Mastère en Ressources Humaines -2005

THESE PROFESSIONNELLE

LES PRATIQUES MANAGERIALES :

UN TREMPLIN VERS LA MODERNISATION
DE LA GESTION DES RESSOURCES HUMAINES
CAS DE L’ONEP

Thèse soutenue par : Mme Houria MABROUR

Encadrée par Mr. El mokhtar CHARIFI

Le 05 Décembre 05 ONEP
 LE MOT DU DIRECTEUR GENERAL

« La compétition économique sur les plans national et international dans le cadre de la

mondialisation et de la globalisation, ainsi que le développement des technologies les plus avancées
dans les différents secteurs de l’activité humaine, interpellent les hommes et les femmes de l’Office
National de l’Eau Potable à faire preuve de plus d’imagination et d’innovation pour anticiper les
évènements, et pour devenir plus compétitifs.

Cela est d’autant plus nécessaire que l’ONEP vient d’être investi d’une mission noble prenant son
essence dans le concept du droit à l’eau et s’inscrivant dans une vision globale et intégrée du cycle de
l’eau ; mission qui a débuché sur les nouveaux objectifs stratégiques de l’Office qui visent le
généralisation de l’accès à l’eau potable à l’ensemble des citoyens, et une intervention plus active
dans le secteur de l’assainissement liquide.

Il ne reste pas moins vrai que l’atteinte de ces objectifs relève du domaine du défi, compte tenu des
investissements colossaux à mobiliser, et des aléas extérieurs notamment climatiques à l’origine d’une
répartition inégale dans le temps et dans l’espace des ressources en eau.

Quoiqu’il en soit, l’Office se doit de remplir sa mission tout en plaçant le citoyen au centre de son
intérêt, et en lui fournissant une prestation de qualité, au moindre coût et sans interruption de
service.

Pour ce faire, la Direction de l’ONEP accorde à l’élément humain une place de choix dans la mesure
où le rôle de chacun est devenu déterminant pour opérer les changements et les adaptations qui
s’imposent, dans un environnement complexe et en perpétuelle mutation ; et chaque responsable, quel
que soit son niveau, est invité à placer la valorisation du capital humain de l’Office au centre de ses
préoccupations.

Consécutivement à cette prise de conscience de l’importance de l’élément humain, une attention

particulière a été accordée à son évolution dans des conditions de travail favorables et motivantes,
mais aussi au perfectionnement de ses compétences, et au développement de son savoir faire et de son
savoir être. »

ALI FASSI FIHRI

2
 REMERCIEMENTS

Cette thèse professionnelle est semblable à toute recherche qui a dû être

encouragée pour aboutir. Qu’il s’agisse de fondements théoriques à saisir, de conseils, de
suivi ou de soutien moral, je reste redevable à de nombreuses personnes, qu’elles
trouvent ici l’expression de ma profonde gratitude.

Je tiens tout d’abord à présenter mes vifs remerciements à Mr Ali FASSI FIHRI, le
Directeur Général de l’Office National de l’Eau Potable, et à Mr ABDELLATIF KARKAS, le
Directeur des Ressources Humaines qui m’ont accordé l’opportunité de bénéficier de cette
formation.

Ce travail n’a pu, en effet, être mené à bien sans l’aide précieuse de mon
encadrant, Mr EL MOKHTAR CHARIFI, qui n’a en aucun cas ménagé ses efforts à m’apporter
conseil et assistance. Je le remercie pour sa disponibilité et ses remarques pertinentes
empreintes d’expérience.

3
 SOMMAIRE

Le mot du Directeur Général 2

Remerciement 3
Préambule 6
Introduction 7
Présentation de l’ONEP 9
Organigramme de l’ONEP 10

Première partie: IMPACT DES PRATIQUES MANAGERIALES SUR LA

MODERNISATIONDE LA FONCTION RESSOURCES HUMAINES 11
I- Définition des pratiques managériales 12
A- Leadership 12
B- le Management Participatif par Objectif 14
B-1- La déclinaison des objectifs 14
a. La déclinaison par répartition 14
b. La déclinaison par mission 15
c. La déclinaison par déploiement 15
B-2- Les entretiens d’objectif 15
B-3- Concevoir les objectifs comme source de motivation 15
C- Le coaching 16
D- La motivation 20
E- la communication managériale 23

II- Evolution des pratiques managériales 26

1- La notion d’idéal type de Weber 27

2. Les grands paradigmes 27
2.1. La théorie X de Mac Gregor 27
2.2. La théorie Y de Mac Gregor 29
2.3. William Ouchi, la théorie Z : le modèle japonais 30
3. Le besoin d’adaptation des organisations 32
4. Les individus acteurs de l’organisation 33

III – Managers et pratiques managériales 36

1. Chef d'orchestre, compositeur ou interprète ? 36

2. Les caractéristiques du manager 37
2.1. Les missions du manager 38
2.2. Les responsabilités du manager 39

Conclusion de la 1ere partie 42

4
Deuxième partie: PRATIQUES MANAGERIALES A L’ONEP :
DIAGNOSTIC ET RECOMMANDATIONS 43
I- Démarche méthodologique 44

I -1- Méthodologie de collecte des données 44

I –2- Raison du choix et présentation du questionnaire 44
I -3- Analyse des effectifs de l’ONEP 45
I -4- Détermination de la composition de l’échantillon 49

II- Diagnostic et analyse des résultats de l’enquête 51

A- La présentation des résultats du questionnaire 51
B- La présentation du diagnostic des pratiques managériales 54

III- Recommandation des axes d’amélioration 57

1- L’objectif 57
2- Rappel des grandes valeurs de l’ONEP 57
3- Définition de ce qu’on attend d’un manager 58
4- Axes d’amélioration proposés 61

IV- Pour une dynamisation d’une charte managériale 67

1- Liste des attentes d’un manager 68
2- La charte managériale 69
3- Identification des leviers de portage des
valeurs de la charte managériale 72

Conclusion de la 2ème partie 73

Conclusion générale 74
Bibliographie 77
Annexe 78

5
 PREAMBULE
Avec l’avènement d’une nouvelle Direction Générale en 2001, l’ONEP a défini de nouveaux
axes stratégiques. Ces axes s’inscrivent dans une nouvelle dynamique gouvernementale qui
se fixe l’objectif principal d’accès à l’eau potable des populations rurales au taux de 92% à
l’horizon 2007.

En parallèle à cet axe stratégique, l’ONEP vise la pérennisation et la sécurisation des

installations d’alimentation en eau potable et la diversification de l’activité à travers
l’activité assainissement liquide.

Afin de remplir les missions dévolues à l’Office dans le cadre de ce nouveau contexte, une
réorganisation des structures a été mise en place progressivement selon les étapes ci-
après :

¾ 2001 : le regroupement homogène des directions en trois pôles :

Ressource, Industriel et développement;
¾ 2004 : réorganisation régionale dans le but de donner plus d’autonomie aux régions ;
¾ Recentrage de l’Office sur son métier de base et sous-traitance des autres activités.
L’objectif escompté à travers la réorganisation des structures ne peut être atteint sans des
mesures d’accompagnement, en particulier le volet de la « modernisation de la gestion des
ressources humaines ».

En effet, une fois la stratégie est clairement définie, l’entreprise se trouve souvent
confrontée à la difficulté, du «faire».

Le capital humain et plus particulièrement les managers sont au cœur de la réussite des
projets et des performances.

De ce fait, la modernisation de la fonction Ressources Humaines revêt une importance

capitale. Elle s’inscrit dans une logique de fonction intégrée, positionnée au sein de
l’entreprise et articulée à sa stratégie.

C’est dans ce sens, que l’ONEP se mobilise en initiant un programme complet de refonte
de la fonction Ressources humaines.

A cet effet, des chantiers sont ouverts à savoir :

¾
¾ La gestion prévisionnelle des emplois et des carrières ;
¾
¾ Le mangement par objectifs ;
¾
¾ Le pilotage de la performance ;
¾
¾ Etc.

Pour accompagner ces chantiers et atteindre les objectifs, il est nécessaire de faire
évoluer les pratiques managériales.
Ce sujet de thèse professionnelle s’articulera autour de ce défi qui constitue un tremplin
vers la modernisation de la Fonction Gestion des Ressources Humaines à l’ONEP.

6
 INTRODUCTION
La fonction GRH est en pleine mutation. C'est une fonction de plus en plus éclatée et
partagée, elle ne se conçoit plus comme un domaine "à part ", mais comme une fonction
intégrée. Elle devient de mieux en mieux positionnée au sein de l'entreprise et articulée à
sa stratégie. De ce fait, ses responsables, tout en développant des savoirs faire
spécifiques, doivent avant tout être à l'écoute de l'ensemble des acteurs dans le cadre des
orientations stratégiques.

Les managers sont appelés à jouer un rôle clé dans la gestion et le développement des
compétences de leurs collaborateurs ; la hiérarchie est précisément demandeuse d'outils
et de savoir-faire pour remplir ce rôle.

Les individus eux même deviennent responsables du développement et de l'entretien de

leurs compétences; les individus et la hiérarchie ont de ce fait une responsabilité
partagée.

Dans ce contexte où le développement des compétences de l'entreprise constitue une

condition de la performance, l’ONEP se mobilise en initiant un programme de refonte de la
Fonction ressources Humaines.
Les objectifs recherchés sont :

¾
¾ Evoluer d’une fonction « support » à une fonction « contributive ».
¾
¾ Permettre à l’ONEP d’aborder son « virage » managérial et métier ;
¾
¾ Assurer le lien et l’adéquation entre les hommes et les métiers ;
¾
¾ Redonner un sens et une posture clés à cette fonction ;
¾
¾ Avoir des emplois et des ressources adaptés à l’évolution de l’entreprise ;
¾
¾ Avoir des agents motivés et inscrits dans un parcours professionnel évolutif,
adapté et qui encourage et rétribue la performance ;
¾
¾ Se doter d’une fonction RH accompagnatrice de la réorganisation de l’entreprise.
L’atteinte de ces objectifs ne sera possible que par une forte maturité des pratiques
managériales et un partage des rôles entre la Fonction ressources humaines et le
management opérationnel.

Il s’agit du rôle des managers vis-à-vis de leurs collaborateurs pour:

¾
¾ Donner le sens et partager le projet de l’ONEP ;
¾
¾ Définir les postes à tenir et les objectifs ;
¾
¾ Former et transférer les savoirs faire ;
¾
¾ Suivre leur parcours individuel et leur évolution.

Ce rôle est jusqu’à présent reporté sur la fonction RH (rôle exclusif de la DRH).

Les managers à l’ONEP se sentent surtout concernés par les aspects techniques, leur rôle
d’encadrement de leurs collaborateurs vient en dernier lieu.

7
L’objectif est donc de parvenir à améliorer la culture managériale dans l’entreprise et de
faire des managers un relais fondamental de communication du projet global de
« modernisation de la Fonction Ressources Humaines ».

Dans cette perspective, et pour mieux cerner ainsi que comprendre la problématique des
pratiques managériales à l’ONEP, ce sujet de thèse a été recommandé et s’articulera
autour des points suivants :

1- Faire le point sur les pratiques managériales actuelles : c’est une phase
d’investigation qui permettra de recueillir les informations sur les pratiques
managériales actuelles à l’ONEP.

2- Définir ce qu’on attend d’un manager à l’ONEP :

o qu’est ce qu’un manager ;
o qu’est ce qu’on attend d’un manager ;
o Quels sont les domaines d’efficacité sur lesquels on peut agir pour améliorer
le management à l’ONEP.

3- Sélectionner les priorités et définir les résultats à atteindre ;

4- Rédiger la charte managériale de l’ONEP.

8
 PRESENTATION DE L’ONEP

L’Office National de l’Eau Potable a été crée en 1972 en substitution à la régie des
exploitations industrielles (REI) par le dahir n°172103 du 3 avril 1972. Désigné sous le sigle
« O.N.E.P », l’office est un établissement public à caractère industriel et commercial doté
de la personnalité morale et de l’autonomie financière, placé sous la tutelle du
Secrétariat d’Etat chargé de l’eau qui relève du ministère de l’aménagement du territoire
et de l’environnement et sous le contrôle du ministère des finances.

Les missions assignées à l’Office telles qu’elles ressortent dudit dahir sont :

¾
¾ Planifier l’approvisionnement en eau potable du Royaume et programmer tout
projet y inhérent,

¾
¾ Etudier l’approvisionnement en eau potable et assurer l’exécution des travaux
des unités de production et de distribution,

¾
¾ Gérer la production de l’eau potable et assurer la distribution pour le compte
des communes qui le souhaitent,

¾
¾ Contrôler la qualité des eaux produites et distribuées,
¾
¾ Analyser et juger de la pollution des eaux susceptibles d'être utilisées pour une
éventuelle alimentation humaine future,

¾
¾ Surveiller constamment la qualité de l'eau,
¾
¾ Participer aux études, en liaison avec les ministères intéressés, des projets de
textes législatifs et réglementaires nécessaires à l'accomplissement de la mission
de l’Office.

9
 ORGANIGRAMME DE L’ONEP

Conseil Stratégique DIRECTION GENERALE Agence Comptable

CS (DG) AC

D. Financière D. Centrale du Pôle D. Centrale du Pôle D. Centrale du Pôle

DF Ressources Industriel Développement
DR DI DD

D. Coopération
et D. Ressources D. patrimoine
Humaines DPA D.
Communication Généralisation
DCC DRH
à l’AEP
DEP
D. Audit et D. Contrôle
Organisation D. Qualité
DAO Approvisionneme DCE D.
nts et Marchés Assainissement
DAM et
D. Commerciale Environnement
et Marketing DAE
D. Moyens
Communs DCM
DMC
D. Planification
D. Régionales et Stratégie
DPS
Direction du
Centre de
Formation aux D. Technique et
Techniques de Ingénierie
l’Eau DTI

10
 Première partie :
IMPACT DES PRATIQUES MANAGERIALES SUR LA
MODERNISATION DE LA FONCTION RESSOURCES
HUMAINES

11
 I- Définition des pratiques managériales :
Appréhender les pratiques managériales dans leur globalité s’avère un exercice de longue
haleine eu égard à leur multiplicité.

Néanmoins et afin de mieux cerner l’étendue de cette discipline, il serait opportun

d’étudier les principales pratiques du management ayant apporté des résultats tangibles
en matière de gestion des ressources humaines.
Les pratiques managériales sont conçues de manière à favoriser l'autonomie, la capacité
d'initiative et la responsabilité des acteurs tout en les orientant dans le sens des intérêts
de l'organisation. L'attitude et les comportements du salarié seront progressivement
orientés dans un sens productif. On retrouve ces pratiques dans toutes les actions de
gestion qui impliquent :
A. Le Leadership ;
B. Le management participatif par objectifs ;
C. Le coaching ;
D. La motivation ;
E. La politique de communication interne

A- leadership :
Très peu d'hommes et de femmes possèdent l'étoffe d'un dirigeant. Mais de quoi au juste
est-elle faite, cette étoffe ? Sept caractéristiques ressortent, indispensables à quiconque
entend occuper un jour la place de numéro 1 :
1- Un patron doit être un excellent généraliste. Pas le meilleur technicien, le meilleur
financier ou le meilleur commercial de son entreprise ! »
Endosser ce costume de généraliste suppose d'acquérir les connaissances de base dans les
domaines que l'on ne maîtrise pas et de conserver une vision d'ensemble.
2- Il est capital pour un patron d'être porteur d'une vision pour son entreprise, de formuler
les objectifs à moyen et long terme et d'anticiper les étapes à prévoir pour les atteindre.
Un bon dirigeant est un grand stratège. C'est la capacité de penser et d'agir à la fois à long
et à court terme. Les patrons les plus compétents possèdent la science rare de
l'articulation entre tactique et stratégie.
3- Tous les bons dirigeants sont dotés d'une dynamique personnelle rayonnante. Ils aiment
ce qu'ils font, ils font ce qu'ils aiment, et ils diffusent de l'énergie positive. Ce sont des
individus qui mettent l'entreprise en tension. Par leur personnalité, leur façon d'être, leur
langage corporel, ils savent inciter les gens autour d'eux à bouger, à progresser ensemble
vers le cap fixé. »
Cette capacité d'entraînement (appelée aussi charisme) fait partie des qualités requises de
tout responsable d'équipe.

