Sunteți pe pagina 1din 78

Metode de recrutare si selectie. Recrutare 2.

Recrutarea internă şi externă

Procesul de recrutare constă în promovarea joburilor vacante utilizând cele mai adecvate canale,
mijloace şi instrumente care să permită maximizarea ratei de atragere a celor mai potriviţi
candidaţi, ca adresabilitate şi accesibilitate în cadrul grupului-ţintă de potenţiali aplicanţi care să
întrunească în cvasi-totalitate condiţiile şi criteriile prevăzute în profilul candidatului ideal. De
succesul campaniei de recrutare depind eficacitatea şi eficienţa procesului de selecţie, care îl
succedă (logic şi cronologic) pe cel de recrutare. Selecţia constă în evaluarea, deliberarea,
departajarea dintre candidaturile primite, inclusiv în etapa de analiză a CV-urilor, cât şi în cea de
susţinere a rundelor succesive de interviu.

Se consideră că primirea sau colectarea CV-urilor (ca bază de selecţie) este etapa ce delimitează
momentul când se încheie procesul de recrutare şi debutează cel de selecţie. Abordarea sub-
etapelor recrutării şi selecţiei ilustrează caracterul bi-univoc sau reciprocitatea implicată de
procesul de sourcing. Mai întâi, în etapa de recrutare, candidaţii sunt cei care aleg să aplice la
joburile promovate (în măsura în care află despre ele şi sunt interesaţi să intre în cursă pentru jobul
vacant), urmând ca, în etapa de selecţie, angajatorul să fie cel care alege dintre aplicaţiile primite
pe cea sau cele care răspund optim nevoilor sale de business.

Canalele de recrutare sunt acele medii prin care angajatorul comunică existenţa unui post vacant,
pe baza unui anunţ de angajare. Aceste canale sunt diverse şi se particularizează în primul rând în
funcţie de strategia pentru care optează angajatorul, dând prioritate fie recrutării interne (cazul cel
mai frecvent, considerat şi un exemplu de bună practică), fie celei externe, fie tratând în mod egal
aplicaţiile parvenite de la candidaţii interni (actuali angajaţi în căutarea unei noi oportunităţi de
carieră în cadrul organizaţiei) şi de la cei din exteriorul companiei. Recrutarea internă presupune
informarea angajaţilor despre existenţa unui post vacant, iar la finalul selecţiei angajatul ales va
prelua un nou post, ilustrând unul dintre cele trei tipuri de mobilitate intra-organizaţională:

 Orizontală – transfer în alt departament sau preluarea unui nou proiect),

1
 Verticală (promovare pe o poziţie ierarhic superioară)
 Geografică, la rândul său cu sub-tipuri: internă (relocarea în altă sucursală din ţară) sau
externă (transferul în alt sediu, din străinătate).

Tabelul următor redă o analiză a atuurilor şi inconvenientelor cel mai frecvent citate, în practică şi
în literatura de specialitate, pentru cele două strategii complementare de recrutare: internă sau
externă.

Tip Avantaje Dezavantaje


Recrutare
Internă Costuri reduse (ex: cu postarea Favorizarea recrutării interne este
anunţului şi mai ales cu procesul de criticată ca inechitate procedurală,
integrare ulterior selecţiei deoarece nu respectă principiul egalităţii
de şanse, limitând sau chiar blocând
Este motivant pentru angajaţi să
accesul candidaţilor proveniţi din
observe că au prioritate în accesarea
exterior, oricât de calificaţi, valoroşi sau
unor oportunităţi de dezvoltare a
competenţi ar fi.
carierei, cu condiţia ca respectiva
numire / promovare/ relocare să fie Contribuie la apariţia şi extindereaa
considerată echitabilă, justă, realizată „gândirii de grup”, a omogenizării
pe criterii exclusiv meritocratice. artificiale a punctelor de vedere prin
consens simplu, nedisputat
Angajatul este deja familiarizat cu
mediul de lucru, este socializat în Îngrădeşte inovaţia şi încurajează
cultura organizaţiei, cunoaşte în rezistenţa la schimbare, reacţiile de
general care sunt aşteptările, normele, intoleranţă la incertitudine şi
cutumele, asumpţiile fundamentale, iar ambiguitate.
compatibilitatea cu echipa îi va facilita
Dacă este utilizată sistematic, în mod
acomodarea eficientă la noul rol
consecvent pentru cvasi-totalitatea
posturilor vacante, această strategie

2
În consecinţă, un insider va începe să împiedică „primenirea” forţei de muncă
performeze (să livreze rezultatele şi reduce fluctaţia benefică pentru
aşteptate) în general mai rapid decât în organizaţie, sistând sau încetinind
cazul unui outsider plecarea celor neperformanţi.

Întreaga Angajatorul are acces la


parcursul anterior al unui insider, îi
cunoaşte traiectoria de carieră şi nivelul
de performanţă în jobul precedent,
nivel care adesea se dovedeşte un
predictor valid al îndeplinirii noilor
atribuţii
Externă  În genere, aceste avantaje sunt „în  Costuri mai mari pentru gestionarea
oglindă” faţă de cele expuse mai sus proceselor de recrutare şi selecţie
– respectiv contracarează (eventual prin apelul la agenţii
dezavantajele recrutării interne specializate)
 Permite împrospătarea şi  Cresc durata şi costurile integrării şi
„primenirea” personalului, aducând formării iniţiale pentru clarificarea,
un „suflu nou”, adesea benefic asimilarea şi asumarea regulilor şi
pentru inovaţie, creativitate, procedurilor organizaţionale
strategii rezolutive axate pe gândire (eventual prin programe de mentorat,
divergentă şi paradigma coaching)
inteligenţelor multiple  Risc mai mare de invalidare a
 Asigură o competiţie mai intensă rezultatului selecţiei prin părăsirea
prin accesarea unei baze mai extinse prematură a organizaţiei sau
de talente, din ambele surse performanţe sub aşteptări, din cauza
(candidatii interni si cei externi) incompatibilităţii valorice sau de stil
 Satisface criteriile echitătii şi de muncă între noul angajat şi noul
tratamentului egal, angajator
nediscriminatoriu

3
 Creşte riscul respingerii ofertei de
angajare şi necesitatea reluării
procesului de recrutare-selecţie

Tabel 1. Recrutarea internă şi cea externă: avantaje şi inconveniente

Canalele şi instrumentele predilecte de recrutare internă sunt superpozabile cadrului general de


referinţă pentru comunicarea internă şi se particularizează îndeosebi în funcţie de profilul de
activitate al angajatorului. Astfel, într-o organizaţie mare, în speial într-o multinaţională, care
angajează personal înalt calificat (aşa-numiţii „knowledge workers”), specialiştii în comunicarea
internă din departamentul HR adoptă tehnologii online tot mai sofisticate pentru promovarea
internă a posturilor vacante, precum: reţeaua de Intranet, buletine de tip newsletter, revista internă
(mai frecvent diseminată în varianta electronică decât publicată în format fizic). Aceste canale de
recrutare internă sunt eficiente şi pentru organizaţiile cu dispersie teritorială (mai multe sucursale
sau filiale regionale, naţionale sau internaţionale).

Pentru organizaţiile de dimensiuni mai mici, şi pentru cele care lucrează predilect cu angajaţi cu
nivel mai scăzut de calificare, cu ocupaţii manuale, se folosesc canalele tradiţionale de postare a
anunţurilor interne de recrutare, la avizier (sau faimoasa „gazetă de perete”, generatoare de
nostalgii pentru cei care au lucrat în perioada antedecembristă) , în locuri cu „vad” şi vizibilitate
crescută (cantina, spaţii de acces şi tranzit etc)

Canale şi mijloace de recrutare externă

Mai jos sunt menţionate cele mai des utilizate canale şi instrumente de recrutare externă:

 Site-urile specializate de recrutare


 Website-urile companiilor – secţiunea de Cariere
 Presa centrală şi locală
 Bursele şi târgurile de joburi şi alte evenimente de carieră (conferinţe, workshop-uri,
seminarii, zilele porţilor deschise – „open days” de vizitare a companiilor)

4
 Baza de date internă (sistemul informatic în care sunt stocate fostele aplicaţii, care pot fi
reactivate pentru utilizare ulterioară, în noi procese de sourcing)
 Recomandări primite de la actualii sau foştii angajaţi şi / sau candidaţi
 Parteneriat cu universităţile pentru promovarea imaginii de angajator şi asigurarea
pepinierei de talente – viitorii specialişţi pe care companiile îi formează şi îi dezvoltă prin
intermediul unor programe de practică şi internship
 Contactul cu agenţii care oferă servicii de recrutare propriu-zisă, mass recruitment
(recrutare de volum – pentru un număr important de posturi vacante, de exemplu la
inaugurarea unui sediu nou sau lansarea unei divizii noi), head-hunting (executive search)
şi agenţi de plasare temporară (leasing de personal)

Ţinând cont de segmentarea pieţei de forţă de muncă, ca indicator al maturizării acestei pieţe,
tendinţă manifestată şi în ţara noastră, fiecare asemenea canal corespunde unui public-ţintă
specific, permiţând accesul la o bază de selecţie (sau „talent pool”) mai mult sau mai puţin extinsă.
Tendinţa începe să se facă remarcată şi în România, dar se manifestă mai ales în economiile
dezvoltate, în care gradul înalt de maturizare a pieţei muncii determină proliferarea site-urilor de
recrutare nişate pe profilul unor anumite domenii ocupaţionale, precum: joburi academice şi de
cercetare, joburi din administraţia publică, joburi din comerţ şi servicii, joburi bancare, joburi pe
relaţii publice, marketing şi comunicare, joburi pe IT&C etc., sau, în alt registru de segmentare,
sunt promovate joburi regionale sau în străinătate. Totuşi, în România, tendinţa este încă la început,
iar cel mai mare succes, în termeni de adresabilitate, număr de joburi postate şi candidaţi înscrişi
îl au site-urile generaliste, de tip „mainstream”, dintre care cele mai cunoscute rămân Ejobs şi
Bestjobs.

Agenţiile de head-hunting sunt un caz aparte de căutători de talente, care se concentrează asupra
segmentului premium al proiectelor de recrutare, destinate poziţiilor-cheie din organizaţii sau
profilurilor care solicită competenţe tehnice sau transversale rare, dificil de identificat. Aceste
poziţii aparţin unor sub-pieţe de elită ale economiei intangibile, a cunoaşterii (Faulconbridge et
al., 2009). Onorariile unor asemenea agenţii sunt pe măsura dificultăţii proiectelor asumate, iar
comisionul lor implică frecvent o schemă de tip success fee, la găsirea candidatului potrivit, care
de regulă este „curtat” de la competitori, fiind contactat chiar dacă nu şi-a manifestat interesul
pentru schimbarea jobului. Acest întreg „ritual de ademenire” este complex şi oferă multiple

5
oportunităţi de cercetare antropologică. Practica este situată cumva la limita eticii, iar dincolo de
această limită anumite agenţii de recrutare trec la un arsenal neloial, de exemplu atunci când
publică posturi fictive foarte atractive sau trimit newslettere nesolicitate (difuzate ca „spam”)
conţinând oferte salariale de nerefuzat (de asemenea fictive) doar pentru a-şi îmbogăţi baza de date
interne cu aplicaţiile unor candidaţi valoroşi (Torrington et al., 2014).

Programele de internship sunt stagii de practică ce presupun o implicare sporită din partea
studentului sau masterandului în performarea unor sarcini specifice într-un departament din
organizaţie. Ele se desfăşoară sub ghidarea unui supervizor sau coordonator de practică, care
efectuează şi sunt o transpunere a tradiţionalei ucenicii, fără a se limita la ocupaţii manuale. Ca
bază juridică, între stagiar, unitatea de învăţământ în care este înmatriculat şi organizaţie se încheie
o Convenţie tri-partită, care stipulează drepturile şi obligaţiile fiecăruia dintre cei trei parteneri.
Aceste programe facilitează tranziţia dintre educaţia formală şi viaţa profesională, sprijinind
dezvoltarea unor competenţe utile de lucru. Unele ţări oferă noilor absolvenţi o schemă
guvernamentală prin care se garantează obţinerea unui stagiu remunerat de 3-12 luni care figurează
ca experienţă profesională şi vechime în muncă, iar angajatorii sunt stimulaţi să se implice în
program prin deduceri fiscale (în România, actualmente există un proiect legislativ denumit
„Primul loc de muncă”).

Există şi site-uri specializate, de exemplu în furnizarea de oportunităţi de carieră pentru studenţi,


masteranzi şi proaspăt absolvenţi (hipo.ro), care au o abordare ce vizează soluţiile complete de
sourcing, organizând şi târguri de joburi pentru acelaşi grup-ţintă. Deşi a fost net devansată de
recrutarea online în ultimii ani şi pare să piardă tot mai mult teren ca şi audienţă, presa scrisă se
menţine între preferinţele angajatorilor datorită accesibilităţii sale pentru anumite categorii de
personal. De exemplu, dacă un retailer lansează o campanie de recrutare de volum pentru
inaugurarea unui nou magazin într-un oraş de provincie, strategia de recrutare, care vizează
maximizarea numărului de aplicaţii eligibile (deci bazându-se pe criterii cantitative, dar şi
calitative), se va centra pe presa locală, postarea anunţurilor în locuri publice, vizibile, cu trafic
intens (avizierul de la agenţia locală de ocupare a forţei de muncă, primărie, parc etc.). În funcţie
de publicul-ţintă, se alege canalul de recrutare considerat cel mai potrivit: presa economică,
publicaţiile de business sunt recomandate pentru poziţiile care solicită o calificare înaltă (poziţii
manageriale sau de specialist fără atribuţii).

6
Publicaţiile centrale de mare tiraj, de tip tabloid, sunt adecvate pentru categoriile de candidaţi mai
slab calificaţi, nefamiliarizaţi cu căutarea online de joburi, de exemplu joburi sezoniere în
domeniul HoReCa, posturi de muncitori în construcţii etc. Website-ul oficial al organizaţiilor
reprezintă un canal de recrutare accesat mai ales de candidaţii cu abilităţi digitale dezvoltate şi cu
nivel înalt de calificare. Aplicaţia directă pe site-ul corporativ denotă în general un nivel ridicat de
interes din partea candidatului pentru acea companie, deoarece depunerea CV-ului presupune timp
şi efort suplimentare investite în completarea unui formular de aplicaţie customizat pentru nevoile
respectivului angajator. Această procedură de selecţie, mai laborioasă şi sofisticată, introduce un
filtru auxiliar şi un test în plus privind motivaţia, iar angajatorul are multiple avantaje utilizând
website-ul propriu, comparativ cu site-urile comerciale de recrutare:

 Îşi generează trafic şi vizibilitate pentru toate oportunităţile de carieră, promovându-şi


brandul de angajator
 Simplifică procesarea aplicaţiilor, facilitând importarea acestora direct în baza de date
 Se asigură de maximizarea ponderii de aplicaţii eligibile pe care le recepţionează
 Colectează CV-uri de la candidaţi autentic motivaţi de procesul de selecţie, reducând riscul
aplicaţiilor întâmplătoare
 Introduce filtre relevante, adaptate obiectivelor de recrutare vizate (exemplu: mini-interviu
şi întrebări personalizate, faţă de grila standard de întrebări
 Nu în ultimul rând, sunt diminuate costurile pentru postarea anunţului de recrutare, prin
apelul la resurse interne

Pentru candidat, este indicată aplicarea direct pe website mai ales în situaţiile în care acelaşi anunţ
a primit deja sute de aplicaţii pe site-urile de recrutare consacrate, iar aplicarea direcţionată spre
angajator (fie pe website, fie prin contactarea pe e-mail a responsabilului cu acel proces de
recrutare) va fi mult mai vizibilă şi deci va amplifica şansele de acces la etapele ulterioare ale
selecţiei. Recrutorul va trata de regulă cu mai multă atenţie şi promptitudine aplicaţiile primite
direct pe website, iar, odată inserat în baza de date, CV-ul va putea fi vizualizat şi ulterior, pentru
alte posturi disponibile adecvate profilului.

7
Analiza muncii – distincţii şi clarificări conceptuale
Există şi alte noţiuni folosite alternativ şi inter-şanjabil, deci nespecific, şi care necesită clarificări
conceptuale. Astfel din perspectiva organizaţiei, funcţia reprezintă acea activitate remunerată cu
identitate specifică, desfăşurată în cadru organizat şi în mod sistematic, conform unor reguli şi
proceduri. Prin „poziţie” sau „post” din organizaţie înţelegem un set de sarcini şi responsabilităţi
integrate într-un ansamblu unitar denumit „funcţie”. Ca exemplu concret, funcţiei de „Specialist
Compensaţii şi Beneficii” îi pot corespunde 3 poziţii, dacă în organigramă avem 3 astfel de
specialişti. Pe aceeaşi linie logică, diferenţiem între doi indicatori esenţiali pentru activitatea de
raportare în resurse umane:
 Headcount = numărul total de posturi active dintr-o organizaţie (exclusiv posturile
desfiinţate, blocate sau „îngheţate”), cuprins şi în organigrama sau în structura internă
aprobată la nivel de organizaţie (indiferent dacă este vorba de posturi vacante sau ocupate)
 FTE (‚full-time equivalent”) = echivalentul în norme întregi, reprezintă numărul total de
posturi ocupate existente la nivel de organizaţie / divizie / departament). Două posturi cu
jumătate de normă (4 ore pe zi) echivalează cu 1 FTE (un post full-time). Două posturi cu
fracţiuni de normă de 5 ore şi 6 ore echivalează cu total 11 ore / 8 ore (normă întreagă) =
1.37FTE. De exemplu, într-un departament de marketing există 23 de posturi aprobate, din
care sunt ocupate 18 în regim full-time şi două în regim de 4 ore / zi. Prin urmare, headcount
= 23, FTE = 19 (18+ 2* 4ore).
Raportul dintre FTE şi Headcount determină rata de posturi active din banca totală de posturi. Ca
raport numeric, FTE ≤ Headcount.
Din perspectiva individului, o altă distincţie terminologică este cea dintre:
 Profesie = formaţia profesională a individului, în funcţie de nivelul de pregătire, calificare,
aria de studii, atestate, acreditări, certificate etc.
 Ocupaţie = activitatea concretă pe care individul o exercită în prezent, mai mult sau mai
puţin relevantă faţă de calificarea iniţială (ex: un economist – ca profesie poate avea
ocupaţia de Coordonator Marketing Online; un matematician – ca profesie, poate activa ca
Specialist analiză riscuri).

Analiza muncii cuprinde o serie de metode utilizate pentru colectarea datelor despre posturile din
organigramă, inclusiv prin discuţii cu managerul direct şi cu ocupanţii posturilor vizate, sau prin

8
comparaţii externe, cu monografiile profesionale sau standardele ocupaţionale certificate în acea
ţară, cu aceste repere din exterior (dacă nu există standarde interne) şi cu posturile similare
existente în cadrul competitorilor din aceeaşi industrie. Toate aceste surse de documentare sunt
valorificate pentru a creiona o fişă a postului, cuprinzătoare şi actuală, adaptată nevoilor de
business din organizaţie, precum şi prevederilor legale. Analog demersului de evaluare a
posturilor, pe care îl precedă, analiza muncii presupune examinarea strict a specificului unui post
din organizaţie, şi nu a titularului său.

Orientări mai recente plasează analiza muncii în contextul modelării şi previzionării mixului de
competenţe, prin asumarea obiectivului de a influenţa comportamentul, şi nu doar de a se limita la
a-l descrie. Spre deosebire de abordarea tradiţională din analiza muncii, modelarea competenţelor
(Sanchez & Levine, 2009, apud Torrington et al., 2014) conceptualizează funcţia organizaţională
din perspectivă acţional-dinamică şi procesuală: nu doar ca obiect exterior care trebuie clasificat
şi caracterizat, ci ca rol ce trebuie performat, pus în funcţiune şi îndeplinit la standarde maxime (şi
nu doar tipice sau medii) de eficienţă. Impactul central al noii paradigme îl constituie influenţarea
strategică a conduitei în sensul optimizării acesteia, şi nu simpla constatare şi portretizare a
activităţii, efectuată cu lux de amănunte, însă fără o finalitate pragmatic-aplicativă.

Cele două orientări sunt complementare, mai degrabă decât mutual exclusive (Sanchez & Levine,
2009); şi converg spre compatibilizarea dintre post şi ocupantul acestuia, pentru a îmbina
productivitatea cu motivaţia intrinsecă în muncă. Abordarea centrată pe competenţe în analiza
muncii a fost criticată pentru că fundamentează un etalon prea rigid, coercitiv, care pune presiuni
uniformizatoare, de omogenizare a angajaţilor, sufocând iniţiativa, invoaţia, non-conformismul şi
creativitatea. Standardizarea modelelor decizionale, rezolutive şi executive, ca urmare a aplicării
acestui model de analiză a posturilor, acţionează ca un adevărat „pat al lui Procust” generator de
„clone corporatiste” şi contravine principiului diversităţii şi egalităţii stipulat în misiunea de HR
(Kirton & Healy, 2009).

Ca şi tehnici de analiză a posturilor (Searle, 2004, apud Martin, 2010), cel mai frecvent se apelează
la: chestionare şi liste sau formulare prin care sunt structurate informaţiile despre sarcini;
observarea ocupanţilor posturilor în timp ce-şi desfăşoară activitatea; intervievarea acestora
privind sarcinile şi responsabilităţile pe care le exercită, analiza unor jurnale de timp sau registre

9
în care angajaţii îşi înregistrează munca prestată pe unităţi de timp (de regulă, minim 20-30
minute), analiza ierarhică a posturilor (prin care o activitate este descompusă în elemente
constitutive: sub-sarcini, operaţii, mişcări, în cazul sarcinilor manuale la care este încă operantă
schema propusă de şcoala tayloristă de management ştiinţific, organizat pe fluxuri de activităţi).
Alte tehnici includ observaţia participativă, în care analistul care consemnează o „fişă de parcurs”
cu acţiunile derulate este nimeni altul decât angajatul însuşi, tehnica incidentelor critice (salariatul
precizează care sunt cele mai importante sarcini pe care le are de îndeplinit), tehnica grilei sau a
repertoarului (în care sunt bifate activităţile dintr-o listă de atribuţii standardizate şi formalizate),
chestionarul de analiză a poziţiei (în care este utilizată o enumerare de sarcini ca ghid pentru un
interviu de cunoaştere şi înţelegere a specificului muncii), respectiv sistemul de monografii şi
profile ocupaţionale (asistată de un program pe calculator care generează rezultatele unei analize
sistematice a muncii).

Analiza muncii necesită un efort constant de actualizare, prin alinierea cu dinamica versatilă a
nevoilor organizaţionale. Această analiză trebuie să precizeze, pe lângă obiectivele şi conţinutul
propriu-zis al muncii (structurat prin sarcini şi responsabilităţi), relaţiile cu ceilalţi (subordonare,
supervizare, coordonare, raportare, reprezentare etc.), condiţiile de muncă (privind plata, timpul
de muncă şi odihnă, regimul deplasărilor, efectuarea de ore suplimentare sau program atipic,
expunerea la riscuri profesionale de accident sau îmbolnăvire), dar şi standardele de performanţă
care răspund întrebării: „Cum ştiu dacă scopul muncii mele a fost îndeplinit?”.

