Benchmarking

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acreditada.
Este aviso fue puesto el 21 de junio de 2013.
El benchmarking consiste en tomar "comparadores" o benchmarks a aquellos productos,
servicios y procesos de trabajo que pertenezcan a organizaciones que evidencien las
mejores pr�cticas sobre el �rea de inter�s, con el prop�sito de transferir el
conocimiento de las mejores pr�cticas y su aplicaci�n. Seg�n Casades�s (2005), "es
una t�cnica para buscar las mejores pr�cticas que se pueden encontrar fuera o a
veces dentro de la empresa, en relaci�n con los m�todos, procesos de cualquier
tipo, productos o servicios, siempre encaminada a la mejora continua y orientada
fundamentalmente a los clientes".

Mapa conceptual del benchmarking

�ndice
1 Definiciones
2 Origen del t�rmino
3 El valor del benchmarking
4 Tipos de benchmarking
4.1 Seg�n Casades�s
4.2 Pasos del benchmarking
4.3 Seg�n Boxwell
4.4 Seg�n Camp
5 Benchmarking en refiner�as de petr�leo
5.1 Personal equivalente en refiner�as de petr�leo
5.1.1 Total de horas trabajadas en la destiler�a/2000
6 V�ase tambi�n
7 Referencias
8 Bibliograf�a
Definiciones
En econom�a, toma su acepci�n para la Regulaci�n: benchmarking es una herramienta
destinada a lograr comportamientos competitivos (eficientes) en la oferta de los
mercados monopol�sticos que consiste en la comparaci�n del desempe�o de las
empresas, a trav�s de la m�trica por variables, indicadores y coeficientes. En la
pr�ctica, se utilizan diversos mecanismos de incentivos al comportamiento
eficiente, como los resultados de las comparaciones (nadie quiere ser el peor) o
con la utilizaci�n de mecanismos que transforman esos resultados comparativos en
premios o castigos sobre los ingresos del empresario.

El benchmarking es �un proceso de medici�n continuo y sistem�tico, que mide y

compara continuamente los procesos empresariales de una organizaci�n contra los
procesos de los l�deres (siempre y cuando exista una compatibilidad entre las
empresas que realizan dicho estudio) para obtener informaci�n que ayude a la
organizaci�n a desarrollar acciones que mejoren su presentaci�n. Otra definici�n
importante puede ser: el "proceso de investigaci�n industrial que permite a los
gerentes desarrollar comparaciones entre compa��as sobre procesos y pr�cticas que
permitan identificar lo mejor de lo mejor y obtener con ello un nivel de
superioridad y ventaja competitiva." Entonces, podemos resumir que es la b�squeda
de las mejores pr�cticas de la industria que conducen a un desempe�o excelente�.1?

Origen del t�rmino

El t�rmino en el idioma ingl�s benchmark proviene de las palabras bench
("banquillo", "mesa") y mark ("marca", "se�al"). En la acepci�n original del ingl�s
la palabra es compuesta sin embargo podr�a traducirse como medida de calidad. El
uso del t�rmino provendr�a de la Inglaterra del siglo XIX, cuando los agrimensores
hac�an un corte o marca en una piedra o en un
una extensi�n de tierra. El corte serv�a para
sobre el cual luego se apoyaba el instrumento
las mediciones posteriores estaban hechas con
marca.[cita requerida]
muro para medir la altura o nivel de
asegurar un soporte llamado bench,
de medici�n; en consecuencia, todas
base en la posici�n y altura de dicha

Esta pr�ctica nace en Estados Unidos a partir de los a�os sesenta, gracias a la
influencia tanto del premio de calidad Malcolm Baldridge como a organizaciones
relacionadas con la gesti�n de la calidad y de benchmarking, aunque no se
populariza hasta finales de los ochenta. A diferencia de las organizaciones
europeas, en las cuales no tuvo la misma aceptaci�n. La CE comenz� a promocionarlo
a partir de 1998, debido al conocimiento de sus beneficios potenciales. Para su
expansi�n, se cont� con las acciones que desarrolla la Fundaci�n Europea para la
Calidad (EFQM) desde finales de la d�cada de 1990.[cita requerida]

El concepto benchmarking surgi� a partir de los a�os ochenta, cuando la compa��a

Xerox se interes� en investigar c�mo comparaba su desempe�o en relaci�n con sus
competidores.[cita requerida]

La utilizaci�n del benchmarking se ha circunscrito tradicionalmente en las

organizaciones empresariales, pero actualmente se ha extendido a diferentes
�mbitos, con las consiguientes modificaciones de su puesta en pr�ctica. �ste es el
caso de su utilizaci�n por administraciones p�blicas (benchmarking p�blico) y
agencias gubernamentales para mejorar sus procesos y sistemas de gesti�n y evaluar
la implementaci�n de las actuaciones pol�ticas, la gesti�n estrat�gica de una
ciudad, etc.2?