12
Le PDG est le seul dans la structure à devoir gérer en direct une équipe complètement
hétérogène. Un responsable commercial pilote des vendeurs, un responsable de la
production, des techniciens, etc. Le PDG, lui, a la charge d'animer un comité de direction
composé d'un directeur des ressources humaines, d'un directeur financier, d'un directeur
technique... C'est-à-dire de personnalités dont les formations, les préoccupations et les
approches n'ont rien à voir les unes avec les autres. Entre autres qualités, un PDG doit
savoir diriger une équipe théoriquement "indirigeable" !
4- L'expérience montre que les chefs d'entreprise qui réussissent sont des hommes qui
"sentent" bien les choses... et les gens ! » Mais l'intuition ne suffit pas : « Un bon dirigeant
doit aussi être doté d'une intelligence pratique, au plus près du terrain. Les grands patrons
savent distinguer ce qui est important dans leur business et se polariser sur les quelques
points dont dépend la réussite de leur entreprise.
De plus, ils ont le "sens des signaux faibles". Au lieu de se satisfaire d'une vision pyramidale
de leur entreprise, ils s'attachent à comprendre ce qui s'y passe réellement, à tous les
échelons. Dans quel état d'esprit se trouve le personnel, comment les produits sont perçus
en interne, comment les décisions stratégiques sont comprises, etc. Les structures pilotées
par ce type de dirigeants ont généralement plusieurs coups d'avance sur leurs
concurrentes. »
5- Il y a deux sortes de gens : ceux qui parlent d'eux et ceux qui écoutent les autres. Les
premiers sont incapables d'être patrons. Un bon dirigeant écoute tout le monde autour de
lui : ses clients, ses fournisseurs, ses collaborateurs, ses banquiers... Chacun lui apporte
des éléments qui l'enrichissent et l'aident à faire prospérer son entreprise.
Un dirigeant doit certes savoir écouter, donc commencer par se taire, mais aussi... parler !
La capacité à donner un feed-back clair à son entourage, à dire les choses, aussi bien
positives que négatives, est essentielle. On attend d'un patron qu'il émette franchement un
avis sur le travail de chacun, qu'il le communique à la personne concernée, et qu'il la
récompense ou la sanctionne en conséquence.
6- Le patron est fier de sa mission : « C'est quelqu'un qui ne se demande pas ce que
l'entreprise peut lui apporter, mais ce qu'il peut apporter à l'entreprise ».
Fier, le chef se doit aussi d'être... humble. L'humilité est un atout fantastique. Elle permet
d'apprécier les succès sans se laisser aveugler, de rester conscient des risques, de ne
jamais perdre de vue qu'une entreprise est fragile. On peut avoir des qualités de leader et
être humble. Les meilleurs patrons sont ceux qui allient les deux. Ils savent développer
leur structure en la tournant vers la satisfaction du client, la faisant passer avant leur
intérêt personnel. Et prendre les mesures qui sont bonnes pour l'entreprise plutôt que pour
leur ego.
7- Quelle est la part des décisions qui doivent incomber au patron ? C'est une question de
style de management. Certains dirigeants veulent avoir leur mot à dire sur tout, d'autres
organisent le système de délégation dans leur entreprise de telle sorte que seules les
décisions stratégiques remontent jusqu'à eux.

13
 B- le Management Participatif par Objectif :
Le pilotage d’une organisation ou d’une unité de travail consiste à mettre en œuvre au
quotidien les choix stratégiques retenus pour l’organisation, et à produire, gérer, faire
évoluer en conséquence l’entité dont on a la charge.
Le management par objectifs est le processus par lequel un responsable hiérarchique et
son collaborateur établissent des objectifs et négocient les moyens et les délais requis
pour les réaliser.
Ces objectifs s’inscrivent à l’intérieur des orientations générales de l’organisation et
concrétisent les priorités de l’unité de travail considérée.
En cours et en fin de période, ces mêmes interlocuteurs analysent les écarts entre les
résultats produits et les objectifs préalablement fixés.
Ils procèdent aux ajustements nécessaires et définissent le cas échéant de nouveaux
objectifs pour la période à venir.
Introduit dans les années 50 par Peter Drucker (1), le management par les objectifs est
l’un des incontournables du management. Pratique managériale d’abord réservée aux
dirigeants, elle s’est généralisée dans les années 80 à tout le personnel grâce notamment à
la systématisation des entretiens annuels et à l’appréciation des performances qui leur est
associée. Les objectifs ont la faveur des responsables des ressources humaines. Ils
permettent en principe une définition claire des résultats attendus et une mise en
adéquation rationnelle de la contrepartie financière (prime, augmentation,etc..).
Le management par les objectifs a donné lieu à la mise en place de pratiques nouvelles des
managers : la déclinaison des objectifs, les entretiens notamment. Des questions nouvelles
se posent quand les organisations se complexifient : comment fixer les objectifs dans une
structure matricielle. Le suivi des objectifs est au centre des comportements requis chez
les responsables.
B-1- La déclinaison des objectifs :
Décliner les objectifs au sein de l’organisation, c’est les faire passer du niveau N où ils sont
élaborés aux niveaux inférieurs : N-1, N-2 et ainsi de suite. Les objectifs de niveaux
inférieurs contribuent à celui de niveau supérieur, c’est la base du management par les
objectifs.

Il existe trois approches pour décliner les objectifs :

a. La déclinaison par répartition :
La méthode par répartition est la plus évidente : il s’agit de répartir un objectif déterminé
sur plusieurs niveaux inférieurs. C’est par exemple l’objectif de chiffre d’affaire que l’on
répartit géographiquement par régions, départements, et ainsi de suite.

(1) G. Commardond et A. Exiga « Manager par les Objectifs »

14
Répartition ne veut pas dire uniformité. La plupart des managers répartissent en fonction
d’une appréciation de la situation, ressources, opportunités, progrès déjà accomplis.

La répartition fonctionne bien en général pour les objectifs permanents, bien maîtrisés,
pour lesquels les compétences et la motivation sont présentes aux niveaux inférieurs. Mais
pour le reste, tel que les objectifs de changement programmé, il faut s’y prendre
autrement.

b. La déclinaison par mission :

Il s’agit de confier à un membre ou à une équipe de l’organisation l’objectif qui a été fixé.
A charge pour la personne ou l’équipe missionnée de mettre tout en œuvre pour atteindre
l’objectif. On parle de chargé de mission, de chef de projet. C’est la méthode utilisée
quand on doit faire appel à une expertise limitée pour atteindre l’objectif ou que le temps
presse. Cela peut permettre de développer la compétence ou la motivation de la personne
à qui a été confié l’objectif.

c. La déclinaison par déploiement :

La déclinaison des objectifs par déploiement consiste à identifier les causes d’une situation
donnée, à choisir celles que l’on va traiter en priorité, à chercher et adopter des solutions
et à les mettre en œuvre sous la forme d’objectifs de moyen que l’on va confier à ses
collaborateurs.
Il n’y a pas de lien logique, comme pour les approches citées précédemment, entre
objectifs de niveau N et N-1.
Le principal avantage de cette méthode est de permettre une mobilisation effective, une
responsabilisation du plus grand nombre. La principale difficulté réside dans la
coordination des objectifs et le suivi de l’avancement. Les objectifs étant de nature
diverse, il faut utiliser l’indicateur global au niveau le plus élevé et mettre en place
d’autres indicateurs liés à l’avancement des plans d’action bâtis pour atteindre les
objectifs pour les niveaux inférieurs.
B-2- Les entretiens d’objectif :
La majorité des systèmes de management par objectif couplent le dispositif de
déploiement des objectifs avec les entretiens annuels d’appréciation et d’orientation. Au
cours de cet entretien annuel, le manager et son collaborateur font le bilan de l’année
écoulée (faits marquants, atteinte des objectifs), apprécient les performances et les
compétences individuelles, font le point sur les possibilités d’évolution, sur la formation
nécessaire et définissent les objectifs de l’année suivante. Autant dire que ces entretiens
sont d’une grande densité quand les sujets sont traités à fond.
B-3- Concevoir les objectifs comme source de motivation
La poursuite et l’atteinte d’objectifs ambitieux sont l’un des facteurs les plus puissants de
la motivation. Si on raisonne à partir de la pyramide des besoins de Maslow ci-dessous, les
objectifs jouent en fait à différents niveaux : c’est probablement ce qui les rend très
efficaces

15
 C- Le coaching :
¾ Qu’est-ce que le coaching ?
Le coaching est un accompagnement qui a pour objectif le développement des aptitudes,
l'amélioration de l'efficacité, l'adaptation à une situation nouvelle, l'aide à la décision, ou
la résolution de difficultés.
Cette intervention porte sur toutes les compétences qui ne dépendent pas exclusivement
de connaissances techniques. Elle est particulièrement bien adaptée aux "savoir-faire" et
"savoir-être" concernant le management, l'organisation, le relationnel, la communication,
le commercial.
Le coaching vise le développement de l'autonomie et non la reproduction de modèles. En
apportant un nouvel éclairage sur les situations réelles, il génère des évolutions
significatives en matière de comportement et d'efficacité.
Il facilite notamment les adaptations aux changements intenses de l'environnement
économique et social. Il entraîne conjointement une réduction du stress en améliorant
l'aisance dans la fonction, et en apportant un antidote à la solitude des décideurs et des
responsables.

16
C’est une pratique millénaire fondée sur des principes simples :

• l’art du questionnement

• l’écoute active et la reformulation

• le feedback positif

• la prise de conscience

• la considération positive inconditionnelle.

¾ Qu’est-ce qu’un coach ?

Le coach facilite l'apprentissage par l'expérience pour acquérir des savoir-faire et travaille
avec des forces émergentes humaines ou organisationnelles pour capter une nouvelle
énergie, du sens, dessiner des visions et des plans neufs et générer les résultats désirés.
C’est une personne formée et dévouée à guider les autres vers davantage de compétences,
d'engagements et de confiance en eux.

¾ Que peut faire un coach en entreprise ?

Nous traversons une période de profonde mutation (modification des valeurs relatives au
travail et aux relations hiérarchiques, changements des attentes des interlocuteurs,
nouvelles technologies de l'information et de la communication, mondialisation, évolutions
culturelles, …). Les anciennes façons de faire ne produisent plus les résultats escomptés,
les simples apports de connaissances ne suffisent pas à générer les adaptations
nécessaires. Le coaching, de par son pragmatisme, constitue un des rares supports
efficaces dans ce contexte. Les objectifs que peuvent lui être assignés, sont notamment
les suivants :
Accompagner les responsables dans :
• Leur prise de fonction
• Le développement de leur leadership et de leur efficacité
• La résolution de difficultés relationnelles et opérationnelles
• La préparation d'une intervention décisive (assemblée générale, meeting du
personnel, interview, décision à prendre, …)
Accompagner les équipes dans :
• Leur constitution
• Le renforcement de leur cohésion et l'amélioration de leur efficacité
• Leur adaptation aux changements internes et externes
• La résolution de dysfonctionnements relationnels et fonctionnels

17
Accompagner des personnes, à titre individuel, dans :
1. L'optimisation de leurs ressources

2. Le développement de leur autonomie

3. L'identification de leur mode de fonctionnement et de leurs effets

4. Leur bilan et leur projet professionnel

Il peut, par exemple :

• Guider ceux qui veulent être très performants à travers des scénarios émergents

• Défendre et développer la culture d'entreprise

• Encourager et soutenir

• Faciliter le développement professionnel et le développement organisationnel

• Transférer la maîtrise de savoir d'un domaine professionnel vers un autre

• Guider son client à travers ses changements de carrière.

¾ Le coaching, pour qui ?

Le coaching est approprié à toutes les organisations, privées, publiques et associatives,
ainsi qu'aux travailleurs indépendants. Il s'adresse plus particulièrement :
• aux personnes exerçant un rôle de management, direct ou indirect (Dirigeants et
responsables, encadrement supérieur, intermédiaire et de proximité, intervenants
commerciaux).
• aux équipes souhaitant améliorer cohésion et fonctionnement interne.
• à toute personne désirant développer son potentiel, réfléchir à son avenir
professionnel, ou résoudre certaines difficultés.

¾ Le coaching, comment ?
Le principe du coaching étant d'aider le "coaché" à élaborer lui-même ses propres
solutions, l'essentiel de la prestation repose sur des entretiens en face à face, basés sur
l'utilisation des méthodes d'écoute active (écoute, questionnements, reformulations).
Le coach va notamment mettre en évidence les points qui méritent attention. Il va ainsi
aider son client à détecter les " zones d'ombre ", à affiner ses analyses, à entrevoir de
nouveaux points de vue, à construire des réponses à ses attentes. Il complétera ces
réflexions par des apports didactiques, des méthodes et des outils.
En fonction des besoins détectés, et en accord avec le client, le coach pourra : recourir à
des interviews internes ou externes, l'accompagner lors d'entretiens ou de réunions,
l'entraîner par des simulations (prises de parole en public, entretiens, ...), assurer un suivi
téléphonique.

18
Confidentialité : L'efficacité de la méthode, exige du coach un engagement de
confidentialité absolue sur ce qui se passe et se dit avec son client. Dans le cas où une
restitution à un tiers est prévue (par exemple auprès de la hiérarchie), son contenu est
déterminé avec l'accord express du " coaché ". Si la restitution se fait par écrit, elle lui est
soumise pour approbation. Si elle se fait oralement, elle a lieu en sa présence.

¾ Le coaching, par qui ?

Pour être efficace, un coach doit impérativement réunir, outre son savoir-faire, plusieurs
atouts
• Un expérience professionnelle importante et diversifiée lui permettant
d'appréhender avec perspicacité la réalité et les enjeux de la situation de son
client.

• Une solide connaissance des fonctionnements humains, relationnels et managériaux,

afin d'être capable de percevoir et d'expliciter les situations étudiées.

• Avoir lui-même bénéficié d'un accompagnement long, et disposer d'un lieu de

supervision, lui donnant la maîtrise de son implication dans la relation

• Une indépendance vis à vis des organisations et personnes clientes, assurant

l'objectivité et le recul d'un regard extérieur, ainsi que la capacité à s'exprimer
librement.

• Une déontologie rigoureuse garantissant la confidentialité indispensable et

l'engagement à servir les intérêts de son client

¾ Quels résultats peut-on en attendre ?

Toute tentative de changement entraîne son lot de résistances. Celles-ci sont normales à
l’instar de l’inertie. Elles tiennent aux droits acquis, aux habitudes, aux valeurs. On peut
donc, au début de chaque coaching, se fixer des critères d’évolution et mesurer les écarts
de progression qui restent à atteindre pour que la démarche soit concrète et pleinement
réussie.
Les coachs externes contribuent à libérer et orienter les énergies. Leur rôle s’arrête là où
commence celui du manager, qui lui, aura la charge de suivre les démarches
d’amélioration et de les faire aboutir.
Alors comment transmettre aux managers cette compétence de coaching pour enrichir
leurs pratiques managériales ?.

D’abord en les invitant à traiter les collaborateurs comme des personnes à part entière,
avec chacune son style, sa personnalité, ses limites à élargir, ses potentiels à faire
émerger, ses talents à valoriser. Le réel respect et l’intérêt pour l’autre est souvent déjà
très mobilisateur.

19
Ensuite en l’interpellant sur son désir, sa vision, sa contribution et en laissant l’espace
pour exprimer ses aspirations. Tout n’est pas possible, surtout immédiatement, mais en
comprenant les motivations personnelles propres à chacun, la mission confiée pourra être
envisagée sous un angle profitable autant à l’entreprise qu’à la progression du
collaborateur et la responsabilité sera plus assumée. C’est la compréhension et la
connivence mutuelle qui vont permettre cet enrichissement du rôle de chacun.

La mise en perspective dans le temps permettra également de jalonner une progression

personnelle riche, alors que l’entretien d’évaluation annuel (quand il est fait) qui se
résume à une formalité procédurière sans lendemain ou une polarisation sur le tableau de
bord du chiffre d’affaire réalisé ou à réaliser sera vécu comme frustrant, voire
durablement décevant.

Quand cette volonté de cultiver les talents, d’améliorer les contributions dans un esprit
d’ouverture, de volonté de progrès pour le plus grand nombre se poursuit par la recherche
d’un climat de coopération, de support mutuel dans l’équipe restreinte et entre les
services, nous constatons non seulement une entreprise dans laquelle il fait bon vivre mais
où l’efficacité collective est forte. Cette démarche prolongée dans l’accompagnement de
projets clés et diffusée à l’ensemble de l’encadrement est transformatrice de la culture
d’entreprise et le référentiel management prenant en compte ces compétences servira de
repères pour mesurer les acquis de chacun.

Il faut souvent quelque jours d’entraînement pour l’encadrement pour entrer dans cet état
d’esprit et acquérir les outils de base du coaching (qualité d’écoute et de relation,
techniques de questionnement, exploration de la performance en équipe, pilotage de
l’activité). La culture de l’entreprise sera impactée, de façon durable, seulement si
l’équipe de Direction est capable de formuler, même en mots simples, cette politique
mobilisatrice de management des talents et si elle est exemplaire pour la faire vivre.

En conclusion, le coaching est une approche de valorisation des talents des collaborateurs
d’une entreprise qui conjugue performance durable et qualité du climat social.

D- La motivation :
Le sujet de la motivation en entreprise est un sujet très vaste. Les opinions, les pratiques
managériales, les courants de pensée sont nombreux et les divergences aussi. Au point de
créer certains antagonismes. L’objectif dans cette partie n’est pas de cerner les multiples
facettes, mais plutôt de présenter un certain nombre de facteurs de motivation.

Définition de la motivation :

Qu’est-ce que la motivation ? Quelques éléments de réponse sont donnés par Jean Marie
Peretti dans Le dictionnaire des ressources humaines (2). La motivation est ainsi définie
comme «le besoin qui met en mouvement, qui fait agir», «l’ensemble des facteurs qui
poussent le salarié à agir».