Jurnalele pe baza bugetelor de timp sunt utilizate extensiv pentru analiza muncii, deoarece ele
furnizează o abordare structurată a unei zile tipice de lucru. Angajatul consemnează în ordine
cronologică activităţile din cursul zilei de lucru, notând ora de start, cea de finalizare, scopul
sarcinii respective, alte persoane implicate, locaţia şi eventual aspecte legate de importanţa şi
urgenţa atribuită activităţii, modalitatea de comunicare, inter-dependenţele sau sinergiile cu alte
sarcini ale respectivului angajat sau ale colegilor (de exemplu, faptul că angajatul trebuie să aştepte
ca un alt coleg să termine sarcina de care depinde propria sa activitate, cu repercusiuni în flux
asupra celorlalţi parametri) etc. Se poate efectua astfel o interpretare a modului de dozare a
timpului contractat (cel dedicat îndeplinirii sarcinilor de serviciu), aferent muncii remunerate,
sesizându-se astfel raportul dintre diversele tipuri de activităţi ca şi consum de timp, tendinţele de
a acţiona sub imperiul urgenţei sau, dimpotrivă, orientarea pe termen mai lung, cu predilecţie pe

10
baza criteriilor de importanţă, tipul de muncă desfăşurat preponderent individual sau în echipă,
competenţele solicitate prioritar şi cele secundare în desfăşurarea muncii, respectiv anumiţi
distractori sau „hoţi de timp” care pot parazita activitatea profesională, fără a aduce un beneficiu
consistent pentru atingerea standardelor de performanţă vizate. Aceste activităţi cronofage
parazitare sunt evidenţiate prin tehnica bugetelor de timp, altfel ele rămânând adesea necunoscute
pentru ocupantul poziţiei, care nu conştientizează întotdeauna amploarea reală, măsurată în timp,
a influenţei acestor factori perturbatori care îl pot împiedica serios să-şi îndeplinească obiectivele.

De remarcat că relevanţa zilei sau zilelor selectate pentru redactarea bugetului de timp este vitală
pentru validitatea şi pertinenţa concluziilor extrase din datele culese. Este util să se preleveze câte
o „mostră” (o zi) din fiecare situaţie tipică, dacă activitatea aferentă respectivei poziţii presupune
diverse patternuri ciclice de frecvenţă şi variaţii însemnate în cursul săptămânii (de exemplu,
pentru un specialist HR, lunea şi marţea sunt zile de interviu, iar vineri sunt programate şedinţe de
departament şi se completează rapoarte – „formularistică”), al lunii (zilele de închidere de lună
presupun un ritm mai intens şi activităţi specifice) sau fluctuaţii sezoniere (pentru un inginer
agronom succesiunea anotimurilor se reflectă în calendarul de lucrări agricole: arat, însămânţat,
erbicidat, recoltat etc.).

Externalizarea proceselor de recrutare-selecţie. Rolul consultanţilor

Externalizarea serviciului de recrutare şi selecţie se recomandă în situaţiile în care volumul de


proiecte de sourcing nu justifică existenţa unui departament intern, sau pentru poziţiile hyper-
specializate, cu profil dificil de identificat în piaţă. În orice caz, un responsabil din organizaţia-
beneficiar este indicat să intervină cel puţin în etapa finală a selecţiei finaliştilor de pe lista scurtă,
pentru a se asigura că aceştia sunt într-adevăr compatibili cu cerinţele organizaţionale. Deloc
neglijabile sunt şi costurile contractării unor asemenea servicii, care pot ajunge la 30% din salariul
anual al persoanei recomandate şi angajate (Torrington et al., 2014). În schimbul acestui comision
pentru succesul selecţiei, agenţiile de recrutare oferă garanţia înlocuirii angajatului, de regulă pe o
perioadă de până la un an.

11
Utilizarea consultanţilor HR specializaţi în recrutare şi selecţie poate fi o soluţie, însă trebuie să se
ţină cont de faptul că aceştia necesită un consum semnificativ de resurse (în esenţă, timp şi bani)
pentru a înţelege specificul profilului de candidat căutat de organizaţie, în concordanţă cu
obiectivele şi cultura sa. Persistă percepţii negative despre contribuţia consultanţilor, sintetizate
prin punctul de vedere al unui antreprenor din anii 1980, Arnold Weinstock, care a afirmat:
„Consultanţii înseamnă invariabil o risipă de bani. Apar ocazional situaţii în care au adus şi idei
bune, însă aportul pe care l-am primit până acum a fost de obicei banal, ambalat într-o retorică
impresionantă, dar irelevantă” (Caulkin, 1997, apud Torrington et al., 2014, p.639). Aceeaşi sursă
prezintă o listă (amuzantă, dar şi îngrijorătoare) cu motivele nepotrivite cel mai des invocate în
practică pentru apelul la consultanţi, argumente care ilustrează şi reacţiile cele mai frecvente ale
angajaţilor la consultanţi externi:

 „Chiar nu ştiu cum să fac lucrul ăsta, aşa că îl pasez unui consultant” (dacă specialiştii
interni nu au cunoştinţe în domeniu, ei nu vor putea verifica sau evalua soluţiile propuse
de consultant şi vor implementa cel mai adesea o alternativă sub-optimală)
 „Cei care aşteaptă de atâta vreme o promovare vor fi revoltaţi că recrutăm un manager din
exterior. E aşa de nepopular, că o să cedez proiectul unei agenţii de recrutare, ca să încaseze
ei vina”. (abordarea este discutabilă, putând fi considerată ca o formă de fugă de
răspundere, dar şi ca o formă de protejare a managementului împotriva măsurilor
nepopulare care îi pot ştirbi autoritatea)
 „Nu avem personal suficient de când ne-au tăiat bugetul, aşa că recurgem la consultanţi”
(externalizarea ar putea avea costuri mai mari, însă companiile cu dificultăţi economice
preferă această variantă deoarece aceste cheltuieli corespund în registrele contabile unor
plăţi către furnizorii de servicii comerciale, şi nu unor plăti de HR, iar prioritară este tocmai
diminuarea costurilor de personal)
 „O să fac cum îmi zic ăstia de la conducere, aduc consultanţii să facă partea mai grea şi
mai urâtă. Dacă iese rău, asta o să arate că nu trebuiau să vină cu ideea asta scrântită de la
început – aşa cum le-am zis. Să vadă şefii că am avut dreptate” (dacă specialiştii din
companie nu îşi dau deloc concursul şi nu se implică în identificarea şi adoptarea unei
strategii, demersul consultanţilor are toate şansele să dea greş. Adesea consultantul extern

12
este perceput de angajaţi cu aversiune şi animozitate, ca un intrus, o prezenţă ameninţătoare
chemată să îi înlocuiască sau să le demonstreze că nu sunt suficient de competenţi)
 „Directorul mare joacă tenis cu X şi crede că el ne-ar ajuta într-un rol de consultant. Mă
întreb cât mai durează până să-mi sufle postul” (din nou, lipsa de adeziune şi atitudinea
suspicioasă faţă de influenţa prea mare a consultanţilor, respingerea angajaţilor din interior
vor submina şi sabota orice intervenţie din exterior)

Externalizarea sau subcontractarea funcţiei de recrutare şi selecţie, similar cu alte procese de HR,
este întâmpinată cu argumente pro şi contra, prezentate mai jos.

Variante de Argumente pro Argumente contra


structură /
Argumente
Departament  Abordare „personalizată”,  Profesionalizarea specialiştilor
intern de cunoaştere inter-urmană care interni necesită investiţii
recrutare şi favorizează referinţele şi permanente în formarea lor
selecţie recomandările din interior, (participarea la training-uri,
pentru consolidarea conferinţe, seminarii, suportate de
sentimentului de apartenenţă şi organizaţie)
identificare  Apare pericolul izolării de
 Cunoaştere în profunzime a influenţele din exterior, simultan cu
realităţii din organizaţie, a crearea unui sistem de castă care
cerinţelor privind fiecare post şi respinge orice input procedural
departament în parte provenit din alte organizaţii
 Economie de costuri (cu condiţia  Menţinerea unui departament intern
să existe un flux continuu de de recrutare de mari dimensiuni nu
proiecte de recrutare, suficiente este sustenabilă în perioade de
cât să justifice activitatea recesiune, când fluctuaţia scade,
constantă a contributorilor sunt tăiate poziţii din schema
interni organizaţională, iar angajările sunt
adesea sistate.

13
 Funcţionarea conformă cu  Activitatea de sourcing fiind
politicile şi procedurile interne, periclitată în perioade de regres
limitând riscul de tratament economic, disponibilizările sau
neetic, discriminare etc. restructurările afectează calitatea
 Accesarea bazei interne de proceselor gestionate, dar şi moralul
talente prin optimizarea angajaţilor care rămân (aceştia
strategiei de recrutare internă manifestă adesea sindromul
supravieţuitorului – amestec de
recunoştinţă şi uşurare că au fost
păstraţi, dar şi regret pentru colegii
concediaţi, respectiv teamă pentru
viitor)
 Reducerile de costuri se traduc în
frustrări pentru specialiştii obligaţi
să gestioneze mai multe procese la
standarde mai scăzute, sau în
angajarea unor persoane cu minime
calificări, de exemplu, asistenţi sau
chiar stagiari responsabili pentru
atribuţii de specialist, ceea ce
afectează succesul strategiei de
sourcing

Externalizare  Accesul la consultanţi  Specialiştii interni sunt demotivaţi


sau specializaţi pentru specificul din cauza restrângerii
subcontractare procesului respectiv (există perspectivelor de carieră (munca lor
(agenţie de profesionişti specializaţi în este parţial transferată în exterior)
head-hunting / recrutare pentru logistică,  Creşte riscul de fragmentare şi dez-
consultanţă vânzări, IT&C sau personal integrare a funcţiei de RS, prin
HR) medical etc.) inconsecvenţă în aplicarea
procedurilor

14
 Degrevarea specialiştilor interni  Consultanţii nu sunt familiarizaţi cu
sau a managementului de etapele politicile şi cultura organizaţiei,
administrative ale procesului de având nevoie de un timp de
sourcing (nu mai trebuie să acomodare tradus în costuri
identifice candidaţi sau să suplimentare
filtreze CV-uri, ci îşi dau acordul  Externalizează prejudiciază
pentru profilul candidatului şi orientarea spre clienţii interni şi
cunosc doar cei mai promiţători rolul HR de avocat, mediator sau
aplicanţi, incluşi pe lista scurtă) campion al angajaţilor (Ulrich,
 Soluţie preferată în situaţia când 1997) – funcţia HR centrată pe
nu există decât procese sporadice oameni, pe satisfacerea nevoilor şi
de RS (recrutare-selecţie) asigurarea bunăstării acestora
 Variantă preferată când profilul  Externalizarea poate conduce la
căutat este dificil de identificat în tensionarea relaţiilor dintre
piaţă (din cauza unui deficit de management şi angajaţi, din cauza
competenţe), fiind necesar să se disputării modului de alocare a
recurgă la tehnici de headhunting resurselor (adesea angajaţii află de
 Consultanţii pot aduce o viziune onorariile exorbitante ale
inovatoare şi originală, consultanţilor)
eliberatoare de rigiditatea care  Externalizarea generează adesea
împovărează uneori practicile confuzie, ambiguitate şi
organizaţionale, sub masca discontinuitate deoarece presupune
rigorii conformiste adoptarea unui sistem nou, iar
 Se recomandă în situaţii de rezistenţa la schimbare este contra-
urgenţă, când timpul este foarte productivă şi aproape inevitabilă,
limitat, deoarece agenţiile au un cel puţin pe termen scurt
stoc de CV-uri (o bază de selecţie  Dacă există specialişti HR interni,
mai consistentă decât aceştia îşi văd rolul ameninţat sau
organizaţiile) şi pot propune mai devalorizat, perspectivele de carieră
rapid candidaţi compatibili sunt limitate, iar descentralizarea

15
 Consultanţii sunt capabili să conduce la de-profesionalizarea
soluţioneze prompt cerinţe funcţiei interne de HR
atipice care privesc recrutarea de
masă într-o zonă rurală sau o
nevoie de personal sezonier,
datorită specializării lor pe mass
recruitment sau leasing de
personal (plasare temporară de
forţă de muncă)

Tabel 2. Comparaţiea utilităţii şi riscurilor implicate de externalizarea serviciilor de recrutare-


selecţie, în comparaţie cu derularea lor prin intermediul departamentului intern

Designul anunţului de recrutare

Este necesar să precizăm din start detaliile tehnice de interes pentru candidaţi: de exemplu, tipul
de job (full-time sau part-time, definitiv sau determinat), departamentul de care aparţine şi
specificul. obiectivelor şi atribuţiilor. Trebuie specificate şi date privind prezentarea companiei:
domeniul de activitate, număr de angajaţi, performanţe financiare – cifra de afaceri, profit, scurt
istoric, inclusiv data intrării pe piaţa din România, distribuţie teritorială / sucursale şi filiale sau
puncte de lucru, portofoliu de produse şi servicii, principalele categorii de clienţi, eventual esenţa
strategiei şi a guvernanţei corporative). Conţinutul jobului este indicat să fie cât mai specific,
evitând formulările vagi sau ambigue.

De regulă, se menţionează obiectivul central al funcţiei (raţiunea sa de a fi inserată în


organigramă), sarcinile sunt precizate în ordinea importanţei şi a frecvenţei lor de apariţie, iar
condiţiile de lucru includ specificaţii despre programul de lucru (în special dacă este vorba despre
un program atipic, în ture sau schimb de noapte, munca în weekend,sau alte specificaţii) locaţie,
dacă este vorba de un job de birou, unul desfăşurat într-un depozit, într-o fabrică sau pe teren (locul
muncii). Anunţurile de recrutare profesionist formulate este recomandabil să cuprindă şi

16
standardele aşteptate de performanţă ataşate acestor atribuţii. Aceste specificaţii servesc la
construirea şi consolidarea unei imagini de angajator serios, de încredere, atractiv şi preferat de
candidaţi.

În plus, aceste clarificări reprezintă o strategie win-win de comunicare transparentă pentru ambele
tipuri de recrutare (internă sau externă), aducând beneficii mutuale pentru ambii parteneri:
potenţialul aplicant ştie la ce să se aştepte şi dacă este cazul să trimită un CV, iar angajatorul îşi
simplifică munca de filtrare a CV-urilor, scutind timp preţios cu eliminarea aplicaţiilor transmise
eronat sau la întâmplare, fiindcă acel candidat nu ar fi aplicat dacă ar fi cunoscut termenii şi
condiţiile contractuale relevante, care lipseau din anunţul de recrutare. În Anexa I este ataşat un
model propus de anunţ de angajare pentru o poziţie de Specialist resurse umane, care poate fi
comunicat şi promovat atât extern, cât şi intern.

Primirea unui număr prea mare de CV-uri poate fi neintenţionată (de obicei, din cauza specificării
inadecvate a criteriilor de eligibilitate cuprinse în cerinţele postului sau profilul candidatului ideal,
sau din cauza unui decalaj substanţial între oferta mică şi cererea mare de locuri de muncă,
rezultând în concurenţă masivă între candidaţi) sau intenţionată, în cazul campaniilor de recrutare
de volum (în perioada de angajări concentrată de regulă, primăvara şi toamna), sau ocazionată de
expansiune teritorială sau diverse proiecte de angajări sezoniere sau târguri de joburi ale
absolvenţilor etc.

Urmează postarea anunţului de recrutare conform canalelor selectate şi colectarea CV-urilor pe


toată perioada de valabilitate a acestui anunţ. Anunţul de recrutare este adesea primul contact dintre
candidat şi organizaţie, şi serveşte, la fel ca prima impresie, la setarea aşteptărilor şi la elaborarea
preliminară a unui contract psihologic alcătuit din expectanţele reciproce pe care potenţialii
parteneri (angajator şi angajat) le pot avea unul de la celălalt. Anunţul îi comunică posibilului
candidat un scurt preambul sau o imagine incipientă despre cum ar arăta experienţa trăită de
angajat în acea companie. Pentru a stimula această abordare experienţială, companiile inserează în
secţiunea lor de cariere mărturii sau testimoniale de la actuali angajaţi, care sunt uneori criticate
pentru efectul de faţadă la care predispune prezentarea exclusiv a opiniilor pozitive şi a poveştilor
de succes privind traiectorii de carieră uluitoare şi proiecte spectaculoase.

17
Etapa de colectare a CV-urilor face, de fapt, tranziţia dintre sfârşitul recrutării şi debutul selecţiei.
Se face în general distincţia dintre CV şi aplicaţie, cel de al doilea concept fiind mai cuprinzător,
echivalat adesea cu cel de „dosar de candidatură”. Pe lângă CV, aplicaţia sau candidatura mai
include şi scrisoarea de intenţie sau de motivaţie, anexe conţinând copii după principalele acte de
studii, atestate relevante etc., eventuale referinţe de la foşti angajatori, precum şi un portofoliu de
lucrări sau o mapă de prezentare (în particular util celor cu ocupaţii intelectuale din sfera artelor
liberale: de exemplu, graficieni, artişti plastici, web designeri, jurnalişti, fotografi, profesionişti de
publicitate, editori, impresari, traineri, avocaţi, analişti sau consultanţi în afaceri etc.). Recrutarea
este strâns corelată cu procesul de planificare a resurselor umane, datorită componentei de
anticipare şi analiză a nevoii ulterioare de personal, în conformitate cu strategia şi dezvoltarea
companiei.

Caracterizarea şi dinamica procesului de selecţie

Ca metode de selecţie, cel mai frecvent se apelează la:

 Interviul de selecţie, individual (one-to-one) sau cu panel de evaluatori


 Teste (ocupaţionale sau psihologice)
 Probe de lucru
 Centre de evaluare
 Verificarea referinţelor (a recomandărilor de la foşti angajatori sau, în cazul absolvenţilor,
din partea coordonatorului de licenţă sau altor mentori educaţionali)

Pentru creşterea validităţii predictive a selecţiei, este indicată triangularea acestor metode, de
exemplu corelarea interviului de selecţie cu diversele teste, sau cu centrele de evaluare. O strategie
similară constă în multiplicarea interviurilor şi a co-decidenţilor. De regulă, ordinea de succesiune
a interviurilor implică o tranziţie de la general la specific, cu scopul de a facilita inter-cunoaşterea,
a separa aparenţele de esenţă şi a reduce erorile de evaluare. Astfel, în dinamica selecţiei, prima
întrevedere este realizată de reprezentantul departamentului de resurse umane, cu toţi candidaţii
de pe lista lungă (de obicei, în intervalul 8-20) şi este succedată de a doua întâlnire, constând într-
o discuţie mai tehnică, mai aplicată pe specificul jobului, cu managerul din departament sau cu un

18
panel de evaluatori, de regulă cu funcţii de conducere, la care sunt invitaţi, individual sau în grup,
finaliştii incluşi pe lista scurtă (de regulă, între 2 şi 5 candidaţi).

Pentru alcătuirea listei scurte, panelul de evaluatori trebuie să agreeze asupra unui set de criterii
de selecţie, ponderate în funcţie de importanţa comparativă a fiecăruia pentru stabilirea profilului
candidatului perfect compatibil cu jobul. Meritele acestei metode de selecţie includ sporirea
validităţii inter-evaluatori şi prevenirea favoritismelor sau a interpretărilor subiective la care sunt
vulnerabile interviurile individuale, între patru ochi. Procesul decizional este accelerat, iar
comunicarea rapidă a verdictului este populară printre candidaţi.

În contra-partidă, interviurile conduse de un panel de evaluatori riscă să genereze o pondere


ridicată de rezultate fals negative (candidatul nu este selectat, deşi ar merita, deoarece ar avea
performanţe bune, dacă ar fi angajat) din cauza anxietăţii suplimentare pe care o provoacă în rândul
candidaţilor dacă numărul de evaluatori depăşeşte 3-4, creând impresia de complet de judecată
sau, mai grav, de pluton de execuţie, dat fiind faptul că asimetria de putere se repercutează şi asupra
distribuţiei numerice (candidatul confruntându-se singur cu o numeroasă tabără adversă).
Responsabilii cu selecţia ar trebui să se ferească să aleagă aplicanţi de compromis sau mediocri,
care nu sunt nici puternici sau excelenţi în îndeplinirea vreunui criteriu, dar care nici nu
incomodează pe nimeni.

Mai recent, nu doar recrutarea s-a transferat în mediul virtual, ci şi selecţia – deşi într-o măsură
mai restrânsă. Există agenţii de recrutare care contractează, concep şi implementează de la distanţă
(uneori din altă ţară) procese complete („end-to-end”) de recrutare-selecţie. Interviurile de selecţie
online (derulate prin tele-conferinţă în cazul panel-urilor sau prin servicii de video-telefonie de
genul Skype) beneficiază de o serie de avantaje, precum:

 Flexibilitatea în programarea şi organizarea întrevederii,


 Diminuarea costurilor cu deplasările,
 Reducerea anxietăţii şi creşterea confortului psihologic al candidatului (prin posibilitatea
de a comunica din spaţiul securizant al propriei case),

19
 Testarea mai consistentă a abilităţii de comunicare telefonică (importantă mai ales pentru
poziţiile care implică acest tip de comunicare: de exemplu în call-center, secretariat /
asistenţă managerială, agenţii de turism sau în echipele trans-naţionale de proiect).

Dezavantajele ţin de diminuarea posibilităţii de a avea acces la comunicarea non-verbală şi para-


verbală cauzată de limitele tehnologiei utilizate, şi implicit de a interpreta alinierea sau disonanţa
dintre conţinutul verbal şi cel extra-verbal (mimică, gestică, postură, vestimentaţie, zâmbet etc.).
Aceasta implică efecte defavorabile asupra validităţii deciziei privind selecţia, în special privind
riscurile şi vulnerabilităţile sporite la tendinţele de simulare şi disimulare care conduc la rezultate
fals pozitive, respectiv fals negative.

La cât mai scurt timp după finalizarea interviului de selecţie, specialistul în resurse umane
redactează raportul de interviu, în care notează impresiile „la cald” referitoare la interviu, gradul
în care competenţele tehnice şi cele transversale, atitudinile şi trăsăturile candidatului corespund
cerinţelor postului, disponibilitatea şi aşteptările salariale ale acestui candidat. Pe baza acestor note
de interviu, însoţite eventual de rezultatele la bateriile de teste aplicate, se departajează între
candidaturi şi se creionează lista scurtă. Este esenţial ca toţi candidaţii care au participat la cel
puţin un interviu să primească un feedback, în interiorul unui orizont temporal rezonabil, precizat
în cadrul discuţiei cu specialistul în selecţie (de regulă, în maxim două săptămâni). De altfel,
candidatul are dreptul să-şi facă o imagine corectă despre paşii următori ai procesului. Ca
procedură standard, feedback-ul pozitiv este comunicat telefonic, iar cel negativ – prin e-mail.

Pentru recrutarea externă, în special pentru candidaţii incluşi pe lista lungă (care nu au reuşit să se
califice la cel de al doilea interviu), feedback-ul negativ este transmis într-o formă standardizată,
în care recrutorul mulţumeşte candidatului pentru interesul acordat organizaţiei şi menţionează că
CV-ul va fi păstrat, cu acordul aplicantului, în baza de date internă pentru un interval determinat,
de obicei limitat la şase luni sau un an, timp în care va fi contactat dacă va apărea un post vacant
corespunzător profilului său. Pentru candidaţii interni, feedback-ul este mai aprofundat şi
personalizat, cuprinzând şi motivarea deciziei de respingere a aplicaţiei, punctele tari şi limitele,
precum şi sugerarea unor direcţii alternative de dezvoltare a carierei sau chiar invitaţia la o discuţie
individuală pentru consiliere vocaţională.

