de las

defensivas
1 Introducción
La empresa no es una realidad estática, sino que evoluciona de forma permanente
como resultado de cambios en la oferta (asociados a cambios tecnológicos) y en el
mercado (en la demanda de los clientes). La empresa está en continuo crecimiento,
Este concepto hace referencia a modificaciones e incrementos de tamaño que originan

que la empresa sea diferente (en sus características económicas internas, por ejemplo).
Estos aumentos pueden reflejarse en todos o en algunas variables como activos,
producción, ventas, beneficios, productos, mercados, etc.
Veremos en este capítulo cómo esta realidad moldea las estrategias que debe implementar
una empresa. Además al final del capítulo, haremos una breve diferenciación entre
estrategias defensivas u ofensivas.
2 Implementación de la Estrategia
La implementación de la estrategia es una fase del proceso de planificación estratégica
“En la implementación de la estrategia es que involucra a toda la compañía. Se definen qué estrategias van a tomarse y todas las
importante que todas las áreas de la áreas deben estar alineadas.
compañía estén alineadas.”
2.1 Recuerda
Las estrategias corporativas definen el ámbito de actividad de la empresa, mientras que
las estrategias de negocio definen cómo competir mejor y obtener éxito en un negocio
concreto.
El crecimiento o desarrollo es un objetivo fundamental en la definición de la estrategia
corporativa (global) de la empresa por varios motivos:
 Se considera signo de salud, vitalidad y fortaleza.
 El crecimiento económico es una de las variables claves del sistema económico.
 Dado que el entorno es competitivo las empresas deben crecer para mantener
su posición relativa.
 Suele ser un objetivo de los directivos.

Las empresas disponen de varias opciones para alcanzar sus objetivos de crecimiento o
desarrollo. La evolución o el desarrollo de la empresa es el resultado de tomar
decisiones en tres aspectos:
 Grado de Integración Vertical. Actividades del sistema de valor desarrolladas por

la empresa.
 Grado de expansión geográfica (Internacionalización). Entrar en nuevos mercados

geográficos. Ubicación geográfica de las actividades del sistema de valor.
 Cartera de negocios (Diversificación). Variedad de productos comercializados, así

como mercados en los que se oferten.
Hay que tener en cuenta dos problemas básicos:

“Para formular una estrategia corporativa 1) qué dirección seguir en el desarrollo (especializarse siguiendo la máxima
hay que resolver dos problemas:
“zapatero a tus zapatos” o diversificar sus actividades tratando de reducir riesgos)
Qué dirección seguir
Qué medios utilizar”
2) qué medios o métodos utilizar (crecimiento interno, externo o acuerdos de
cooperación).
Para definir las estrategias básicas de crecimiento o desarrollo (dirección a seguir)
utilizaremos la clasificación de Ansoff, que identifica dos estrategias básicas en función
de la situación actual y los nuevos desarrollos, tanto en productos como en mercados.
Estas estrategias pueden verse en la imagen siguiente.
Ansoff identifica las estrategias de desarrollo como crecimiento únicamente. La empresa

podría plantearse como otra opción de estrategia corporativa la reestructuración
empresarial reduciendo su tamaño o volviendo a la especialización.
En cuanto a los medios o métodos para llevar a cabo las diferentes estrategias podemos
distinguir entre:
 Crecimiento interno. Nuevas inversiones en la empresa o creación de otras

empresas. Con este tipo de crecimiento la empresa crece y el sistema económico
también.
 Crecimiento externo. Fusiones y adquisiciones de otras empresas ya consolidadas

en el mercado. En este caso la empresa crece pero el sistema económico no, al

tratarse simplemente de un cambio de propiedad. Existe una tendencia reciente

por este tipo de crecimiento para aprovechar el know-how ya adquirido.
 Acuerdos de cooperación. Empresas conjuntas, licencias, franquicias. Es un

procedimiento intermedio entre los dos anteriores
Veremos ahora en detalle las estrategias de Ansoff más las de integración vertica l e
internacionalización
2.2 Estrategia de expansión
Siguiendo la clasificación Ansoff podremos distinguir tres estrategias de expansión:

“Ansoff distingue tres estrategias de
expansión:
Penetración en el mercado
Desarrollo de productos
Desarrollo de mercados”
Penetración en el mercado
 El objetivo de esta estrategia es obtener mayores ventas a través de clientes

actuales o captando nuevos clientes.
 Es de fácil desarrollo en mercados en fase de crecimiento y presenta dificultades

en sectores maduros o en declive, en los que es más conveniente una estrategia
de consolidación.
 Para alcanzar una mayor penetración en el mercado se actúa sobre variables

comerciales (campañas publicitarias, promociones, reducción de precios, etc.) o
creando una ventaja competitiva sostenida (líder en costes o diferenciación).
Desarrollo de productos
 En esta estrategia se mantiene el mercado actual pero se desarrollan productos

que poseen características nuevas y diferentes.
 Las características de los productos pueden ser accesorias o sustanciales,

dejando obsoletos otros productos.
 Es una estrategia esencial cuando los ciclos de vida de los productos son muy
cortos.