Los resultados obtenidos a partir de las aplicaciones de utilizaci�n del

benchmarking en el sector p�blico, han evidenciado un desarrollo de mejores
servicios y organizaciones con entornos m�s eficientes.3?

El valor del benchmarking

La importancia del benchmarking no se encuentra en la detallada mec�nica de la
comparaci�n, sino en la medici�n del impacto que pueden tener estas comparaciones
sobre los comportamientos. Se puede considerar como un proceso �til y necesario
para llegar a realizar mejoras y cambios.

Por otro lado, cabe destacar la faceta innovadora de este tipo de gesti�n
denominada benchmarking. Hablamos de innovaci�n encontrando su sentido como
herramienta que busca nuevas ideas, lo cual realiza copiando, rastreando,
comparando, dentro de la legalidad y entre los principales l�deres del sector,
entre los competidores dentro de un mismo mercado.

Este proceso continuo de comparar actividades, tanto en la misma organizaci�n como

en otras empresas, lleva a encontrar la mejor; para luego intentar copiar esta
actividad generando el mayor valor agregado posible. Hay que mejorar las
actividades que generan valor y reasignar los recursos liberados al eliminar o
mejorar actividades que no generen valor (o no sea el deseado). Dentro de �ste tema
influye la globalizaci�n y el uso de las nuevas tecnolog�as de la informaci�n y
comunicaci�n (TIC) hacen que las organizaciones busquen nuevas fuentes de
competitividad. Una de las t�cnicas m�s utilizadas por las organizaciones es el
benchmarking.

En conclusi�n, el benchmarking es una t�cnica que no sirve en lo absoluto gracias a

su creador , adem�s de ser una herramienta en la mejora de procesos y la cual qued�
definida por "David Kearns" como la toma de referencia de los mejores y lograr
adoptar sus m�todos y estrategias, dentro de la legalidad establecida.

Tipos de benchmarking
Seg�n Casades�s
Benchmarking interno: es la b�squeda de buenas pr�cticas dentro de las diferentes
empresas, plantas o unidades del propio grupo. La obtenci�n de informaci�n en este
caso puede entra�ar cierta dificultad, sobre todo en empresas o grupos en los que
existe competencia entre las diferentes unidades por la captaci�n de nuevos pedidos
o clientes. En este proceso se corre el riesgo de que la empresa a la que se est�
sometiendo a comparaci�n acuse de espionaje, por lo que hay que tener sumo cuidado
al ejercer esta estrategia.
Se lleva a cabo dentro de la organizaci�n y se caracteriza por ser las operaciones
de comparaci�n que se pueden efectuar dentro de una organizaci�n. Por tanto, se
identifican los est�ndares de desarrollo interno de una organizaci�n. Estableciendo
patrones de comparaci�n con departamentos o secciones, tom�ndolos como est�ndar
para iniciar procesos de mejora continua. Se estimula as� las comunicaciones
internas y la soluci�n conjunta del problema.

Benchmarking externo: Se realiza una comparaci�n con las empresas externas, en la

que podemos diferenciar dos casos:
Benchmarking competitivo directo: La gran mayor�a de las empresas tienen uno o
varios competidores que destacan en la ejecuci�n de la fase o proceso que se
pretende mejorar. Lograr que el competidor directo proporcione los datos de inter�s
puede ser una labor dif�cil de conseguir. En ciertas ocasiones una tercera empresa
o un proveedor com�n puede ser utilizados como fuente de informaci�n.
Benchmarking no competitivo: Se produce cuando se obtiene informaci�n sobre
empresas que no son competidoras de forma directa, bien porque el mercado en el que
act�an sea geogr�ficamente opuesto, o porque intervengan en otro sector de
actividad diferente, tambi�n denominado como benchmarking funcional.
Pasos del benchmarking
Seg�n Casades�s,el benchmarking cuenta con diferentes fases:

Planificaci�n: En ella, la direcci�n de la empresa debe realizar una elecci�n de un

objeto de benchmarking y ponerlo de acuerdo con los objetivos estrat�gicos que
hayan establecido en dicha empresa. Despu�s se har� una identificaci�n de aquellas
empresas que tengan mejores pr�cticas relacionadas con dicho objeto y seleccionar
aquellas que sean las m�s oportunas. Compuesto por:
Identificar qu� se va a someter a benchmarking: La clave para determinar a qu� se
le debe aplicar benchmarking es identificar el producto o servicio sustantivo de la
organizaci�n.
Identificar organizaciones comparables: Se debe comparar todo lo que sea posible.
Determinar el m�todo de recopilaci�n de datos: Pueden ser por fuentes internas como
base de datos de bibliotecas, revisiones internas o publicaciones internas. O puede
ser por fuentes externas como las asociaciones profesionales, seminarios,
publicaciones sobre el sector, informes especiales del sector, publicaciones
funcionales del giro o peri�dicos funcionales.
Recogida y an�lisis de informaci�n: Se realizar� una recogida de informaci�n de
nuestra empresa para compararla con las empresas que cuentan con las mejores
pr�cticas y que hemos seleccionado previamente, ya que es imprescindible la
utilizaci�n de los indicadores que �vinculan el proceso y ofrecen una evaluaci�n de
los gaps, sus causas y sus in adecuaciones�, as� obtendremos una informaci�n
adicional externa mediante fuentes secundarias (publicaciones, bases de datos,
etc.) y mediante fuentes primarias para recurrir a un conocimiento m�s profundo, es
decir, un contacto directo con la empresa, entrevistas, proveedores y clientes.
Describir la discrepancia con el desempe�o actual: Una vez que tengamos los datos
de las mejores pr�cticas, el siguiente paso es compararlo con las operaciones
internas y encontrar la brecha comparativa.
Describir los niveles de desempe�o futuro: Una vez definidas las brechas ser�
necesaria la proyecci�n de los niveles de desempe�o futuro.
Integraci�n y adaptaci�n a la empresa: "Una vez recogida toda la informaci�n que
nos interesaba se establecer� en un plan de mejora para la empresa y as� adaptarla
a nuestras circunstancias."
Comunicar y obtener colaboraci�n: Hay que seleccionar el m�todo de comunicaci�n y
organizar los hallazgos para su mejor presentaci�n y comprensi�n.
Instalar metas operativas: Es necesario examinar las metas actuales de nuestra
organizaci�n para alinearlas con los resultados encontrados en la b�squeda.
Acci�n e implementaci�n de los resultados: "Se implantar� dichas pr�cticas en lo
cual, habr� un programa que incluya las acciones a llevar a cabo, con los
objetivos, responsabilidades y plazos de implantaci�n de cada una�.
Ejecutar los planes: se debe definir la actividad o tarea que se quiere realizar y
hay que considerar el respaldo de la organizaci�n para la puesta en pr�ctica.
Implementaci�n: Las mejores pr�cticas deben ser implantadas dentro de la estructura
funcional ya existente.
Calibrar el benchmarking: Se busca permanentemente mejores pr�cticas.
Maduraci�n:
Pr�cticas completamente integradas a los procesos
Seg�n Boxwell
Este autor afirma que existen cuatro tipos de benchmarking y y los define en
funci�n de su objeto.

Benchmarking competitivo: significa mediar sus funciones, procesos, actividades,

productos y servicios en comparaci�n con los de sus competidores y mejorar los
propios de forma que sean, en el caso ideal los mejores en su clase, pero, por lo
menos, superiores a los que de sus competidores.
Benchmarking cooperativo: el saber fluye normalmente en una direcci�n, desde las
empresas objetivo hasta el equipo benchmarking aun cuando el equipo de benchmarking
ofrece frecuentemente alg�n beneficio a cambio. No se define con claridad en qu�
consiste."
Benchmarking de colaboraci�n: un grupo de empresas comparten conocimientos sobre
una actividad particular, y todas esperan mejorar a partir de lo que van aprender.
A veces, una organizaci�n independiente sirve como coordinadora, recolectora y
distribuidora de datos aunque un creciente n�mero de empresas dirige sus propios
estudios de colaboraci�n."
Benchmarking interno: es una forma de benchmarking de colaboraci�n que muchas
empresas grandes utilizan para identificar las pr�cticas del mejor �en casa� y
extender el conocimiento, sobre estas pr�cticas a otros grupos en la organizaci�n;,
se realiza con frecuencia en grandes compa��as como primer paso de aquello que
puede ser m�s tarde un estudio enfocado al exterior.
Seg�n Camp
Define diferentes fases:

Planeaci�n: El objetivo de esta fase es planear las investigaciones de

benchmarking. Los pasos esenciales son los mismos que los de cualquier desarrollo
de planes - qu�, qui�n y c�mo.
Identificar qu� se va a someter a benchmarking. En este paso la clave es
identificar el producto de la funci�n de negocios. Dicho producto puede ser
resultado de un proceso de producci�n o de un servicio. En este paso nos podemos
ayudar mediante la declaraci�n de una misi�n para la funci�n de negocios que se va
a someter a benchmarking que es un nivel de evaluaci�n alto, una vez hecho esto se
dividen a�n m�s las producciones en partidas espec�ficas a las que aplicar
benchmarking. Es importante el documentar los procesos del negocio y ver los
sistemas de evaluaci�n de desempe�o, ya que las variables que estos miden pueden
representar las variables importantes del negocio a las cuales se les debe aplicar
el estudio de benchmarking.
Identificar compa��as comparables. En este paso es de suma importancia el
considerar que tipo de estudio de benchmarking se quiere aplicar, interno,
competitivo, funcional o gen�rico, ya que esto determinar� en gran manera con que
compa��a no habremos de comparar, es importante recordar que sea cual quiera el
tipo de estudio, se deben de buscar las empresas con las mejores pr�cticas para
compararnos con ellas. Para identificar a esas empresas podemos auxiliarnos con
herramientas como las bases p�blicas de datos, las asociaciones profesionales y
otras fuentes limitadas tan s�lo por el ingenio del investigador.
Determinar el m�todo para recopilaci�n de datos y recopilar los datos. La
recopilaci�n de los datos es de suma importancia, y el investigador puede obtener
datos de distintas fuentes.
An�lisis: Despu�s de determinar qu�, qui�n y c�mo, se tiene que llevar a cabo la
recopilaci�n y el an�lisis de los datos. Esta fase tiene que incluir la comprensi�n
cuidadosa de las pr�cticas actuales del proceso as� como las de los socios en el
benchmarking.
Determinar la brecha de desempe�o actual. En este paso se determina la diferencia
de nuestras operaciones con las de los socios de benchmarking y se determina la
brecha existente entre las mismas.
Proyectar los niveles de desempe�o futuros. Ya que se definieron las brechas de
desempe�o es necesario establecer una proyecci�n de los niveles del desempe�o
futuro, el cual es la diferencia entre el desempe�o futuro esperado y lo mejor en
la industria
Integraci�n: La integraci�n es el proceso de usar los hallazgos de benchmarking
para fijar objetivos operacionales para el cambio. Influye la planeaci�n cuidadosa
para incorporar nuevas pr�cticas a la operaci�n y asegurar que los hallazgos se
incorporen a todos los procesos formales de planeaci�n.
Comunicar los hallazgos de benchmarking y obtener aceptaci�n. Los hallazgos de
benchmarking se tienen que comunicar a todos los niveles de la organizaci�n para
obtener respaldo, compromiso y propiedad. Para la comunicaci�n primeramente se debe
determinar el auditorio y sus necesidades, se selecciona un m�todo de comunicaci�n
y por �ltimo, se deben presentar los hallazgos en una forma ordenada. En el proceso
de obtenci�n de aceptaci�n es importante establecer una estrategia de comunicaci�n
en m�ltiples facetas, aparte de la declaraci�n de una misi�n y de principios
operacionales, as� como el ver a benchmarking como una iniciativa de cambio al
mostrar las mejores pr�cticas y explicar la forma en que estas operan. Tambi�n
ayuda en la aceptaci�n el validar los hallazgos desde varias fuentes diferentes.
Establecer metas funcionales. En este punto se tratan de establecer metas
funcionales con respecto a los hallazgos de benchmarking, y convertir dichas metas
en principios de operaci�n que cambien los m�todos y las pr�cticas de manera que se
cierre la brecha de desempe�o existente.
Fase de Acci�n: Se tienen que convertir en acci�n los hallazgos de benchmarking y
los principios operacionales basados en ellos. Es necesario convertirlos en
acciones espec�ficas de puesta en pr�ctica y se tiene que crear una medici�n
peri�dica y la evaluaci�n del logro.
Desarrollar planes de acci�n. En este punto se incluyen dos consideraciones
principales. La primera tiene que ver con las tareas en la planeaci�n de la acci�n
las cuales tienen que ver con el qu�, c�mo, qui�n y cu�ndo. Espec�ficamente
incluyen: especificaci�n de la tarea, poner en orden la tarea, asignaci�n de las
necesidades de recursos, establecimiento del programa, determinaci�n de las
responsabilidades, resultados esperados y supervisi�n.
La segunda parte se relaciona con las personas y los aspectos del comportamiento de
implantar un cambio.