20
Aceste eforturi ilustrează valorizarea angajaţilor şi prevenirea descurajării lor în urma unui rezultat
negativ. În acest context, recrutarea internă este mai complexă şi consumatoare de timp, deoarece,
în demersul de asigurare a unei rate optime de promovabilitate, dar şi în scop motivaţional, toţi
candidaţii interni sunt invitaţi la o discuţie de cunoaştere. Acordarea de feedback tuturor
participanţilor la selecţie constituie o bună practică esenţială pentru construirea şi consolidarea
capitalului reputaţional al organizaţiei. Uneori, procesul de selecţie se prelungeşte dincolo de
termenul maxim agreat (de regulă, două săptămâni este un orizont temporal rezonabil pentru
primirea unui răspuns), din cauza intervenţiei unor factori neprevăzuţi, mai mult sau mai puţin
controlabili. Managerul care trebuie să dea avizul final poate să absenteze, fiind plecat într-o
delegaţie, acordul privind oferta salarială întârzie să fie validat sau se explorează alternative la
angajare sau eventuala reproiectare a postului în discuţie.

În aceste cazuri şi în altele similare, candidaţii acceptaţi şi incluşi pe lista scurtă trebuie notificaţi
periodic privind statusul procesului, pentru a evita pierderea unor aplicanţi valoroşi. Acest risc este
acut în situaţia în care candidaţii sunt implicaţi simultan în multiple căutări de joburi şi se amplifică
dacă nu se menţine contactul cu aceşti candidaţi, pentru a reafirma faptul că aplicaţiile lor rămân
de interes pentru angajator. Acestor finalişti li se comunică (telefonic sau electronic) faptul că
procesul de selecţie este temporar suspendat, însă va fi reluat curând; iar corespondenţa este
necesar să fie promptă şi consistentă. În caz contrar, întreruperea comunicării conduce la pierderea
unui număr substanţial de condidaţi compatibili, din cauza duratei prea îndelungate a procesului,
care constituie un indicator simptomatic de contra-performanţă organizaţională.

Etapele procesului de sourcing

Recrutarea şi selecţia sunt procese inter-conectate, reunite sub titulatura de sourcing de personal,
care exprimă un demers de tip „match-making” (aliniere, stabilire a corespondenţei) între oamenii
care au nevoie de joburi şi joburile care au nevoie de oameni. Sourcing-ul are ca scop central
asigurarea necesarului cantitativ şi calitativ de forţă de muncă pentru ocuparea posturilor vacante,
altfel spus, plasarea omului potrivit, la locul potrivit, la momentul potrivit şi pentru perioada
potrivită sau în condiţiile solicitate, reciproc avantajoase pentru angajator şi angajat.

21
Abordarea procesuală a recrutării şi selecţiei presupune o etapizare, bazată pe un set de faze
generale, care se particularizează în funcţie de politica de resurse umane a companiei, de
procedurile de recrutare şi practicile asociate, precum şi de canalele de recrutare accesate.

Prima etapă este identificarea nevoii de recrutare pentru un post vacant în regim permanent sau
temporar. Un post este disponibil pe perioadă nedeterminată în general într-una din următoarele
situaţii:

 Titularul său a părăsit organizaţia – fie prin acordul părţilor, fie prin demisie sau pensionare
– determinând o plecare la iniţiativa angajatului, fie prin demitere sau concediere – când
salariatul iniţiază plecarea
 Titularul său şi-a schimbat poziţia în organigramă, prin mobilitate internă prognozată ca
ireversibilă în viitorul previzibil: promovare, transfer funcţional (în altă divizie, alt
compartiment etc.), relocare internă sau externă pe termen nelimitat sau (ceea ce se
întâmplă mai rar, în practică) prin retrogradare
 Decidenţii au validat crearea unui post nou, aprobat în organigramă ca fiind în regim
contractual nedeterminat.

Un post este disponibil pe perioadă determinată (de minim 3 luni, conform prevederilor legislative)
în general într-una din următoarele situaţii:

 În regim sezonier, pentru creşterea temporară a volumului de activitate, în special în


industriile cu sezonalitate accentuată (de exemplu, pentru sectorul HoReCa, vara pe litoral,
sau iarna în staţiunile montane; pentru fabricanţii de îngheţată sau de bere, vara, respectiv)
 Pentru înlocuirea titularului postului în diverse situaţii, reglementate legal şi contractual.
Cel mai frecvent, prevederea se aplică:
o Pe durata concediului medical prelungit (atunci când atribuţiile şi volumul de
muncă aferente postului nu pot fi suplinite prin recurgerea la resurse interne – colegi
etc.)
o Pe durata concediului de creştere şi îngrijire copil
o Pe durata concediului fără salariu pentru terminarea studiilor

22
Urmează formularea cererii de recrutare, în care specificăm tipul de post, cauzele vacantării sau
creării acestuia, precum şi reperele centrale din profilul candidatului optim. Aprobarea (sau, după
caz, neavizarea sau modificarea) acestei cereri se realizează de către directorul sau managerul
responsabil pentru această atribuţie (de regulă, directorul de resurse umane şi/ sau managerul din
departamentul pentru care se declanşează procesul de recrutare-selecţie şi în care se va efectua
angajarea). În cazul modificării organigramei, ceea ce implică modificări în schema de personal,
înfiinţarea de noi posturi, realocarea, reactivarea altora sau îngheţarea unor poziţii, acordul este de
regulă solicitat la nivelul conducerii superioare, prin validarea de către directorul general şi / sau
consiliul de administraţie.

Neaprobarea solicitării de recrutare poate apărea ca urmare a deciziei manageriale de a da curs


unei alternative la aducerea unui nou membru în organizaţie. Alte opţiuni, care nu implică
declanşarea unui proces de recrutare (sintetizate în Torrington, 2014), se referă la: re-designul
posturilor (extinderea atribuţiilor sau îmbogăţirea postului – „job enrichment”, alocarea sau
redistribuirea sarcinilor incluse în postul preconizat către angajaţii deja existenţi), utilizarea muncii
suplimentare (care trebuie compensată ca atare, în conformitate cu clauzele contractuale stipulate
la nivel individual sau colectiv), automizarea sarcinilor respective (în special pentru munca
manual-operativă sau cea clericală, ambele de tip repetitiv şi care solicită în general un nivel limitat
de calificare), sub-contractarea sau externalizarea serviciului respectiv sau utilizarea unui agent de
muncă temporară.

Alternativele la angajare, fie că se realizează prin outsourcing către consultanţi externi, stagiari,
personal detaşat sau în leasing, sub forma legală a convenţiilor civile (în cazul internship-urilor)
sau a contractelor comerciale (în cazul furnizorilor de servicii HR) sunt preferate uneori de
organizaţii deoarece implică mai puţine proceduri birocratice de autorizare şi negociere a
termenilor şi condiţiilor de muncă decât contractele de muncă. Uneori, se recurge la aceste practici
cu scopul (etic, problematic) de a masca anumite costuri de personal (salarizare, training etc.),
transferându-le în costuri comerciale pentru derularea unor contracte cu furnizorii. Se urmăreşte
astfel îndeplinirea unui indicator de performanţă calculat ca pondere cât mai redusă a costurilor de
personal din totalul costurilor. Acele internship-uri care sunt deloc sau slab remunerate, contează
pentru unele companii ca FTE gratuit, echivalând cu forţă de muncă suplimentară la costuri
minime, sau în varianta low-cost (Hays & Sowe, 2010). Astfel, productivitatea este artificial

23
mărită, prin optimizarea costurilor de personal - echivalentă, în acest context, cu minimizarea sau
chiar cu eliminarea lor. Productivitatea este calculată, în funcţie de varianta de raportare, ca raport
dintre cifra de afaceri (sau marja de profit), respectiv, şi numărul de angajaţi (sau FTE), la numitor.

𝐶𝑖𝑓𝑟𝑎 𝑑𝑒 𝑎𝑓𝑎𝑐𝑒𝑟𝑖
𝑃𝑟𝑜𝑑𝑢𝑐𝑡𝑖𝑣𝑖𝑡𝑎𝑡𝑒 =
FTE

Sau

Profit
𝑃𝑟𝑜𝑑𝑢𝑐𝑡𝑖𝑣𝑖𝑡𝑎𝑡𝑒 =
FTE

Unde marja de profit este reprezentată, în termenii cei mai simpli, de diferenţa dintre venituri
(intrări contabile, sau cifra de afaceri) şi cheltuieli (incluzându-le pe cele de personal).

Alegerea metodelor de recrutare (internă şi/ sau externă) se corelează cu selecţia canalelor optime
în raport cu specificul organizaţiei şi al postului, respectiv cu bugetul alocat respectivului proiect.
Urmează elaborarea şi validarea (de regulă, împreună cu superiorul direct al poziţiei vacante) a
anunţului de recrutare (o mini-fişă de post, cuprinzând prezentarea succintă a companiei,
descrierea sintetică a sarcinilor şi responsabilităţilor, relaţii de raportare, profilul candidatului
ideal). Analiza muncii este un demers esenţial, coordonat de către departamentul HR în scopul
înţelegerii şi specificării rolului pe care îl presupune postul, a eventualei actualizări a sarcinilor şi
a competenţelor aşteptate de la noul titular, comparativ cu ocupantul anterior al poziţiei, respectiv
a sublinierii particularităţilor pe care un eventual candidat dezirabil ar vrea să le afle înainte de a
se decide dacă să aplice sau nu la acel post.

Ca diferenţiere conceptuală utilă în analiza muncii, distingem între: sarcini (definite ca activităţi
operative / executive ale angajatului), şi respectiv responsabilităţi (care circumscriu acele atribuţii
ce reflectă aria de autonomie şi expertiză a angajatului, precum şi mandatul cu care este învestit
acesta). Între cele două noţiuni se stabileşte de regulă o relaţie invers-proporţională. Astfel, pentru
funcţiile non-manageriale, există numeroase sarcini punctuale, dar o arie restrânsă de

24
responsabilităţi, deoarece principala răspundere pentru verificarea, validarea şi controlul
proceselor executive îi revine superiorului.

Dimpotrivă, managerii efectuează (sau cel puţin ar fi recomandat să aibă) puţine sarcini executive,
compensate în schimb printr-o arie sporită de responsabilităţi. De exemplu, un specialist în
logistică poate avea ca sarcini operative participarea la negocierile cu transportatorii, menţinerea
contactului cu aceştia şi înregistrarea corectă a ofertelor acestora în aplicaţia internă de licitaţii,
dar managerul de logistică poartă răspunderea selectării celei mai bune oferte, care să respecte
condiţiile de preţ bugetate, ruta şi durata optime de livrare. Din această responsabilitate decurge
faptul că managerul în cauză poate fi incriminat pentru neîndeplinirea standardelor de performanţă
contractate. Asumarea răspunderii presupune deci şi măsuri punitive (de unde şi sintagma
„tragerea la răspundere”) dacă nu s-au realizat obiectivele stabilite.

Procese elaborate, robuste de recrutare şi selecţie sunt utilizate mai ales în cazul demersurilor de
identificare, atragere şi evaluare, respectiv departajare dintre candidaţii înalt calificaţi, pentru
posturi de profesionişti sau manageri. Din păcate, pentru majoritatea posturilor disponibile, care
nu se încadrează în acest profil, angajatorii şi specialiştii în resurse umane nu construiesc astfel de
procese etapizate şi temporizate adecvat, recrutarea şi selecţia sunt superficiale, ca preocupări
marginale. Pe cale de consecinţă firească, ceastă investiţie minimală aduce şi rezultate pe măsură
(Pellizzari, 2011): o slabă compatibilitate între candidaţi şi posturi, fluctuaţie ridicată,
productivitate deficitară, reclamând necesitatea unei focalizări mai intensive asupra bunelor
practici şi strategiilor optime de sourcing, aplicate şi pentru poziţiile organizaţionale mai slab
cotate, care presupun munci mai puţin calificate, însă necesare.

Controverse privind rolul recomandărilor

Recomandările primite din partea angajaţilor sunt de asemenea luate în considerare şi uneori tratate
prioritar de către recrutori. Adesea, candidaţii recomandaţi din interior sunt invitaţi din oficiu la
un interviu sau la o discuţie de cunoaştere, de exemplu, dacă sunt măcar minimal compatibili cu
standardele cerute. Această decizie nu este întâmplătoare, ci strategică, deoarece se datorează
valorii motivaţionale a întâlnirii în sine pentru angajatul care a făcut recomandarea (mai ales dacă

25
acesta este considerat performant şi deci valoros pentru companie). Valenţa motivaţională, de
loializare a angajaţilor prin includerea recomandărilor, este completată de o serie de alte avantaje.
Faţă de aplicaţiile primite de la outsideri, candidaţii recomandaţi prezintă mai multă încredere,
deoarece un angajat interesat să rămână în companie garantează pentru prestaţia lor. Strategia de
recrutare bazată pe recomandări este uneori asociată şi cu bonusuri (adesea, substanţiale) oferite
celui care a propus candidatura, în schimbul aducerii în companie a unui angajat care se dovedeşte
a fi valoros pentru atingerea scopurilor companiei. Recomandările operează mai ales în acele arii
ocupaţionale cu deficit de competenţe (Zaharieva, 2015), sau în sectoarele în care, cel puţin
temporar, cererea se situează sub oferta de locuri de muncă, oferind un avantaj competitiv
candidaţilor.

Apar deopotrivă şi dezavantaje ce ţin de suspiciunile de fraudă sau de tratament preferenţial pentru
candidaţii recomandaţi, respectiv de faptul că angajatul care recomandă poate supra-estima gradul
de eligibilitate şi compatibilitate, competenţă şi integritate sau profesionalism al candidatului
propus. Riscul de supra-estimare a competenţelor este amplificat în situaţia când angajatul şi
candidatul recomandat au interacţionat doar în contexte personale, din postura de vecini, rude,
cunoştinţe sau prieteni. Riscul este ceva mai redus (însă trebuie luat în considerare cu atenţie) în
cazul când angajatul şi candidatul recomandat au interacţionat preponderent în contexte
profesionale, de exemplu având statutul de foşti colegi de serviciu, membri în aceeaşi echipă,
având ocazia să-şi cunoască îndeaproape stilul de lucru, atuurile şi limitele în tratarea sarcinilor
concrete. Un alt dezavantaj al utilizării în exces sau în exclusivitate a recomandărilor este că
angajatorul nu va avea acces decât la o bază limitată de CV-uri, iar candidatul cel mai potrivit
pentru postul vacant s-ar putea să nu afle că acest job există şi deci să nu fie vreodată descoperit.

Ca principiu general de etică organizaţională, indicat este tratamentul egal, pe criterii strict
meritocratice, atât al aplicaţiilor interne, cât şi al celor externe, fie că beneficiază sau nu de
recomandări de la insideri (Torrington et al., 2014). Verificarea referinţelor poate suplini, măcar
parţial, lipsa recomandărilor din interior, însă este indicat ca recrutorul să discute cu foştii
angajatori sau alţi colegi doar în etapa deciziei finale, când candidatul este evaluat ca favorit în
cursa pentru job. Dimpotrivă, nu se recomandă verificarea referinţelor de la actualul angajator,
deoarece candidatul este posibil să nu-l fi anunţat despre intenţia de a-şi schimba jobul, sau se pot
crea tensiuni în situaţia când candidatura îi este respins.

26
Totuşi, dacă respectivul candidat îşi dă acordul pentru acest demers, se poate realiza şi acest
demers investigativ. Validitatea acestor referinţe rămâne totuşi îndoielnică, deoarece cutumele
culturale din multe ţări (inclusiv România) converg spre cvasi-generalitatea tendinţei de a furniza
referinţe pozitive în privinţa atitudinii şi productivităţii respectivului angajat, chiar dacă evaluarea
reală ar fi mult mai nuanţată. Aceste cutume subminează acurateţea evaluării şi se produc din
diverse cauze: fie pentru a păstra aparenţele, fie deoarece feedback-ul critic ar periclita posibilitatea
unei viitoare colaborări, fie, mai în glumă, mai în serios, în registrul umorului „de birou”, deoarece
angajatorul îl recomandă călduros altuia care l-ar putea scăpa de „oaia neagră”, dorind să se
dispenseze de un angajat-problemă, neproductiv, conflictual sau chiar contra-productiv şi sabotor.

Angajatorii sunt în general reticenţi atunci când sunt solicitaţi să furnizeze referinţe detaliate
despre caracterul şi performanţa unui fost angajat. Pentru a evita orice neînţelegeri, confuzii sau
suspiciuni, angajatorii sunt consiliaţi să respecte următoarele recomandări privind referinţele scrise
(May, 2012): specificarea istoricului de funcţii şi a datelor pentru derularea contractului de muncă;
exprimarea motivelor reale care explică încetarea colaborării; utilizarea unor afirmaţii clare şi
precise, cu grad înalt de obiectivitate; includerea în politica şi codul de practici organizaţionale a
responsabilului îndreptăţit să dea referinţe, a formatului de completat şi a recomandărilor privind
conţinutul acestora; asigurarea că această politică este respectată pentru toţi foştii şi actualii
angajaţi; acţionarea cu prudenţă atunci când se comentează asupra compatibilităţii cu noul job;
garantarea protecţiei datelor personale şi marcarea referinţelor ca fiind confidenţiale şi exclusiv
adresate în atenţia destinatarului.

Atributele CV-ului „câştigător”

În redactarea CV-ului, structura este adesea la fel de importantă ca şi conţinutul. Un design atractiv
presupune o lungime rezonabilă (în funcţie de nivelul de experienţă, aceasta se înscrie între 2
pagini pentru debutanţi şi 4-5 pagini pentru seniori), redactarea concisă, eficientă (comprimând
maxim de informaţie în minim de cuvinte), utilizarea consecventă şi unitară a fonturilor tipice (în
special Times New Roman şi Arial), cu evitarea celor mai extravagante, decorative sau a inserării

27
unor „înflorituri” sau „brizbrizuri” stilistice, spaţierea textului şi evidenţierea secţiunilor
principale, contra-punctate prin tranziţii cât mai fluente, utilizarea de indicii grafice cât mai
prietenoase cu cititorul, ca de exemplu bullets sau sublinierea informaţiilor esenţiale (ultimele
studii absolvite, titlul funcţiilor deţinute şi al angajatorilor anteriori. Concizia a fost recunoscută
unanim dintotdeauna ca o cerinţă esenţială în redactarea CV-urilor, încă de la debutul modern al
formatului de Curriculum Vitae, de la începutul secolului XX (Kenkel, 2005)

Desigur, abordarea depinde şi de tipul de job pentru care se candidează: chenarele sau fonturile
atipice sau „flamboaiant-baroce” pot fi privite favorabil în industriile creative (de exemplu, în
agenţii de publicitate sau web design). Ca reverberaţii foarte sensibile la volatilitatea şi
versatilitatea pieţei muncii, recomandările de redactare sunt valabile mai ales atunci când balanţa
de forţe înclină în favoarea angajatorului, iar între candidaţi se dă o luptă acerbă, în sectoarele în
care cererea depăşeşte substanţial oferta de muncă, manifestându-se un excedent de competenţe în
raport cu locurile disponibile. Invers, pentru candidaţii intens curtaţi, în domeniile în care raportul
de mai sus este inversat şi se manifestă deficit de competenţe, redactarea şi depunerea CV-ului
constituie o pură formalitate, esenţiale devenind, de exemplu, probele tehnice (de pildă, pentru un
tehnician pe o specializare de nişă, un programator sau un oenolog).

Revenind la formatul CV-ului, aceste repere grafice au rolul să orienteze lectura pe diagonală sau
„scanarea” textului pe care majoritatea recrutorilor o practică, alocând fiecărui CV sub un minut
pentru filtrare, în etapa de „screening”. Stilul de redactare este unul profesional, textul trebuie
verificat pentru a elimina orice greşeli gramaticale sau de ortografie, care adesea distrag atenţia
sau conduc la depunctarea sau chiar descalificarea instantanee a unei aplicaţii. Adesea, se
recomandă personalizarea CV-ului (şi mai ales a scrisorii de intenţie) pentru postul la care se
aplică, reiterând ideile din anunţul de recrutare în expunerea obiectivelor profesionale şi prin
accentuarea atribuţiilor anterioare care au legătură cu sarcinile jobului dorit.

Ataşarea fotografiei în CV suscită unele controverse. Pe de o parte, susţinătorii acestei strategii


afirmă că o imagine aduce o binevenită notă de autenticitate şi diferenţiere, prin combaterea
impresiei de ariditate şi rigiditate a unui format strict, sobru. În măsura în care este adecvată unui
CV, fotografia ajută recrutorul să asocieze o faţă numelui candidatului şi să îl considere pe acesta
în unicitatea sa. Ca recomandări generale, fotografia din CV este de dată recentă, portretizează

28
candidatul singur, într-un cadru business, oficial, în ţinută adecvată, semi-formală sau chiar
formală, şi nu se confundă cu o postare de social media, deşi este ceva mai expresivă decât o
fotografie administrativă, de tip buletin-paşaport. Criticii inserării fotografiei în CV afirmă că
aceasta poate conduce la interpretări părtinitoare soldate cu discriminarea pe criteriul superficial,
ne-meritocratic al aspectului fizic, prin creşterea gradului de subiectivism asociat unui proces şi
aşa suspect de favoritisme.

Punctul acesta de vedere este justificat mai ales dacă angajatorul solicită expres fotografia şi
condiţionează accesul la selecţie de prezenţa acestei imagini în cazul în care nu există justificarea
ocupaţională legată de specificul jobului. De exemplu, ataşarea unei fotografii la un CV pentru un
post de prezentatoare TV este considerată o cerinţă legitimă, dar poate fi socotită abuzivă dacă
postul este de prezentatoare radio, caz în care o probă de voce ar fi mult mai concludentă. CV-
urile însoţite de poză sunt solicitate şi utile mai ales pentru posturile care presupun reprezentarea
în exterior (relaţii cu publicul, front-office / recepţie, comerţ, agent marketing), dar neesenţiale în
joburi de back-office (economist, tehnician întreţinere etc.), care nu presupun interacţiunea cu
clienţii externi, ci doar cu colegii, ca beneficiari interni).

Specialiştii recomandă utilizarea unor cuvinte-cheie sau acronime recunoscute (de exemplu, SAP,
SQL, Java sau alte aplicaţii pentru un analist sistem informatic sau programator, sau atestat CAE
– Cambridge Advanced English pentru cunoaşterea avansată a limbii engleze) care să iasă în
evidenţă la o căutare activă prin baza de date cu CV-uri. În acest context, autori precum Amare şi
Manning (2009) atrag atenţia asupra tentaţiei accentuate de a cosmetiza în mod subtil CV-ul prin
trucuri de formatare care îi sporesc atractivitatea în mod artificial, fără să falsifice în mod grosolan
biografia factuală, însă suficient de înşelător încât să ridice probleme etice.

CV-ul, între etică şi retorica persuasivă

Pentru a spori şansele de a obţine un interviu, consilierii în carieră sfătuiesc candidaţii să-şi
configureze CV-ul în aşa fel, încât să fie cât mai uşor de parcurs de către noile aplicaţii de screening
CV-uri, deoarece această sarcină este tot mai frecvent automatizată, fiind încredinţată unor
aplicaţii specifice. Valorificat inteligent ca vehicul de comunicare publică a brandului personal

29
(uneori echivalat cu o broşură comercială, ca retorică explicată de Jones, 1998), şi nu doar ca o
înşiruire anostă de date factuale, CV-ul reprezintă o provocare retorică ce relevă unicitatea,
expresivitatea şi capacitatea de persuasiune şi influenţă ca atuuri inegal distribuite între candidaţi.
Deşi distorsiunea directă şi nechivocă a informaţiilor din CV este pasibilă de sancţiuni civile şi
chiar penale, deoarece intră sub incidenţa falsului în declaraţii publice, cosmetizarea sau
distorsiunea indirectă a acestora este, la limită, tolerată (deşi este totuşi o fraudă), în ideea ca
aplicantul să se plaseze într-o lumină cât mai favorabilă, pentru a maximiza şansele ca CV-ul să
fie vizualizat şi selectat pentru interviu.