Desarrollo de mercados
 Consiste en introducir los productos tradicionales en nuevos mercados.
 Estos mercados pueden ser: nuevas áreas geográficas (ver estrategia de

Internacionalización), nuevos segmentos o grupos de clientes o nuevos mercados
funcionales (adaptar los productos actuales a nuevas funciones).
2.3 Estrategia de Diversificación
La estrategia de diversificación tiene como objetivo añadir nuevos productos y entrar en

nuevos mercados ya sea vía crecimiento interno o externo.
La diversificación implica generalmente nuevos conocimientos, nuevas técnicas,

“La diversificación puede clasificarse nuevas instalaciones y afecta a la estructura organizativa y a los procesos de dirección
como:
y gestión.
Relacionada (horizontal)
No relacionada ( por conglomerados)” Esta estrategia supone un riesgo mayor que las estrategias de expansión y aun así es
adoptada por la mayoría de las empresas como estrategia de desarrollo.
Las razones fundamentales para llevar a cabo una estrategia de diversificación suele
ser:
 Reducir el riesgo asociado a un único producto o mercado, siguiendo la máxima

“no pongas todos los huevos en la misma cesta”.
 Saturación del mercado tradicional que impida el desarrollo por la vía de la

expansión.
 Oportunidades de inversión de excedentes financieros, cuando las oportunidades

de diversificación ofrecen mayor rentabilidad que las de expansión.
 Reforzar la posición competitiva mediante la búsqueda de sinergias.
Es importante destacar que en los procesos de diversificación se pueden generar

cuatro tipos de sinergias:
 Sinergia en ventas, utilizando la misma marca comercial, canal de distribución,

fuerza de ventas, publicidad, conocimiento de clientes, etc.
 Sinergia operativa, a través del efecto experiencia.
 Sinergia financiera y de inversiones, utilizando conjuntamente recursos tales

como plantas de producción, actividades de I +D, etc.
 Sinergias de dirección, aprovechando habilidades de los directivos.
Dependiendo de los autores podemos encontrarnos diferentes clasificaciones sobre los

posibles tipos de diversificación.
La clasificación que vamos a adoptar es la más generalizada distinguiendo únicamente

en dos tipos:

 diversificación relacionada (englobaría lo que algunos autores denominan

diversificación horizontal y concéntrica)
 diversificación no relacionada (o diversificación por conglomerados).
Diversificación relacionada
En este tipo de diversificación los negocios se relacionan por la tecnología o por el

mercado.
El origen de este tipo de diversificación es la existencia de recursos indivisibles u

ociosos para los que la empresa busca una aplicación: venderlos a otras empresas o
diversificarse entrando en nuevos negocios.
El hecho de darle una aplicación u otra depende de los costes de transacción. Si los
costes de transacción son elevados la empresa explotará por sí misma los recursos
ociosos aprovechando las sinergias posibles o economías de gama.
Los costes de transacción son elevados cuando se poseen activos físicos especializados e
indivisibles o activos intangibles (conocimientos tecnológicos, comerciales y organizativos,
reputación, imagen de marca de la empresa). Lógicamente, la indivisibilidad justifica la
existencia de economías de gama, dado que si no se pueden explotar al máximo en un
único producto lo ideal será poder utilizarlos en otros para repartir costes fijos.
Diversificación no relacionada
Este tipo de diversificación lleva asociada una cartera de negocios muy diferente. Este
tipo de estrategia se puso de moda en los años setenta cuando se introduce la matriz
estratégica BCG (Boston Consulting Group). Las razones que suelen darse para llevar a
cabo esta estrategia es la reducción del riesgo y conseguir una mejor asignación de
recursos.
La diversificación no relacionada se suele llevar a cabo por crecimiento externo

(fusiones o adquisiciones) dada la naturaleza diferente de los negocios que se abordan.
Las únicas sinergias que se aprovechan con esta estrategia son las de dirección y las
financieras.
2.4 Estrategia de Integración Vertical
El proceso de elaboración de cualquier producto comprende varias fases tecnológicamente

“La integración vertical puede ser “hacia separadas. En teoría, cada empresa podría especializarse en una de esas etapas y
atrás” o “hacia adelante”. Suele verse como relacionarse con el resto vía mercados, pero la existencia de costes de transacción obliga a
un caso particular de diversificación”
las empresas a realizar varias fases del proceso e integrarse verticalmente.
De hecho, la mayoría de las empresas están integradas en algún grado.
La integración vertical puede ser “hacia atrás” siendo la empresa su propio proveedor o
“hacia adelante” siendo su propio cliente.
La integración vertical se suele ver como un caso particular de diversificación en el que

se aprovecha una misma estructura de gobierno.