(2) la vie économique publié le 10/06/2005

20
On distingue deux types de motivations: les motivations intrinsèques et les motivations
extrinsèques.
Les motivations intrinsèques sont celles qui viennent de notre intérieur; on n'a rien à faire
pour les créer puisqu'elles sont innées et elles font partie de la nature humaine.
Les motivations extrinsèques sont des facteurs externes qui règlent notre comportement.
Selon certains théoriciens, ce ne sont pas toutes les motivations intrinsèques qui sont
innées. Abrahm Maslow (3), par exemple, prétendait que la motivation était d'ordre
développemental. Selon sa théorie, les êtres humains naissent intrinsèquement motivés à
satisfaire leurs besoins physiologiques (manger et dormir, par exemple). Lorsque ces
besoins sont comblés, une nouvelle série de besoins (ou de motivations) apparaît: besoins
de sécurité (la protection contre les éléments naturels, la douleur et, bien sûr, la mort).
Au fur et à mesure que ces besoins sont également comblés, de nouveaux besoins (ou
motivations intrinsèques) deviennent dominants, tels que le besoin de trouver l'amour et
le besoin d'appartenance. Lorsqu'une personne se sent sécurisée par l'amour qu'elle donne
et qu'elle reçoit, de nouvelles motivations se polarisent alors autour de l'estime - se sentir
bien dans sa peau et savoir que d'autres nous estiment beaucoup. Enfin, dès que ces
besoins «fondamentaux» ou «déficitaires» sont comblés de façon satisfaisante, une
nouvelle série de motivations émerge. Il s'agit de «besoins reliés à l'identité personnelle»
ou de «besoins reliés à l'actualisation de soi». Ils comprennent des besoins reliés aux
connaissances (les sciences, la philosophie, l'histoire ...), à la beauté (la peinture, la
musique, la danse...) et à la bonté (la justice, la paix, la philanthropie ...).
Frederich Hertzberg, un partisan de Maslow, a déterminé des facteurs d'insatisfaction et
de satisfaction liés à l'emploi (4). Les «facteurs de maintien» ne sont pas, a priori, des
éléments motivants. Par contre, ils sont à l'origine de bien des problèmes quand ils sont
absents. Les «facteurs de motivation» accroissent le degré de motivation ainsi que le
niveau de performance.

Quelques moyens pour motiver ses collaborateurs :

Pour chaque personne ou pour chaque type de personnalité, il y a un levier de motivation

adapté.
Beaucoup se trompent en pensant que le salaire constitue un moyen idoine pour motiver,
alors qu’il peut produire l’effet inverse. Pour motiver les autres, on doit être motivé soi-
même.

Il faut personnaliser les recettes

Les leviers de la motivation diffèrent d’une personne à une autre. Les besoins sont
individualisés et personnalisés. Les réponses devraient l’être également. Il s’agit donc,
pour un hiérarchique, de bien connaître son équipe, les besoins de chacun, les leviers de la
motivation de chaque collaborateur pour apporter les réponses adéquates.

(3) (4) les éléments de base de la théorie de la motivation : article internet

21
Si certains sont intéressés par le développement et l’acquisition des compétences, d’autres
le sont par les possibilités d’évolution, d’autres encore sont obsédés par la sécurité au
travail alors que, pour certains, la sécurité de l’emploi ne sera pas la priorité.

Rémunération et motivation :

Dans la série des «y-a-qu’à», on retrouve, en tête de liste, le fameux «y-a-qu’à bien payer
pour motiver». Le résultat n’est pas sûr, les théories de la motivation le déclarent :
l’argent peut être une source de démotivation mais pas un facteur de motivation.
Autrement dit, un salarié mal payé a de fortes chances d’être démotivé. Des salariés bien
rémunérés ne seront pas forcément motivés. Par contre, la responsabilisation, la
considération, les possibilités de développement et d’évolution, l’information,
l’autonomie... sont des facteurs de motivation.

Quelques approches

1- L’équité

S’il est un principe auquel il est vivement déconseillé de déroger, c’est celui de l’équité.
Traiter ses collaborateurs de façon équitable, c’est traiter chacun en fonction des efforts
accomplis, des résultats obtenus, des conditions de réalisation de ceux-ci, et cela sur la
base de règles claires, connues de tous. La rétribution doit être à la mesure de la
contribution de chacun. L’équité n’est pas l’égalité. L’équité, c’est distinguer les
meilleurs, ceux qui s’impliquent le plus et qui réalisent les meilleures performances.

2- Développer une éthique

Cela correspond à mettre en œuvre une certaine morale dans les relations établies avec et
entre les collaborateurs.

3- Donner sa confiance

C’est permettre à ses collaborateurs l’accès à certaines informations, à certaines

responsabilités, à une certaine autonomie dans les prises de décision et les actes.

4- Etre congruent

Fait preuve de congruence, c’est mettre en accord ce que l’on dit avec ce que l’on fait, ce
que l’on fait avec ce que l’on pense et ce que l’on pense avec ce que l’on sent. C’est dire
ce qu’on fait et faire ce qu’on dit. Ceci détermine la crédibilité du management. Cette
crédibilité est un comportement au quotidien. C’est par l’adéquation des mots et des actes
qu’on gagne la confiance des collaborateurs et qu’on obtient leur engagement et leur
implication.

22
5- Savoir donner des signes de reconnaissance

Il n’y a rien de pire que l’indifférence. D’aucuns iront même jusqu’à avancer qu’il vaut
mieux recevoir des signes de reconnaissance négatifs que pas du tout. Recevoir des signes
de reconnaissance est facteur de motivation. Donner des signes de reconnaissance, c’est
féliciter pour la qualité d’un travail, la réalisation d’une performance...

6- Pratiquer l’écoute

Ecouter les collaborateurs et tenir compte de leurs avis est une des reconnaissances
positives les plus fortes. Etre à l’écoute, c’est demander leur avis aux collaborateurs, faire
en sorte qu’ils soient acteurs de la vie de l’équipe, de l’entreprise, de certaines décisions.

7- Encourager les initiatives

C’est donner l’occasion à ses collaborateurs de proposer des changements, leur permettre
de s’organiser autrement, d’essayer autre chose. Encourager les initiatives, c’est
également reconnaître le droit à l’erreur. Sans le droit à l’erreur, dans les faits et pas
seulement dans les mots, responsabilisation, autonomie et initiative sont illusoires.

8- Reconnaître ses erreurs

Etre responsable, c’est savoir prendre des risques et assumer ses erreurs. Le crédit du
manager n’en sera que plus grand et la confiance de l’équipe plus importante.

9- Entretenir ses propres motivations

Il est difficile de motiver ses collaborateurs sans l’être soi-même. Pour mobiliser ses
collaborateurs et développer leurs motivations, il est nécessaire que le responsable
hiérarchique soit lui-même motivé.

10- Délégation

Une délégation bien préparée, bien pratiquée est synonyme d’autonomie et de motivation.
Confier à un collaborateur quelque chose de difficile et d’intéressant, c’est lui donner
l’occasion de se développer, de faire la preuve de sa compétence, de sa capacité à
surmonter les difficultés...

E- la communication managériale :

" La communication consiste à comprendre celui qui écoute. " Jean Abraham (5).
Un manager qui se contente d'informer ses collaborateurs, sans se soucier de l'impact des
informations qu'il diffuse, ne peut obtenir de ses subordonnés les résultats positifs qu'il en
attend.

(5) article sur internet

23
En mettant en place une relation, un dialogue, une écoute, les objectifs principaux d'une
bonne communication seraient atteints : échange, adhésion, productivité accrue.
1- Communication et stratégie d’entreprise :
L'entreprise performante qui souhaite mobiliser ses salariés ne pourra le faire que si elle
les tient régulièrement informés des objectifs économiques, sociaux, financiers et
culturels. Si la forme employée pour communiquer ses informations est mauvaise, la
stratégie de l'entreprise ne pourra pas être comprise. Si le sens n'est pas valorisé,
l'adhésion des salariés à la stratégie ne pourra pas bien se faire. Il est en effet difficile de
s'approprier et d'appliquer quelque chose dont on n'a pas compris le sens.
Les entreprises qui affichent actuellement les meilleures croissances sont celles qui ont
misé sur l'innovation et ont réussi à communiquer une culture de l'innovation à tous les
niveaux de l'organisation : au niveau marketing, au niveau formation des salariés et
naturellement au niveau de leur service de communication : en communication interne,
elles restent à l'écoute de leurs salariés, les informent, les forment aux nouvelles
technologies, augmentent leurs compétences, créent de nouveaux produits, de nouveaux
services. Elles diffusent auprès de leurs salariés une communication claire et
compréhensible par tous. En ce qui concerne la communication externe, elles restent
sensibles aux attentes et aux évolutions des marchés, Elles entendent et répondent aux
nouveaux besoins de leurs clients, augmentant de la sorte leur satisfaction. En mettant en
place une bonne communication interne et externe sur leur stratégie d'innovation, elles
obtiennent les résultats économiques attendus.
2- Communication et management :
Le rôle stratégique joué par le manager au niveau de la communication est primordial. Les
informations sont diffusées en " top-down " de la direction vers les salariés par
l'intermédiaire des encadrants. Elles remontent des salariés vers la direction par le même
chemin. Savoir informer et savoir communiquer sont donc des compétences que doit
posséder tout manager.
Adopter une stratégie de communication efficace devient stratégique pour les entreprises
performentes.
La première étape consiste à mettre l'accent sur l'orientation générale de l'organisation,
ses buts, ses objectifs. La communication devra être axée sur la vision stratégique de
l'entreprise. Le but managérial à atteindre est de fidéliser les salariés. Les moyens
nécessaires à la diffusion de ces informations sont : panneaux d'affichage, organisation de
réunions, notes internes et pour informer les salariés dispersés géographiquement :
vidéoconférences, intranet, messages électroniques, télévision d'entreprise (en n'omettant
pas de bien communiquer sur l'utilisation de ces nouveaux outils)…
La deuxième étape concerne le travail au quotidien de chaque salarié sur les tâches qu'il
doit accomplir. La communication devra être axée sur les conditions d'exécution et devra
permettre à chaque salarié d'échanger sur les moyens d'améliorer les méthodes de travail.
L'encadrement échangera sur l'amélioration de l'efficacité des processus de production. La
communication mettra ici l'accent sur la communication de proximité de façon à permettre
aux salariés d'exprimer leur point de vue, de faire des suggestions dans le cadre d'un
management participatif.

24
L'enjeu majeur de toute entreprise performante sera de mettre en place la stratégie de
communication qui permettra d'assurer l'articulation de son organisation à tous les
niveaux: géographique, culturel, salarial et managérial.
Une communication efficace implique que les salariés comprennent le sens des
informations qui leur sont données et qu'ils se sentent concernés.
Pour diffuser les informations, le principal maillon est le manager.
L'entreprise performante s'assure donc de la mise en place par les encadrants d'une
stratégie de communication efficace et adaptée aux salariés.

25
 II- Evolution des pratiques managériales :
L’évolution historique des pratiques managériales ne peut être dissociée de l’évolution de
la théorie des organisations.

L’organisation est une entité complexe que beaucoup d’auteurs ont cherché à comprendre
dans toutes ses dimensions. Lorsque l’on observe « l’histoire des organisations», trois
grands paradigmes se distinguent: tout d’abord le courant Tayloriste, basé sur la
mécanisation des tâches, ensuite un courant venu Outre-atlantique, incarné par le système
de management par objectif, enfin, dans les années 80, un courant « made in Japon »,
marqué par la qualité.

Grâce aux travaux de nombreux sociologues, les salariés ont été considérés comme des
individus, dotés de comportements, d’attitudes. Car, plus que des processus, des
procédures et des outils, l’organisation est composée d’êtres humains qui ont vécu et qui
ont intégré des valeurs selon leurs époques. Les générations sociales montrent que les
individus sont imprégnés des événements économiques, des avancées technologiques, du
contexte politique. Ces mêmes « événements » insufflent le changement au cœur des
organisations : délocalisation des lieux de production, développement des compétences,
agrandissement des marchés, réseaux internationaux...

La théorie des organisations fut alimentée grâce à de grands auteurs comme Taylor (1856-
1915), précurseurs du courant rationnel. A Taylor, il faut ajouter Henri Fayol (1841-1925),
considéré comme le fondateur du management, mais aussi Henry Ford (1863-1947), qui fit
naître les débuts de la production de masse. Max Weber (1864-1920) quant à lui est
l'inventeur de l'organisation bureaucratique. Elton Mayo (1880-1949) développa la théorie
des relations humaines et K. Lewin (1908-1970) s’intéressa à la dynamique de groupe, alors
que Maslow (1908-1970) construisit la pyramide des besoins et Herzberg (1923-...) bâtit la
dualité des facteurs.

Les entreprises ont su développer des savoirs, des compétences, des stratégies. Elles ont
su s’adapter à un marché mouvant et instable, elles ont su rester pérennes et prospères,
elles ont mis au point des techniques, des solutions technologiques. Au-delà de cette
capacité d’adaptation, les entreprises ont été capables d’innover, de se perfectionner.
Ceci s’est traduit au cours du temps, par des changements majeurs ou difficilement
matérialisables. On peut par exemple parler de « raccourcissement des lignes
hiérarchiques » et de « l’aplatissement » de la structure. Par ailleurs, transversalité,
processus, organisation en réseau et par projet, polyvalence et groupes autonomes,
décentralisation, … sont les principaux mots d’ordre des deux dernières décennies en
matière d’organisation et de management. Ces évolutions trouvent deux traductions
concrètes au niveau des situations de travail : une autonomie accrue et officialisée à tous
les niveaux de la chaîne hiérarchique et une plus grande coopération entre les salariés
appartenant à des services, départements…

Force est de constater que la dimension humaine au sein de la théorie des organisations fut
incorporée peu à peu, en fonction de l’enrichissement de la connaissance que les auteurs
ont eu des individus. En effet, perçu comme une « pièce interchangeable », l’Homme
gagna en consistance au sein des organisations au cours du temps. Les études en
témoignent. Elles furent de plus en plus détaillées : de la simple analyse des gestes

26
effectués sur une chaîne industrielle à l’analyse des comportements sociaux dans
l’entreprise. Les individus ont eu un rôle à jouer lors de cette évolution organisationnelle,
au travers de leurs valeurs qu’ils ont acquises au cours du temps, et selon la génération à
laquelle ils appartiennent.

1. La notion d’idéal type de Weber (6) :

Weber, afin de pouvoir comprendre les organisations, a mis en place un outil, baptisé
«idéal-type ».

Cet « idéal-type » est un instrument de la recherche du sens et de l'explication causale.

L’idéal-type regroupe dans un tableau les caractéristiques essentielles d’un phénomène.
«Il ne reflète pas la réalité mais facilite son analyse en accentuant certains traits ». C’est
un moyen pour Weber d’émettre des hypothèses pour comprendre ce qu’il observe.
Autrement dit, c’est une reconstruction stylisée d'une réalité dont l'observateur a isolé les
traits les plus significatifs.

L’exemple le plus cité est celui de la bureaucratie. La bureaucratie est un idéal-type c'est
à dire une forme pure dont on ne rencontre jamais aucun exemplaire dans la réalité mais
qui permet de cerner les tendances propres à cette catégorie d'organisation sociale, à
savoir :

- Un pouvoir fondé sur la compétence

- Un fonctionnement s’appuyant sur une réglementation impersonnelle
- Une exécution des tâches divisées en fonctions spécialisées
- Une carrière réglée par des critères objectifs (ancienneté, qualification).

C’est donc à partir de ce concept d’« idéal-type » qu’ont été « dessiné » les traits des 3
grands paradigmes organisationnels, à partir des travaux de Mac Grégor et de Ouchi. C’est
aussi grâce à ce concept « d’idéal-type » que vont être dégagées des tendances lourdes
pour un modèle organisationnel de demain.

2. Les grands paradigmes :

2.1. La théorie X de Mac Gregor (7) : le management autoritaire

Psychosociologue américain, spécialisé dans le comportement humain à l'intérieur des

organisations, Douglas Mac Gregor (1974) a formulé la Théorie X (le management
autoritaire) et la Théorie Y (le management participatif). Mac Gregor pense que la
manière dont une organisation est dirigée résulte directement de la conviction de ses
dirigeants. Nous pouvons à ce propos citer une phrase de son livre : « Derrière chaque
décision de commandement ou d'action, il y a des suppositions implicites sur la nature
humaine et le comportement des hommes ».

(6) WEBER M., Economie et Société, Paris, 1922, Editions Plon, 1971
(7) MCGREGOR D., La Dimension Humaine de l’entreprise, Gauthier-Villars, 1974

27
Mac Gregor est l'un des premiers à rejeter globalement les techniques de management qui
reposent sur la théorie classique (qu'il appelle " théorie X ") et cela pour les raisons
suivantes :

1. La théorie classique est bâtie sur des modèles (Armée, ...) qui ne sont plus du tout
adaptés aux réalités de l'entreprise moderne (surtout après la 2ème guerre
mondiale).
2. La théorie classique ne tient pas compte de l'influence du milieu dans lequel elle
évolue (environnement économique et politique, concurrence ....)
3. Les hypothèses concernant les comportements humains sont simplistes, voire
inexactes (aversion pour le travail et les responsabilités, recherche de la sécurité
maximum ...)
4. La théorie classique a pour pivot central la notion d'autorité alors que ce concept
n'est qu'un outil, parmi d'autres, du management et de la motivation.

La Théorie X suppose que les êtres humains sont paresseux pour la plupart d'entre eux,
qu'ils n'aiment pas le travail et qu'ils ont besoin à la fois de la carotte et du bâton pour
avancer, qu'ils sont fondamentalement immatures, enfin qu'ils ont besoin d'être dirigés et
sont incapables de prendre des responsabilités. Selon Mac Gregor, « l'homme est un animal
de désir - dès qu'un de ses besoins est satisfait, un autre apparaît à la place. Ce processus
est sans fin. Il perdure de la naissance à la mort. L'homme poursuit continuellement ses
efforts...pour satisfaire ses besoins. » Etant donné qu'une majorité d'entreprises modernes
- à l'époque - pourvoyait relativement bien aux besoins à la fois physiologiques et de
sécurité des dirigés, Mac Gregor a insisté sur la satisfaction des besoins sociaux, égoïstes et
d'accomplissement de soi comme facteurs de motivation.