Retorica CV-ului ca vehicul al branding-ului personal se regăseşte în manualele de comunicare în


afaceri, precum şi în lucrările de dezvoltare personală, aşa cum ilustrează Amare şi Manning
(2009) cu exemple din literatura americană. Relativ recent, autorii le dau următoarele sfaturi celor
care îşi redacteze sau optimizeze CV-ul:

 „Deşi stilul CV-urilor diferă, majoritatea americanilor sunt de acord că CV-ul este un
mijloc prin care <să te vinzi> către potenţialul angajator” (Young, 2006, p.243)
 „Subliniază ce poţi oferi organizaţiei... Accentuează cum pot competenţele tale să aducă
beneficii organizaţiei” (Youg, op.cit., p.201). Citatul face trimitere, deliberat sau nu, la
faimoasa afirmaţie a lui J.F. Kennedy, parafrazată în contextul selecţiei, ca: „Nu te gândi
la ce poate face compania pentru tine, ci discută despre ce poţi face tu pentru compania ta”.
 „[Un CV persuasiv] face mai mult decât să-ţi enumere calificările. El îţi ambalează
calităţile într-o reclamă care te vinde pentru un anumit post” (Guffey, 2007, p.383)
 „Concentrează-te pe modul cum poţi contribui, cum poţi adăuga valoare organizaţiei”
(Guffey, op.cit., p.385)
 „Până când vei putea să-ţi cunoşti personal angajatorul, eşti CV-ul tău” (Bovée & Thill,
2008)
 „Găseşte câteva calificări-cheie şi realizări care îţi sporesc valoarea de piaţă” (Lehman &
Dufrene, 2008, p.463)

Drept consecinţă neintenţionată, acest discurs are dezavantajul de a încuraja candidaţii să-şi mintă
şi amăgească potenţialii angajatori, ceea ce introduce un factor suplimentar de incertitudine într-o
ecuaţie deja complicată, şi astfel ameninţă să anihileze contractul psihologic bazat pe aşteptări

30
împărtăşite, respect mutual, demnitate şi încredere. Astfel, procesul de selecţie se complică,
impunând introducerea unor chei adiţionale de control, pentru verificarea veridicităţii datelor
factuale introduse în CV. Strategiile de optimizare a brandului personal prin intermediul CV-ului
întreţin o relaţie tensionată cu exigenţele etice de a nu exagera sau a nu-şi atribui merite
educaţionale şi profesionale nefondate (sau inventate). Problematica cosmetizării CV-urilor
generează controverse în rândul candidaţilor, iar gradul de acceptare este totuşi ridicat, deşi
modalităţile concrete de a comite fraude în formularea CV-urilor nu sunt explicitate.

Disponibilitatea de a disimula prin inserarea de cuvinte-cheie irelevante pentru experienţa reală,


însă relevante pentru jobul râvnit, creşte în cazul candidaţilor care au fost refuzaţi în mod repetat,
al celor care urmăresc o reorientare profesională, a aplicaţiilor spontane (nesolicitate ca răspuns la
un anunţ de recrutare) sau a absolvenţilor fără experienţă concretă de lucru. Astfel, cosmetizarea
CV-ului (ca formă şi fond) compensează adesea un deficit de angajabilitate sau de atractivitate pe
piaţa muncii a profilului de competenţe dobândite. Tendinţa de utilizare a cuvintelor-cheie care
pot induce în eroare creşte dacă există confirmarea sau suspiciunea că filtrarea CV-urilor se
realizează automat, printr-un software care înlocuieşte factorul uman.

Prin tentativa de a-şi promova şi „vinde” mixul de competenţe, candidaţii îşi reconstruiesc
identitatea profesională, trecând de la statutul proiectat de angajat, la cel de consultant care îşi
caută clientela cea mai profitabilă în ipostaza receptorilor care vizualizează CV-ul. Principiul
acurateţei factuale solicită candidaţilor să nu afirme ceea ce consideră că este fals şi să nu susţină
afirmaţii pentru care nu au dovezi consistente (Grice, 1975, apud Amare & Manning, 2009).
Cerinţele privind stilul de elaborare a CV-ului vizează organizarea riguroasă, evitarea ambiguităţii,
a obscurităţii (limbaj cifrat, ermetic sau preţios) şi a prolixităţii (cu menţinerea conciziei). Totuşi,
nerespectarea recomandărilor privind stilul de redactare este mai puţin deviantă şi indezirabilă
decât viciile de calitate, respectiv încălcarea principiilor privind acurateţea factuală. Prin forma
estetică şi utilizarea unor artificii stilistice, unele CV-uri denaturează realitatea prin distragerea
atenţiei recrutorilor de la conţinuturile problematice, precum: perioade de întrerupere (pauze în
carieră), motivele compromiţătoare de plecare din anumite companii, deficitul de competenţe
(conştientizarea propriilor slăbiciuni), atribuţii sub-calificate sau care ţin de munca precară etc.

31
Fie că este redactat din perspectivă cronologică sau funcţională, este nevoie ca CV-ul să fie
reconsiderat şi reabilitat prin prisma integrităţii intelectuale, ca naraţiune auto-biografică veridică
şi auto-reprezentare onestă, şi nu ca ficţiune ce încearcă cu orice preţ să compatibilizeze candidatul
cu profilul jobului urmărit (Laker & Laker, 2007; Bailie, 2003). O varietate tot mai răspândită de
CV funcţional (mai ales în cazul tinerilor absolvenţi, a celor care doresc o recalificare sau
reconversie profesională, a generaliştilor şi a celor cu experienţă mixtă, în diverse domenii) este
CV-ul centrat pe realizări şi obiective, în care prima şi cea mai substanţială parte a aplicaţiei se
concentrează asupra sublinierii competenţelor care pot adăuga valoare angajatorului vizat. Acest
format de CV deplasează accentul de pe istoricul candidatului şi dovezile circumstanţiale ataşate,
pe proiecţia privind potenţialul acestuia de a performa la nivel înalt pentru angajatorul-ţintă. CV-
ul este rezultatul unui exerciţiu de auto-cunoaştere şi auto-reflecţie, ca formă de răspuns elaborat
la întrebarea esenţială: „Cine sunt eu!”.

Includerea în CV a unor profiluri de personalitate rezultate în urma aplicării unor teste etalonate,
standardizate şi omologate pe populaţia respectivă (aşadar, teste recunoscute ca valide) poate
eficientiza procesul de selecţie, conform lui Wright et al. (2011). Aceste scoruri privind trăsăturile
de personalitate influenţează percepţia recrutorilor asupra angajabilităţii candidaţilor, a
compatibilităţii cu jobul, cu organizaţia şi cu echipa, respectiv a motivaţiei şi abilităţilor. Studiul
menţionat anterior a solicitat unui eşantion de 107 manageri recrutare şi manageri resurse umane,
membri în SHRM (Society for Human Resource Management), să compare u CV tipic şi un CV
care include date referitoare la profilul de personalitate. Opinia generală a fost că această a doua
variantă de CV este mai utilă în sortarea aplicaţiilor, are valoare percepută mai mare şi ar fi
recomandat să fie adoptată pe scară largă. Testele ANOVA şi Levene pentru omogenitatea
distribuţiei, respectiv testele post-hoc (Scheffe şi Boferroni) au evidenţiat neexistenţa unor
diferenţe semnificative privind utilitatea percepută în funcţie de vârsta respondenţilor, sau de
mărimea şi domeniul de activitate al companiilor de care aparţineau. Practica s-ar dovedi utilă mai
ales în cazul proaspeţilor absolvenţi, pentru a completa imaginea şi a umple lacunele de cunoaştere
acolo unde lipseşte experienţa profesională propriu-zisă. Totuşi, inserarea rezultatelor la teste de
personalitate este foarte puţin răspândită în România, iar în alte ţări, precum Statele Unite, această
practică este contestată de unii specialişti, consultanţi în HR şi manageri. Adepţii utilizării lor

32
susţin că aceste date factuale verificabile înlesnesc accesul recrutorului la un portret unic,
diferenţiat al candidatului.

Recrutarea online – noul val

Analiza comparativă a gradului de utilizare a recrutării online în sectorul bugetar şi în cel privat
(Mareschal & Rudin, 2011) relevă că în Statele Unite instituţiile din administraţia centrală folosesc
semnificativ mai puţin acest canal, faţă de organizaţiile private. Secţiunile de carieră nu sunt
instrumente de recrutare răspândite pentru prima categorie de organizaţii, acestea sunt mai puţin
informative şi mai puţin prietenoase cu utilizatorul, în schimb sunt mai transparente în privinţa
grilelor salariale. „Spirala tăcerii” aplicată salarizării este considerată în general drept contra-
productivă şi inechitabilă, vulnerabilă la consecinţe perverse precum demotivarea angajaţilor,
conform unor studii (Colellla et al., 2007).

E-recrutarea este avantajoasă pentru angajatori întrucât contribuie la optimizarea costurilor,


aplicaţiile electronice fiind importate direct în baza de date interne fără a necesita intervenţia unui
operator uman pentru reintroducerea informaţiilor privind studiile, experienţa, date de contact etc.
Deşi aflate încă la un stadiu incipient, studiile în aria emergentă a reputaţiei online de angajator
sugerează că website-urile care permit o navigare uşoară favorizează o imagine puternică de
angajator, iar atractivitatea brandului de angajator contribuie la victoriile „repurtate” în aşa-
numitul „război pentru talente” (Ployhart, 2006). Site-urile de recrutare preferate de specialiştii
HR facilitează filtrarea (trierea sau screening-ul) aplicaţiilor prin introducerea unor cuvinte-cheie
sau altor criterii ce permit scanarea CV-urilor, citirea lor pe diagonală şi clasificarea sau
repartizarea lor conform unui cod cromatic, de exemplu: roşu (respins), galben (CV de analizat)
sau verde (CV pre-selectat pentru interviu).

Teoria acţiunii raţionale (Highhouse et al., 2003, cit.in Mareschal & Rudin, 2011) explică procesul
de aplicaţie în vederea obţinerii unui post prin aceea că respectivul candidat alege să se implice în
acest demers electiv, decizia sa este precedată de o informare prealabilă, o etapă deliberativă,
exprimarea unei preferinţe, a unui set de expectanţe şi manifestarea intenţiei de a da curs acelui
proces, depunerea CV-ului bazându-se pe o strategie, adesea implicită, şi pe o agendă personală

33
de priorităţi sau indicii pentru maximizarea ratei probabile de succes. Schema de mai jos indică
succesiunea logică a acţiunii raţionale de aplicare la un job.

Figura 1. Teoria acţiunii raţionale în contextul recrutării online, din perspectiva candidatului
(adaptată din Mareschal & Rudin, 2011)

Se poate efectua o delimitare conceptuală între: atractivitatea percepută a potenţialului angajator


(atribut ce rezidă în atitudinile pe care le suscită în rândul publicului-ţintă de candidaţi), respectiv
prestigiul acelui angajator, care corespunde unei evaluări normative, în termeni de ierarhizare sau
clasament. Ambele concepte au impact asupra intenţiei de candidatură, concretizată în
comportamentul de a depune un CV. În domeniul accesibilităţii, orice aplicaţie dedicată recrutării
online poate fi evaluată în principal prin interfaţa cu utilizatorul, apreciată ca eficace, eficientă şi
satisfăcătoare (sau opusul acestor caracteristici). Simplitatea sau uşurinţa în utilizare constă în
nivelul de efort intelectual necesar pentru a îndeplini sarcinile ce ţin de căutarea jobului şi aplicaţia
propriu-zisă. Un design neatractiv, contra-intuitiv sau prea complicat al site-ului va reduce intenţia
de aplicare a CV-ului.

Uşurinţa în utilizare se operaţionalizează prin: vizibilitatea secţiunii de aplicaţii online,


posibilitatea de aplicare fără completarea unor câmpuri suplimentare, link-uri uşor de găsit şi
feedback-ul prompt (cel mai frecvent, generat automat de sistemul informatic) prin care se
confirmă primirea aplicaţiei şi se explică următorii paşi în procesul de selecţie (Llorens, 2011;
Hays & Sowa, 2010). În termeni de utilitate, informaţiile esenţiale pentru aplicarea online se referă

34
la: date relevante despre angajator (domeniu, număr de angajaţi, principali clienţi, eventual
performanţa financiară sau link către o descriere detaliată), cultura şi climatul (mediul de lucru din
organizaţie), specificul concret al jobului şi oferta (pachetul de compensaţii şi beneficii). În
contextul impactului tot mai ridicat al competenţelor digitale, în combinaţie cu reducerea
decalajelor atribuite în perioada anterioară faliei digitale generatoare de disparităţi socio-
economice, recrutarea online este privită ca fiind, prin excelentă, platforma viitorului pentru
accederea în organizaţii puternice. Performanţa organizaţiei depinde de capacitatea sa de a atrage
o bază de selecţie consistentă (Llorens, 2011).

Utilizarea recrutării online, via site-uri de Internet s-a banalizat oarecum, făcând loc unor
dezvoltări multimedia mai recente, precum media sociale sau prezentări high-tech la târguri de
joburi în care candidaţii pot face un tur virtual al companiei folosind ochelari 3D şi măşti de
realitate virtuală. Organizaţiile care oferă avantaje competitive din punct de vedere al
recompenselor totale sporite deţin o poziţie de putere pe piaţa muncii, în virtutea căreia pot accesa
inovaţii în recrutare şi selecţie şi alte tehnici de stimulare a inteligenţei organizaţionale care să le
amplifice şi mai mult atractivitatea percepută în rândul publicurilor-ţintă relevante. Accesarea şi
dezvoltarea unor inovaţii în domeniul recrutării online reprezintă strategii vitale pentru
organizaţiile care activează în sectoare hyper-competitive (IT&C, farmaceutic, FMCG, bancar,
retail, inginerie, cercetare, industrii creative – publicitate, publicistică etc.), în care tehnologia
joacă un rol esenţial, iar candidaţii sunt la fel de selectivi ca şi clienţii.

Ca tendinţă generală, cu cât balanţa de forţe înclină mai mult în favoarea candidaţilor pe piaţa
relevantă pentru organizaţia respectivă, cu atât aceasta din urmă va fi cumva obligată să adopte
metode de recrutare tot mai inovatoare, inedite şi eficiente, astfel încât să-şi maximizeze cantitativ,
dar şi calitativ, baza de selecţie prin atragerea celor mai bune profiluri disponibile. O astfel de
inovaţie în e-recrutare se referă la utilizarea schemelor de tip „gaming” (Hays & Sowa, 2010) –
jocuri interactive care simulează anumite probleme concrete de la locul de muncă sau care introduc
candidaţii într-un scenariu de tip interviu virtual, oferindu-le oportunitatea de a comenta despre
atitudinea recrutorilor, de a da feedback referitor la întrebările din interviu de angajare sau de a
accesa grupuri de discuţie (formuri ale candidaţilor în căutare de joburi) resurse informative şi
educaţionale (de tipul webinars) sau mărturii (testimoniale) ale actualilor angajaţi. Alte inovaţii
care ţin de „noul val” sau „e-recrutarea 2.0” (Coursey, 2010) au în vedere blog-urile, conţinut

35
imagistic (fotografii sau filme video) transmise pe reţele sociale, lumile virtuale (de tip „Second
life”), media sociale, aplicaţii hibride, trans-funcţionale, servicii online de tagging sau bookmarks.

Interviul de selectie – merite şi limite

O metodologie reprezintă, în sens larg, o colecţie de instrumente ce permit atingerea unui scop. În
cazul recrutării, scopul este atragerea unei plaje cât mai extinse de candidaţi potriviţi pentru
profilul de job căutat. Candidaţii trebuie să întrunească două criterii esenţiale: eligibilitatea şi
compatibilitatea. Eligibilitatea constituie primul filtru în procesul de selecţie, realizat de obicei
prin sortarea sau screening-ul de CV-uri. Eligibilitatea este o trăsătură care se referă la
corespondenţa formală dintre parametrii solicitaţi în anunţul de recrutare (secţiunea de profil sau
„portret-robot” al candidatului ideal, cu accent pe nivelul educaţional, competenţele şi calificările
necesare desfăşurării jobului respectiv) şi „semnalmentele” candidatului.

Acesta din urmă este declarat eligibil dacă întruneşte condiţiile privind nivelul şi specializarea
studiilor, atestate, experienţă profesională, acreditări, certificate de competenţe etc. După stabilirea
candidaţilor eligibili, urmează aplicarea celui de al doilea filtru – compatibilitatea. Aceasta se
determină de către recrutor în cadrul interviurilor de selecţie şi exprimă gradul în care candidatul
declarat eligibil este „pe aceeaşi lungime de undă” cu organizaţia, privind repere psiho-sociale
precum: stilul de viaţă şi de lucru, trăsături relevante de personalitate, preferinţe, valori, scopuri,
sfera de interese şi preocupări, organizarea timpului etc.

Toate aceste coordonate influenţează convergenţa sau, dimpotrivă, disonanţa dintre ecuaţia
personală a individului şi identitatea organizaţiei, reflectată în misiunea, viziunea şi valorile sale
strategice, precum şi în cultura şi climatul organizaţional. Atunci când evaluează un candidat ca
fiind compatibil cu organizaţia şi cu echipa în care ar urma să lucreze, recrutorul estimează,
desigur, sub rezerva unei anumite marje de eroare, că acel aplicant va avea o contribuţie pozitivă
substanţială şi va face faţă cu succes atribuţiilor care îi revin.

Decizia de angajare se bazează pe validitatea predictivă a raportului de recrutare de care este


responsabil specialistul în recrutare. Astfel, variabila-predictor este rezultatul final la interviul de
selecţie, iar variabila-criteriu este nivelul aşteptat de performanţă a respectivului angajat, aşa cum

36
reiese din evaluarea anuală. Calitatea sau rata de succes a procesului de selecţie se evaluează în
funcţie de minimizarea deciziilor eronate de angajare. Aceste decizii sunt de două tipuri:

 Rezultat fals pozitiv, apărut atunci când evaluarea performanţelor post-angajare nu


confirmă valoarea candidatului, aşa cum a fost apreciată în procesul de selecţie; recrutorul
a supra-evaluat prestaţia prognozată din partea candidatului, iar rezultatele muncii
angajatului contrazic încrederea care i-a fost acordată)
 Rezultat fals negativ, apărut atunci când un candidat valoros este respins, deşi, dacă ar fi
fost angajat, prestaţia sa ar fi îndceplinit obiectivele agreate. Această a doua situaţie este
mai dificil de diagnosticat, deoarece angajarea nu s-a produs, se pot emite doar presupuneri
(mai mult sau mai puţin susţinute empiric) referitoare la modul cum ar fi performat
candidatul, dacă i s-ar fi acordat şansa de a fi angajat.

Pentru o diagnosticare cât mai precisă a gradului de compatibilitate dintre candidat, job şi climatul
psiho-social din organizaţie şi din respectiva divizie / echipă, având în vedere faptul că fiecare
grup îşi are propria identitate sau sintalitate, marcată de idiosincrazii, cutume, practici (modus
operandi), este recomandată participarea activă a managerului poziţiei vacante (preferabil şi a altor
membri ai echipei) la întrevederile de selecţie cu finaliştii incluşi pe lista scurtă şi ulterior la
procesul decizional de evaluare, departajare a acestora şi alegerea celui mai potrivit dintre
candidaţi. Input-ul managerului, sub formă de sugestii şi comentarii, este util şi în etapa de
configurare a profilului candidatului ideal, pentru optimizarea setării obiectivelor. Astfel,
recrutorul va înţelege exact ce tip de profil de candidat trebuie să identifice.

Unii manageri se implică şi în etapa de selecţie a CV-urilor, sau în cea de testare practică a
candidaţilor (mai ales prin elaborarea şi administrarea probelor de lucru). Alţi manageri,
dimpotrivă, nu se implică, motivându-şi absenţa prin agenda prea încărcată sau deficitul de
competenţe şi lipsa training-ului primit pentru a gestiona asemenea sarcini. Este important, totuşi,
ca specialistul resurse umane să contracareze în mod inteligent aceste obiecţii şi să coopteze şi co-
responsabilizeze managerul în procesul decizional, măcar în etapa interviurilor finale, cu aplicanţii
prezenţi pe lista scurtă. Un argument solid este că managerul sau alt responsabil din echipa în care
va lucra noul angajat sunt persoanele cele mai în măsură să aprecieze, pe de o parte, nivelul
dezvoltării competenţelor tehnice necesare îndeplinirii atribuţiilor de serviciu, iar, pe de altă parte,

37
tot aceştia pot stabili, în cunoştinţă de cauză, gradul de compatibilitate dintre candidat şi potenţialii
săi colegi, respectiv climatul, atitudinea faţă de muncă şi alte variabile subtile, dar esenţiale pentru
succesul integrării în echipă.

Dintr-o perspectivă simplificată, putem afirma că recrutarea are în vedere maximizarea cantitativă
a bazei de selecţie, prin promovarea brandului de angajator, iar selecţia presupune o dominantă
calitativă şi decizională totodată, prin demersul de optare şi departajare între candidaţi, pe baza
unor criterii prestabilite şi comunicate în mod cât mai transparent.

Evaluarea procesului de recrutare


Sunt necesare demersuri constante de elaborare, monitorizare şi actualizare a sistemelor de
evaluare a eficienţei acestor canale de recrutare online, atât pentru sectorul privat, cât mai ales
pentru administraţia publică, comparativ mai lentă în adoptarea acestor strategii noi de atragere a
profilurilor de competenţe dorite. Noile direcţii de cercetare vizează investigarea impactului
generat de investiţia în platforme de recrutare online asupra calităţii bazei de selecţie pe care
angajatorul o accesează astfel. Astfel de evaluări stau la baza formulării unor recomandări privind
cele mai rentabile tehnologii, precum şi la construirea unor soluţii tehnice integrate de e-recrutare
proiectate specific şi customizate pentru profilul organizaţiei aflată în căutare de angajaţi
competenţi şi performanţi.

Responsabilul pentru procesul de recrutare (de regulă, rol ce îi revine managerului de recrutare)
trebuie să monitorizeze constant anumiţi indicatori de performanţă care susţin eficienţa şi
eficacitatea acestui demers. Criteriile de evaluare cele mai utilizate (adaptate din Torrington et al.,
2014 şi raport HR Club, 2013) cuprind:

 Numărul, calitatea (ponderea candidaţilor eligibili, respectiv a celor compatibili, din totalul
candidaţilor) şi diversitatea acestora (măsurată conform unor criterii socio-demografice,
având ca principali diferenţiatori: sexul, vârsta, etnia, background educaţional – a nu se
confunda cu nivelul de studii, care este prescris, se referă în special la instituţiile unde
candidatul a obţinut diploma de studii)

38
 Respectarea principiilor anti-discriminatorii şi de egalitate de şanse – uneori măsurată prin
diversitatea aplicaţiilor primite (interne, externe, cu sau fără recomandări etc.)
 Costul per proces de recrutare
 Durata cât postul a rămas vacant sau viteza de recrutare (de obicei, măsurată ca intervalul
scurs de la solicitarea de recrutare sau de la postarea anunţului de recrutare, până la
finalizarea formalităţilor de angajare).
 Rata totală de recrutare pe un interval dat (ex: anuală) = Număr de recrutări interne +
externe / Număr total de angajaţi ca FTE (sau exprimat ca banca totală de posturi din
organigramă) * 100 (indicator în strânsă corelaţie cu rata fluctuaţiei)
 Rata de recrutare internă = Recrutare internă / Total recrutări * 100
 Rata de înnoire a personalului prin recrutare externă (engl. „refreshment rate”) = Recrutare
externă / Număr total de angajaţi * 100
 Rata fluctuaţiei timpurii (în primele 3 sau 6 luni de la angajare) = Numărul de angajaţi
plecaţi în primele 6 luni de la angajare / Numărul total de angajaţi care au plecat (Rata
fluctuaţiei totale în perioada de referinţă) * 100
 Rata de ofertare = ponderea candidaţilor care primesc oferte de angajare din totalul
candidaţilor pre-selectaţi care participă la cel puţin un interviu
 Rata de acceptare a ofertelor (denumită şi „rata de conversie a ofertelor în contracte) =
ponderea ofertelor de selecţie (cu valoare de pre-contract) acceptate din totalul ofertelor
lansate

Durata medie a procesului de recrutare-selecţie poate fi diferenţiată pe poziţie sau nediferenţiată.