Las principales ventajas de la integración vertical son:
 Asegurar el aprovisionamiento y la distribución.
 Reducir los costes de transacción.
Los inconvenientes de la integración vertical son:
 Se pierden las ventajas de la especialización. Como los procesos productivos son

diferentes puede que no se encuentre la escala adecuada en todos ellos.
 Altos costes administrativos derivados de una mayor necesidad de coordinación

interna.
 Reduce flexibilidad para adaptarse a cambios que exijan emplear otra tecnología
o recurrir a capacidad productiva (e.g., Ford con el modelo T).
La tendencia actual es a la “desintegración” vertical. Las empresas se especializan en lo

que saben y adquieren en el exterior todo lo demás, manteniendo relaciones estables
con proveedores y distribuidores o clientes.
El establecimiento de acuerdos estables reduce los costes de transacción, que antes

había movido a las empresas a integrarse verticalmente.
El caso extremo de esta explosión de actividades lo constituyen las “corporaciones

virtuales” o “modulares” que actúan como una red de empresas. Las empresas se
relacionan entre sí mediante acuerdos de subcontratación (“outsourcing”) y/o franquicia.
La subcontratación puede ser temporal para atender picos de demanda, subcontratando

por ejemplo capacidad adicional, o por largos periodos de tiempo.
Esta última, tiene muchas ventajas asociadas a las relaciones de cooperación que se
establecen con los proveedores. Por ejemplo, Benetton es un caso de “empresa virtual”
en el que la subcontratación supone prácticamente el 90% del negocio. En las oficinas
centrales sólo se realiza el diseño y publicidad. Se subcontrata la producción con
aporte de maquinaria y las ventas se realizan a través de franquicias.
Las franquicias son acuerdos entre la empresa franquiciadora que cede a otra (la
“Las franquicias son acuerdos entre la empresa franquiciada) el derecho a utilizar una marca o fórmula comercial de prestigio
empresa franquiciadora que cede a otra el
en unas determinadas condiciones y a cambio de una contraprestación financiera.
derecho a utilizar una marca o fórmula
comercial de prestigio en unas
determinadas condiciones y a cambio de
una contraprestación financiera”

Por último, notar que existen diferentes tipos de franquicias:
 Industriales, la empresa franquiciada elabora y distribuye (e.g., Yoplait).
 Distribución, la empresa franquiciadora actúa como central de compras (e.g., Spar).
 Producción, la empresa franquiciada distribuye los productos (e.g., Benetton).
 Servicios, la empresa franquiciadora transmite la imagen y un “saber hacer” (e.g.,Wall

Street Institute).
2.5 Estrategia de Internacionalización.
La estrategia de internacionalización o globalización es un caso particular de la

estrategia desarrollo de mercados, en la cual la empresa se expande por crecimiento
interno o externo a nuevos mercados geográficos.
Los factores de globalización más relevantes son:
 Los cambios tecnológicos producidos en las últimas décadas que han modificado las
escalas eficientes de operación permitiendo abastecer la demanda mundial con un
número reducido de plantas.
 La homogenización creciente de las culturas de los diferentes países.
Las estrategias de internacionalización son diversas:

“La estrategia de internacionalización o
globalización es un caso particular de la
 Centralizar en un país y exportar.
estrategia desarrollo de mercados, en la
 Instalaciones de fabricación en cada país.
cual la empresa se expande por
crecimiento interno o externo a nuevos  Diferentes actividades en cada país
mercados geográficos”
Ejemplo:

3 Estrategias Defensivas y Ofensivas

Con respecto a la agresivididad de la estrategia, podemos encontrar cuatro tipos de
movimientos:
 Competitivos
 Cooperativos
 Amenazadores
 Defensivos
3.1 Competitivos
En un oligopolio, la empresa depende parcialmente del comportamiento de sus rivales.
El objetivo de una empresa no debe ser desestabilizar el sector y evitar una guerra
costosa, puesto que esto acarrea malos resultados a todos.
La empresa puede utilizar los recursos y aptitudes superiores para forzar un resultado
favorable a sus intereses y soportar las posibles represalias. Este método sólo es
posible si la empresa es netamente superior y puede mantenerse estable en las nuevas
condiciones.
Algunas empresas consideran los movimientos competitivos como un juego de fuerza
bruta: se agrupan todos los recursos para atacar al rival. Hay que decir que,
normalmente, todos los recursos no bastan para asegurar un buen resultado si los
competidores son rudos, o peor aún, si están desesperados. Por otra parte, aunque se
tengan muchos puntos fuertes, una guerra es muy costosa, también para el ganador, y
es mejor evitarla.
Los movimientos competitivos son también un juego de cortesía. El juego puede estar
estructurado y los movimientos seleccionados y ejecutados para maximizar los
resultados, sin que se inicie una batalla de represalias. Los movimientos competitivos
en un oligopolio, son una combinación de fuerza bruta, que la empresa reúne, aplicada
con finura.
3.2 Movimientos cooperativos

Para mejorar la posición relativa de la empresa en un sector hay que buscar, en primer
lugar, movimientos estratégicos que no amenacen objetivos de los competidores. Se
pueden distinguir tres categorías de este tipo de movimientos:
 Movimientos que mejoren la posición de la empresa y de los competidores,

aunque ellos no los sigan.
 Movimientos que mejoren la posición de la empresa y las de los competidores,

sólo si un número elevado de ellos los siguen.
 Movimientos que mejoren la posición de la empresa debido a que los

competidores no los seguirán.
El primer caso es el que comporta menor riesgo si dichos movimientos son advertidos.
Existe el peligro de que las acciones que se emprendan disminuyan su rendimiento y el

de los competidores (campaña de publicidad inapropiada, mala estructura de precios,

etc.). Estas consecuencias no deseadas son fruto de estrategias pasadas débiles
El segundo caso es más común. En la mayoría de los sectores industriales hay

movimientos que si los siguieran las empresas, todas saldrían beneficiadas.
Por ejemplo, si todas las empresas redujeran la garantía, reducirían sus costes y
aumentaría la rentabilidad. Otro ejemplo es el cambio en los costes que exige un ajuste
en los precios. Lo que suele ocurrir es que algunas las empresas no lo siguen, porque,
aunque mejoren su rentabilidad no es óptimo para ellas, por tienen un producto más
fiable y perderían ventaja competitiva; o simplemente porque ven la oportunidad de
mejorar su posición, suponiendo que las demás lo seguirán.
Antes de elegir un movimiento de este tipo hay que evaluar: el impacto que tendrá
sobre cada uno de los competidores importantes y los motivos que puedan tener para
no seguirlo.
La tercera categoría implica encontrar movimientos a los que no reaccionen los

competidores por no percibir la necesidad de hacerlo.
Los movimientos serán percibidos como no amenazadores si:
 Los competidores no lo notan porque los ajustes son en su mayor parte internos para
la empresa que los hace.
 Los competidores no están interesados en ellos, debido a sus propias percepciones

o suposiciones respecto al sector y la forma de competir en él.
 Los objetivos de los competidores, medidos por sus propios criterios, apenas son
afectados.
La ejecución de movimientos para mejorar la posición de todos, requiere que los

competidores entiendan que el movimiento no es una amenaza: los movimientos
pueden ser simples adaptaciones a cambios producidos en el sector.
3.3 Movimientos amenazadores
Muchos movimientos que mejoran significativamente la posición de una empresa sí

constituyen amenazas para los competidores. Por tanto, la clave del éxito de dichos
movimientos es pronosticar e influir en las represalias.
Para considerar los movimientos amenazadores hay que responder a las preguntas:
 ¿Qué probabilidad hay de que se den las represalias?
 ¿Qué tiempo tardarían en llegar las represalias?
 ¿Qué efectividad potencial tendría?
 ¿Con qué agresividad responderá el competidor?
 ¿Hay capacidad de influir en las represalias?
El retraso en las represalias depende de:

 demora con que los competidores perciban el movimiento inicial,
 tiempo necesario para ejercer la represalia estratégica,
 incapacidad para determinar con precisión las represalias
 retrasos causados por objetivos en conflicto o mezcla de motivos combinados
 si el competidor contesta con rapidez y energía lesiona otra parte de su negocio.
3.4 Movimientos defensivos
Hasta ahora nos hemos referido a movimientos ofensivos, pero puede ser igualmente
importante la necesidad de impedir o defenderse de los movimientos de los competidores.
Una buena defensa es la de crear una situación en la que los competidores después de
hacer el análisis descrito con anterioridad, concluyan que no es prudente hacer
movimientos ofensivos. La defensa más efectiva es impedir totalmente la batalla.
Para impedir un movimiento, es necesario que los competidores esperen represalias con un
alto grado de seguridad, y que éstas serán efectivas.
Si un movimiento no puede impedirse existen otros métodos para la defensa:
 Respuesta inmediata: si ante un movimiento del competidor, la empresa, de forma