« A moins qu'ils n'aient la possibilité de satisfaire ces besoins de haut niveau dans le
travail, les gens seront insatisfaits, et leur comportement reflétera ce manque » affirme
Mac Gregor.
Mac Gregor poursuit : « La philosophie du management par la direction et le contrôle (dur
ou doux) ne propose aucun facteur de motivation, tout simplement parce que la
satisfaction des besoins humains sur laquelle elle s'appuie a un effet relativement peu
important sur le comportement dans notre société actuelle. La direction et le contrôle
motivent insuffisamment ceux dont les besoins essentiels sont sociaux et égoïstes... Tant
que les hypothèses de la Théorie X influenceront la stratégie des dirigeants, nous ne
parviendrons pas à découvrir - encore moins à utiliser- les potentialités de l'individu
moyen. »

Ce modèle correspond au modèle taylorien, les hommes sont spécialisés par métier et les
tâches sont standardisées. Cependant, l’aspect « sécurité de l’emploi » favorise la
créativité des salariés. Ce modèle est applicable pour le secteur industriel ou des services.
Il est possible de l’identifier comme le modèle rationnel, doué pour la productivité et
efficace dans le domaine de production de masse et des économies d’échelles. Il s’agit
essentiellement d’entreprises mono produit où le marché est mûr, dans un environnement
stable. Par conséquent, si l'encadrement se focalise sur la satisfaction des besoins
physiologiques, il y a peu de chances que les récompenses distribuées soient efficaces, la
seule solution possible étant alors la menace de punition.

28
2.2. La théorie Y de Mac Gregor : le management participatif

La Théorie Y postule au contraire que les individus ont, en réalité, psychologiquement

besoin de travailler, qu'ils désirent s'accomplir personnellement et exercer des
responsabilités, en somme que les dirigés sont adultes. La Théorie Y se fonde sur
l'observation suivante : la pensée du management s'est considérablement écartée de
l'approche traditionnelle « dure » et de la réaction «douce » qui suivirent les années de la
Dépression.

Il formule ainsi les six postulats fondamentaux de la Théorie Y :

1. La dépense d'effort physique et mental dans le travail est aussi naturelle que le jeu et le
repos. L'individu moyen n'éprouve pas d'aversion innée pour le travail.

Dans certaines situations contrôlables, le travail peut être une source de satisfaction (et
sera volontairement accompli) ou une source de sanction (et sera évité, si possible).

2. Le contrôle externe et la menace de sanction ne sont pas les seuls moyens pour obtenir
un effort dirigé vers des objectifs. L'homme peut se diriger et se contrôler lui-même
lorsqu'il travaille pour des objectifs envers lesquels il se sent responsable.

3. La responsabilité envers certains objectifs existe en fonction des récompenses associées

à leur réalisation. La plus importante de ces récompenses, c'est à dire la satisfaction de
l'ego et du besoin de réalisation de soi, peut s'obtenir directement par l'effort dirigé vers
des objectifs.

4. L'individu moyen apprend, dans les conditions voulues, non seulement à accepter mais à
rechercher des responsabilités.

5. Les ressources relativement élevées d'imagination, d'ingéniosité et de créativité pour

résoudre des problèmes organisationnels sont largement et non pas étroitement distribuées
dans la population.

6. Dans les conditions de la vie industrielle moderne, le potentiel intellectuel de l'individu

moyen n'est que partiellement employé.

De telles hypothèses, souligne Mac Gregor, ont des implications particulières pour la
direction. Alors que la Théorie X offrait à l'encadrement une excuse facile en cas d'échec -
la nature innée et les limitations propres aux ressources humaines - la Théorie Y replace
tous ces problèmes « dans le giron du management ». Si des employés sont paresseux ou ne
veulent pas montrer d'initiatives ou prendre des responsabilités, s'ils sont indifférents ou
intransigeants, la faute en incombe aux méthodes de direction. Mac Gregor reprend en
d'autres termes le vieil adage militaire : « Il n'y a pas de mauvais soldats, il n'y a que des
mauvais chefs ».
La Théorie Y ne nie pas tout besoin d'autorité, mais elle refuse que l'autorité s'immisce
dans tous les domaines, y compris pour « obtenir des engagements d'objectifs ». La
Théorie Y dit que les « gens exercent une auto direction et un autocontrôle dans
l'accomplissement des objectifs organisationnels dans la mesure où ils sont concernés par
ces objectifs... Les politiques et les pratiques managériales affectent matériellement ce
degré d'engagement. »

29
Simplement, Mac Gregor croit que les individus peuvent révéler des potentiels beaucoup
plus importants que l'encadrement des entreprises ne pouvait alors l'imaginer. Si la Théorie
X nie même l'existence de ce potentiel, la Théorie Y défie l'encadrement « d'innover, de
découvrir de nouveaux moyens d'organiser et de diriger l'effort humain, même si nous
reconnaissons que l'organisation parfaite, comme le vide total, est pratiquement hors
d'atteinte ».

Ce modèle est souvent associé au modèle MPO, le management participatif par objectif.
Les objectifs généraux sont démultipliés en autant d’objectifs partiels qu’il y a d’unités
opérationnelles. Ce modèle est viable et même performant sur un marché en croissance
rapide. L’autonomie existe sur le terrain seulement si l’individu obéit à la « règle du
reporting ». Ce modèle est doué pour la croissance.

2.3. William Ouchi (8), la théorie Z : le modèle japonais

La théorie Z est l’extension de la théorie XY de Mac Grégor. La théorie Z fut développée

par William Ouchi en 1981.

Ouchi est professeur de management de UCLA à Los Angeles. La théorie Z est souvent
associée au style de management japonais (la théorie Z de l’organisation repose sur une
synthèse des caractéristiques respectives de firmes japonaises et nord-américaines qui ont
connu le succès).

Ouchi et Jaeger (1978) ont opposé une grande entreprise américaine (Type A) à sa
contrepartie japonaise (Type J) :

Type A (Américaine) Type J (Japonaise)

Emploi à court terme Emploi à vie

Prise de décision individuelle Prise de décision collective

Responsabilité individuelle Responsabilité collective

Evolution rapide des promotions Evolution et promotion lentes

Contrôle formel et explicite Contrôle formel et implicite

Carrières spécialisées Carrières non spécialisées

Intérêt limité Intérêt global

(8) OUCHI W.G. et JAEGER A.M., Type Z Organizations, Academy of Management Review, 1978

30
Ces deux auteurs soutiennent que les éléments centraux sont la loyauté et l’idéologie
grâce à un exemple confrontant une organisation japonaise classique à orientation
idéologique et une organisation bureaucratique américaine traditionnelle : « Lors d’une
visite faite à une banque japonaise en Californie, le président japonais et les vice-
présidents américains de la banque s’accusaient mutuellement d’être incapables de
formuler des objectifs. Les américains voulaient dire que le président japonais ne pouvait
ou ne voulait pas leur donner des cibles explicites et quantifiables à atteindre dans les 3 ou
6 mois à venir, alors que les japonais laissaient entendre que les américains n’arrivaient
pas à comprendre qu’il suffisait de saisir la philosophie de la banque pour pouvoir déduire
soi-même les objectifs convenant à n’importe quelle situation imaginable.»

Dans une autre étude, Ouchi avec Jonhson (1978) ont mis en évidence dans une entreprise
américaine une plus grande loyauté envers l’entreprise, une forte orientation collective,
une spécialisation plus modérée et une plus grande confiance en les contrôles informels.
Par exemple, dans ces entreprises de type Z, on peut remarquer «qu’ un nouveau manager
restera sans affectation précise pendant une période d’au moins quatre à cinq ans. C’est le
temps qu’il faut avant que l’on décide s’il convient réellement à l’organisation et si l’on
peut avoir confiance en lui ». C’est pourquoi, Ouchi transforma le type « J » en type « Z ».

Ouchi choisit ce nom « la théorie Z » pour faire également référence à la théorie de Mac
Grégor, en tant que prolongement logique de la pensée de ce dernier. La théorie Z
combine le meilleur de la théorie Y et le management japonais, introduisant beaucoup de
liberté et un climat de confiance avec les salariés. Le management japonais prône que les
salariés doivent être loyaux et améliorent leur travail d’équipe, ainsi que l’organisation.
Dans ses travaux, y sont décrits les cercles de contrôle de qualité, et une culture
particulière, appelée Z est longuement exposée. Une typologie des cultures d'entreprise
est dressée.

Ces diverses investigations, avaient pour objectif de préciser les raisons organisationnelles
pour lesquelles, les entreprises japonaises se sont montrées depuis les années cinquante,
ère de l'économie managériale, plus performantes que les entreprises américaines.

La théorie Z offre plus de fiabilité basée sur les attitudes et les responsabilités des
salariés, alors que la théorie XY de Mac Grégor est essentiellement focalisée sur un
management et sur la motivation des perspectives des managers et de l’organisation. Il
s'est ainsi avéré que ce succès résultait de la manière d'envisager autrement l'entreprise et
était redevable de la considération systématique des différents styles de collaboration. Les
diverses observations réalisées à l'intérieur des entreprises nippones ont permis de dégager
le principe selon lequel le bon fonctionnement de l'entreprise dépend de la capacité de la
part de l'organisation à appréhender globalement l'ensemble des informations, tout en
témoignant d'une flexibilité importante.

31
Selon OUCHI, il y a deux types de formes d’entreprise : H ou M.

• Le type H (en référence au Holding) est le conglomérat traditionnel où l'aspect financier

est prépondérant.

• Le type M (multifonctions) intègre une multitude de départements généralement

organisés autour d'un pôle technologique de base. On retrouve ce modèle chez les grands
complexes tels que SONY, MATSUSHITA, TOYOTA et IBM.

Ce modèle correspond au modèle qualiticien dont la vocation est la qualité et le souci

d’optimisation, où l’on y trouve les cercles de qualités. Georges Archier et Hervé Serieyx
(9) estimaient que « Le modèle japonais va s’imposer partout ». Le modèle japonais a
surtout été appliqué dans les années 80 dans les organisations, au travers de la « qualité
totale ». Dans ce modèle, la communication est la base. Il existe en effet une certaine «
fluidité dans la circulation de l’information, de haut en bas et, de bas en haut, de
manière transversale entre tous les acteurs concernés par un même processus », explique
André Safir dans Avantage France (où il appelle ce modèle, le modèle spirituel). Par
ailleurs, la culture, les normes, les procédures sont intériorisées par chacun. L’organisation
doit être flexible et capable de mobiliser les individus à tout instant sur un projet ou un
problème.

3. Le besoin d’adaptation des organisations :

Hypothèses de Mintzberg (10) : les liens entre organisation et environnement

Mintzberg caractérise l’environnement comme étant le contexte extérieur de

l’organisation, en l’occurrence les marchés, le climat politique, les conditions
économiques… Mintzberg a développé des liens entre l’environnement et l’organisation : «
Plus l’environnement est dynamique, et plus la structure est organique ».

Mintzberg précise que cette hypothèse tient au fait que dans un environnement stable -
lorsqu’il n’y a aucun changement notable - une organisation peut prévoir les conditions à
venir et ainsi, « toutes choses étant égales, utiliser la standardisation comme mécanisme
de coordination ». Cependant, lorsque les conditions sont très variables - le besoin de
changement fréquent des produits, une grande instabilité de l’emploi et des conditions
politiques instables - l’organisation ne peut plus standardiser, mais au contraire, « devenir
très flexible, au moyen, soit de la supervision directe soit de l’ajustement mutuel pour
assurer sa coordination, et cela conduit à une structure plus organique ». Il cite comme
exemple, celui des armées qui, « ont tendance à être hautement bureaucratiques en
temps de paix et peuvent devenir des structures organiques lorsqu’elles sont engagées
dans des actions militaires de type guérilla. »

(9) ARCHIER G. et SERIEYX H., L’entreprise du troisième type, Paris, Calmann-Lévy, 1991
(10) MINTZBERG, Voyage au centre des organisations, Editions d’Organisation, 2001

32
« Plus l’environnement est complexe, plus la structure est décentralisée ». Il se justifie par
le fait que la première raison qui pousse à décentraliser une structure, c’est « lorsque
toutes les informations nécessaires à une prise de décision ne peuvent être réunies dans
une seule tête ». Ainsi, lorsque « les opérations d’une organisation sont fondées sur un
corps complexe de connaissances », il apparaît, habituellement, un besoin de décentraliser
le pouvoir de la prise de décision. Il remarque : « Un environnement simple peut-être
stable ou dynamique, comme ce peut être le cas, d’un environnement complexe. »
« Plus l’organisation a des marchés diversifiés, plus elle a tendance à se scinder en unités
organisées sur la base de ses marchés, en divisions, dans la mesure où les économies
d’échelle le permettent. » Quand une organisation peut identifier différents marchés-
régions géographiques, clients -sans pour autant que ce soit des produits ou des services
spéciaux- elle est prédisposée « à se scinder en unités de haut niveau et à donner à
chacune des grandes parties, le contrôle de ses propres opérations ».

En termes simples, « la diversification amène à la divisionnalisation ». Chaque unité peut

recevoir toutes les fonctions associées à son propre marché. Mais cela suppose que des
économies d’échelle le permettent : « si le centre opérationnel ne peut être diversifié, il
est alors évident qu’une divisionnalisation totale est impossible. »

« Une hostilité extrême de son environnement amène toute organisation à centraliser sa

structure de façon temporaire. » Lorsqu’une organisation est menacée par une extrême
hostilité de son environnement, « elle aura tendance à centraliser son pouvoir, en d’autres
termes, en retenant parmi les moyens de coordination le plus rapide et le plus puissant :
la supervision directe ». Dans un tel cas, seul le leader de l’organisation peut en effet, «
assurer une réponse coordonnée rapide et puissante à la menace (du moins
temporairement). »

4. Les individus acteurs de l’organisation :

L’individu modifie, ajuste son rapport à l’entreprise. Les auteurs qui ont dominé cette
théorie sont Crozier et Friedberg (11). Ils ont identifié l’individu comme un acteur de
l’entreprise pour contrer le concept de déterminisme, selon lequel, les gens sont des
«agents, jouets de forces obscures ». Eux, considèrent que les individus étaient capables
d’utiliser leur marge de liberté, faire des choix et élaborer des stratégies, ayant pour but
d’accroître leur influence, en fonction de leurs valeurs et de leur perception.

Plusieurs auteurs ont tenté de dresser des typologies synthétisant les facteurs susceptibles
de rendre les salariés satisfaits, sans ordre hiérarchique particulier. Prenons l’exemple de
R.Bennett (1994) qui distingue 8 variables (12) :

1. L’âge: les salariés âgés seraient plus satisfaits car ils auraient des attentes moindres

2. Les relations intergroupes : plus les individus sont intégrés, plus ils sont satisfaits

3. La qualité de la supervision : un management participatif est source de contentement

(11) CROZIER M., FRIEDBERG E., L’acteur et le système, Editions Seuil, 1977
(12) R. BENNETT, Organizational Behavior, 2ème Edition, The M&E Handbook series, 1994

33
4. Le contenu du travail : la variété, l’intérêt et le défi affectent positivement la
satisfaction

5. L’argent et les conditions de travail

6. Le statut

7. La facilité de communication : plus les organisations sont grandes, plus la

communication est défectueuse

8. La performance.

Il s’agit là d’une définition non ordonnée et ne prenant pas en compte les relations qui
existent entre ces variables, c’est pourquoi, C. Levy-Leboyer (13) propose d’analyser la
notion de satisfaction au travail dans un cadre d’analyse systémique, à partir de 3 niveaux:
externe, organisationnel, individuel. Pour lui, la satisfaction au travail résulte de
l’adéquation entre l’offre externe et des besoins individuels.

La culture organisationnelle, mieux connue sous l’expression « culture d’entreprise» est

apparue en Europe dans les années 80, « vulgarisé » notamment par PETERS et WATERMAN
(14). Selon ces auteurs, la culture organisationnelle est l’ensemble des valeurs, des
croyances, des traditions, des habitudes (implicites ou explicites) qui :

- dicte le comportement de chaque membre de l’organisation,

- s’enrichit et parfois se modifie au fil du temps,
- donne à l’organisation une identité propre.

Les composantes sont :

- Les valeurs : ce sont les références pour l’action quotidienne. Elles peuvent être
déclarées ou informelles. Exemples : ponctualité, respect de la vie privée, qualité de
l’information, ouverture sur l’extérieur, importance des règlements…

- Les croyances et mythes : ils trouvent leur origine dans la vie de l’organisation et
l’alimentent en même temps. Ce sont par exemple des références à des figures
marquantes, à un conflit important dont le dénouement s’est finalement avéré
salutaire pour l’organisation, à un projet difficile qui a abouti ; ce sont des anecdotes
réelles, enjolivées, dramatisées ou légendaires qui circulent concernant des faits ou des
gestes.

C’est leur aspect symbolique qui est pertinent. Les croyances peuvent déterminer les
comportements.

(13) LEVY-LEBOYER C., Psychologie des organisations, PUF, 1974

(14) PETERS T. et WATERMAN R., Le prix de l’excellence, Interéditions, 1983

34
- Les habitudes : ce sont les normes de comportements qui se manifestent par des
symboles matériels ou verbaux, importants ou superficiels. Le langage est direct ou
non, le tutoiement ou le vouvoiement, l’habillement strict ou décontracté, la
dimension du bureau de fonction… c’est la partie visible de la culture.