Prima variantă este preferabilă pentru organizaţiile în care sunt diferenţe semnificative în privinţa
dificultăţii cu care sunt „umplute” posturile vacante în funcţie de departament. De exemplu,
personalul administrativ este foarte uşor de înlocuit, însă cel managerial sau cel din divizia de
control financiar şi audit este mult mai dificil de identificat şi atras din piaţă. În mod similar,
costurile asociate procesului de recrutare sunt de regulă direct proporţionale cu durata acestuia şi
pot fi defalcate în funcţie de tipul de poziţie şi departamentul unde apare nevoia de recrutare
(costurile fiind semnificativ mai mari pentru posturile hiper-sepcializate, ce solicită un mix rar de
competenţe sau pentru poziţiile manageriale, comparativ cu celelalte ).

39
De remarcat că pot apărea tensiuni între diverşii indicatori cu valenţe contradictorii. De exemplu,
strategia de recrutare ce vizează maximizarea ratei de recrutare internă pentru poziţii importante
din organizaţie se opune ratei de înnoire a personalului şi poate fi în contradicţie cu garantarea
diversităţii şi cu principiul tratamentului egal. Alţi indicatori pot fi atribuiţi unei constelaţii de
factori, aşa cum se întâmplă, de altfel, cu majoritatea variabilelor ce ţin de comportamentul uman.
De exemplu, rata fluctuaţiei timpurii este atribuibilă fie eşecului selecţiei (prin rezultate fals
pozitive la estimarea compatibilităţii candidatului cu jobul dobândit), fie deficienţei de integrare,
fie unei combinaţii dintre cele două. Este dificil de stabilit principala cauză determinantă, dar o
analiză diagnostică pertinentă ne poate ajuta în acest sens.

Pentru a obţine o radiografie a calităţii proceselor interconectate de recrutare şi selecţie, este


esenţial să descifrăm perspectiva candidatului ca principal client sau beneficiar. În acest sens,
organizaţiile utilizează două metode predilecte pentru analiza opiniei candidaţilor. Cea mai
răspândită şi utilizată în mod tradiţional dintre cele două metode este chestionarul trimis
candidaţilor din baza de date pentru un proces de recrutare-selecţie recent finalizat. Chestionarul
poate fi trimis tuturor candidaţilor care au participat la minim un interviu, respectiv acea primă
întâlnire de cunoaştere (deci celor incluşi pe lista lungă) sau, în cazul în care acest grup de
respondenţi este prea numeros, poate fi selectat aleator un eşantion. În ambele cazuri, chestionarul
este completat de către respondenţii care acceptă să ofere un feedback privind diverse aspecte
semnificative pentru evaluarea calitativă a proceselor de sourcing.

Pentru recrutare, sunt colectate input-uri referitoare la accesul la informaţii privind joburile
disponibile şi sursa acestor date, reputaţia angajatorului (măsurată prin variabile ca vizibilitate,
notorietate, popularitate, credibilitate etc.), cât de clar, inteligibil şi comprehensiv este anunţul de
recrutare, cât de accesibilă sau complicată este depunerea aplicaţiei etc. Pentru selecţie, feedback-
ul candidaţilor priveşte coordonate ca: programarea întâlnirii (flexibilitatea sau rigiditatea
intervievatorului în convenirea reperelor temporale), desfăşurarea propriu-zisă a interviului (de la
respectarea programării la reprezentările referitoare la locaţia întâlnirii, atitudinea receptivă,
amabilă, disponibilă, profesionistă a intervievatorului – sau contrariul acestor trăsături, ), măsura
în care întrebările adresate de candidat şi-au găsit răspunsuri oneste şi veridice, respectarea
promisiunilor din cursul interviului (principalul factor fiind primirea de feedback în intervalul
precizat) etc.. De asemenea, sunt explicit solicitate sugestii privind ameliorarea acestor procese,

40
pentru a le face cât mai transparente, prietenoase cu utilizatorul, imparţiale şi eficiente în atragerea
şi alegerea celor mai potriviţi candidaţi. Desigur, pentru sporirea validităţii rezultatelor privind
procesele investigate, feedback-ul oferit de candidaţi trebuie corelat şi cumva ponderat cu alte
metode de colectare, şi trebuie ţinut cont de profilul respondenţilor, în majoritate fiind vorba de
candidaţi respinşi la un recent proces de selecţie. O limită a acestei metode constă prin urmare în
faptul că verdictul poate evident genera negativizarea experienţei per ansamblu, ceea ce se
răsfrânge în reflecţii deloc măgulitoare (şi parţial sau total nejustificate) referitor la conduita
recrutorului.

Pentru a combate această limitare, o abordare mai nouă care câştigă rapid teren şi în context
românesc este cea derivată dintr-un procedeu de marketing şi management al relaţiei cu clienţii.
Tehnica clientului misterios a fost transferată şi în domeniul proceselor de recrutare-selecţie,
convertită în candidat misterios. Practic, este vorba despre angajatul unui partener extern (de
regulă, agenţiile de consultanţă şi audit HR furnizează acest tip de servicii) care aplică la un job
din cadrul organizaţiei-client, cu un CV (cel mai frecvent „fabricat” sau măcar „cosmetizat”)
pentru a fi cât mai adecvat cerinţelor postului. Acest candidat „sub acoperire” obţine un interviu şi
este invitat la sediul organizaţiei-client, acolo unde are contact cu intervievatorii şi strânge
informaţii şi impresii prin contact nemijlocit, cu referire la particularităţile procesului de sourcing,
aşa cum au fost ele menţionate în acest capitol.

Imediat după întrevedere, pe care uneori o şi „deturnează’ de la cursul firesc pentru a studia
reacţiile specialistului HR în situaţii neaşteptate, aşa cum clientul misterios vine cu multiple cerinţe
extravagante, ezitări şi tergiversări deliberate sau cu sesizări absurde pentru a testa
profesionalismul şi răbdarea consilierului de vânzări, candidatul „spion” îşi completează raportul
de evaluare. Mai mulţi asemenea auditori externi pot genera un scor sau rating agregat care să
orienteze procesul de evaluare a performanţei recrutorului, dar să şi identifice puncte nevralgice.
Acest feedback stă la baza formulării de sugestii de ameliorare şi soluţii care să conducă la
modificarea procedurilor de recrutare-selecţie, mizând pe eficientizarea acestora prin însăşi
perfectibilitatea lor.

41
Competenţa intervievatorului în procesul de selecţie

Competenţele de comunicare sunt valorificate maximal în toate etapele procesului de selecţie,


culimnând cu interviurile. Interviul de selecţie reprezintă o conversaţie cu scop, controlată şi
coordonată de intervievator pentru a colecta informaţii despre candidaţi, în scopul de a le evalua
în mod corect şi echitabil prestaţia prin raportarea la criterii pre-determinate de compatibilitate cu
postul şi cu organizaţia (Torrington et al., op.cit.). Intervievatorul are nevoie să stabilească un
contact degajat, bazat pe amabilitate şi cordialitate, cu un număr mare de candidaţi, ceea ce necesită
abilităţi interpersonale, încredere în sine, asertivitate (fermitate în afirmarea propriilor puncte de
vedere, fără agresivitate dar şi fără submisivitate, ceea ce nu exclude disponibilitatea de a face
concesii şi compromisuri constructive), empatie şi receptivitate la nevoile, aşteptările şi la nivelul
de înţelegere al diverşilor actori sociali. Etichetarea şi stereotipizarea sunt fenomene psiho-sociale
răspândite în „lumea socială” în care operează recrutorii, datorate cel puţin parţial interacţiunii cu
o multitudine de persoane într-o situaţie cu un grad ridicat de structurare, formalizare şi ritualizare.

Stereotipurile exprimă cel mai adesea o conotaţie peiorativă vizavi de versiunea lor simplificatoare
asupra realităţii pe care o redau. Aceasta se confirmă în special dacă stereotipurile, ca generalizări
arbitrare şi abuzive, ne sărăcesc înţelegerea asupra complexităţii faptelor şi oamenilor care ne
înconjoară, prin blocarea sau distorsionarea accesului la informaţii noi care să ne permită
înţelegerea holistică a celui din faţa noastră. Totuşi, stereotipurile au şi o valenţă pozitivă, prin
aceea că sprijină dezvoltarea abilităţilor sintetice, de abstractizare şi generalizare, prin extragerea
esenţialului dintr-un noian informaţional în care riscăm să ne rătăcim.

Esenţiale în activitatea intervievatorului sunt abilităţile de chestionare sau interogare care să


sprijine căutarea de răspunsuri relevante. În acest sens, maieutica socratică ne oferă o excelentă
metodă de a transfera atenţia către intervievat, în condiţiile în care interlocutorii încearcă să
descopere împreună soluţii. Pentru a „da tonul” discuţiilor, intervievatorul are nevoie să preia
iniţiativa, să deschidă întâlnirea de selecţie şi să dezmorţească atmosfera, adesea tensionată la
început, prin discuţii inofensive, de spargere a gheţii, întrebând de pildă despre cum a ajuns
candidatul, cum a găsit clădirea sau comentând despre vreme. Pe tot parcursul întâlnirii de selecţie,
intervievatorul deţine controlul discuţiei, prin stabilirea agendei, prin moderarea secvenţelor

42
întâlnirii, prin alegerea momentului când să pună capăt acesteia şi, evident, prin verdictul privind
decizia de selecţie.

Intervievatorul are certă nevoie de abilităţi de ascultare activă care constituie partea cea mai
substanţială a rolului său de comunicator. Atenţia acordată este semnalizată non-verbal (prin
mimică, gestică, postură, mers etc.) şi para-verbal (prin tonalitatea vocală, intonaţie şi modularea
vocii, prin pauzele în vorbire), mai concret astfel (Anderson, 2012; Bovée & Thill, 2008;
Torrington et al., op.cit.):

 Contactul vizual (ferm şi constant, dar nu prea insistent, nici privind în gol)
 Reacţii non-verbale adecvate (aprobarea din cap, zâmbetul, strângerea fermă a mâinii ca
formă tipică – cel mai adesea, unica sancţionată social - de contact fizic între interlocutori)
şi evitarea celor nepotrivite, care indică distragerea atenţiei (căscat, „studierea” unghiilor,
ticuri nervoase precum troznitul degetelor sau roaderea unghiilor, măzgălitul sau desenele
pe CV-ului candidatului, joaca cu cheile sau înlăturarea unor scame imaginare de pe haină)
 Interesul arătat celor afirmate prin sunete mai mult sau mai puţin articulate (de tipul „Aha”,
„Hmm”, „Uau!”)
 Tăcerea (ca pauză în vorbire) este adesea incomodă şi dificil de susţinut pe durate mai
lungi, însă, dacă rezistăm tentaţiei de a o întrerupe, ea se dovedeşte utilă prin aceea că
permite dezvăluirea intenţiilor autentice ale candidatului, plasând reflectorul atenţiei
intervievatorului asupra sa

Toţi aceşti indicatori non- şi para-lingvistici sunt utili în stabilirea primei impresii despre candidat,
ca imagine puternică regăsită adesea şi în notele de interviu sau în raportul care dă seama de
profilul candidatului şi compatibilitatea cu postul. Feedback-ul imediat ce stimulează interacţiunea
are în vedere şi reacţii verbale din partea intervievatorului - precum parafrazarea celor afirmate de
candidat, sau expresii de surprindere, aprobare, încurajare sau înţelegere precum: „Chiar aşa?”;
„Desigur”; „Cum spuneaţi...”. Abilităţile comunicaţionale sunt necesare intervievatorului nu doar
pentru lansarea unei discuţii sau pentru susţinerea ei, ci şi pentru închiderea ei sau pentru a pune
capăt unor teme irelevante, atunci când se manifestă tendinţa candidatului de a divaga sau devia
de la subiectele importante. Măiestria de a dirija discuţia presupune ca intervievatorul să-şi readucă
la tema discuţiei, să închidă punctele rămase deschise şi să facă unele pauze în conversaţie (de

43
pildă prin întreruperea semnalelor aprobatorii non-verbale) pentru a clarifica unele inadvertenţe
sau ambiguităţi. Multor recrutori care găsesc cu dificultate maniera cea mai simplă şi elegantă de
a încheia interviul le vor fi de folos următoarele indicii pentru a sugera finalul iminent al discuţiei
(Torrington et al., 2014): semnalizarea verbală („Cred că am acoperit ceea ce ne-am propus”;
„Cred că e suficient pentru acum. Mai aveţi nevoie de alte informaţii?”) însoţită de strângerea
documentelor; informarea candidatului despre etapele următoare şi, în fine, semnalul final –
ridicarea în picioare.

Competenţele de organizare şi bună gestionare a timpului sunt necesare în planificarea, derularea


şi evaluarea interviului de selecţie. Pregătirea interviului presupune şi alocarea unui interval
rezonabil de timp, de regulă 30 de minute. Punctualitatea este necesară iar efectele negative ale
întârzierilor sunt amplificate deoarece perioada de aşteptare presupune adesea şi suspans
dezagreabil sau disconfort şi anxietatea anticipativă. Dincolo de îngrijorare şi enervare, candidatul
îşi formează o primă impresie net defavorabilă, despre un angajator neserios. Impresia poate fi
atenuată dacă îi sunt furnizate candidatului reviste, materiale despre companie sau o cafea, în
compensaţie pentru un interval scurt de aşteptare (care să nu depăşească sfertul academic). Pentru
a reduce asimetria situaţiei de interviu şi a pune bazele unei discuţii sincere, este recomandat ca
intervievatorul să vină în întâmpinarea candidatului pe un relativ teren neutru, adesea în sala de
aşteptare sau la recepţie, şi nu să aştepte candidatul direct în sala de interviu, unde acesta din urmă
îl va percepe direct ca pe o figură cu autoritate, dacă nu chiar dominatoare. Astfel, intervievatorul
conduce candidatul în sala de interviu şi îi indică unde să ia loc.

Nu trebuie subestimat rolul sălii alese pentru interviu, care trebuie să fie adecvată pentru o discuţie
privată, dotată preferabil cu o masă rotundă care sugerează parteneriatul şi deschiderea, mai
degrabă decât cu un birou rigid, dreptunghiular, care ar putea bloca fluxul liber al conversaţiei.
Intruziunile externe trebuie limitate şi chiar evitate complet, fie că este vorba de alţi vizitatori sau
de telefoane care sună. Când interlocutorii fac cunoştinţă, în deschiderea interviului,
intervievatorul salută candidatul pe nume, se prezintă şi ia pentru prima dată pulsul întâlnirii,
stabilind un raport interpersonal.

Unii recrutori se simt mai confortabil să-i tutuiască pe candidaţi, folosind familiaritatea pentru a
pune bazele sincerităţii şi onestităţii ca deziderat (adesea iluzoriu) al situaţiei de selecţie.

44
Dimpotrivă, alţi recrutori se feresc de o apropiere prea mare, pentru a nu crea false aşteptări care
să rişte transformarea unei întrevederi strict profesionale într-una informală, hrănind iluzia unei
amiciţii artificiale. Deşi nu există o formulă standard sau regulă de aur în această privinţă, se
recomandă aplicantului să nu preia iniţiativa şi să se adreseze recrutorului direct cu „tu” (fără a
cere în prealabil permisiunea), ci să aştepte ca moderatorul discuţiei să-i ofere acest prilej. De
regulă, probabilitatea de a folosi formule de politeţe ca „dumneavoastră” creşte pentru poziţii înalte
din ierarhia organizaţională şi direct proporţional cu diferenţa de vârstă dintre evaluator(i) şi
candidat.

De reţinut că evaluarea candidatului are loc pe tot parcursul întrevederii, chiar şi gesturile aparent
banale sunt trecute printr-un filtru analitic ce depinde şi de perspicacitatea sau flerul intuitiv al
intervievatorului, evitându-se totodată concluziile pripite. Din aceste considerente, recrutorul nu
trebuie să se abţină de la a lua notiţe, cel mai frecvent direct pe CV-ul candidatului, în cazul
interviului biografic, sau pe formularul de evaluare, în cazul interviului bazat pe competenţe.
Pentru ca luarea notiţelor să nu se interpună ca barieră în calea sincerităţii, aplicantului i se
menţionează acest aspect încă de la început.

Următoarele tipuri de întrebări sunt recomandate în interviul de selecţie (Torrington et al., op.cit.;
O’Neill et al., 2013):

 Întrebări deschise, care evită patternurile rigide de răspuns induse prin varianta opusă, a
întrebărilor închise, introducând o temă de discuţie care invită candidaţii să-şi exprime
opiniile şi comentariile în mod aprofundat şi nuanţat
 Întrebările indirecte, laterale, preferabile celor prea abrupte, frontale, percepute potenţial
ca invazive în cazul atingerii unor aspecte sensibile. Mai degrabă decât a întreba: „V-a
plăcut să lucraţi cu acel manager?”, o întrebare indirectă, mai subtilă, ar fi: „Cum aţi descrie
relaţia cu fostul Dvs. manager?”.
 Întrebările care stimulează dezvăluirea pentru a obţine date pe care candidatul nu e dispus
să le mărturisească cu uşurinţă (a nu se confunda cu tehnicile de manipulare). Formularea
atentă a acestor întrebări poate evita o reacţie defensivă. De obicei, se solicită o informaţie
factuală, urmată eventual de amănunte suplimentare, iar intervievatorul încearcă să nu-l
umilească pe candidat şi să menţină raportul amiabil. Când candidatul dă detalii despre o

45
experienţă mai neplăcută, o înfrângere, un episod nefast al carierei, tehnicile
intervievatorului, împrumutate din consiliere şi / sau din psihoterapie, vizează întrebări
precum: „Şi cum v-aţi simţit în această situaţie?”; „Cum aţi reuşit să depăşiţi acel
obstacol?”; „Cum aţi făcut faţă acelei pierderi?”.

Atunci când ezitările şi defensivitatea candidatului persistă, iar intervievatorul simte necesar să
clarifice totuşi acel aspect obscur, el/ea poate avansa o ipoteză exagerată, ca în exemplul citat de
Torrington et al., 2014, p.556): „Totuşi, vreau să lămurim ce aţi făcut în acele şase luni cât nu
apare nicio activitate în CV. Aţi fost cumva în închisoare?”, la care candidatul se poate considera
uşurat să declare: „Oh, nu, doar am avut nevoie de o pauză, fiind deprimat după un deces în
familie”.

Există şi anumite categorii de întrebări contra-indicate, inutile sau chiar interzise în cadrul
interviului de selecţie:

 Întrebările multiple care lansează simultan mai multe interogaţii, de exemplu: „Cum v-aţi
simţit la ultimul loc de muncă? Aţi avut suficiente ocazii de afirmare? Dar rezultatele cum
au fost? Şi echipa era ok?”. Candidatul este intimidat şi debusolat pentru că nu ştie pe ce
să se axeze, cărei întrebări să îi răspundă mai întâi. Este probabil să uite şirul întrebărilor
şi să solicite intervievatorului să repete, iar acesta din urmă este de asemenea jenat pentru
că le-a uitat.
 Întrebările cu răspuns indus, care sugerează reacţiile aşteptate şi dezirabile, ceea ce nu va
produce informaţii autentice şi concludente (asemenea întrebări distorsionante sunt
formulate ca: „Nu-i aşa ca..?”; „Aţi fi de acord cu mine că...?”; „Am dreptate când spun
că...?”)
 Întrebările-tabu: „Aveţi planuri de căsătorie sau de extindere a familiei în următorii doi
ani?”; interzise sunt şi întrebările suspectate ca discriminatorii, vizând orientarea
religioasă, cea politică sau cea sexuală, apartenenţa la o minoritate etnică, zona de
rezidenţă, profesia părinţilor sau originea şi condiţia socială a familiei.

46
Utilizarea testelor în selecţie

Metodele de selecţie se particularizează în funcţie de tipul de post. Poziţiile care implică


responsabilităţi profesionale sau manageriale consistente presupun metode mai avansate de
selecţie, precum testele (psihometrice sau profesionale), interviuri de grup, paneluri de evaluatori
sau centre de evaluare. Tipurile cele mai frecvente de interviuri de selecţie sunt cele bazate pe
competenţe şi cele biografice (care urmăresc conţinutul CV-ului). Testele eliminatorii implică
respingerea progresivă a candidaţilor care nu reuşesc să treacă la următorul nivel. Testele cele mai
frecvent utilizate sunt cele de abilităţi tehnice, competenţe transversale (limbi străine, cunoştinţe
IT) sau abilităţi generale (teste de inteligenţă), personalitate, caracter, temperament (teste
psihometrice). Utilizarea testelor (profesionale sau psihometrice) în selecţie este condiţionată de
anumiţi factori:

 Obţinerea acordului informat al candidatului pentru administrarea probei respective


 Standardizarea, normarea şi etalonarea instrumentului în context naţional şi organizaţional.
Această cerinţă vizează evitarea unor situaţii în care chestionare sau baterii de teste sunt
preluate ca atare din diverse surse, mai mult sau mai puţin credibile, fără a se stabili
scorarea sau intervalele de valori care corespund unui anumit nivel de evaluare a
caracteristicii măsurate. Nu pot fi utilizate teste psihometrice neomologate şi necertificate
pentru România. O simplă traducere şi preluarea ca atare dintr-o altă limbă nu sunt
suficiente.
 Stabilirea validităţii respectivei probe, respectiv a caracteristicii sale de a măsura ceea ce
îşi propune să evalueze. Validitatea predictivă reprezintă gradul în care rezultatele selecţiei
prezic performanţele obţinute. Fiecare probă trebuie validată şi re-verificată sau actualizată
periodic pentru ca evaluatorul să se asigure că aceasta rămâne concludentă şi pertinentă
pentru conţinutul jobului scos la concurs. Altfel spus, succesul la test indică sau anticipează
îndeplinirea sarcinilor şi a ţintelor pe care le presupune postul.

Validitatea predictivă diferă în cazul utilizării variatelor metode de selecţie: de exemplu, centrele
de evaluare au o valoare medie a validităţii de 0.6 (în care 1 este maxim; ceea ce exprimă că 60%
din variaţia predictorului – rezultatele selecţiei corespunde variaţiei criteriului – rezultatele la
evaluarea de performanţă), interviurile structurate au o validitate de 0.5, probele de lucru – 0.4,

47
testele de personalitate – 0.3, iar referinţele au cea mai scăzută validitate – 0.1 (Ployhart, 2006),
acest din urmă cel mai scăzut scor fiind cauzat cel mai probabil de efectul de faţadă.

Utilizarea testării conferă credibilitate procesului de selecţie şi coroborează (sau, după caz,
infirmă) rezultatele obţinute prin alte metode, cum ar fi interviul. Atunci când rezultatele converg
spre aceleaşi concluzii, decizia de selecţie este mai uşor de luat, decât în situaţia când rezultatele
sunt divergente. În această a doua situaţie, trebuie stabilită ponderea metodelor de evaluare în
decizia de selecţie, respectiv cărei metode îi acordăm prioritate. Criticii susţin faptul că dovezile
furnizate de teste sunt dificil de integrat în profilul general al candidatului, iar rezultatele sunt
vulnerabile la numeroase bias-uri, chiar şi în cazul testelor omologate (Torrington et al., 2014).