Implementar acciones espec�ficas y supervisar el progreso. Dicha implementaci�n se

puede realizar por medio de alternativas tradicionales como son la administraci�n
de l�nea o la administraci�n de proyectos o programas. Otra es la alternativa de
implantaci�n mediante equipos de desempe�o o por los m�s cercanos al proceso y que
tienen la responsabilidad de operaci�n del mismo ; y por �ltimo la alternativa de
nombrar un "zar del proceso" que ser�a el responsable de la implementaci�n del
programa. De igual manera es importante el supervisar el proceso y realizar
informas del progreso que nos ayuden a aumentar el �xito del benchmarking.
Recalibrar los benchmarks. Este paso tiene como objetivo el mantener los benchmarks
actualizados en un mercado con condiciones cambiantes de manera que se asegure el
desempe�o excelente. Es importante el realizar una evaluaci�n en �reas como la
comprensi�n del proceso de benchmarking, la comprensi�n de las mejores pr�cticas,
la importancia y valor, lo adecuado para fijar metas y la comunicaci�n de
benchmarking dentro de la empresa para ver que aspecto necesita una recalibraci�n
de benchmarks por medio de una planeaci�n bien realizada y la repetici�n del
proceso de 10 pasos hasta llegar a la institucionalizaci�n del benchmarking.
Fase de Madurez: Ser� alcanzada la madurez cuando se incorporen las mejores
pr�cticas de la industria a todos los procesos del negocio, asegurando as� la
superioridad. Tambi�n se logra la madurez cuando se convierte en una faceta
continua, esencial y autoiniciada del proceso de administraci�n, o sea que se
institucionaliza.
Benchmarking en refiner�as de petr�leo
Art�culo principal: �ndice de complejidad Nelson
Como empresas, las refiner�as siempre han intentado conocer si sus par�metros de
trabajo (eficiencia, costos, energ�a, etc) se corresponden con la excelencia. El
problema es que la diversidad de estructuras no permit�a compararlas. En la d�cada
del 60, encargaron el trabajo a Wilbur L. Nelson quien en una serie de art�culos en
la revista Oil & Gas Journal defini� un �ndice de complejidad para medir la
capacidad de conversi�n de una refiner�a de petr�leo con relaci�n a la capacidad de
destilaci�n primaria.

Los estudios comparativos de performance (benchmarking) comenzaron en las grandes

empresas con muchas instalaciones propias para comparar llegando a la actualidad
donde la mayor�a de las compa��as petroleras controla su operaci�n usando esta
herramienta. La revista Oil & Gas Journal calcula anualmente la complejidad de las
refiner�as basada en el �ndice de complejidad Nelson. En este marco, se sumaron
compa��as consultoras especializadas en recolectar informaci�n muy detallada sobre
las diferentes plantas y modos de operaci�n proveyendo a sus clientes la
informaci�n global que les permite evaluar su propia performance. Estas consultoras
utilizan un �ndice llamado mejorado llamado capacidad equivalente de destilaci�n
(EDC, equivalent distillation capacity), que incorpora nuevos par�metros de
comparaci�n.

Las refiner�as al participar en estos estudios de benchmarking internacional tiene

la posibilidad de comparar sus resultados, seg�n su tama�o y complejidad. Los
estudios se realizan habitualmente cada dos a�os y los informes permiten realizar
comparaciones con refiner�as de similar complejidad pero de distintas �reas
geogr�ficas.4?