- Les traditions : ce sont des rites qui célèbrent certains événements et qui sont souvent
significatifs: le banquet annuel, les départs à la retraite, la remise de distinction… Il
peut s’agir aussi de rites d’exclusion sociale : par exemple, un cadre en disgrâce qui
continue à percevoir sa rémunération mais auquel on retire ses responsabilités…Les
traditions peuvent aussi s’attacher à des sujets tabous : par exemple la comparaison
des salaires, les avantages…

35
 III – Managers et pratiques managériales :
Qu'est-ce qu'un manager ?

On associe souvent, dans la conception profane du management, le manager à un individu

omniscient, rationnel et parfaitement informé. En effet, le management ne s'apparente
pas à une science. Il est même peut-être, au contraire, un art. Peut-on pour autant
affirmer que le manager est un artiste ? Est-il plutôt un chef d'orchestre, un compositeur
ou un interprète ?

1. Chef d'orchestre, compositeur ou interprète ?

1.1 Des activités plus orientées vers l'action que vers la réflexion :

L'image communément admise du manager est celle d'un cadre en position idéale pour
prendre des décisions rationnelles et pour fédérer les énergies au sein d'une équipe. Ainsi,
Peter Druker, spécialiste américain du management n'avait pas hésité à comparer le
manager à un chef d'orchestre : "Le manager a pour responsabilité de créer un tout
supérieur à la somme des parties, une entité productive dont il sort plus que la somme des
ressources qu'on y a mises. C'est l'analogie avec le chef d'orchestre qui vient à l'esprit, par
ses efforts, sa vision et son leadership, ses parties instrumentales individuelles, qui ne sont
en elles-mêmes que des bruits, deviennent une totalité vivante : la musique. Mais le chef
d'orchestre dispose de la partition écrite, par le compositeur : il n'est qu'un interprète. Le
manager, lui, est à la fois, compositeur et chef d'orchestre."

Cette définition du manager donnée par Druker correspond à une vision très idyllique du
rôle de manager. On imagine souvent que le manager est un planificateur réfléchi. On
pense également que le manager n'a pas de tâches répétitives à accomplir. Or, il apparaît
que cette vision du manager rationnel, informé et planificateur semble le fruit de
l'imagination collective. Il existe une croyance dans ce qui est presque un mythe du
manager. Pourtant, cette image a souvent été remise en cause. Quelques études ont
montré par exemple que les managers sont soumis à un rythme de travail implacable et
que toutes leurs activités sont caractérisées par la brièveté. Ainsi, on pourrait presque
affirmer que les activités des managers sont plus fréquemment orientées vers l'action que
vers la réflexion. Il en va de même pour ce qui est de la répétition des tâches, il semble
illusoire de croire que le manager ne gère que les événements exceptionnels ou
imprévisibles. En effet, en plus des événements imprévisibles auxquels il faut répondre, le
travail de manager recouvre un certain nombre de tâches répétitives comprenant aussi
bien sa participation aux rites de l'organisation, à des cérémonies, et à des négociations.

Ce sont ces réalités observées sur le terrain qui poussent Henri Mintzberg à considérer que
"le manager est dans une sorte de cercle vicieux où sa charge de travail ne cesse
d'augmenter ". "Le manager est écrasé par le fardeau de ses obligations, c'est pourquoi il
est rapidement surchargé de travail et il est rapidement obligé d'effectuer ses tâches de
façon superficielle. Ainsi, la brièveté, la fragmentation et la communication verbale
caractérisent son travail." Sans tomber dans cette vision très pessimiste et dévalorisante
du travail de manager, il semble toutefois nécessaire de remettre en cause l'image du
manager communément admise.

36
1.2. Les perturbations irrationnelles : l'art de l'improvisation.

Ainsi, pour rendre compte de la possibilité de facteurs irrationnels, d'imprévus ou de

perturbations qui semblent effectivement faire partie intégrante du travail de manager,
l'américain Leonard R. Sayles a repris, à sa manière, l'analogie entre le manager et le chef
d'orchestre. Il disait ainsi : "Le manager est comme le chef d'orchestre symphonique qui
s'efforce d'obtenir une prestation mélodieuse dans laquelle les contributions des divers
instruments sont coordonnées, espacées, harmonisées et mises en forme alors même que
les instrumentistes ont divers problèmes, que les appariteurs déplacent les chevalets
portant la partition, que l'alternance de chaleur et de froid pose des problèmes aux
instruments et au public et que l'organisation du concert insiste pour imposer au
programme des changements irrationnels."

Cette définition semble bien rendre compte du fait que les managers doivent consacrer
une bonne partie de leur temps à répondre à des perturbations très contraignantes. Il
n'existe aucune organisation qui fonctionne selon un schéma idéal, qui soit respectueuse
des normes fixées et qui puisse prendre en compte toutes les contingences par avance. Les
perturbations n'apparaissent pas seulement parce qu'un manager ignore la situation jusqu'à
ce que celle-ci se soit dégradée au pont de générer une crise mais aussi parce qu'il n'existe
pas de bon manager capable d'anticiper toutes les compétences des actions qu'il a initié.

Ainsi, on pourrait presque dire que le management est un art qui célèbre l'intuition et
l'improvisation. En fait, plus qu'un chef d'orchestre ou un compositeur, le manager est
avant tout un interprète qui doit savoir improviser car il se retrouve souvent en situation
nouvelle. Il n'existe pas, ou rarement, en management, de solutions toutes faites qui
précèdent les problèmes. Le manager doit avoir une faculté d'adaptation, de
compréhension et d'empathie.

On constate ainsi que le management est avant tout un art, bien plus qu'une science. Le
manager n'est pas un individu omniscient qui possède toutes les données pour prendre des
décisions idéales, il agit souvent dans l'urgence et doit faire face aux facteurs irrationnels.
Voilà pourquoi, bien souvent, manager signifie improviser. Néanmoins, même si l'image du
manager rationnel et parfaitement informé doit être nuancée, il serait inexact d'affirmer
que le management se réduit à la capacité à improviser. En effet, tous les managers ont
des missions et des responsabilités identiques.

2. Les caractéristiques du manager :

Le manager est la personne à qui est confiée la gestion de tout ou partie du patrimoine
d'une organisation dans le but d'obtenir des résultats conformes aux intérêts de cette
organisation, avec le pouvoir de décider des voies et moyens d'y parvenir en employant au
mieux les ressources à sa disposition. Ainsi, dans la gestion du patrimoine de l'organisation,
l'activité du manager se déploie dans trois domaines complémentaires que constituent le
champ du management que sont :

37
 - l'économique et le financier, qui se résume à produire au meilleur coût et vendre au
meilleur prix pour dégager une grande marge de profit.

- le technique et le commercial : se doter des équipements nécessaires pour assurer

la qualité de la production correspondant aux attentes des clients.

- le social et l'humain : mobiliser le personnel sur le projet et les objectifs de

l'organisation et assurer à chaque personne emploi, rétribution et évolution
personnelle.

2.1. Les missions du manager :

2.1.1 Le manager doit diriger et coordonner :

Un manager doit faire preuve de cohérence, de patience et d'intelligence tactique. Il

n'existe pas de bon manager qui ne soit pas un bon stratège. Pour lui, diriger consiste à
donner des orientations et fixer des objectifs, prévoir des solutions de remplacement et
faciliter l'adhésion du personnel aux priorités retenues.

Pour le manager, il s'agit :

- d'arrêter une politique donnant des orientations et fixant des objectifs,

- d'élaborer une stratégie pour les atteindre : actions et moyens essentiels,
- de prévoir des solutions de remplacement,
- de faciliter l'adhésion du personnel aux priorités retenues.

La mission coordinatrice est plus complexe puisqu'il s'agit de faire fonctionner l'unité
comme un ensemble intégré qui se reconnaît derrière un projet commun où chaque acteur
connaît son rôle. Pour cela, il doit contrôler les activités à l'aide d'indicateurs et d'un
tableau de bord, de façon à pouvoir apporter les correctifs nécessaires.

2.1.2 Le manager est un organisateur.

L'organisation des activités de l'unité se situe à plusieurs niveaux et se manifeste de

différentes façons. C'est par exemple au manager que revient souvent la tâche de mettre
en place l'organigramme de son équipe. Le manager choisit souvent ses relais. Il a
également pour mission de répartir les tâches et de définir les fonctions, de répartir
l'espace, de planifier le travail et de coordonner les activités. Cette dimension est
essentielle car elle conditionne la cohérence générale du service ou de l'unité dont le
manager a la responsabilité.

2.1.3 Le manager est un responsable social et administratif :

Le manager a des responsabilités particulières à l'égard de ses collaborateurs à la fois

comme personnes et comme ensemble constituant un capital de compétences. Ainsi, la
responsabilité du manager concerne la gestion de son équipe (stimuler, promouvoir et
apprécier) mais aussi la voie administrative (appliquer le droit, les conventions d'entreprise
et le règlement).

38
2.1.4 Le manager doit communiquer : "voir l'invisible" :

Le manager a également pour objectif d'assurer les liaisons entre l'environnement et

l'organisation. Il doit également assurer les liaisons à l'intérieur de l'organisation. Il s'agit
ainsi:

- d'établir et d'entretenir des relations pour recueillir les informations de

l'environnement et pour transmettre des messages,
- d'établir des réseaux internes pour le recueil, le traitement et la diffusion des
informations auprès des acteurs concernés.
- de s'assurer de la cohérence de l'ensemble.

La communication est vraiment un aspect essentiel du rôle du manager. Dans l'ouvrage

collectif "Tous DRH, pratique des ressources humaines à l'usage des dirigeants et
superviseurs", Gérard Pelcener y consacre une partie. Il rappelle à cette occasion les mots
d'Edgar Morin qui disait ceci : "L'événement, l'information, doit être capable de nous
enrichir, de nous convertir, simplement parce qu'il nous a permis de voir ce qui nous était
invisible, de savoir ce que nous ignorions, d'admettre ce qui nous était incroyable."

2.1.5 Le manager doit représenter : le rôle symbolique

Tel le capitaine à bord de son navire, le manager a un rôle symbolique qui n'est pas, bien
entendu, lié à sa personne mais à son statut; il représente l'organisation tant vis-à-vis des
tiers que du personnel. C'est à ce titre qu'il a le pouvoir :

- de faire respecter les règles instituées par des puissances extérieures (Etat, syndicats)
ou par l'organisation elle-même (règlement intérieur, représentation du personnel).
- d'instituer, dans la limite de ses pouvoirs et en cas de besoin, de nouvelles règles pour
de nouvelles nécessités.

En fait, parce que le manager représente l'organisation en permanence et dans les

circonstances les plus diverses, sa mission est de respecter et de faire respecter le "rituel"
de cette organisation, conçue comme un corps social structuré.

2.2. Les responsabilités du manager :

Un manager est par définition responsable. Mais de quoi ? S'il n'a jamais été responsable
des sentiments et des opinions de ses collaborateurs puisqu'il s'agit de leurs vies privées, il
l'a longtemps été de leurs comportements au travail. C'était possible sur les chaînes
tayloriennes où les mouvements utiles étaient décrits et reproductibles mais ce n'est
presque plus vrai à l'heure de la robotique. Alors, on peut se demander si le manager n'est
pas plutôt responsable du travail et du climat de son équipe. En fait, l'un et l'autre ne sont
que des moyens; le manager est responsable des résultats de l'équipe principalement.
Toutefois, il ne faut pas négliger le fait que le manager a également une responsabilité de
citoyen.

39
2.2.1 Le manager est quelqu'un qui obtient des résultats

Le manager a une obligation de résultats, il dispose de ressources et de pouvoir, donc de

moyens d'action, et sa mission essentielle est bien de produire des résultats conformes aux
objectifs de l'entreprise. A ce titre, il convient de noter qu'un manager est souvent
dépendant de la culture d'entreprise dans le choix de ses moyens d'action et dans la
nécessité de conformité aux objectifs. Il ne faut pas considérer le manager comme un
acteur social libre. En fait, certains obstacles que rencontre un manager désireux d'obtenir
des résultats convaincants "peuvent s'expliquer par certaines caractéristiques de son
organisation (éventuellement de sa hiérarchie), de ses subordonnés, voire de lui-même, ou
par une combinaison de ses trois facteurs." Ainsi, le fait d'obtenir des résultats est un
élément majeur de l'activité managériale. Toutefois, il n'est pas dépendant uniquement de
la bonne volonté du manager.

2.2.2 Le manager doit prendre des décisions :

Décider pour un manager, c'est d'abord fixer des priorités et des objectifs, élaborer une
stratégie, c'est à dire accompagner des actes de gestion. Décider, c'est l'instant difficile où
le décideur renonce aux autres décisions possibles, c'est l'instant magique où le passage à
l'acte devient irréversible, où le présent va être modifié alors que l'avenir n'est pas certain,
c'est l'instant où le manager s'engage à assumer les conséquences de son choix.
C'est également accomplir des actes d'organisation et des actes d'administration qui vont
concrétiser les choix fondamentaux dans l'allocation des ressources et révéler des
arbitrages entre l'économique, le technique et le social. Ce pouvoir de décision est
indispensable pour mettre en oeuvre des plans d'action et atteindre des objectifs. D'autre
part, délégation de pouvoir et responsabilité sont indissociables : l'exercice de l'un ne va
pas sans l'autre, et nul ne saurait être tenu pour responsable de résultats sans disposer de
pouvoir sur les moyens d'y parvenir. La délégation de pouvoir n'est pas un droit pour le
manager, c'est aussi un devoir.

Décider reste de façon fondamentale le fait du manager seul. L'intuition garde une grande
part dans le mécanisme complexe qui aboutit à la décision; le choix qui est fait prend ses
racines dans le passé du décideur, dans l'inconscient qui le pousse à agir, dans ses qualités
et capacités personnelles, dans son intelligence créatrice pour aboutir à un projet dont les
conséquences ne peuvent être prévues ni maîtrisées.

2.2.3 Le manager doit animer une équipe :

C'est la dimension essentielle, eu égard à la dimension humaine des responsabilités

managériales. Animer c'est donner vie à un ensemble, c’est peut-être stimuler, aviver,
mettre en mouvement. Pour le manager, vis-à-vis des personnes placées sous son autorité
c'est :

40
- motiver, ou plus exactement tenir compte des motivations et les développer. Il faut
toujours garder à l'esprit que chacun est impliqué dans son travail, même si chacun n'a
pas exactement le type d'implication que l'autre voudrait. Chacun est impliqué, cela
signifie que chacun a développé une relation particulière avec ce qui constitue son
travail. Il est impensable d'imaginer participer, de près ou de loin, à une organisation,
un travail ou un groupe sans que ces interactions ne produisent un résultat. En effet,
tout individu interagit avec un monde qui l'entoure, un monde qui l'influence et qu'il
influence. On ne peut pas travailler à un endroit sans se construire une représentation
de cette situation qui aura elle-même des effets sur ses comportements et ses actions.

- diriger, exercer une autorité ou, dans le meilleur des cas, le leadership.

- échanger, écouter, arbitrer et réguler. Manager s'apparente à coacher une équipe de

sport collectif.

41
Conclusion de la 1ere partie:

L’individu et l’organisation interagissent l’un avec l’autre. Ce sont deux sphères

interdépendantes. En effet, lorsqu’une sphère effectue une rotation, l’autre est entraînée
par le mouvement de la première :

- La sphère de l’organisation : celle dans laquelle les individus évoluent

professionnellement. Il s’agit des différents types de structures existantes ou ayant
existés.

- La sphère de l’individu : correspond aux dimensions s’intéressant aux comportements

des individus, à la compréhension de leurs valeurs et aspirations.

L’histoire montre que plus on s’intéresse à l’individu, plus on comprend les organisations.
Car ce sont les hommes, qui avant tout composent les organisations, les dirigent, les font
évoluer. Et c’est donc en nous intéressant à l’Homme d’aujourd’hui et d’hier que nous
pourrons comprendre l’Homme de demain et parallèlement l’organisation de demain.

Dans ce cadre, la deuxième partie de ce travail sera consacrée à l’analyse des pratiques
managériales à l’Office National de l’Eau Potable, et ce, dans le but de mettre le point sur
les faiblesses qui entravent la mise un place d’un projet de modernisation de la fonction
ressources humaines.

42
 Deuxième partie :
PRATIQUES MANAGERIALES A L’ONEP :
DIAGNOSTIC ET RECOMMANDATIONS

43
I- Démarche méthodologique :

La démarche méthodologique suivie est une démarche classique basée sur un diagnostic via
le dépouillement d’un questionnaire et son analyse afin de pouvoir dégager la typologie
des pratiques managériales à l’ONEP. Ce travail a été complété par des entretiens
individuels.

Après avoir décrit le mode de détermination de l’échantillon objet du diagnostic par

questionnaire, je procéderais à la présentation du questionnaire et à l’analyse des
effectifs du personnel de l’ONEP eu égard aux critères de responsabilité, affectation
centrale ou régionale, homme/femme.

I -1- Méthodologie de collecte des données :

Pour la réalisation d’un travail de recherche, on se trouve confronté à un choix diversifié

quant aux outils de collecte des données. En ce qui concerne le moyen, j’ai opté pour un
questionnaire standard. S’agissant des méthodes de traitement, je précise que l’objectif
de cette recherche est de mettre l’accent sur les caractéristiques des pratiques de
management des dirigeants de l’ONEP. De ce fait, les données collectées ont subi, dans
un premier temps un traitement statistique simple pour dégager les traits communs qui
caractérisent les pratiques des dirigeants enquêtés. Ensuite, j’ai sélectionné les variables
les plus significatives dans une tentative de dégager une typologie de pratiques
managériales des dirigeants enquêtés.