Testele profesionale includ mostrele sau probele de lucru, frecvent utilizate sub forma prtofoliului
de lucrări (prezentat în cadrul dosarului de aplicaţie sau la interviu), de exemplu în cazul artiştilor
plastici, graficienilor, cercetătorilor sau fotografilor. Abordarea s-ar dovedi utilă şi în cazul
managerilor sau al profesioniştilor, care pot include detalii despre proiecte şi realizări în portofoliul
sau mapa profesională. Un alt format de test profesional, adecvat mai ales debutanţilor sau celor
care aplică pentru joburi mai puţin calificate, este experienţa de lucru de tipul o zi cu potenţialul
angajator, organizată de regulă în cadrul unor evenimente de carieră precum campaniile de
recrutare în campus sau ziua porţilor deschise. După ce au parcurs cu succes etapele preliminare
ale selecţiei, aplicanţii pot efectua o zi plătită de lucru, cu respectarea unor cerinţe legale (inclusiv
privind instructajul de protecţia muncii) şi beneficiind de îndrumare din partea unui mentor.
Potenţialul angajat are astfel posibilitatea de a constata direct dacă jobul i se potriveşte şi îi place,
viitorii săi colegi au posibilitatea de a-l evalua, iar supervizorul sau managerul său direct are, de
asemenea, un cuvânt de spus, ceea ce subliniază caracterul de alegere mutuală pe care îl presupune
procesul de selecţie în organizaţie.

Testele de inteligenţă, numite şi teste de abilităţi mentale generale, sunt construite pentru a măsura
capacitatea de procesare cognitivă bazată pe raţionament, şi, în sens mai larg, capacitatea
candidatului de a se adapta în mod cât mai flexibil, suplu şi eficient, unor contexte noi, nefamiliare.
Asemenea teste cuprind scale diverse, inclusiv analogii, comparaţii, operaţii cognitive
complementare (generalizare – particularizare, astractizare – concretizare), sinonimii, omonimii şi
antonimii, precum şi operaţii matematice şi exerciţii de logică aplicată. Testele de memorie

48
evaluează procesarea mentală bazată pe întipărire, stocare şi reactualizare, care operează cu
conţinuturi verbale, imagistice sau numerice (de exemplu, învăţarea unui şir de numere sau a unei
succesiuni de cuvinte fără legătură semantică între ele).

Există şi teste de achiziţie sau de cunoştinţe, care se deosebesc de testele de abilităţi în special
deoarece primele se concentrează pe cunoştinţele declarative (cele pe care individul le stăpâneşte
în mod explicit, printr-un efort deliberat de învăţare formală), iar celelalte exprimă potenţialul de
învăţare informală sau cunoştinţe procedurale pe care individul le pune în acţiune performând
diverse sarcini, fără a le putea caracteriza în mod nemijlocit. Testele de achiziţie se aplică de
exemplu pentru a verifica gradul de cunoaştere a unei limbi străine, de obicei cuprinzând probe
separate pentru limbaj verbal, citit, scriere şi ascultare, ca sub-competenţe lingvistice cu identitate
şi nivel de dezvoltare distincte. Alte teste de achiziţie evaluează abilitatea de a utiliza diverse
aplicaţii software. Aceste teste de achiziţie tind să se particularizeze în funcţie de obiectivele şi
specificul activităţii angajatorului. Testele speciale de aptitudini pot investiga gradul de dezvoltare
a unor abilităţi spaţiale (relevante, de exemplu, în cazul unui arhitect sau proiectant), perceptive
(acuitate vizuală în cazul unui controlor de trafic aerian, auz muzical absolut, în cazul unui
instrumentist, acuitate tactilă, în cazul unei cosmeticiene, fineţe discriminativă olfactivă, în cazul
unui oenolog), viteza de reacţie (în cazul unui pilot), dexteritatea manuală (în cazul unui operator
în depozit etc.).

Bateriile de teste de personalitate sunt cele întâmpinate, de regulă, cu mai multă reticenţă sau chiar
opoziţie din partea candidaţilor, comparativ cu celelalte categorii de teste psihometrice expuse
deja. Aceasta se datorează mai multor factori: pe de o parte, candidatul se simte privit „sub lupă”
în ceea ce ţine de ecuaţia sa personală, trăsături şi modalităţi de manifestare sau conduite ce nu ţin
de o competenţă profesională anume, ci de forul său lăuntric. Această investigaţie îi poate apărea
deci ca prea intruzivă în tentativa de a dezvălui unele vulnerabilităţi sau particularităţi intime. De
altfel, identificarea unei anumite structuri de personalitate sau a alteia nu va prezice neapărat
performanţa în îndeplinirea jobului, ba chiar s-ar putea dovedi complet irelevantă şi neconcludentă
în această privinţă.

Pe de altă parte, evaluarea personalităţii, chiar prin teste consacrate precum NEO-PI-R, CPI sau
alte teste omologate, este criticabilă pe baza unei teze a inconsistenţei trans-situaţionale şi

49
temporale (Schermer & MacDougall, 2013). Deşi majoritatea psihologilor şi psiho-
diagnosticienilor susţin că personalitatea este stabilă în tmp, mai ales în privinţa trăsăturilor sau
factorilor săi cardinali, există şi voci destul de influente care demonstrează dependenţa de context
a trăsăturilor şi dinamica lor în timp, condiţionată de experienţele trăite şi lecţiile de viaţă
desprinse. De asemenea, testele psihometrice referitoare la personalitate cuprind adesea scale
vulnerabile la efectul de faţadă (O’Neill et al., 2013) din cauza formulării unor itemi care predispun
la trucarea răspunsurilor, ca de exemplu: „Vă e teamă de întuneric?”; „Vă consideraţi persecutat
de colegi?”; „Aţi furat vreodată de la locul de muncă?”.

Testarea online capătă tot mai mare importanţă în ultimii ani, atât pe componenta profesională, cât
şi în privinţa celei psihometrice. Testele de selecţie administrate online aparţin următoarelor
categorii (Torrington et al., 2014): cu acces liber (oricine poate completa testul pe care îl găseşte
pe Internet), cu acces restricţionat sau controlat (pentru a putea descărca testul, utilizatorul trebuie
ca mai întâi să se înregistreze pe baza unui cont alocat de angajatorul potenţial, pentru a li se
verifica identitatea), respectiv sub supervizare (evaluatorul rămâne înregistrat de la începutul
testării şi până la finalizare, pentru a se asigura că aplicantul respectă cerinţele de timp şi a răspunde
eventualelor neclarităţi apărute). Totuşi, acest canal de testare suscită anumite controverse.
Tabelul de mai jos prezintă argumentele pro şi contra utilizării testării online (sintetizate din
Torrington, op.cit. şi Stone et al., 2012).

Utilizarea testelor online în selecţie – Utilizarea testelor online în selecţie –


avantaje dezavantaje
Optimizarea costurilor (reduse, comparativ cu Sunt dificil de standardizat şi controlat
testele convenţionale, creion-hârtie) condiţiile de aplicare (de exemplu, la un test de
cunoştinţe completat de acasă, fără
supervizarea directă a recrutorului, candidatul
se poate „inspira” de pe Google pentru a găsi
răspunsurile corecte)
Facilitează prelucrarea datelor şi generarea Pentru testarea fără supervizare, creşte riscul
profilelor / statisticilor relevante de prejudiciere a rezultatelor din cauza
neînţelegerii sau ambiguităţii instructajului (de

50
exemplu, la un test grilă de limba olandeză nu
se menţionează dacă pot fi corecte una, nici
una, mai multe sau toate variantele, sau timpul
de lucru este greşit cronometrat, lăsând
impresia candidatului că mai are la dispoziţie
câteva minute, dar testul se închide brusc
pentru că timpul a expirat)
Sugerează deschiderea către schimbarea şi Pot apărea probleme tehnice (întreruperea
atitudinea inovatoare a angajatorului, putând conexiunii la Internet, blocarea aplicaţiei fără
rezulta în consolidarea reputaţiei companiei salvarea testului completat)
Permit feedback imediat acordat candidaţilor Poate stimula proliferarea unor teste noi,
referitor la rezultate fundamentate speculativ (la nivelul simţului
comun) şi nu ştiinţific, care nu sunt validate,
omologate, standardizate şi scorate
corespunzător
Pot fi utilizate mijloace multimedia Dau impresia unor probe impersonale şi
diversificate, de tipul scenariilor video proiectează reprezentări asupra unui angajator
impasibil, distant
Accesibile pentru selecţia virtuală, la distanţă În cazul formelor slab controlate sau cu acces
liber, testele sunt uşor manipulabile, inclusiv
prin aceea că altcineva completează testul, în
locul candidatului
Accelerează procesul de selecţie şi contribuie Amplifică îngrijorările şi obiecţiile legate de
la comunicarea mai rapidă a deciziei de încălcarea principiilor de confidenţialitate şi
selecţie, reducând riscul de a pierde candidaţi protecţia datelor personale
compatibili din cauza întârzierilor
Pot fi confortabile pentru candidaţi, micşorând
anxietatea şi reacţiile defensive dintr-un proces
„clasic” de selecţie
Sporesc impresia de acurateţe (fiindcă nu
intervine factorul uman, perceput ca failibil

51
comparativ cu cel tehnologic), de obiectivitate
şi echidistanţă, imparţialitate în notare,
deoarece sistemul scorează automat testele
Tabel 3. Avantajele şi dezavantajele testelor online aplicate în selecţie

Selecţia bazată pe interviuri de grup şi centre de evaluare


Utilizarea de probe de selecţie bazate pe dinamica grupurilor este frecventă pentru poziţiile
manageriale, pentru programele bazate ps sistemul „up or out” în organizaţiile foarte competitive
(de exemplu, programe de internship sau management trainee în cadrul planurilor de succesiune)
sau pentru posturile care presupun excelente abilităţi de comunicare şi relaţionare cu clienţii.
Tehnicile sunt multiple, de la jocuri de rol şi alte simulări, la sesiuni de brainstorming sau dezbateri
creative, la discuţii informale pe o temă dată (de regulă, una controversată), la grupurile auto-
directive cărora li se cere să se organizeze singure, în absenţa unui control normativ extern, la
studii de caz, sau chiar exerciţii fizice şi creative regăsite şi în exerciţiile de team-building.
Participanţii interacţionează ca într-un „acvariu”, sub observaţia (directă sau mediată) a unui panel
de evaluatori echipaţi cu o grilă de criterii de analiză şi departajare bazate pe competenţele
solicitate de postul vacant.

Evaluatorii caută indicii (sau dovezi empirice) privind capacitatea candidaţilor de a stabili un
raport cordial cu ceilalţi, de a se exprima logic, coerent şi pertinent, de a cere şi oferi sugestii, de
a da feedback pozitiv şi / sau critic, de a-i influenţa pe ceilalţi membri ai grupului, de a se poziţiona
într-un anumit rol (mai proeminent sau periferic) în dinamica grupului, de a fi intransigent sau
deschis spre concesii, precum şi o multitudine de alte caracteristici cognitive, emoţionale şi
atitudinale ce ţin de manifestările distincte ale unui individ în sfera dialogului interpersonal. Din
raţiuni care ţin preponderent de costuri, accesibilitate şi disponibilitate, precum şi relevanţă şi
comparabilitate între candidaţi cvasi-echivalenţi, centrele de evaluare se aplică doar candidaţilor
„finalişti”, care se regăsesc pe lista scurtă. Aceste centre de evaluare sunt folosite atât în selecţie,
cât şi în managementul performanţei, în forme similare, pentru a realiza o cunoaştere extensivă a
concurenţilor, utilizând indicatori comportamentali ca variabile proxi pentru competenţele
esenţiale identificate în profilul candidatului căutat (Thornton & Gibbons, 2009).

52
Instruirea adecvată a evaluatorilor este esenţială pentru creşterea acurateţei evaluărilor, în special
un modul de training privind grila de criterii evaluative şi măsurarea competenţelor, respectiv a
nivelului performanţelor. În special grila de criterii (ponderate şi ierarhizate ca impact final în
punctaj) şi transpunerea comportamentelor observate în scoruri sunt etape cruciale pentru
validitatea acestei probe, reclamând utilizarea consecventă a unui set prestabilit de competenţe şi
indicatori asociaţi, pentru abordarea riguros structurată a notării (Torrington et al., 2014). Dacă
centrul de evaluare nu este o procedură standard în practicile de selecţie, şi este doar aplicat de
câteva ori, mărirea echipei de evaluatori poate suplini, într-o anumită măsură, lipsa unui training
relevant (Wirz et al., 2013). Rezultatele obţinute de aceiaşi autori indică eterogenitatea grupului
de evaluatori (compus din manageri din diverse arii funcţionale, dar şi din specialişţi cu
background psihologic) ca influenţând pozitiv acurateţea evaluării. Centrele de evaluare îmbină
într-o manieră holistică modalităţi de selecţie variate, durata lor fiind de regulă extinsă la o zi sau
chiar două, timp în care concurenţii parcurg atât interviuri individuale, cât şi teste de raţionament
verbal, logico-matematic, de orientare spaţială, acuitate perceptivă, probe de lucru sau exerciţii
situaţionale.

Teme de discuţie şi exerciţii practice

1. Într-un interviu de selecţie, candidatului i-a sunat telefonul, recrutorul nu avea CV-ul
printat şi întâlnirea a fost amânată cam 20 de minute din lipsa unei săli. În ciuda încălcării
repetate a ritualului şi prescripţiilor, experienţa a fost pozitivă pentru ambii interlocutori,
iar interviul a fost un succes, candidatul calificându-se în lista scurtă. Cum vă explicaţi
acest rezultat, în contextul premiselor nefavorabile menţionate?
2. Un candidat de pe lista lungă a fost foarte favorabil evaluat în interviul de competenţe, însă
testele de inteligenţă şi de personalitate aplicate au relevat scoruri sub medie. Care sunt
opţiunile disponibile şi ce aţi sugera să facem în această situaţie?
3. Propuneţi un plan de activităţi pentru un centru de evaluare în procesul de selecţie pentru
funcţia de procuror DNA / lector universitar / purtător de cuvânt al Guvernului României /

53
consultant proiecte cu finanţare europeană / coordonator program într-un ONG ce sprijină
drepturile deţinuţilor.
4. Discutaţi pe baza unor argumente pro şi contra următoarea afirmaţie: „Metodele actuale de
selecţie testează capacitatea candidatului de a face faţă situaţiei de selecţie şi nu jobului”.
5. Analizaţi comparativ 3-5 anunţuri externe de recrutare (postate pe site-uri de recrutare
naţionale precum Ejobs, Bestjobs, sau internaţionale, precum Monster, Careerbuilder,
Indeed etc.) pentru funcţii de Specialist Resurse Umane recrutare şi selecţie şi pentru
diverse tipuri de organizaţii, care activează în diferite sectoare de activitate. Anunţurile pot
fi redactate în română sau o limbă străină. Ce observaţii puteţi face privind structurarea
anunţurilor de angajare respective? Care sunt secţiunile principale? Ce competenţe-cheie
sunt solicitate, ce atribuţii trebuie îndeplinite, ce beneficii au potenţialii angajaţi şi care
sunt alte cerinţe speciale? Reflectaţi asupra stilului de redactare, a cauzelor şi implicaţiilor,
avantajelor şi dezavantajelor presupuse de asemănările şi diferenţele dintre aceste anunţuri.
6. Care sunt atributele-cheie ale un CV câştigător, din perspectiva formei (structurii) şi
conţinutului? Redactaţi-vă propriul CV, ţinând cont de aceste caracteristici, şi asociaţi-i o
scrisoare de intenţie pentru un post vacant de Specialist resurse umane (puteţi selecta un
job atractiv de pe un site de recrutare). Ce trebuie să cuprindă această Scrisoare de intenţie?
7. Asistaţi la un interviu de selecţie într-o organizaţie, indiferent de tipul ei. Realizaţi un raport
de observaţie de 2-3 pagini în care să interpretaţi aspecte ale situaţiei de interviu: spaţiul în
care se desfăşoară, atitudinea intervievatorului, etape şi structurarea interviului, tipuri de
întrebări (deschise, închise, multiple etc.), pregătirea interviului, abilităţi de ascultare
demonstrate de intervievator (indicatori non-verbali şi paraverbali). Colectaţi date despre
modul cum se desfăşoară un proces de recrutare – selecţie în compania respectivă, cu
specificarea fiecărui stadiu.
8. Cum diferă feedback-ul pozitiv şi negativ adresat unui candidat intern vs. unuia extern?
9. Comparaţi abordarea unui interviu de selecţie cu un candidat pentru poziţia de specialist
resurse umane – recrutare şi selecţie şi respectiv pentru un potenţial furnizor de servicii de
recrutare şi selecţie (consultant project-based sau agenţie de recrutare) care să coordoneze
proiectele de recrutare pentru o anumită divizie funcţională.
10. „HR-ul vrea tot timpul să mă implice în bucătăria lor, să aleg CV-uri, să iau parte la
interviuri, să-mi dau cu părerea... Sunt prea ocupat ca să mai am timp şi de aşa ceva. Vreau
ca HR-ul să-şi facă treaba bine şi să-mi trimită oamenii doar atunci când e totul rezolvat şi
noul angajat e bine pregătit, gata să înceapă”. Cum aţi reacţiona la remarca unui manager
operaţional dintr-o companie de curierat?
11. Dezbateţi care sunt argumentele pro şi contra utilizării testelor în procesul de selecţie. Ce
tipuri de teste cunoaşteţi? Care sunt avantajele şi inconvenientele utilizării testelor în
format fizic (clasic, creion-hârtie) versus în format online?

12. Ce întrebări ar fi recomandat să adreseze candidatul în interviul de selecţie? Ce întrebări


sunt contra-indicate?

54
13. Daţi exemplu de ocupaţii care presupun capacităţi senzoriale foarte dezvoltate şi permanent
antrenate: în ce arii profesionale este necesară acuitatea vizuală excelentă? Dar acuitatea
auditivă/ tactil-chinestezică / olfactivă / gustativă? Ce teste aţi utiliza pentru a evalua
acuitatea şi fineţea discriminativă pentru fiecare dintre cele cinci simţuri, utilizate în
context profesional?

14. Discutând despre candidatul misterios ca o varietate de client misterios care evaluează
calitatea serviciilor livrate de angajatori prin intermediul procesului de recrutare şi selecţie,
adesea prin metoda incidentelor critice, realizaţi o grilă (de tip listă de itemi sau checklist)
cuprinzând aspectele pe care acest candidat le-ar urmări şi cărora le-ar acorda un punctaj
sau calificative la alegerea Dvs. Sugeraţi câteva incidente critice (situaţii problematice,
„capcane” sau alte metode de testare a reacţiilor intervievatorului în contexte inedite) care
ar fi relevante pentru ca acest aplciant misterios să le pună în scenă în cursul probelor de
selecţie.

15. Directoarea unei şcoli dintr-un oraş de provincie din Transilvania nu a găsit candidaţi
potriviţi pentru un post de tehnician întreţinere pe care îl are scos la concurs de aproximativ
două luni. Salariul nu este foarte competitiv, iar responsabilităţile implică mai multe
calificări: de electrician, instalator, dulgher ş.a. La anunţul de recrutare plasat în presa
locală au aplicat puţini candidaţi, iar calificările lor nu le permit niciunuia să îndeplinească
măcar cerinţele minimale. Ca reprezentant RU, listaţi cât mai multe propuneri alternative
pe care să le prezentaţi directoarei, însoţite de argumentele pro şi contra fiecăreia şi de o
decizie argumentată pentru una sau alta dintre aceste opţiuni.
16. Fluctuaţia de personal – în ce domenii şi pentru ce tipuri de funcţii credeţi că rata fluctuaţiei
este cea mai ridicată? Dar cea mai scăzută? Ce impact au caracteristicile socio-demografice
ale angajaţilor asupra ratei fluctuaţiei? Ce indicatori de fluctuaţie ar fi util să diferenţiem
când evaluăm această rată a fluctuaţiei într-o organizaţie, şi după ce criterii?

Bibliografie

Amare, N. & Manning, A. (2009) „Writing for the Robot: How Employer Search Tools Have
Influenced Résumé Rhetoric and Ethics”. Business Communication Quarterly. Vol.72
(No.1): 35-60.

Anderson, W. (2012) Communication Skills for the Workplace. Eugene: NorthStar.

55
Bailie, R. A. (2003). Using a résumé to showcase your talents. Intercom, pp. 15-19.

Bovée, C., & Thill, J. (2008). Business communication today (9th ed.). Upper Saddle River, NJ:
Pearson Prentice Hall.

Colella, A., Paetzold, R. L., Zardkoohi, A., & Wesson, M. J. (2007). Exposing pay secrecy.
Academy of Management Review, 32, 55-71.

Coursey, D. H. (2010). „Managing technology in the context of public human resources”. In S. E.


Condrey (Ed.), Handbook of human resource management (3rd ed., pp.199-230) San
Francisco, CA: Jossey-Bass.

DaedalusMillwardBrown şi HR Club (2013) Romanian HR Outlook. Disponibil online la:

Faulconbridge, J.K., Beaverstock, J.V., Hall, S. & Hewitson, A. (2009). The ‘war for talent’: The
gatekeeper role of executive search firms in elite labour markets. Geoforum, 40(5): pp. 800-
808.

Guffey, M. E. (2007). Essentials of business communication. (7th ed.). Mason, OH: Thomson
South-Western.

Hays, S. W., & Sowa, J. E. (2010). „Staffing the bureaucracy: Employee recruitment and
selection”. In S. E. Condrey (Ed.), Handbook of human resource management (3rd ed., pp.
97-124). San Francisco, CA: Jossey-Bass.

Kenkel, C. (2005). Extreme résumé makeover: The ultimate guide to renovating your résumé (1st
ed.). New York, NY: McGraw-Hill.Lehman, C. M., & Dufrene, D. D. (2008). Business
communication (15th ed.). Oklahoma City, OK: South-Western College.

Kirton, G. & Healy, G. (2009). Using competency-based assessment centres to select judges.
Implications for equality and diversity. Human Resource Management Journal. Vol.19 (Nr.
3): 302-18.

56
Llorens, J. (2011). A Model of Public Sector E-Recruitment Adoption in a Time of Hyper
Technological Change. Review of Public Personnel Administration. 31 (4): 410-423.

Manning, A., & Amare, N. (2006). Visual-rhetoric ethics: Beyond accuracy and injury. Technical
Communication, 53, 195-211.

May, L. (2012). ‚References’. People Management.

-http://www.cipd.co.uk/pm/peoplemanagement/b/weblog/archive . accesat la: 2.03.2015.

Mareschal, P.M. & Rudin, J.P (2011). E-Government Versus E-Business: A Comparison of Online
Recruitment in the Public and Private Sectors. The American Review of Public
Administration. 41 (4): pp. 453-67.

Martin, C. (2010). Perfect Phrases for Writing Job Descriptions. New York: McGraw-Hill.

O’Neill, T.A., Lee, N.M., Radan, J., Law, S.J., Lewis, R.J. & Carswell, J. (2013). The impact of
“non-targeted traits” on personality test faking, hiring, and workplace deviance. Personality
and Individual Differences, 55(2): 162-168.

Pellizzari, M. (2011). ‚Employers’ search and the efficiency of matching.’ British Journal of
Industrial Relations. Vol.49, pp. 29-53.

Ployhart, R. E. (2006). Staffing in the 21st century: New challenges and strategic opportunities.
Journal of Management, 32, 868-897.