inmediata y segura, ejerce represalia en su contra, esta acción disciplinaria puede
inducir en el agresor la idea que siempre habrá represalias. Cuanto más
específicamente se dirija la acción al iniciador y no a otros, la probabilidad de que sea
efectiva aumenta.
 Privación de una base: una vez que el competidor ha ejercido el movimiento, la

privación de una base adecuada para que alcance sus objetivos, unida a la
expectativa de que la situación continuará, puede obligar al competidor a retirarse.


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2.1 Recuerda ..................................................................................................................................................... 3

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3.1 Competitivos .......................................................................................................................................... 10

3.2 Movimientos cooperativos ............................................................................................................. 10

3.3 Movimientos amenazadores .......................................................................................................... 11

3.4 Movimientos defensivos .................................................................................................................. 12

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 Conocer las principales características de las estrategias ofensivas y de las

Este concepto hace referencia a modificaciones e incrementos de tamaño que originan

 Se considera signo de salud, vitalidad y fortaleza.

 El crecimiento económico es una de las variables claves del sistema económico.

 Suele ser un objetivo de los directivos.

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 Grado de Integración Vertical. Actividades del sistema de valor desarrolladas por

 Grado de expansión geográfica (Internacionalización). Entrar en nuevos mercados

 Cartera de negocios (Diversificación). Variedad de productos comercializados, así

Hay que tener en cuenta dos problemas básicos:

Ansoff identifica las estrategias de desarrollo como crecimiento únicamente. La empresa

 Crecimiento interno. Nuevas inversiones en la empresa o creación de otras

 Crecimiento externo. Fusiones y adquisiciones de otras empresas ya consolidadas

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tratarse simplemente de un cambio de propiedad. Existe una tendencia reciente

 Acuerdos de cooperación. Empresas conjuntas, licencias, franquicias. Es un

2.2 Estrategia de expansión

Siguiendo la clasificación Ansoff podremos distinguir tres estrategias de expansión:

 El objetivo de esta estrategia es obtener mayores ventas a través de clientes

 Es de fácil desarrollo en mercados en fase de crecimiento y presenta dificultades

 Para alcanzar una mayor penetración en el mercado se actúa sobre variables

 En esta estrategia se mantiene el mercado actual pero se desarrollan productos

 Las características de los productos pueden ser accesorias o sustanciales,

05 ASTURIAS CORPORACIÓN UNIVERSITARIA®

 Consiste en introducir los productos tradicionales en nuevos mercados.

 Estos mercados pueden ser: nuevas áreas geográficas (ver estrategia de

2.3 Estrategia de Diversificación

La estrategia de diversificación tiene como objetivo añadir nuevos productos y entrar en

La diversificación implica generalmente nuevos conocimientos, nuevas técnicas,

 Reducir el riesgo asociado a un único producto o mercado, siguiendo la máxima

 Saturación del mercado tradicional que impida el desarrollo por la vía de la

 Oportunidades de inversión de excedentes financieros, cuando las oportunidades

 Reforzar la posición competitiva mediante la búsqueda de sinergias.

Es importante destacar que en los procesos de diversificación se pueden generar

 Sinergia en ventas, utilizando la misma marca comercial, canal de distribución,

 Sinergia operativa, a través del efecto experiencia.

 Sinergia financiera y de inversiones, utilizando conjuntamente recursos tales

 Sinergias de dirección, aprovechando habilidades de los directivos.

Dependiendo de los autores podemos encontrarnos diferentes clasificaciones sobre los

La clasificación que vamos a adoptar es la más generalizada distinguiendo únicamente

06 ASTURIAS CORPORACIÓN UNIVERSITARIA®

 diversificación relacionada (englobaría lo que algunos autores denominan

 diversificación no relacionada (o diversificación por conglomerados).

En este tipo de diversificación los negocios se relacionan por la tecnología o por el

El origen de este tipo de diversificación es la existencia de recursos indivisibles u

La diversificación no relacionada se suele llevar a cabo por crecimiento externo

2.4 Estrategia de Integración Vertical

El proceso de elaboración de cualquier producto comprende varias fases tecnológicamente

De hecho, la mayoría de las empresas están integradas en algún grado.