I – 2- Raison du choix et présentation du questionnaire :

En sciences de gestion, plusieurs moyens sont utilisés pour collecter des données. Mon
choix a porté sur le questionnaire qui présente, pour mon étude, plusieurs avantages :

- les personnes à interroger sont capables de s’exprimer correctement et librement à

l’aide d’un questionnaire;

- le questionnaire suscite aisément l’intérêt des enquêtés.

Les différents types de questions s'articulent autour de cinq thèmes principaux. Chaque
thème regroupe un ensemble de questions résumés comme suit :

Thème 1: Leaderschip:

Perception de la qualité du leader à l’ONEP ;

Appréhension de la capacité du manager à mener les Hommes ;

Thème 2: Management Participatif par Objectif :

Perception du degré de partage et d’échange du projet de l’ONEP avec les

collaborateurs ;
Appréhension du degré de mise en œuvre du management participatif par objectif ;

44
 Thème 3 : Coaching

Perception du degré de prédisposition des managers à inciter les collaborateurs à

trouver leur propre solution aux problèmes qu’ils rencontrent ;
Mise en évidence de la compétence des managers à encadrer leurs équipes ;

Thème 4 : Type des pratiques de motivation :

Perception du degré de motivation chez les collaborateurs par les managers de

l’ONEP;
Mise en évidence des techniques de motivation des collaborateurs ;
Corrélation entre évaluation de la performance et motivations financières:
(rémunérations variables, primes exceptionnelles, etc…) et non financières
(félicitations …).

Thème 5: politique de communication interne :

Perception du degré de partage et d’échange d’expérience et pratiques

d’encadrement entre les managers ;
Perception de l'importance des rôles que doit assumer le dirigeant : stratège,
contrôleur, coordonnateur (" chef d'orchestre "), etc.

Avant de pouvoir entamer la phase d’analyse des pratiques managériales, il est primordial
de procéder à un diagnostic de la situation de ces pratiques à l’ONEP. Ce diagnostic est
réalisé à l’aide d’un questionnaire soumis à un échantillon d’agents déterminé en fonction
de 3 critères (Managers/collaborateurs ; Affectation centrale/régionale ; homme/femme).
Ce travail a été complété par des entretiens individuels sur le contenu des pratiques
managériales.

I-3- Analyse des effectifs de l’ONEP :

L’effectif actif de l’Office au 31.12.2004 est de 6 669 agents dont 862 sont des cadres soit
un taux d’encadrement moyen de 13%.

REPARTITION DE L’EFFECTIF PAR AFFECTATION /COLLEGE/SEXE

Année 2004
Affectation Cadre Exécution Maitrise Total
F H Total F H Total F H Total

CENTRAL 124 422 546 78 367 445 297 399 696 1687

REGIONAL 24 292 316 76 3347 3423 158 1085 1243 4982

TOTAL 148 714 862 124 3730 3854 455 1468 1923 6669

45
Cette ventilation révèle une forte disparité entre le siège central et les entités régionales
en matière du taux d’encadrement.
En effet, au niveau central ce taux est de 32,4% contre seulement 6,3% au niveau régional.

TAUX D' ENCADREMENT PAR AFFECTATION ET PAR SEXE

Année 2004

TAUX ENCADREMENT
AFFECTATION Femme Homme Total

Central 7,4% 25% 32,4%

Régional 0,5% 6% 6,3%

Total 2,2% 10,8% 13,1%

Taux d'encadrement par affectation et par sexe

30,00%
25,00%
20,00%
Taux

15,00% Femme
Homme
10,00%
5,00%
0,00%
Central Régional
Affectation

La femme représente 11% de l’ensemble de l’effectif de l’ONEP avec 29,6% de l’effectif

au niveau central et 5,2% de l’effectif au niveau régional.

46
 REPARTITION PAR AFFECTATION/SEXE

SEXE
AFFECTATION Femme Homme Total

Central 499 1188 1687

Régional 258 4724 4982

Total 757 5912 6669

Répartition par affectation et par sexe

5000

4000
Répartition

3000 Femme
2000 Homme

1000

0
Central Régional
Affectation

Au plan de la répartition des effectifs par affectation et par qualité de responsable et non
responsable, 7,2% de l’effectif global sont des responsables dont 14,3% au niveau central
et 4,8% sont au niveau régional.

47
 REPARTITION DES RESPONSABLES PAR AFFECTATION

Affectation Responsables Collaborateurs Total Taux de responsabilité

Central 241 1 446 1 687 14,3%

Régional 234 4748 4982 4,8%

Total 475 6194 6669 7,2%

Répartition de l'effectif par affectation et par

responsabilité

5000
4500
4000
3500
3000
Responsables
2500
Non responsable
2000
1500
1000
500
0
Central Régional

48
I-4- Détermination de la composition de l’échantillon :

Les critères retenus pour la détermination de l’échantillon objet de l’enquête sont les
suivants :

• Manager/collaborateur
• Affectation centrale/régionale
• Homme/femme

Echantillon Manager

Cet échantillon est constitué de 50 responsables répartis comme suit :

Manager affecté au niveau central homme (50 x 27% x 89% ) soit une taille de 12 ;
Manager affecté au niveau central femme (50 x 27% x 11%) soit une taille de 4 ;
Manager affecté au niveau régional homme (50 x 73% x 89%) soit 30
Manager affecté au niveau régional femme (50 x 73% x 11%) soit 4

Echantillon collaborateur

Cet échantillon est constitué de 80 collaborateurs répartis comme suit :

Collaborateur affecté au niveau central homme (80 x 27% x 89% ) soit une taille de 20 ;
Collaborateur affecté au niveau central femme (80 x 27% x 11%) soit une taille de 4 ;
Collaborateur affecté au niveau régional homme (80 x 73% x 89%) soit 50
Collaborateur affecté au niveau régional femme (80 x 73% x 11%) soit 6

27% : le pourcentage de l’effectif du siège central

89% : le pourcentage du personnel homme
73% : le pourcentage de l’effectif du régional
11% : le pourcentage du personnel femme

49
 COMPOSITION ECHANTILLON PAR RESPONSABILITE, PAR AFFECTATION
ET PAR SEXE

Taille échantillon: 130

STATUT AFFECTATION SEXE

Taille Taille Taille
Responsable central Femme 11% 3
27% 14
Responsable central Homme 89% 12

Responsable 50 régional Femme 11% 4

73% 37
Responsable régional Homme 89% 30

Non responsable central Femme 11% 3

27% 22
Non responsable central Homme 89% 20
80
Non responsable régional Femme 11% 6
73% 58
Non responsable régional Homme 89% 50

TOTAL 130 130 130

STRUCTURE ECHANTILLON
Responsable Central
Femme
Responsable Central
Homme
3 12 Responsable
4
Régional Femme
50
Responsable
Régional Homme
Non responsable
30 Central Femme
Non responsable
6 3 Central Homme
20
Non responsable
Régional Femme
Non responsable
Régional Homme

50
II- Diagnostic et analyse des résultats de l’enquête :

Les réponses collectées totalisent un nombre de 107 (43 managers et 64 collaborateurs),

donc soit un taux de réponses de 82,30%.
Avant de présenter les résultats quantitatifs du questionnaire, je tiens à rappeler que ce
diagnostic a été guidé par les attentes exprimées par la Direction Générale concernant la
fonction Ressources Humaines à savoir:
des emplois et des compétences adaptés à l’évolution de l’ONEP ;
des agents motivés et inscrits dans un parcours professionnel évolutif, adapté et qui
encourage la performance ;
une fonction RH accompagnatrice de la réorganisation de l’entreprise.
Ces objectifs ne sont pas atteints en raison:
d’une faible maturité des pratiques managériales ;
d’un manque de partage des rôles entre Fonction RH et management opérationnel.
¾ Au-delà de l’indispensable identification des métiers et compétences, l’ensemble du
processus de GPEC (leviers des métiers de demain) doit être revu
¾ La mise en place du management par objectif doit se baser sur cette identification et
comprendre des objectifs managériaux pour les cadres
¾ Les régions doivent disposer de moyens pour prendre en charge la gestion des
ressources humaines de manière plus efficace
¾ Ces évolutions porteront leurs fruits si le management de l’ONEP s’empare de sa
responsabilité RH.

A- LA PRESENTATION DES RESULTATS DU QUESTIONNAIRE :

51
Au niveau des responsables

Ces procédés sont ils déjà mis en œuvre ? oui non partiellement

Leadership - Les responsables sont ils sensibilisés à leur 10 28 5

rôle de manager
- Les responsables sont ils soutenus 13 25 5

MPO - Les missions et les attributions sont elles 35 5 3

déterminées

- Les objectifs et résultats attendus sont ils

compris 30 13
- Les indicateurs à suivre sont ils accessibles 9 34
(pilotage)
- Partage avec les collaborateurs les
réflexions sur l’avenir et sur l’évolution de 0 43
l’ONEP

Coaching - Inciter les collaborateurs à trouver leurs 7 36

propres solutions aux problèmes qu’ils
rencontrent
- Les responsables ont-ils les compétences
17 21 5
pour encadrer
- Les responsables ont-ils le temps
d’encadrer 16 19 8
Motivation - Former les collaborateurs pour développer 5 38
la polyvalence

- Exprimer aux collaborateurs, la confiance

qu’on a en eux 11 32

C° interne - Les responsables échangent ils sur leurs 9 31 3

pratiques d’encadrant

52
Au niveau des collaborateurs

Ces procédés sont ils déjà mis en œuvre ? oui non partiellement

Leadership

MPO - La mission reçue est elle claire 9 39 16

- Expliquer les objectifs et résultats attendus 3 57 4

- La définition des normes de performance 8 45 11

est connue

- Associer les collaborateurs à la définition 9 43 13

des objectifs de travail

- Partager avec les collaborateurs les

réflexions sur l’avenir et sur l’évolution de 11 39 14
l’ONEP

Coaching - inciter les collaborateurs à trouver leurs 2 59 3

propres solutions aux problèmes qu’ils
rencontrent

Motivation - Encourager les collaborateurs pour les 13 18 33

inciter à se développer

- Former les collaborateurs pour développer

la polyvalence 9 55

- Exprimer aux collaborateurs, la confiance

qu’on a en eux 5 59

C° interne - Présenter les progrès réalisés au cours des 10 45 9

réunions

53
B- LA PRESENTATION DU DIAGNOSTIC DES PRATIQUES MANAGERIALES :
L’analyse des éléments de réponse permet de dégager ce qui suit :
1- La responsabilisation des managers est freinée par certaines décisions de
l’entreprise :
¾ la politique encourageant la responsabilisation est encore timide :
o De nombreuses décisions concernant la gestion des ressources humaines restent
centralisées :
ƒ le recours à des travailleurs occasionnels (527 cas en 2003) ;
ƒ l’acte de recrutement ;
ƒ le contrôle des heures supplémentaires ;
ƒ la mobilité d’agents engendrant un impact financier.
o La délégation des décisions a évolué mais pourrait couvrir un champ décisionnel
plus large. Elle reste peu démultipliée au niveau des Directions Régionales.
¾ Les agents ne perçoivent pas les possibilités d’évolution de carrière en régions :
ƒ Les possibilités de promotions de carrière ont été accélérées en région
mais de manière très inégale d’une région à l’autre (de 7.6% à 19.3%) :
ƒ Les centres de décisions semblent lointains aux régions et la volonté de
donner de l’importance aux régions n’ést pas clairement visible :
- 75% de l’effectif de l’ONEP se trouve en région, mais la
répartition centrale / régionale n’a pas évolué entre 1999 et
2003. En 2004 un effort de redéploiement de 3% au profit des
régions est notable ;
- le taux d’encadrement en région est faible par rapport à celui
du central.
2- La responsabilisation sur les résultats se met en place :
¾ Une plus forte responsabilisation sur les résultas est encouragée :
o Mise en place depuis 2002 d’un contrat de gestion entre la Direction Générale et
l’ensemble des Directions ;
o Des objectifs et résultats attendus négociés :
ƒ très clair pour les DR à 71%, partiellement pour 29%
ƒ un peu moins pour les Directions Provinciales.

54
 o La possibilité donnée aux Directeurs régionaux de suivre leurs résultats et les
moyens qu’ils engagent ;
o Une visibilité donnée à la Direction Générale sur les résultats trimestriellement.
¾ Le système de pilotage des résultats est encore en construction :
o Une responsabilisation sur les résultats qui ne concerne que la Direction des
régions ;
o Une culture du résultat qui se met en place progressivement ;
o Un système d’évaluation (mesure des résultats par rapport au contrat de gestion
négocié) qui reste à mettre en place.
¾ La déclinaison au niveau des individus n’existe pas encore.
3- La culture très sociale n’encourage pas la responsabilité :
¾ On mélange social et gestion des ressources humaines :
o Il existe une multitude d’avantages matériels et financiers non différenciant
selon la performance :
ƒ prime de fonction, prime d’indemnité liée à la responsabilité,
indemnité d’effort supplémentaire, prime et indemnité à caractère
social, remboursement de frais…
o La gratification annuelle et les primes administratives et techniques (laboratoire,
entretien, chauffeur, informatique) qui devraient récompenser la performance
viennent souvent pallier des injustices sociales ;
o La majorité des personnes interrogées se disent sensibles à la situation
personnelle des agents et utilisent tous les leviers à leur disposition pour faire
évoluer ces situations ;
o Il n’y pas de lien entre l’évaluation (notation) et les primes destinées à la
rétribution de la performance.
¾ La performance s’en trouve peu récompensée.
¾ Certaines de ces mesures peuvent en outre freiner la mobilité :
o Géographique (ex. Prêts logement)
o Entre métiers (système de prime peu incitatif)
4- Les responsables sont peu sensibilisés à leur rôle de manager :
¾ Les managers ne perçoivent pas toujours l’enjeu de leur rôle vis-à-vis de leurs
collaborateurs :
o Donner le sens et partager le projet de l’ONEP et de leur entité ;

55
 o Définir les postes à tenir et les objectifs (plus de 50% des collaborateurs
questionnés estiment que leur mission ne leur a pas été clairement expliquée) ;
o Former et transférer les savoir faire ;
o Suivre les parcours individuels et leur évolution ;
¾ Ils reportent ce rôle sur la fonction RH ;
¾ Ils n’appréhendent pas toujours toutes les dimensions de leur contribution à la
bonne marche de l’entreprise :
o Encourager la mobilité ;
o Utiliser au mieux les savoir faire et capacités de chacun ;
o Contrôler l’efficacité (utilité des heures supplémentaires)
¾ Ils ne sont pas toujours formés à ces pratiques :
o 60 % pensent qu’ils n’ont pas du tout ou que partiellement les compétences pour
encadrer ;
o Les échanges sur les pratiques managériales sont peu nombreux ;
o Certains managers (y compris les chefs de bureau et chefs de centre)
appartiennent au collège exécution (38 en régions) et maîtrise (111 en central et
334 en régional) ;
o 16,5% des responsables (à partir de chef de service) n’ont pas de diplôme
supérieur, 59,3% ont un diplôme technique et 19,7% ont un diplôme de gestion /
management. Seulement 4,3% ont un double diplôme (technique et gestion)
¾ Ils n’ont pas d’objectifs managériaux explicites et de mesure de leur atteinte ;
¾ Ils disposent de marges de manœuvre et d’outils pour manager (ex. notation) qu’ils
n’utilisent pas bien.
5- les responsables éprouvent des difficultés à manager :
¾ Ils se sentent concernés avant tout par les aspects techniques et « métiers »,
l’encadrement, c’est « quand ils ont le temps » ;
¾ Ils rencontrent des difficultés à décrire les postes de leurs collaborateurs ;
¾ Leur retour sur la performance est insuffisant :
o La moyenne des notes attribuées lors de l’évaluation de 2004 est de 19/20
o Ils semblent craindre de créer des insatisfactions lors de l’évaluation

56
 ¾ Ils accompagnent peu leurs équipes dans leur professionnalisation :
o Pas d’implication dans le choix des formations que l’agent devrait suivre
o Pas de mobilisation de l’agent pour aller suivre la formation notamment pour
préserver l’activité opérationnelle
o Peu de prise en charge des agents non performants

III- Recommandation des axes d’amélioration :

A partir de ces constats, il s’avère que la modernisation de la fonction ressources humaines

à l’ONEP ne pourra s’opérer sans faire évoluer les pratiques managériales et sans que les
encadrants jouent leur rôle « pivot » dans l’accompagnement et le suivi de leurs
collaborateurs.

1- L’objectif
L’objectif est double

⇐ Parvenir à améliorer la culture managériale à l’ONEP : c’est-à-dire renforcer le rôle de

managers «encadrants».

Il faut clarifier le rôle des managers en matière de gestion de leur équipe et s’assurer
qu’ils intègrent, au quotidien, ces responsabilités et comportements vis-à-vis de leurs
collaborateurs.

⇐ Faire des managers un relais fondamental de communication du projet global de

«modernisation des Ressources Humaines ».

Les managers doivent être moteurs et exemplaires pour mobiliser et impliquer l’ensemble
des agents : il faut expliquer, rassurer, accompagner.