Sanchez, J. & Levine, E. (2009). What is (or should be) the difference between competency
modelling and traditional job analysis? Human Resource Management Review, 19(1): 53-
63.

Schermer, J.A. & MacDougall, R. (2013). „A general factor of personality, social desirability,
cognitive ability, and the survey of work styles in an employment selection setting”.
Personality and Individual Differences, 54(1): 141-154

57
Stone, D., Lukaszewski, K., Stone-Romero, E. & Johnson, T. (2012). Factors affecting the
effectiveness and acceptance of electronic selection systems. Human Resource Management
Review. Vol.23: p. 50-70.

Thornton, G.C. & Gibbons, A.M. (2009). Validity of assessment centers for personnel selection.
Human Resource Management Review, 19(3), p. 169-187.

Torrington, D., Hall, L., Taylor, S. & Atkinson, C. (2014). Human Resource Management. 9th
Edition. Harlow: Pearson.

Ulrich, D. (1997) Human Resource Champions: The next agenda for adding value and delivering
results. Boston: Harvard Business School Press.

Wexler, M. N. (2006). Successful résumé fraud: Conjectures on the origins of immorality in the
workplace. Journal of Human Values, 12, 137-152.

Wirz, A., Melchers, K.G., Lievens, F., De Corte, W., Kleinmann, M. (2013). Trade-Offs Between
Assessor Team Size and Assessor Expertise in Affecting Rating Accuracy in Assessment
Centers. Revista de Psicología del Trabajo y de las Organizaciones, 29(1): 13-20.

Wright, E.W., Domagalski, T.A. & Collins, R. (2011). Improving Employee Selection With a
Revised Resume Format. Business Communication Quarterly. Vol.74, No.3: 272-88.

Young, D. J. (2006). Foundations of business communication: An integrative approach. New


York: McGraw-Hill.

Zaharieva, A. (2015). Social contacts and referrals in a labor market with on-the-job search.
Labour Economics, Vol. 32: pp.27-43

Anexa I – Anunţ de recrutare Specialist Resurse Umane

58
Titlu Job: Specialist Resurse Umane – Recrutare şi Orientare vocaţională

Compania: Prezentare detaliată (profil, divizii, produse / servicii, clienţi, performanţă financiară,
istoric – repere-cheie)

Raportează către: Manager Recrutare

Domeniu: psihologie, servicii administrative / office jobs

Misiunea (obiectivele) postului:

 Contribuie efectiv la realizarea obiectivelor Departamentului Resurse Umane prin coordonarea


activităţilor de recrutare şi selecţie, respectiv orientare profesională şi organizare stagii de
internship, în strânsă colaborare cu managerii departamentelor interne şi cu universităţile
partenere

 In cadrul politicii de resurse umane şi strategiei de recrutare, dezvoltă si obtine aprobare pentru
planurile de carieră, testarea psihologică şi orientarea vocaţională a beneficiarilor (angajaţi şi
studenţi-stagiari)

Tipul postului: Full-time, perioadă nedeterminată

Locaţie: Bucureşti

Atribuţii şi contribuţii:

Cele mai importante sarcini – aria de „Consiliere vocaţională şi branding de angajator”

 În colaborare cu divizia dedicată din departamentul de resurse umane, concepe şi aplică


soluţii integrate de explorare a carierei şi servicii de planificare a carierei către angajaţi,
preum şi cursuri vizând managementul stresului şi anxietăţii, dezvoltarea competenţelor
comunicaţionale şi decizionale, asertivitate şi consolidarea imaginii de sine, managementul
diversităţii, incluziune şi abilităţi interculturale, tendinţe pe piaţa muncii, recomandări
privind redactarea CV-ului şi prezentarea la interviu
 Participǎ la evenimentele cu impact în crearea unei imagini pozitive pe piaţa muncii: târguri
şi burse ale locurilor de muncǎ, conferinţe, cogrese, workshop-uri, simpozioane, ziua
porţilor deschise, conferinţe în campusuri etc

59
 Furnizează angajaţilor şi stagiarilor servicii de consiliere (personalizată, de grup şi prin
portalul online), administrează şi interpretează testele diagnostice şi evaluative privind
managementul carierei
 Dezvoltă programe vocaţionale cu impact educaţional în colaborare cu universitǎţile,
coordoneazǎ programul de internship, consiliază participanţii (aproximativ 40 de stagiari
simultan, plasaţi în departamentele interne: financiar, achiziţii, logistică, managementul
informaţiei, marketing şi management relaţii clienţi) şi participă la evaluarea lor finală şi
la luarea deciziei privind oferta de angajare
 Asigurǎ programul de induction / integrare organizaţionalǎ pentru noii angajaţi şi stagiari
 Colaboreazǎ cu Departamentul Comunicare Corporatista pentru apariţiile în mass-media
pe componenta de orientare şi consiliere în carieră
 Organizeazǎ stagii de mobilitate pentru liceeni în Ucraina şi Germania (programe
corporative de responsabilitate socialǎ, şcoli de varǎ)
 Monitorizează încadrarea în bugetul pentru orientare vocaţională şi integrare, realizând
raportări statistice specifice privind indicatorii de performanţă asociaţi activităţilor şi
serviciilor livrate

Activitatea de Recrutare/ Selecţie

• Redacteazǎ anunţurile interne / externe de recrutare, in conformitate cu specificatiile postului

• Stabileşte modalitatea de recrutare/ selectie a potentialilor candidati pentru posturile vacante, prin
cercetarea bazei de date existente, publicarea de anunţuri etc

• Coordoneazǎ întregul proces de recrutare: cererea de recrutare, analiza şi filtrarea CV-urilor


primite, susţinerea interviurilor şi elaborarea raportului de interviu, aplicare teste psihologice şi
tehnice, interpretare/ evaluarea lor, alcǎtuirea listei scurte, acordare de feedback participanţilor

• Realizeazǎ comunicarea internǎ (newsletters, Intranet – secţiunea de consiliere şi orientare


profesională eCoaching, anunţuri de noi colegi / modificǎri funcţii, articole revista internǎ,
centralizare informaţii, gestionarea relaţiei cu colaboratorii pentru editare, tehnoredactare etc.)

• Realizeazǎ cǎutare activǎ CV pe diverse website-uri şi folosind social media (LinkedIn, Facebook
– Graph Search)

60
• Iniţiazǎ şi dezvoltǎ relaţiile cu agenţii partenere în recrutare şi executive search (inclusiv partea
administrativǎ – verificare şi înregistrare contracte, acte adiţionale, facturare etc.)

Alte proiecte/ activitǎţi ocazionale:

• Actualizeazǎ permanent organigramele, catalogul de funcţii, fişele de post şi evaluǎrile posturilor


din cadrul companiei

• Realizeazǎ şi transmite cǎtre departamentele interne sau instituţiile externe (INS, ITM, AJOFM
etc.) diverse rapoarte şi statistici vizând fluctuaţia de personal, situaţia posturilor vacante,
indicatori-cheie de performanţǎ şi ROI pentru procesele de recrutare coordonate (timp alocat,
follow-up, bugetare costuri)

• La deschiderea magazinelor / sucursalelor noi asigurǎ suport pentru organizarea şi coordonarea


întregii campanii de recrutare de volum

• Colaborarea cu Departamentul Relaţii Publice şi Comunicare Corporativă pentru redactarea


articolelor media şi a secţiunilor de Intranet dedicate orientării vocaţionale şi direcţiilor de
dezvoltare a carierei interne

Responsabilităţi şi standarde de performanţă:

 Răspunde de acuratetea si calitatea analizelor si rapoartelor livrate

 Răspunde de implementarea instrumentelor specifice de orientare vocaţională

 Răspunde de calitatea şi adecvarea acţiunilor de obţinere a feedback-ului relevant din piaţă


referitor la activităţile iniţiate, astfel generând un cadru de referinţă şi modele de bune practici
pentru activităţile viitoare

 Răspunde de elaborarea sau ajustarea instrumentelor de recrutare, selecţie, integrare şi


comunicare internă

 Are obligaţia să respecte Codul principiilor în afaceri al companiei

 Păstrează confidenţialitatea asupra tuturor informaţiilor de care ia cunoştinţă cu ocazia


exercitării sarcinilor de serviciu, inclusiv cele privind protecţia datelor cu caracter personal

61
Date de contact: Pentru a aplica, trimiteţi CV-ul în atenţia dnei Adela Petrescu, la adresa
adela.petrescu@resurseumane.companie.ro. Doar candidaţii selectaţi vor fi contactaţi pentru un
interviu.

62
Identitate organizaţională, imagine de angajator: prestigiu, reputaţie,
valorizarea organizaţiei ca angajator preferat

„Capitalismul nu este o problemă de numărat bani. Capitalismul este romantism, este o aventură”
(Barrow, Mosley, 2005, p. 51), presupunând antreprenoriat, curaj, iniţiativă. Identitatea
organizaţională ilustrată pregnant prin brandul de angajator este o prezenţă simbolică necesară,
deoarece spune o poveste, aduce magia emoţiilor în capitalismul rece, calculat şi astfel îl
umanizează, îl apropie de dorinţele oamenilor. Alţi autori (Heilbrunn, 2003) definesc brandul de
angajator, similar cu cel comercial, ca reprezentând o forţă expresivă, un motor semiotic, purtător
de simboluri şi semnificaţii al căror scop este de a produce valori şi înţelesuri personalizate.

Se poate stabili o analogie între mărcile de produse şi cele conferite angajatorilor. Ambele depind
de reputaţia, prestigiul, statutul care le dă „clienţilor” / stakeholderilor convingerea că, în trecut,
produsul / compania a îndeplinit aşteptările clienţilor. Dacă nu au un motiv direct de a considera
altfel, clienţii (înţelegând prin aceştia inclusiv publicul-ţintă) vor infera dintr-o reputaţie pozitivă
că riscul de a fi dezamăgit este scăzut, consolidând încrederea clienţilor anteriori, câştigând noi
clienţi şi de asemenea reuşind să-i „convertească” pe clienţii concurenţei. Reputaţia este foarte
sensibilă la evoluţiile de pe pieţele financiare, în cazul companiilor cotate la bursă (Fits-Enz, 2009).

Ce ştiu sau cred indivizii despre o organizaţie? Cum dezvoltă, utilizează sau schimbă organizaţia
(sau altă entitate interesată) această informaţie / percepţie? Cum reacţionează indivizii la ceea ce
ştiu sau cred despre organizaţie? Prin intermediul acestor întrebări se conturează patru perspective:
identitatea, imaginea intenţionată, imaginea interpretată şi reputaţia (Brown et al., 2006).
Resimţind nevoia de clarificare conceptuală, autorii studiului citat fac diferenţierea între asocierile
corporatiste ce redau o etichetă pentru întregul calup de informaţii pe care le deţine o persoană
despre o organizaţie, imaginea care constă în reflexia pe care un membru al organizaţiei vrea ca
outsiderii s-o vadă (sau crede că alţii o percep) despre respectiva organizaţie şi reputaţia - ca modul
real cum este percepută organizaţia de către actorul extern.

Brandul de angajator reprezintă pachetul de beneficii funcţionale, economice şi psihologice


identificate cu organizaţia angajatoare (Barrow, Mosley, 2005). Rolul său este de a oferi un cadru
de referinţă coerent pentru ca managementul să simplifice şi să se focalizeze asupra priorităţilor,
să crească productivitatea, să amelioreze recrutarea, retenţia şi angajamentul. Este recomandabil
să existe convergenţă între comunicarea internă şi cea externă: mesajele şi „vocea” să nu fie radical
diferite. De altfel, brandingul de angajator şi rolul de comunicare a acestuia se plasează într-un
câmp de cercetare interdisciplinară, la intersecţia mai multor domenii: resurse umane, relaţii
publice, cercetare de piaţă şi marketing. Titulatura funcţiilor de HR din organizaţii începe să

63
reflecte orientarea spre promovare, prezentare, design de imagine tipic brandingului: avem, de
exemplu, poziţii de „People manager” sau „Director de HR Marketing”.

Indiferent de ceea ce managerul crede, alege să comunice sau presupune că stakeholderii opinează
despre o companie, asocierile corporatiste aparţin stakeholderului, nu organizaţiei, iar aceste
percepţii reprezintă realitatea acelei organizaţii pentru individ. Pe lângă strategia de comunicare a
companiei, asocierile corporatiste şi reputaţiile pot fi influenţate de surse externe (competiţia,
analiştii economici, media, asociaţiile de consumatori activişti etc.) (Brown et al., 2006). Există
chiar o cuantificare sub forma Coeficientului Reputaţiei Corporatiste Harris – Fombrun a fost
realizat pentru a reflecta multi-faţetat percepţia unor stakeholderi-cheie (clienţi, investitori,
angajaţi, factori decizionali) despre organizaţie şi pentru a elucida determinanţii reputaţiei intra- şi
inter-sectoriale (Jackson, 2004). Se face referire la şase determinanţi cu 20 de atribute ataşate:

• Atractivitate emoţională: sentimente pozitive, respect şi admiraţie, încredere în companie

• Produse şi servicii: compania îşi susţine propriile produse şi servicii; oferirea de produse /
servicii de calitate; accent pe cercetare-dezvoltare pentru produse / servicii inovative; oferă
produse / servicii cu valoare adăugată mare

• Viziune şi leadership: leadership eficient; viziune clară şi motivantă despre viitor;


recunoaşte şi profită de oportunităţile de pe piaţă, valorificându-le prin proiecte strategice

• Mediul de lucru: compania este bine condusă, pare să aibă condiţii plăcute de lucru, climat
colegial, cordial şi profesionist totodată

• Performanţa financiară: profitabilitate sporită, pare o investiţie cu risc minim, perspective


puternice de dezvoltare, tinde să domine concurenţa

• CSR: susţine cauze juste, este responsabilă faţă de mediul înconjurător, îşi tratează corect
angajaţii şi partenerii comunitari.

Figura de mai jos prezintă multitudinea de factori care contribuie la „cercul” brandului de angajator
(Barrow, Mosley, op.cit.):

64
Figura 2: Constelaţia de factori determinanţi ai brandului de angajator (Barrow, Mosley, op.cit.)

Din analiza strategiilor de comunicare internă şi externă ale companiilor din Statele Unite, autorii
au desprins 6 principii-cheie ale unui management eficient de brand (Barrow, Mosley, op cit.):

• Intuiţie / Insight: a capta şi a pune în „cuvinte potrivite” un curent de opinie, un flux de


gânduri, valori şi scopuri – explicite şi implicite – împărtăşite de toţi angajaţi. Ce le stârneşte
entuziasmul, ce îi însufleţeşte şi ce îi demoralizează? Întrebarea critică rămâne: de ce aleg oamenii
să se alăture organizaţiei şi de ce decid să plece?

• Focalizare: brandul are scopul să ofere un punct central de referinţă în relaţia oamenilor cu
organizaţia

• Diferenţiere şi poziţionare: care este avantajul competitiv al organizaţiei, ce are ea special,


unic?

65
• Beneficii: accentuează câştigul orientat spre client (angajat); vorbim despre beneficii, nu
despre simple caracteristici

• Continuitate: oamenii îşi pierd încrederea în branduri care fac schimbări radicale
desconsiderând „povestea” trecutului

• Consecvenţă: între promisiuni şi realizări, între valori şi comportament, între vorbe şi fapte.

Un brand, inclusiv unul de angajator constituie un simbol de identitate şi o promisiune de


performanţă şi conferă beneficii funcţionale sau simbolice: siguranţa venitului salarial, asigurarea
echipamentelor necesare pentru îndeplinirea rolului şi responsabilităţilor, garantarea unui mediu
de lucru sigur. Aceste beneficii sunt adesea considerate implicite, de la sine înţelese, dar dacă apar
carenţe ele devin evidente.

Beneficiile emoţionale adaugă valoare într-un mod mai subtil şi complex decât cele funcţionale.
Mărcile sunt mai uşor de diferenţiat în funcţie de starea pe care ţi-o induc, cum te fac să te simţi,
decât după atributele lor funcţionale – mai omogene şi uşor de copiat. Ataşamentul emoţional al
oamenilor faţă de companii tinde să fie determinat de valoarea pe care aceştia o derivă din
experienţa completă a muncii, incluzând satisfacţia provocată de conţinutul sarcinilor îndeplinite,
măsura în care se simt apreciaţi de colegi şi încrederea în calitatea, semnificaţia şi valorile
companiei pe care o reprezintă. Încrederea presupune investiţia într-o relaţie valorizată sub forma
contractului psihologic (care completează contractul de muncă formal), simultan cu existenţa
liberului arbitru, a posibilitǎţii de a alege fǎrǎ constrângeri, anticipându-se un rǎspuns favorabil şi
asumându-se totodatǎ un risc, prin aceastǎ expunere sau dezvǎluire a unei vulnerabilitǎţi.

Beneficiile de ordin înalt (Barrow, Mosley, op cit.) – încredere, speranţă, libertate – sunt descrise
ca valorile brandului sau ADN-ul sau esenţa brandului, care furnizează „motivele de a crede”. În
experimente psiho-sociale, oamenii acordă scoruri mai înalte la criterii pozitive (gust, calitate etc.)
produselor care poartă o marcă decât celor „nebranduite” (Baum&Kabst, 2013). În mod analog
mărcilor comerciale, brandul de angajator este captivant în măsura în care publicul-ţintă îi alocă o
identitate simbolică învestită cu semnificaţie şi relevanţă personală. Într-un studiu s-au înregistrat
o pondere mai mare de răspunsuri favorabile, în termeni de atractivitate percepută pentru un brand,
în cazul când imaginile cu echipele de muncă, utilizate în secţiunea de carieră a website-urilor
angajatorilor, înfăţişau angajaţi reali care colaborau, decât dacă se făcea apel la actori care jucau
rolul de colegi.

Se recomandă segmentarea publicului-ţintă, definirea de la început a auditorului căruia adresăm


mesajul nostru. Atunci când întreprindem o cercetare în domeniul brandului de angajator, vom
explora răspunsurile fiecărui grup vizat la următoarele întrebări (Barrow, Mosley, op cit.):

• Recunoaşterea numelui - Câţi oameni recunosc numele organizaţiei?

66
• Vizibilitate (awareness) – Ce se cunoaşte despre obiectul de activitate, mărimea, rezultatele
şi practicile de angajare ale companiei?

• Proeminenţa – Care sunt percepţiile generale despre organizaţie ca potenţial angajator? Ce


poziţie ocupă în topul preferinţelor în căutarea unui nou angajator?

• Testarea – Care sunt motivele principale pentru depunerea unei aplicaţii? Ce impresie au
candidaţii despre materialele promoţionale de recrutare? Insighturi despre website? Ce aud
oamenii când întreabă despre organizaţie?

• Experienţa brandului – Care sunt primele impresii la angajare? În ce măsură le sunt


îndeplinite aşteptările? Care este cel mai mare contrast între imaginea organizaţie înainte de
angajare şi experienţa ca nou angajat?

• Retenţie şi susţinere / promovare – Cum se modifică impresiile angajaţilor pe măsură ce se


familiarizează cu jobul şi se iniţiază ca insideri? Ce ar spune angajaţii posibililor doritori de a se
angaja?

• Alumni – Cum descriu cei care au plecat organizaţia celorlalţi?

Teoria efectului simplei expuneri (efect descoperit de Zajonc, în 1968, cit in. Chelcea, Iluţ, 2003)
afirmă că familiaritatea generată de contactul cu un stimul anterior neutru determină atracţie faţă
de acel obiect, fără nicio întărire în afara expunerii, iar dezirabilitatea / preferinţa creşte în funcţie
de frecvenţa expunerii, însă în domeniul construirii brandului de angajator se pare că familiaritatea
naşte ambivalenţă (Brooks, Highhouse, 2006). Cercetarea în domeniul recrutării de personal a
relevat faptul că familiaritatea nu contribuie la consolidarea reputaţiei. Factorul „familiaritate” este
responsabil de mai puţin de 5% din variaţia atractivităţii firmei (Turban, 2001, cit.in Brooks,
Highhouse, 2006). Un studiu asupra imaginii percepute a companiilor tip fast-food a conchis că
un set de indicatori ai vizibilităţii companiei (de exemplu: „Oriunde merg, văd unul dintre aceste
restaurante”) răspund de sub 1% din variaţia percepţiilor liceenilor despre acea companie ca un
loc bun de muncă. Comparativ cu vizibilitatea sau familiaritatea, alţi factori, cum sunt atmosfera
de lucru sau respectabilitatea determină (fiecare luat individual) aproximativ 25% din variaţia din
percepţiile liceenilor.

Deşi ambivalenţa este adesea interpretată eronat ca şi confuzie, ambiguitate sau neutralitate,
aceasta este descrisă ca atitudini sau emoţii echivoce, simultan pozitive şi negative faţă de un
anumit obiect / persoană etc. Ambivalenţa a fost măsurată fie întrebând participanţii în ce măsură
au sentimente „amestecate” (sau puternic pozitive sau negative) despre acelaşi obiect atitudinal.
Ambivalenţa asociată cu familiaritatea este evidenţiată într-un studiu (Gardberg, Fombrun, 2002,
cit in. Brooks, Highhouse, 2006) în care respondenţilor li s-a cerut să nominalizeze companiile
cele mai reputate, iar asociaţii favorabile le-au venit în minte cu Microsoft sau Procter & Gamble.

67
În schimb, când li s-a cerut să numească companiile cu cea mai proastă reputaţie, frecvent au ieşit
la iveală aspectele nefavorabile ale aceloraşi companii.

Sloganul publicitar reprezintă o propoziţie-cheie definitorie pentru companie / marcă, iar cele mai
reuşite au făcut istorie; de exemplu, IKEA - „Democratizarea designului”; Starbucks – „Cafeaua
ca şi cult”, Virgin – „Iconoclasm”. Unele mesaje din slogan integrează brandul comercial cu cel
de companie, de pildă: Microsoft – „Your Potential. Our Passion”. Microsoft a creat mesaje
publicitare personalizate pentru fiecare segment major de carieră: domeniul tehnic („Fă o
diferenţă.”), marketing („Impactul tău nu cunoaşte graniţe!”) sau HR („Sentimentul împlinirii este
catalizatorul realizărilor”). Deviza comercială (adresată clienţilor) a companiei aeriene SouthWest
Airlines: „Un simbol al libertăţii” se traduce ca moto de angajator: „Libertatea începe cu mine”.

În cadrul unei analize de sloganuri publicitare de recrutare din US (bazate pe conexiunea


directă cu un punct forte al organizaţiei), distingem următoarele trăsături dominante (Barrow,
Mosley, op cit.):

• Oportunităţi de carieră (Morgan Stanley: „Salturi, nu paşi”)

• Creştere personală (AstraZeneca: „Spaţiu pentru a creşte”)

• Libertate (Orange: „Mergi încotro vrei să mergi”)

• Acoperire globală (Baker & McKenzie: „Extinde-ţi orizonturile”)

• Provocare (P & G: „O nouă provocare în fiecare zi”; Armata – „Fii cel mai bun!”)

• Creativitate (sistemele BAE: „Platformă pentru inovatori”)

• Tehnologie de ultimă oră (Airbus: „Setăm standardele”)

• Valoare inerentă (GSK: „Împreună putem face viaţa mai bună”)

• Spirit (Diageo: „Daca am putea, l-am îmbutelia”)

• Încredere (Slaughter & May: „Priveşte înainte încrezător!”)

• Atracţie sectorului (Arcadia: „Eşti croit pentru modă?”)

• Pachetul complet (JP Morgan: „Cariera de 360°”).

Sintetizând, atributele unui slogan reuşit sunt (Barrow, Mosley, op cit.): recognoscibil, simplu,
credibil, relevant, memorabil, unic / diferenţiat, saturat emoţional.

68
Misiune, viziune, valori: “Weltanschauung-ul” organizaţiei

Două elemente importante în construirea culturii organizaţionale sunt misiunea şi viziunea:


„Misiunea se referă la scopul şi obiectivele de afaceri ale organizaţiei la momentul actual”, pe câtă
vreme viziunea organizaţiei reflectă „direcţia spre care merge aceasta (…) cum va trebui să arate
şi ce va reprezenta ea în viitor” (Preda, 2006). Misiunea iese la iveală prin prisma răspunsurilor
furnizate de către membrii organizaţiei la întrebările fundamentale: „Cine suntem? Ce facem? Ce
parcurs am avut până acum?”, iar viziunea oferă un răspuns la întrebarea: „Către ce ţel ne
îndreptăm? Ce aspirăm să devenim?”. Misiunea şi viziunea sunt creionate şi insuflate de către
management şi, pentru a prinde „viaţă” şi forţă motivatoare, ele trebuie însuşite de o masă critică
din rândul actorilor organizaţionali.

Personalitatea brandului (Barrow, Mosley, op cit.) sintetizează autenticitatea sa, chintesenţa


beneficiilor funcţionale, emoţionale şi de rang înalt şi este definitorie pentru relaţia cu publicul-
ţintă. Frecvent, personalitatea brandului se confundă cu fondatorul său. De pildă, personalitatea
trustului Virgin – întreprinzător, nonconformist, inovator, distractiv – este ilustrată de Richard
Branson, creatorul său. Alte branduri se asociază cu celebrităţi care să le împrumute din spiritul
lor (Nike se asociază cu Michael Jordan, iar la noi, BRD – cu campioni foarte populari din lumea
sportului: Ilie Năstase, Gheorghe Hagi, Nadia Comăneci). Este interesant şi mecanismul prin care
sunt selectate vedetele care să rezoneze cu valorile brandului, a căror imagine să întruchipeze
esenţa brandului, iar o celebritate care s-a discreditat între timp este disociată de brand pentru a
nu-l contamina negativ (de exemplu, Tiger Woods, în urma unor probleme conjugale, sau Lance
Armstrong, după scandalul dopajului). Din contră, o celebritate „în vogă”, aflată în plină
ascensiune, suscită interesul mai multor branduri care îşi doresc să împrumute o parte din aura de
care se bucură: Simona Halep a devenit imaginea mai multor campanii publicitare comerciale sau
de responsabilitate socială, reprezentând branduri ca: Vodafone, Dedeman sau Dorna.

Modul cum este perceput brandul de angajator în prezent de către publicul-ţintă (diverşi
stakeholderi) constituie realitatea brandului, iar viziunea brandului ilustrează modul cum doreşte
organizaţia să fie percepută şi cum îşi enunţă politica şi valorile, adesea supralicitându-şi nivelul
aspiraţional. Astfel există adesea un decalaj însemnat între realitatea şi viziunea brandului, decalaj
pe care cunoscătorii / insiderii îl cunosc şi îl denunţă câteodată. Disciplina politicilor care asigură
coerenţa, consistenţa şi continuitatea brandului de angajator este supervizată de către
departamentul de comunicare internă şi externă şi relaţii publice, în cooperare cu cel de resurse
umane. Sunt controlate modurile de expunere a logo-ului, mesajele transmise, inclusiv declaraţiile
mediatizate, în conformitate cu politica de comunicare. HR reprezintă un ambasador al brandului,
responsabil nu doar pentru păstrarea continuităţii pe termen lung, ci şi pentru dezvoltarea
amprentei simbolice de angajator.

69
Impactul în afaceri al brandului de angajator presupune reducerea costurilor pentru recrutare,
selecţie şi motivarea angajaţilor, îmbunătăţirea satisfacţiei clienţilor şi, în final, a performanţelor
financiare. Maparea culturii organizaţionale ajută la definirea personalităţii de brand: cultura este
infrastructura descriptivă, în timp ce valorile formează suprastructura aspiraţională, ideatică
(Barrow & Mosley, op cit.). Demersul începe cu răspunsurile deschise la întrebări: Ce
comportamente sunt recompensate sau sancţionate? Ce privesc oamenii ca „normal”, de la sine
înţeles în organizaţie? Următoarele dimensiuni rezumă cultura organizaţională care este reflectată
în brandul de companie:

• Orientare internă vs direcţionare externă (spre piaţă)

• Trecut / stabilitate vs. viitor / schimbare

• Aversiune către risc (strategii incremenaliste) vs asumarea riscurilor (inovaţie creativă)

• Abordare pe termen scurt / realitate operaţională vs viziune strategică / pe termen lung

• Orientare spre oameni (relaţională) vs spre performanţă (tranzacţională)

• Individualism / staruri vs colectivism / echipe

• Reguli / proceduri vs flexibilitate / rezultate

• Ierarhie / titluri vs meritocraţie / sarcini

• Control ierarhic vs împuternicire / implicare participativă

• Perspectivă raţională / analitică vs intuiţie / fler

• Formal / rezervat vs. informal / emoţional.

Marketingul de personal aduce beneficii specifice companiilor aflate în diverse etape ale ciclului
de viaţă (Barrow, Mosley, op cit.). Organizaţiile tinere, aflate în creştere rapidă beneficiază de
construirea brandului de angajator pentru atragerea şi loializarea angajaţilor. Începutul marcat de
incertitudine şi paşi timizi este facilitat de unicitatea şi sentimentul de împărtăşire a identităţii şi
apartenenţei conferite de brandingul de angajator. Ajunsă la maturitate, organizaţia care şi-a clădit
un brand reuşeşte să capteze spiritul de solidaritate specială dincolo de politici şi proceduri
coercitive, impersonale. Mai ales în cazul expansiunii internaţionale, valorile-cheie decantate în
brandingul de angajator contribuie la menţinerea unei filosofii comune. Strategia de branding ajută
companiile în momentele critice generate de fuziuni şi preluări să clarifice şi să comunice
angajaţilor un mesaj coerent printr-o platformă unitară şi împărtăşită. Reinventarea corporatistă
presupune dezvoltarea unei noi identităţi ca răspuns la schimbări structurale din mediu sau pentru

70
a revitaliza nu doar rating-ul investiţiei, ci şi percepţiile actorilor implicaţi. Repoziţionarea
brandingului de companie se bazează pe reinventarea conceptului de afaceri pentru a-l face
prietenos, cordial, îndrăgit de angajaţii care „trăiesc brandul”, experimentând promisiunea
exprimată de acesta.

Fără un mandat clar şi susţinut din partea echipei manageriale, demersul de elaborare a strategiei
de branding de companie nu poate progresa. Această cauză trebuie argumentată în faţa top
managementului printr-un „lobby” care să sublinieze sinergia productivă creată între HR,
marketing şi comunicarea internă. Angajamentul şi devotamentul angajaţilor formează variabile
psiho-sociale cu diverse componente: prezentarea companiei într-o lumină favorabilă atunci când
aceasta este descrisă altora, sprijin pentru scopurile şi valorile organizaţiei, încredere în serviciile
/ produsele acesteia, sentimentul de mândrie şi apartenenţă, incluziune, satisfacţie cu jobul actual
şi cu perspectivele ulterioare de carieră în cadrul organizaţiei, disponibilitatea de a depune un efort
suplimentar, intenţia de a rămâne pe termen nelimitat în organizaţie. Angajamentul este privit ca
o stare mai „volatilă”, mai puţin durabilă decât devotamentul, ce reflectă o convingere mai
persistentă (Barrow, Mosley, op cit., p. 89).

Cum putem afla dacă organizaţia este preocupată de imaginea sa în ochii actorilor sociali implicaţi?
Tabelul de mai jos prezintă întrebări şi răspunsuri aşteptate pentru un branding de angajator bine
conturat:

Tematica Întrebare Răspuns aşteptat

1. Reputaţia - Ce este unic în oferta dvs. - Un răspuns hotărât şi bine documentat


de angajator pentru candidaţii capabili?

- Care este rata de convertire a


- Preferabil peste 75%
ofertelor de angajare în
acorduri?

2. Stil de - Câţi dintre manageri au fost - Echilibru între cele două. Dacă
conducere promovări interne vs recrutări predomină recrutările externe, ce
externe? planuri de succesiune se realizează?

- Este expertul în HR cel mai - Da.


senior membru în echipa de top
management (Board)?

- Dacă s-ar explora varianta


unei achiziţii sau fuziuni, - Da.

71
expertul / directorul HR ar fi
consultat / implicat?

- Este diversitatea companiei


- Răspunsul trebuie să fie afirmativ.
reprezentată în echipa
Dacă nu, trebuie o justificare.
managerială?

- Câţi dintre angajaţi îmi pot


spune care sunt valorile şi - Toţi. (Apoi întrebăm: „De unde ştiţi?”)
misiunea organizaţiei?

- Cum sunt comunicate deciziile


managementului?
- Prin întruniri faţă-în-faţă (nu doar prin
emailuri / video-newsletter-uri)

3. - Ce sisteme de feedback aveţi? - Mai mult decât de tip ad hoc, feedback


Comunicare sistematic, top-bottom, jos-sus, lateral,
360°
- Metode de comunicare internă şi
- Cum asiguraţi interfaţa cu externă variate
clienţii?
- În ultimul an, preferabil
- Când a fost ultimul sondaj în
rândul angajaţilor?
- Prin procese directe: întâlniri şi
- Cum au fost rezultatele
planificare în echipă a măsurilor
comunicate?
- Măsuri specifice, pan de acţiune
- Ce măsuri au fost luate după
coerent, „încă ne gândim” e un răspuns
aflarea rezultatelor acestui
eronat
sondaj?

4. Valori - Care sunt valorile companiei? - Un răspuns imediat şi succint: câteva


fraze – enunţuri clare

- Răspuns greşit: „De către


- Cum au fost create aceste
management”. Valorile trebuie
valori?
desprinse din cotidian, identificate şi
agreate cu angajaţii

- Cum sunt valorile ancorate în - Prin structuri şi procese tangibile, ex:


realitate, în „viaţa” managementul performanţei
organizaţiei”

72
5. Relaţii cu - Câte litigii de muncă au ajuns - Un număr determinat, preferabil cât
angajaţii în instanţă? mai mic
- Care au fost rezultatele? - Este problematic dacă au fost pierdute
cazuri; se cere o justificare
- Preferabil da, unul sau mai multe
- Există un sindicat? Care sunt
sindicate. există şi parteneriat pe termen
relaţiile acestuia cu patronatul?
lung, CCM convenit anual şi întâlniri /
Aveţi un acord de parteneriat şi
informări regulate, dincolo de
un contract colectiv de muncă la
negocierile propriu-zise
nivel de corporaţie?

6. Compen- - Ce procent din costurile totale - De investigat dacă raportul întrece pe


saţii sunt cele legate de personal? cel al concurenţei

- În ce cvartilă ţinteşte politica - O poziţionare bine argumentată


de compensaţii şi beneficii să se
încadreze?

7. Fluctuaţia - Care este rata fluctuaţiei, - Răspuns transparent, marjă adecvată


de personal comparativ cu competitorii? domeniului şi cunoaştere a ratelor din
branşă

- De aşteptat un răspuns clar despre


- Aţi detectat vreun pattern prin
motivele pentru care angajaţii valoroşi
intermediul interviurilor de
pleacă şi ce se întreprinde pentru a-i
plecare? Sunt asemenea
fideliza.
interviuri analizate in
organizaţie? Ce faceţi pentru a
optimiza retenţia?

Tabel 4:
Repere pentru un ghid de interviu referitor la brandul de angajator (sursa: Barrow,
Mosley, 2005)

Un studiu ilustrează modul cum sunt văzuţi managerii din domeniul HR faţă de alţi manageri şi
colegi din organizaţie (Baum & Kabst, 2013). Astfel, oamenii de HR sunt percepuţi ca mai:
afiliativi, democratici, empatici, expresivi şi emoţionali, anxioşi, implicaţi. În schimb, cei care
lucrează în domeniul HR sunt consideraţi de colegii lor din alte departamente ca fiind mai puţin:
persuasivi, cerebrali, inovativi, organizaţi şi structuraţi, critici şi, respectiv, competitivi.

Se pune accent pe componenta administrativ-procedurală a majorităţii activităţilor de HR


(recrutare, evaluare de performanţe, training, administrare de personal, salarizare, relaţii şi litigii
de muncă, dreptul muncii), în dauna asumării rolului strategic de lider şi formator de opinii,
promotor al dezvoltării organizaţionale şi agent al schimbării culturale. Brandingul de angajator

73
compensează această deficienţă, readucând componenta strategică de comunicare şi consultanţă în
activitatea cotidiană a specialiştilor de resurse umane. În plus, această contribuţie critică cu impact
în performanţa şi implicit în profitabilitatea companiei va fi apreciată de managementul superior
şi va ajuta la consolidarea rolului însemnat al departamentului de resurse umane în organizaţie.

Pentru ca un brand de angajator să fie perceput ca atractiv şi credibil, autori precum Lievens (2007,
cit. in. Ruch & Nazemetz, 2012) fac apel la două tipuri de beneficii pe care potenţialii candidaţi
aşteaptă să le regăsească în anunţul de recrutare şi, ulterior deciziei favorabile de selecţie, în oferta
de recompense totale. Acestea vizează beneficiile funcţional-instrumentale (cele tangibile, direct
cuantificabile financiar: salariu, perspective de avansare, bonusuri, prime, atractive pentru individ
prin utilitatea lor) şi pe cele simbolice (care corespund unor atribute simbolice precum: mediu de
lucru plăcut, recunoaştere şi valorizare, prestigiu, entuziasm, care oferă posibilitatea de exprimare
autentică a personalităţii, de cultivare a stimei de sine şi de actualizare a potenţialului – în termenii
etajului superior al bine-cunoscutei piramidei a motivaţiei creată de A.Maslow).

Pentru a evita riscul de înşelare a aşteptărilor şi frustrarea care rezultă, brandul intern (ca proiecţie
simbolică a angajatorului, privită prin filtrul actualilor angajaţi) este indicat să fie consonant cu
brandul extern (ce reuneşte atribuirile candidaţilor, ca imagine mult mai puţin detaliată decât în
primul caz, desigur). Recrutarea realistă înseamnă identificarea celor capabili şi dornici să
îndeplinească jobul promovat, recrutorul evitând tentaţia de a promite mai mult decât poate oferi,
în tentativa de a atrage candidaţii cei mai valoroşi (dar potenţial supra-calificaţi pentru jobul
respectiv) şi de a securiza aplicaţiile celor mai talentaţi posibili angajaţi disponibili.

Rolul flexibilităţii funcţionale şi temporale în designul ofertei de recompense totale capătă o


importanţă deosebită în contextul creşterii ponderii generaţiei Y din totalul forţei de muncă active.
Este recunoscut faptul că această generaţie (cuprinzând persoanele născute în intervalul 1977-
1994) este puternic motivată de echilibrul carieră- viaţa personală, iar strategiile de atragere şi
reţinere a angajaţilor valoroşi trebuie să ţină cont de aceste expectanţe, diferite substanţial de
generaţiile predecesoare – baby-boomers şi generaţia X (Soulez & Guillot-Soulez, 2011;
Reisenwitz & Iyer, 2009). Recunoscută ca avidă cunoscătoare de branduri (comerciale şi
profesionale), vizitate mai ales online, conştientă de dinamica pieţei şi orientată spre flexibilitate
(inclusiv prin fenomenul de schimbare frecventă a jobului – „job hopping”), cu mentalitate de
explorare şi experimentare a provocărilor diverse, dublate de apetenţa pentru procese decizionale
participative şi pentru stilul revendicativ de susţinere a drepturilor, acest public-ţintă necesită o
abordare complexă. Această generaţie Y este, de altfel, redusă ca volum demografic, comparativ
cu cele anterioare, ceea ce accentuează şi mai mult importanţa strategiei câştigătoare de recrutare
în războiul pentru talente. Ca demers de promovare, marketingul specific recrutării presupune o
segmentare şi poziţionarea strategică în funcţie de audienţa vizată, iar generaţia Y necesită,
indubitabil, o abordare particulară.

74
Rezultatele unui studiu asupra a aproximativ 600 proaspăt licenţiaţi din Franţa au evidenţiat că
aceştia erau gata să facă unele concesii şi compromisuri în carieră, cum ar fi să accepte un job mai
puţin interesant ca şi atribuţii, dar care să le ofere un contract permanent şi o atmosferă de lucru
relaxată, cu un control normativ-prescriptiv minimal şi pe cât posibil fără supervizare managerială
strictă sau monitorizare coercitivă (Soulez & Guillot-Soulez, op.cit.). Importanţa acordată unui job
stabil creşte în contextul crizei şi contrazice opinia răspândită conform căreia generaţia Y este
nestatornică, neloială faţă de angajator (Ollivier & Tanguy, op.cit). Dintre categoriile de angajaţi
debutanţi care au fost identificate, cea mai consistentă (54% din eşantionul de 600) era motivată
primordial de prestigiul angajatorului şi de perspectivele de avansare în ierarhia organizaţională,
iar în general respondenţii preferau să apeleze la relaţiile familiale, cele amicale sau profesionale,
inclusiv reţele de absolvenţi (alumni) în efortul de căutare a jobului potrivit. Ei percep această
abordare a recrutării ca personalizată şi deci mai eficientă decât utilizarea Internetului.

Analizând concluziile studiului menţionat (Soulez & Guillot-Soulez, op.cit.), se pare că diviziunea
intergeneraţională sau identificarea cu cei din aceeaşi cohortă generaţională privind strategia de
marketing de angajator nu este operantă, deoarece atitudinile vizavi de atributele angajatorului
preferat diferă substanţial, chiar între membrii aceleiaşi generaţii. Cel puţin membrii generaţiei Y
par a fi un grup mai eterogen decât se aştepta în domeniul brandingului de angajator, iar
socializarea la nivel micro (familie, background educaţional etc.) pare să exercite o influenţă mai
puternică decât socializarea la nivel macro (pe cohorte de vârstă). Se resimte astfel nevoia unei
sub-segmentări în privinţa generaţiei Y, pe criterii care să combine, pe cât posibil, demografia cu
psihologia.

Bibliografie

Baum, M., Kabst, R. (2013). How to attract applicants in the Atlantic versus the Asia-Pacific
region? A cross-national analysis on China, India, Germany, and Hungary. Journal of World
Business: Vol. 48, Iss. 2: pp. 175-185.

Baumgarth, C., Schmidt, M. (2010). How strong is the business-to-business brand in the
workforce? An empirically-tested model of ‘internal brand equity’ in a business-to-business
setting. Industrial Marketing Management, Vol. 39, Iss. 8: pp.1250-1260

Barrow, S. & Mosley, R. (2005). The Employer Brand – Bringing the Best of Brand Management
to People at Work, John Wiley & Son, West Sussex.

Barrow, S. (2007). The future of employer branding and HR? Employer branding: the latest fad
or the future for HR? Chartered Institute of Personnel and Development (CIPD) Guide.
CIPD. London.

75
Bedbury, S. (2002). A New Brand World. New York: Viking Press

Brooks, M. & Highhouse, S. (2006). Familiarity breeds ambivalence. Corporate Reputation


Review. Londra. 9 (2), 105-113

Brown, T., Dacin, P., Pratt, M. & Whetten, D. (2006). Identity, Intended Image, Construed Image,
and Reputation: An Interdisciplinary Framework and Suggested Terminology. Academy of
Marketing Science Journal. Greenvale. 34 (2), 99-106.

Chelcea, S., Iluţ, P. (coord.) (2003). Enciclopedie de psihosociologie. Bucureşti: Ed. Economică.

Employer Brand Institute (2013). Employer Branding Global Research Survey. Disponibil online
la: http://www.employerbrandingonline.com/news/research/346-new-research-findings-
ebis-2011-employer-branding-global-research-study.html, data accesării: 17.11.2014

Fitz-enz, J. (2009). The ROI of Human Capital: Measuring the Economic Value of Employee
Performance. 2nd Ed., New York: American Management Association.

Jackson, K. (2004). Building Reputational Capital. Strategies for Integrity and Fair Play that
Improve the Bottom Line. Oxford University Press.

Heilbrunn B. (2003), „Modalité et enjeux de la relation consommateur-marque”, Revue Française


de Gestion, 29, 145, 131-144.

Kotler, P. & Armstrong, G. (2007) Principles of Marketing. 12th ed. Harlow: Prentice Hall
Companion.

Martin, R.E. (2010). An integrative review of employer branding and OB theory. Personnel
Review. Vol.39, No.1, pp. 27-41

Moroko, L., and Uncles, M.D. (2008), Characteristics of Successful Employer Brands, Brand
Management, 16 (3), pp.160-175.

Ollivier D. & Tanguy C. (2008), Génération Y, mode d’emploi, Bruxelles, De Boeck.

Point, S., Dickmann, M. (2012). Branding international careers: An analysis of multinational


corporations’ official wording. European Management Journal, Vol. 30, Iss. 1, pp. 18-31.

Reisenwitz T.H. & Iyer R. (2009), Differences in generation X and generation Y: implications
for the organization and marketers, Marketing Management Journal, 19(2), 91-103.

76
Rosenthorn, H. (2009). The Employer Brand: Keeping Faith with the Deal, Grover Publishing
Limited, Burlington.

Ruch, W., Nazemetz, P. (2012). HR and Marketing: Power Partners. Society for Human
Resources Management.

Schumann, M., Sartain, L. (2009). Brand for Talent: Eight Essentials to Make Your Talent as
Famous as Your Brand. John Wiley & Sons

Sheikh, A. & Lim, M. (2011). Engineering consultants' perceptions of corporate branding: A case
study of an international engineering consultancy. Industrial Marketing Management:
Vol.40, Iss. 7: pp. 1123-1132

Soulez, S. & Guillot-Soulez, C. (2011). Recruitment Marketing and Generational Segmentation:


A Critical Analysis Based on a Sub-Segment of Generation Y. Recherche et Applications
en Marketing (English Edition). 26: 39 – 57.

Sparrow, P. (2009). Handbook of international human resource management: Integrating People,


Process and Context. John Wiley & Sons Ltd., Chichester

Srivastava, P. and Bhatnagar, J. (2010). Employer Brand for Talent Acquisition: An Exploration
towards its Measurement. Vision: The Journal of Business Perspective; vol. 14, 1-2: pp. 25-
34.

Whelan, S., Davies, G., Walsh, M. & Bourke, R. (2010). Public sector corporate branding and
customer orientation. Journal of Business Research, Vol. 63, Iss. 11, pp. 1164-1171

Teme de discuţie şi exerciţii practice:

„Un brand puternic de angajator îţi oferă un scut infailibil de apărare împotriva accidentelor şi
crizelor de imagine”. Comentaţi această afirmaţie, făcând apel la exemple concrete.

Ce măsuri ar putea adopta o companie pentru a-şi menţine reputaţia de angajator în perioadele de
recesiune, când activităţile de recrutare se diminuează?

Analizati comparativ 3 sectiuni de cariera de pe website-urile unor organizatii (preferabil din


acelasi domeniu: ex - 3 banci, 3 IT&C, 3 companii pharma, consultanta si audit financiar, FMCG,
retail, sau org publice, guvernamentale etc.). Care sunt principalele sectiuni? Ce tendinte constatati
in construirea discursului? Care sunt atributele-cheie ale candidatilor cautati? Ce releva o succinta
analiza de continut privind pozitionarea si diferentierea strategica ref. la brandingul de angajator?

77
Aţi desprins unele patternuri de comunicare? Ce stil de comunicare utilizează cu predilecţie? Ce
imagini v-au atras atenţia şi de ce?

„În selecţie, contează mai mult latura socială sau <chimia interpersonală> decât decizia raţională”.
Comentaţi acest punct de vedere.

78