Avant de procéder à la recommandation des axes d’amélioration des pratiques

managériales, il est primordial de présenter les valeurs de l’ONEP

2 - Rappel des grandes valeurs de l’ONEP: les fondamentaux de la culture de l’ONEP :

Comme cela a été précisé plus haut, l’Office National de l’Eau Potable est un organisme
dont les principales missions sont :

Une mission de service public :

- Le droit à l’eau à tous les citoyens

- Le « bras armé de l’Etat »

57
 La préservation des ressources en eau à travers:

- L’intervention dans l’assainissement

- L’économie de l’eau

La qualité de service :

- La pérennisation des acquis

- Le contrôle de la qualité des eaux
- Le service à la clientèle et l’appui aux collectivités locales

La performance globale de l’ONEP ;

Pour remplir cette mission l’équipe ONEP s’engage autour des valeurs suivantes:

Etre mobilisé et engagé ;

Se sentir responsable et concerné ;
Favoriser l’esprit de corps et la solidarité ;
Être intègre et transparent ;
Libérer les énergies et prendre des initiatives.

Les valeurs de l’ONEP représentent et mobilisent tous les agents. Il s’agit de valeurs
d’appartenance de tous les agents de l’ONEP.

Ce sont des valeurs identitaires qui visent à définir l’ONEP et l’ensemble de ses membres
dans ses particularités.

Les valeurs de l’ONEP cherchent à guider la conduite de l’ensemble des agents dans ce
sens.

3- Définition de ce qu’on attend d’un manager :

⇐ Qu’est ce qu’un manager ?

Schématiquement, il y a deux sortes de managers : ceux qui sont essentiellement des
réalisateurs, centrés sur l'obtention des résultats, et ceux qui sont des développeurs de
leurs collaborateurs. Certes, tous contribuent à faire progresser leurs collaborateurs, mais
les développeurs sont ceux qui considèrent que cette dimension est un facteur clé de la
performance de l'entreprise.
Le manager d'une équipe joue donc un rôle déterminant pour faire de chaque membre de
son équipe un vrai professionnel. C'est à lui de former et d'entraîner chaque équipier sur le
plan technique mais aussi pour les comportements professionnels.
Le coaching est une relation interpersonnelle par laquelle un manager aide un
collaborateur à mieux faire son travail ; il lui transmet les bonnes pratiques
professionnelles, les standards et les méthodes à appliquer pour obtenir le résultat
attendu. Cette compétence de coaching s'inscrit dans la fonction formatrice de
l'encadrement.

58
Le rôle du manager comme développeur du personnel
Un tuteur : Le manager doit être en mesure d'exercer le rôle de tuteur. Il a pour rôle de
former un collaborateur à tenir son poste de travail, à exercer l'emploi qui lui est confié.
Cela suppose de montrer le travail, d'expliquer les standards, de faire apprendre,
d'entraîner à pratiquer, d'évaluer les progrès réalisés, d'aider à améliorer la pratique.

Un tuteur n'est pas nécessairement le manager de la personne en apprentissage, mais un

responsable hiérarchique de 1er niveau doit être capable d'être le tuteur de chaque
membre de son équipe. Ce qui suppose de connaître le travail de chaque emploi pour
savoir former à cet emploi.
Un coach : Le manager accompagne de façon individualisée les collaborateurs de son
équipe pour les aider à développer leur professionnalisme et à améliorer leurs
performances. Cela ressemble au tutorat. Mais le terme de tuteur est souvent associé à la
situation où il faut accompagner un nouvel arrivant, alors que le manager pratique le
coaching de façon plus continue avec les collaborateurs qu'il dirige.

Le coaching peut prendre deux formes : il peut être réactif ou volontariste. Réactif : un
événement se produit, un manque de résultat signale un problème de compétence et le
manager réagit en indiquant ce qu'il faut faire et comment. Volontariste : le manager
anticipe et organise des séances de travail pour développer un savoir-faire.

Un formateur : Un manager exerce de plus en plus le rôle de formateur ; il est souvent en

situation de concevoir et d'animer des séances de formation sur un domaine qui correspond
à sa spécialité. Cela suppose d'avoir une compétence de formateur occasionnel : situer un
niveau de compétence, définir des objectifs de formation, organiser une progression dans
l'apprentissage, concevoir des exercices d'entraînement, animer un groupe en formation…

Un évaluateur : Le manager évalue les résultats du travail. Il s'agit de mesurer l'efficacité

du travail réalisé le plus tôt possible et de communiquer cette information à l'intéressé
pour qu'il se rende compte qu'il est en train de s'améliorer ou non. Cette communication
sur les résultats et les progrès réalisés est un feed-back essentiel pour tout apprentissage.

Un modèle : Le manager influence par sa façon d'être. Il induit des comportements car il y
a des phénomènes de mimétisme, conscients ou inconscients. Son comportement a
certainement encore plus d'influence que ses paroles (s'il est toujours à l'heure aux
réunions, il signifie qu'il est important d'être à l'heure, et inversement).
Conscient de cette dimension, le manager s'attache à analyser son propre comportement
pour veiller à la cohérence entre les intentions et les actions. Dans le but d'être toujours
plus lucide, il sollicite du feed-back de la part de son entourage pour déceler les
éventuelles incohérences qui lui échappent.

59
Un conseil : La relation de conseil est une situation de communication dans laquelle le
manager aide un collaborateur à comprendre quelle est la nature du problème auquel il est
confronté ; il l'aide aussi à trouver lui-même une solution.
Il faut noter que cette pratique de conseil suppose une attitude distincte de celle du coach
ou du tuteur qui dit ce qu'il faut faire et agit de façon relativement directive. On ne donne
pas des conseils à une personne qui n'en veut pas. Pour que le conseil soit efficace, le
bénéficiaire doit être demandeur, réceptif et en confiance.
Un mentor ou un “parrain” : Le rôle de mentor consiste à accompagner l'évolution de
carrière d'un collaborateur. Quand elle existe, cette forme de parrainage est généralement
assurée non par le manager direct mais par un cadre dirigeant ou un expert.

Le mentor a un rôle d'initiation ; il aide le collaborateur à comprendre l'environnement de

travail, à repérer les règles écrites et non écrites. Il introduit, il fait profiter de son réseau
de relation, il partage son expérience, il apporte un soutien.
Le manager mentor oriente les efforts, il incite à essayer des voies nouvelles, à se lancer
sur des terrains moins connus. Il pousse à prendre des initiatives et à relever les défis. Il
favorise des évolutions de carrière.

⇐ Qu’attend t-on d’un manager ?

Le manager est responsable de ses collaborateurs :

Il y a quelques décennies, il fallait être un expert technique reconnu pour espérer devenir
manager, être crédible et considéré comme professionnel. Cet état de fait valait d’autant
plus que l’entreprise fonctionnait selon un système pyramidal fort où le talent managérial
était moins nécessaire.

Aujourd’hui, l’environnement économique est animé de mouvements plus puissants, plus

mondiaux et malmène les entreprises qui doivent parfois affronter de violentes tempêtes.
Pour survivre et sortir victorieuses de ces épreuves, celles-ci doivent pouvoir compter sur
des hommes motivés quel que soit leur niveau de responsabilité. Aucune note de service ne
le fera, et nul mieux qu’un chef d’équipe, ce que l’on appelle maintenant un manager, ne
peut entraîner une équipe.

Autrement dit, aujourd’hui le manager ne peut plus se « contenter » d’être un super

technicien, mais plutôt un coach au sens sportif du terme, capable de motiver et de faire
gagner son équipe, car c’est bien d’équipe qu’il s’agit. L’entreprise s’oriente de plus en
plus vers un fonctionnement en mode projet où la notion d’équipe est essentielle.
Il s’agit pour le manager d’être le premier responsable des ressources humaines, en
remplissant son rôle d’animateur d’équipe qui est la base même de la notion de
management. Lorsqu’on parle de management, l’homme est au centre.

60
Manager les hommes et les femmes de son équipe, implique pour le manager d’être le
point de référence. C’est d’abord, le premier interlocuteur de son équipe, celui qui donne
du sens à la stratégie de l’entreprise auprès de son équipe et qui la décline localement. Il
est le maillon essentiel de la chaîne d’efficacité qui unit la direction et ses collaborateurs.

Ensuite, lui seul peut créer les conditions pour que chacun des membres de son équipe
donne le meilleur de lui-même pour assurer d’une façon optimale le service aux clients :
être à l’écoute de ses collaborateurs, les soutenir, les accompagner dans leur montée en
compétence. Une connaissance minimale des bases de gestion RH l’aidera dans cette tâche
et contribuera à asseoir sa crédibilité. Il sera aidé en cela par des équipes RH de qualité.
Enfin, il justifie son rôle de manager par sa capacité à décider.

Pour répondre à ce nouveau challenge et mettre en pratique ces principes, le manager doit
pouvoir compter sur la fonction RH. Celle-ci doit être un véritable partenaire du manager,
c’est à dire un acteur à part entière de la réussite de l’entreprise. Libérée des tâches
administratives, la fonction RH est en mesure de se consacrer essentiellement au soutien
des managers.
Ce soutien passe par la réponse aux attentes du manager en terme de montée en
compétence RH sur les quelques questions qui reviennent le plus souvent et par
l’animation de la professionnalisation du manager.

La fonction RH ne peut plus être considérée comme la gardienne de la règle mais comme
un conseiller capable d’aider le manager dans sa prise de décision.

Ce changement de posture : le manager est le DRH de son équipe, la DRH est au service
des managers, c’est bien sûr un profond changement de culture. Il ne suffit pas de le
décréter, il faut l’enraciner, cela prend du temps. Mais c’est nécessaire. Il faut pouvoir
compter sur des équipes motivées, performantes et réactives car la performance technique
des outils dont chacun peut se doter ne suffit pas. En cela, la qualité du management et sa
proximité vis-à-vis de son équipe fabriqueront la réussite de l’entreprise.

4- Axes d’amélioration proposés :

4.1 De nombreuses décisions concernant la gestion des ressources humaines
restent centralisées ;
Déléguer – responsabiliser – car la GRH est une fonction transversale à l’entreprise. La
GRH n’est pas l’apanage uniquement de DRH.
Exp : recrutement des occasionnels : Du moment où une rubrique budgétaire pour chaque
direction régionale est prévue au niveau des contrats internes de gestion , la réalisation de
ce budget ne devrait pas être conditionné par un accord préalable de la DRH.
4.2 Les agents ne perçoivent pas encore les possibilités d’évolution de carrière en
régions ;
Action : sensibiliser sur les possibilités de carrière offertes au niveau régional avec la
création des divisions supports et surtout les agences (de service et mixte) et secteurs
(pour la production). Le service de la clientèle est un challenge et amène les managers et
collaborateurs à parfaire leurs connaissances et compétences

61
 4.3 Un système d’évaluation (mesure des résultats par rapport au contrat de
gestion négocié) qui reste à mettre en place ;
Le contrat interne de gestion constitue un outil de gestion novateur et un levier pour la
motivation des collaborateurs. Si les objectifs sont clairement définis au moment de la
négociation du contrat, l’évaluation des réalisations du contrat interne de gestion
constitue une culture qui reste à développer. Comment ?
¾ Création d’une commission centrale permanente composée des représentants
des entités centrales jouant le rôle de support, conseil et formation aux régions ;
¾ Création d’une commission permanente au niveau régional présidée par le
directeur régional et pilotée par le contrôleur de gestion régional ayant pour rôle
l’évaluation une à une des réalisations des directions provinciales ;
¾ Evaluation périodique des contrats internes de gestion de chaque région par la
commission centrale. La période d’évaluation couvrira le semestre pour
concerner par la suite une période trimestrielle ;
¾ Evaluation sur place au niveau régional ;
¾ Encouragement et rétribution des meilleures réalisations ;
¾ Mise en place d’un outil de mesure des performances par le biais du système
d’information en cours de construction et de refonte;
4.4 La déclinaison au niveau des individus n’existe pas encore - La gratification
annuelle et les primes administratives et techniques (laboratoire, entretien,
chauffeur, informatique) qui devraient récompenser la performance viennent
souvent pallier des injustices sociales - La performance s’en trouve peu
récompensée ;
Le contrat interne de gestion est un outil de formalisation des engagements réciproques de
la direction générale de l’ONEP et de la direction régionale.
Ce contrat interne de gestion devra être décliné au niveau de chaque province par des
contrats internes entre la direction régionale et la direction provinciale. La direction
provinciale devra mettre en œuvre des contrats individuels revêtant le caractère de
contrat de performance. La récompense de la performance individuelle devrait utiliser le
levier des diverses primes variables pour lier ces primes aux performances réelles. Les
meilleures performances devraient être rémunérées davantage par l’octroi d’un prix.
Cette nature de récompense constitue un bon outil de motivation et développe l0e
sentiment d’estime et d’appartenance chez le collaborateur au plus bas niveau.

62
 4.5 Les managers ne perçoivent pas toujours l’enjeu de leur rôle vis-à-vis de leurs
collaborateurs ; Ils reportent ce rôle sur la fonction RH ; Ils ne sont pas
toujours formés à ces pratiques ; Ils n’ont pas d’objectifs managériaux
explicites et de mesure de leur atteinte ;
La stratégie n’est pas l’apanage uniquement du top management. Des relais sont
nécessaires pour diffuser et mettre en œuvre quotidiennement la stratégie de l’Office.
Au cours des réunions de coordination que ce soit avec la direction générale, le pôle et
même une direction centrale ou régionale, la stratégie et les axes stratégiques ne doivent
pas être perdus de vue et doivent être intégrés dans toute action, axes de réflexion et
d’amélioration.
Les tableaux de bord à tous les niveaux de l’entreprise doivent être bâtis autour des axes
stratégiques définis. De cette manière les managers amèneront les collaborateurs à œuvrer
pour réaliser les objectifs et assureront leur rôle d’encadrement envers eux.
La direction des ressources humaines établira et réalisera un plan de formation pour
sensibiliser les managers sur leur rôle d’encadrement et de coaching des collaborateurs via
des prises en charge des agents en difficulté et la transmission des techniques
d’encadrement.
Des stages en entreprise et la réalisation d’ateliers d’encadrement et de coaching en
faveur des managers sont nécessaires afin qu’ils intègrent tous ces rôles dans leurs
pratiques de gestion quotidiennes.

Proposition de six astuces pour être un bon manager :

• Il faut être un intégrateur, un rassembleur
Les gens trouvent désagréables les dirigeants qui sèment la division, écartent facilement
certains. Lorsqu’on dirige une équipe ou une entreprise, il faut s’efforcer à ce que chacun
des collaborateurs se sente impliqué dans toutes les actions. Un bon manager doit non
seulement traiter ses collaborateurs de manière juste mais aussi donner à chacun
l'opportunité de se sentir considéré, d'exprimer ses vues. Créer un climat d'intégration, de
confiance et de respect de l'autre sans aucune discrimination de quelque genre. Offrir aux
collaborateurs la chance de faire des suggestions, d'apporter des solutions novatrices aux
problèmes récurrents.
• Définir une mission claire, pas seulement la recherche de profit.
On crée une entreprise pour faire des profits. Mais il n’ y a pas que cette visée. Si les
collaborateurs ne devraient travailler rien que pour de l'argent, sans la recherche d'aucune
autre satisfaction, ils passeront toute leur carrière à demander des augmentations de
salaire. La mission d’un manager est de contribuer d'une manière ou d'une autre à la vie
sociale de ses compatriotes ou de ses contemporains. C'est en toute fierté que les
collaborateurs se sentiront contribuables à une vocation sociale, surtout s'ils le voient
souvent mettre l'accent là-dessus. Les managers qui ne recherchent que le profit peuvent
se voir désavoués par leurs collaborateurs. Aussi importants sont donc: la satisfaction, la
fierté au travail, la passion dans l'activité de chaque jour…C'est au manager d'être le
catalyseur de cette ambiance.

63
• Un minimum de tolérance.
Un bon manager est celui qui comprend que ses collaborateurs sont vulnérables. Il y a ce
minimum de tolérance qui lui permet de comprendre leurs erreurs. La recherche de
performance est un processus. Plus on tolère les peccadilles plus on obtient de la
performance.
• Dirigez d'accord, mais il faut être un vrai coach.
Pour être un bon manager il faut être un véritable arrangeur, un capitaine d'équipe qui
encourage ses coéquipiers, un coach qui en cas de besoin replace un joueur sur le terrain.
Il accompagne les collaborateurs dans les tâches qui leurs sont confiés, les motive. Il peut
faire des reproches à un collaborateur tout en recherchant avec lui la correction à
apporter. Un manager doit avoir la franchise et l'honnêteté de reconnaître ses erreurs.

• Préparer les collaborateurs à devenir de bons managers, de bons leaders.

Un manager doit Songer au plan de carrière de chacun de ses collaborateurs. Il ne doit pas
perdre de vue qu'ils ont des ambitions professionnelles et qu’il doit les aider à les réaliser.
Un bon manager sait inculquer ses qualités et attitudes positives à ses collaborateurs. Il les
aide surtout à progresser dans leur carrière en les préparant à devenir de bons
gestionnaires, de bons leaders. Cette attitude est importante pour la préparation d'une
bonne relève.
• A ne pas perdre de vue : On ne naît pas toujours manager, on apprend à devenir un
vrai leader.
Certaines personnes ont certes plus de facilité à diriger et à motiver les autres, le
leadership est une formation. Si on a des prédispositions à devenir un vrai leader, on y
travaille pour le devenir effectivement. Il s'agit tout simplement de développer et de
renforcer ses qualités de leader en lisant des ouvrages, en prenant part à des séminaires,
en travaillant à diriger les autres avec souplesse et humilité.
Proposition de cinq tactiques pour motiver ses collaborateurs :

• Communiquer

C'est la base de toute stratégie motivationnelle : le manager doit savoir communiquer avec
ses collaborateurs. Sans communication active, difficile d'entretenir le niveau d'implication
d'une équipe, à moins de s'appuyer sur le levier hasardeux de la "crainte". Cette
communication doit se faire à trois niveaux : au quotidien (au travers des échanges
opérationnels), à moyen terme (par exemple sur l'organisation et les priorités à venir du
service) et à long terme (sur la stratégie globale de l'entreprise). On notera que par
principe cette culture de la communication doit être descendante (voie hiérarchique) mais
aussi montante, afin de permettre aux collaborateurs de s'exprimer. Dans cette logique,
tous les canaux de communication peuvent être explorés : réunion, lettre d'information,
intranet, entretien individuel, conversation informelle…

64
• Faire confiance

Pas de motivation sans confiance : tous les spécialistes de la psychologie du travail

s'accordent sur ce constat. Pour que les collaborateurs s'épanouissent, donc cultivent un
degré de motivation élevé, il leur faut disposer de leur propre espace d'action, pour lequel
ils savent qu'ils bénéficient de la confiance du manager. Cette confiance s'exprime
généralement par un management sous forme d'objectifs. Les collaborateurs doivent
connaître clairement les missions qui leur incombent et les objectifs qui y sont associés.
Sauf problème avéré, le manager veillera à n'intervenir dans les missions de ses
collaborateurs que lors des "points de contrôle" prédéterminés dans le planning. La
confiance se gagne également sur le terrain des relations humaines : en faisant confiance à
ses collaborateurs, le manager a toutes les chances qu’ils le respectent. Un cercle
vertueux en matière de motivation.

• Responsabiliser
Après la confiance, vient la responsabilisation. Si le management par objectifs permet à
chaque salarié de mieux identifier sa tâche et son rôle, le management par la
responsabilisation permet d'offrir aux collaborateurs une capacité de décision dans un
champ d'action précis. De facto, cette capacité de décision offre à l'équipe des raisons
supplémentaires de satisfaction si les objectifs sont atteints. Cette stratégie passe
évidemment par la délégation, une façon de transmettre au passage sa propre motivation.
Au-delà de l'implication, on se rappellera que la responsabilisation agit sur plusieurs
facteurs essentiels en entreprise : la capacité d'innovation (en incitant les collaborateurs à
mettre en oeuvre leurs idées), le degré de formation de l'équipe (en permettant aux
collaborateurs d'étendre leurs compétences) ou encore la capacité à gérer les situations
délicates (en habituant les collaborateurs à être autonomes).

• Orchestrer

La motivation des collaborateurs repose également sur "l'excitation intellectuelle". Rien de

mieux qu'un travail routinier pour saper, semaine après semaine, le niveau de motivation
d'une équipe. Tel un chef d'orchestre, le manager doit savoir transmettre des impulsions à
ses collaborateurs, en lançant de temps en temps des projets novateurs ou des "projets
défis". Ces impulsions permettent de galvaniser les troupes, à condition que la réussite des
projets soit clairement associée à une récompense (prime, journée de repos, soirée,
repas...). Attention toutefois à ne pas tomber dans l'excès, en enchaînant défi sur défi.
Une telle stratégie risque de décupler au-delà du raisonnable l'esprit de compétition entre
les collaborateurs. Autre danger : les collaborateurs ne s'intéressent plus qu'aux "projets
défis" et à la gestion des urgences, en laissant de côté les tâches de fond.

65
• Soigner l’ambiance

Il va s'en dire que la motivation est étroitement liée à l'environnement dans lequel les
collaborateurs évoluent. Le manager devra donc être attentif à l'ambiance de son équipe
ou de son service, en apprenant à connaître chaque salarié et en agissant sur les problèmes
capables de perturber leur niveau de motivation. Cette logique implique, bien entendu, le
fait d'organiser régulièrement des activités fédératrices (réunions, séminaires,
formations...). L'ambiance repose également sur l'image qu'ont les collaborateurs de leur
manager. A ce titre, la loyauté est l'une des qualités les plus déterminantes

66
IV- Pour une dynamisation d’une charte managériale à l’ONEP:

1. Prioriser les attentes parmi celles identifiées ;

2. Rédiger la charte ;

3. Déterminer les leviers qui porteront ces valeurs ;

Une charte n’a d’intérêt que si elle « vit » dans le temps. Elle devra donc faire l’objet
d’ajustements, de reconstruction au fur et à mesure des progrès constatés.

67
1- Liste des attentes d’un manager :

• Définir et suivre sa stratégie et ses objectifs dans le cadre de la stratégie

générale de l’ONEP
⇐ Avoir un « cap », une vision, les décliner en plan d’actions (objectifs,
moyens, planning) et les faire évoluer dans un cadre participatif
⇐ Les suivre (ne jamais les perdre de vue, respecter ses engagements)
⇐ Anticiper et être adaptable / flexible, être en perpétuelle évolution
(formation, mise à niveau)

• Communiquer la direction à prendre / organiser son propre travail et celui de

son équipe dans une préoccupation d’efficience
⇐ Connaître ses collaborateurs et identifier les compétences nécessaires pour
constituer son équipe
⇐ Répartir les rôles selon les compétences des membres de l’équipe / prioriser
⇐ Inscrire chaque mission de ses collaborateurs dans « la chaîne de valeur » et
le sens de la stratégie
⇐ Déléguer au bon niveau
⇐ Allouer les moyens en veillant à leur optimisation (équipements, ressources
financières, méthodes et techniques, formation, transfert de savoir faire)
⇐ Organiser le suivi du travail

• Animer le travail de l’équipe

⇐ Informer / écouter / échanger / convaincre
⇐ Coordonner / développer l’esprit d’équipe
⇐ Mobiliser les énergies (encourager la responsabilité, la prise d’initiative) /
favoriser les synergies au niveau collectif
⇐ Faire participer les collaborateurs directs dans le prise de décision
⇐ Contrôler et ajuster

• Evaluer le travail objectivement

⇐ Appliquer de façon objective et transparente le système d’évaluation /
donner des objectifs réalisables
⇐ Rétribuer / reconnaître ou sanctionner
⇐ Identifier les points de progrès
⇐ Organiser le mise à niveau
⇐ Dialoguer / se remettre en cause

• Etre responsable
⇐ Gérer les situations de crises (techniques, conflits interpersonnels,…)
⇐ Donner l’exemple (être crédible) dans le cadre des valeurs de l’entreprise
⇐ Assumer la responsabilité, être solidaire de son équipe et de ses homologues
(succès et échecs) dans le respect de la dignité humaine
⇐ Décider / arbitrer

68
2- La charte managériale :

Les valeurs managériales regroupées dans une charte du manager s’adressent

spécifiquement aux encadrants (toute personne qui a en charge l’encadrement d’une
équipe).

Elle les sensibilise sur leur rôle et leur responsabilité de manager.

Et c’est notamment parce qu’ils prendront en charge ce rôle que leurs collaborateurs
seront engagés autours des valeurs de l’entreprise.

Les managers doivent être de vrais « développeurs » de personnes au quotidien.

La charte managériale sert à :

o partager les mêmes valeurs

o se donner des objectifs communs

o progresser dans le même sens

o partager les bonnes pratiques

o développer des compétences collectives

o réagir ensemble face aux imprévus

o s’appuyer sur des valeurs / objectifs forts qui en devenant des facteurs
d’exigence pour tous les managers contribuent à la recherche de performance

69
CHARTE MANAGERIALE DE l’ONEP

2. Avoir une vision en cohérence avec la stratégie de l’ONEP et en assurer le suivi :

ƒ Partager la vision, faire adhérer
ƒ Décliner en plan d’actions, dans un cadre participatif (objectifs, moyens,
planning)
ƒ Assurer le suivi des plans d’actions et les faire évoluer pour respecter les
engagements

3. Savoir anticiper, s’adapter et s’améliorer face à l’évolution de son

environnement :
ƒ S’informer, rester ouvert, se projeter dans le futur
ƒ Etre réactif et s’adapter aux différentes situations
ƒ Se remettre en cause et à niveau (formation)

4. Inscrire, les missions de ses collaborateurs dans la chaîne de valeur et répartir

les rôles selon les compétences :
ƒ Définir la contribution de chaque collaborateur selon ses compétences dans
la réalisation des objectifs
ƒ Définir les priorités

5. Connaître ses collaborateurs et identifier les compétences nécessaires :

ƒ S’informer sur ses collaborateurs (profil, attentes, …)
ƒ Etre à l’écoute de ses collaborateurs
ƒ Organiser des rencontres

6. Déléguer au bon niveau :

ƒ Définir le niveau de délégation (la bonne décision à la bonne personne au bon
moment)
ƒ Assurer le suivi et le contrôle

7. Mobiliser les énergies et favoriser les synergies au niveau collectif :

ƒ Encourager la responsabilité, la prise d’initiative
ƒ Organiser des réunions de partage régulièrement
ƒ Coordonner les activités de l’équipe

8. Donner l’exemple dans le cadre des valeurs de l’entreprise :

ƒ Porter ses valeurs et les partager

9. Assumer la responsabilité :
ƒ Etre solidaire de son équipe
ƒ Partager les succès et les échecs
ƒ Veiller à l’instauration d’un cadre de respect de la dignité humaine

70
10. Appliquer de façon objective et transparente le système d’évaluation :
ƒ Se conformer aux règles transparentes du système d’évaluation
ƒ Fixer à ses collaborateurs des objectifs réalisables
ƒ Faire de l’évaluation un facteur de motivation/sanction de ses collaborateurs
(savoir reconnaître et rétribuer les succès)
ƒ Veiller à l’instauration d’une discussion itérative entre évaluateur et évalué

11. Allouer et optimiser les moyens :

ƒ Veiller à une allocation rationnelle des moyens disponibles
ƒ Gérer les ressources humaines d’une manière efficiente

71
3- Identification des leviers de portage des valeurs de la charte managériale :

L’objectif des leviers de portage est de « faire vivre les valeurs de la charte dans le
quotidien des managers ».

Il s’agit de déterminer les leviers dans lesquels ces valeurs pourront s’inscrire et vivre dans
une réalité opérationnelle.

• Les leviers proposés :

⇐ Levier 1 : Partage de l’information (instances, rencontres)

ƒ Différents types d’instance peuvent être organisés. Ces échanges peuvent être
l’occasion de décliner et partager la vision de l’ONEP, d’échanger sur les bonnes
pratiques et difficultés rencontrées.
ƒ Des évènements type « séminaire », pourraient être organisés à l’occasion
d’évènementiels externes (ex : journée mondiale de l’eau…) ou internes (ex :
projets d’entreprise…).

Ce levier se décline selon les trois axes suivants :

• Axe 1 : lié au plan organisationnel de l’Office.

- Identification des différents comités à instituer, réunions ou tournées qui peuvent
être organisées.
- Fixation de la fréquence de la tenue des sessions des comités et de l’organisation des
réunions.

• Axe 2 : lié à l’évènementiel.

- Organisation de séminaires à l’occasion d’évènements internes ou externes
intéressant l’Office.

• Axe 3 : supports de diffusion de l’information et évolution de la culture de

l’information au sein de l’office.

⇐ Levier 2 : Management par objectifs et éléments de rétribution et motivation

ƒ Certaines valeurs pourraient être déclinées comme objectif dans les contrats de
performance des managers ainsi que les étapes à respecter par les managers
dans le cadre de l’évaluation
ƒ donner lieu à des éléments de rétribution : Rétribution matérielle,
reconnaissance (ex : élection du meilleur manager), évolution rapide de
carrière…

⇐ Levier 3 : Formation managériale

Formations managériales intégrant à la fois les aspects techniques de management (To do
du manager : fixation d’objectifs, techniques d’évaluation, animation de réunion…) et des
aspects comportementaux.

⇐ Levier 4 : Mise en place d’un guide « Ethique et transparence »

Elaboration d’un guide des principes de conduites et de valeurs éthiques ainsi que des
notions de transparence, intégrité, honnêteté, corruption, etc.

72
Conclusion de la 2ème partie :

Une analyse des pratiques managériales à l’ONEP permet de conclure ce qui suit :

• Le pouvoir décisionnel est toujours centralisé, ce qui freine la responsabilisation des

managers, ceux-ci se sentent concernés par les aspects techniques.
• La responsabilisation des managers est focalisée sur les résultats ;
• Les managers s’intéressent peu à la gestion des ressources humaines mises à leur
disposition ; ce rôle est jusqu’à présent reporté sur la fonction ressources humaines,
• Ils ne sont pas sensibilisés à leur rôle de manager,
• Les collaborateurs sont peu encadrés ;
• Les objectifs ne sont pas déclinés au niveau des collaborateurs.

Les managers sont à la base de la réussite du projet d’entreprise. De ce fait, la

modernisation de la fonction ressources humaines à l’ONEP est un objectif qui ne pourra
être atteint sans avoir fait des managers un relais fondamental de communication du
projet global et sans que ceux-ci jouent leur rôle primordial de développeurs de leur
équipe.

73
CONCLUSION
GENERALE

74
Si l’individu et l’organisation interagissent l’un avec l’autre, l’histoire montre que plus on
s’intéresse à l’individu, plus on comprend les organisations. Car ce sont les hommes, qui
avant tout composent les organisations, les dirigent, les font évoluer. Et c’est donc en
nous intéressant à l’Homme d’aujourd’hui et d’hier que nous pourrons comprendre
l’Homme de demain et parallèlement l’organisation de demain.

Cependant l’analyse des pratiques managériales à l’ONEP permet de conclure ce qui suit :

• Le pouvoir décisionnel est toujours centralisé, ce qui freine la responsabilisation des

managers, ceux-ci se sentent concernés par les aspects techniques.
• La responsabilisation des managers est focalisée sur les résultats ;
• Les managers s’intéressent peu à la gestion des ressources humaines mises à leur
disposition ; ce rôle est jusqu’à présent reporté sur la fonction ressources humaines,
• Ils ne sont pas sensibilisés à leur rôle de manager,
• Les collaborateurs sont peu encadrés ;
• Les objectifs ne sont pas déclinés au niveau des collaborateurs.

Les managers sont à la base de la réussite du projet d’entreprise. De ce fait, la

modernisation de la fonction ressources humaines à l’ONEP est un objectif qui ne pourra
être atteint sans avoir fait des managers un relais fondamental de communication du
projet global et sans que ceux-ci jouent leur rôle primordial de développeurs de leur
équipe.

La modernisation de la fonction ressources humaines à l’ONEP est fortement conditionnée

par l’évolution des pratiques managériales. De plus la mise en place d’un guide éthique et
transparence constituerait un levier important permettant la survie et le partage dans le
temps des valeurs communes à même d’amener les ressources humaines de l’Office à
œuvrer dans le sens de la réalisation des axes stratégiques.

75
BIBLIOGRAPHIE

76
K. Blanchard et S. Johnson, « Le manager minute »
Fondation Drucker, « Le leader de demain »
G. Commardond et A. Exiga, « Manager par les Objectifs »

INSEP CONSULTING Editions, Organiser le travail pour qu'il soit formateur,

Philippe Bernoux, la sociologie des organisations, Edition Point 1985, ISBN: 2-02-008941-6
LEVY-LEBOYER C., Psychologie des organisations, PUF, 1974
PETERS T. et WATERMAN R., Le prix de l’excellence, Interéditions, 1983

CROZIER M., FRIEDBERG E., L’acteur et le système, Editions Seuil, 1977

ARCHIER G. et SERIEYX H., L’entreprise du troisième type, Paris, Calmann-Lévy, 1991

MINTZBERG, Voyage au centre des organisations, Editions d’Organisation, 2001

La vie économique publié le 10/06/2005.

77
ANNEXES

78
 Questionnaire de réflexion sur les pratiques managériales

Fonction : DCi DR DP

Au niveau des responsables

Ces procédés sont ils déjà mis en œuvre ? oui non partiellement

Leadership - Les responsables sont ils sensibilisés à leur

rôle de manager
- Les responsables sont ils soutenus

MPO - Les missions et les attributions sont elles

déterminées

- Les objectifs et résultats attendus sont ils

compris
- Les indicateurs à suivre sont ils accessibles
(pilotage)
- Partage avec les collaborateurs les
réflexions sur l’avenir et sur l’évolution de
l’ONEP

Coaching - Inciter les collaborateurs à trouver leurs

propres solutions aux problèmes qu’ils
rencontrent
- Les responsables ont-ils les compétences
pour encadrer
- Les responsables ont-ils le temps
d’encadrer

Motivation - Former les collaborateurs pour développer

la polyvalence

- Exprimer aux collaborateurs, la confiance

qu’on a en eux

C° interne - Les responsables échangent ils sur leurs

pratiques d’encadrant

79
Au niveau des collaborateurs

Ces procédés sont ils déjà mis en œuvre ? oui non partiellement

Leadership

MPO - La mission reçue est elle claire

- Expliquer les objectifs et résultats attendus

- La définition des normes de performance

est connue

- Associer les collaborateurs à la définition

des objectifs de travail

- Partager avec les collaborateurs les

réflexions sur l’avenir et sur l’évolution de
l’ONEP

Coaching - inciter les collaborateurs à trouver leurs

propres solutions aux problèmes qu’ils
rencontrent

Motivation - Encourager les collaborateurs pour les

inciter à se développer

- Former les collaborateurs pour développer

la polyvalence

- Exprimer aux collaborateurs, la confiance

qu’on a en eux

C° interne - Présenter les progrès réalisés au cours des

réunions

80