Calidad

UNIVERSIDAD TECNOLOGICA DE HONDURAS
CALIDAD TOTAL
Modulo # _8__
Datos Generales
Nombre de la Asignatura: CALIDAD TOTAL Código: CTG-0919
Unidades valorativas: 3 Duración del Módulo: 10 días
I. Desarrollo de contenidos
CÍRCULOS DE CALIDAD
La idea básica de los Círculos de Calidad consiste en crear conciencia de

calidad y productividad en todos y cada uno de los miembros de una organización,
a través del trabajo en equipo y el intercambio de
experiencias y conocimientos, así como el apoyo
recíproco. Todo ello, para el estudio y resolución de
problemas que afecten el adecuado desempeño y la
calidad de un área de trabajo, proponiendo ideas
y alternativas con un enfoque de mejora contínua.
Definiciones:
 Un Círculo de Calidad es un pequeño grupo de personas que se
reúnen voluntariamente y en forma periódica, para detectar, analizar y buscar
soluciones a los problemas que se suscitan en su área de trabajo.
 Un Círculo de Calidad está formado por pequeños grupos de empleados que

se reúnen e intervienen a intervalos fijos con su dirigente,
para identificar y solucionar problemas relacionados con sus labores cotidianas.
 Un Círculo de Calidad está integrado por un reducido número de empleados

de la misma área de trabajo y su supervisor, que se reúnen voluntaria y
regularmente para estudiar técnicas de mejoramiento de control de calidad y de
productividad, con el fin de aplicarlas en la identificación y solución de dificultades
relacionadas con problemas vinculados a sus trabajos.
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CALIDAD TOTAL
 El Círculo de Calidad es un grupo pequeño que desarrolla actividades de

control de calidad voluntariamente dentro de un mismo taller. Este pequeño grupo
lleva a cabo continuamente, como parte de las actividades de control de calidad en
toda la empresa, autodesarrollo y desarrollo, mutuo control y mejoramiento dentro
del taller, utilizando técnicas de control de calidad con participación
de todos los miembros.
 Un grupo pequeño de empleados que realizan tareas similares y que

voluntariamente se reúnen con regularidad, en horas de trabajo, para identificar las
causas de los problemas de sus trabajos y proponer soluciones a la gerencia.
La popularidad de los Círculos de Calidad, se debe a que favorecen que los

propios trabajadores compartan con la administración la responsabilidad de definir
y resolver problemas de coordinación, productividad y por supuesto de
calidad. Adicionalmente, propician la integración y el involucramiento del personal
de la empresa con el objetivo de mejorar, ya sea productos o procesos.
En otras palabras los Círculos de Calidad se dan cuenta de todo

lo erróneo que ocurre dentro de una empresa, dan la señal de alarma y crean la
exigencia de buscar soluciones en conjunto. Los empleados de cada Círculo forman
un grupo natural de trabajo, donde las actividades de sus integrantes están de
alguna forma relacionadas como parte de un proceso o trabajo. La tarea de cada uno
de ellos, encabezada por un supervisor, consiste
en estudiar cualquier problema de producción o de
servicio que se encuentre dentro del ámbito de
su competencia. En la mayoría de los casos, un
Círculo comprende un proyecto de estudio que
puede solucionarse en tres meses
aproximadamente y que no tomará arriba de un
semestre.
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CALIDAD TOTAL
La misión de un Círculo pueden resumirse en:

1. Contribuir a mejorar y desarrollar a la empresa.
2. Respetar el lado humano de los individuos y edificar un ambiente agradable
de trabajo y de realización personal.
3. Propiciar la aplicación del talento de los trabajadores
para el mejoramiento continuo de las áreas de la organización.
El término Círculo de Calidad tiene dos significados.

 Se refiere tanto a una estructura y a un proceso como a un grupo de
personas y a las actividades que realizan. Por consiguiente, es posible hablar de
un proceso de Círculo de Calidad al igual que de la estructura del mismo.
 Estructura: La estructura de un Círculo de Calidad es fundamentalmente la
forma como está integrado el grupo y se define de acuerdo con la posición de los
miembros dentro de una organización empresarial. En la práctica, los Círculos de
Calidad requieren de un periodo prolongado de labores bajo la tutela de un Asesor.
Proceso:
El proceso de un Círculo de Calidad está dividido en cuatro subprocesos.
1. Identificación de problemas, estudio a fondo de las técnicas para mejorar la
calidad y la productividad, y diseño de soluciones. En
esta etapa los miembros del Círculo de Calidad, se
reúnen para exponer todos los problemas, enlistados
correspondientes a su área de trabajo es importante
detectar todos los problemas que son percibidos.
Una vez que se han obtenido éstos, se jerarquizan por
su orden de importancia, siendo relevante que todos los integrantes den
su opinión, haciendo valer sus puntos de vista y con la coordinación
del líder. Por consenso se elige el problema de mayor importancia, el cual pasará a
ser el proyecto. Posteriormente, se recopilan todos los datos para precisar el
problema con orientación hacia su solución.
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CALIDAD TOTAL
Esta información se analiza y discute. Habiendo elegido la mejor solución o en

su caso la primera y segunda alternativa, se elabora un plan de acción correctiva o
de mejoramiento.
2. Explicar, en una exposición para la Dirección o el nivel gerencial, la solución

propuesta por el grupo, con el fin de que los relacionados con el asunto decidan
acerca de su factibilidad.
El plan de acción correctiva o de mejoramiento es expuesto a la Dirección o la
Gerencia, para continuar con un diálogo con otras áreas y niveles, involucrándose
éstas según lo requiera el análisis. Si existe acuerdo se autoriza la implantación,
pero si por alguna causa no se aprueba, se explica al grupo y se les motiva
a encontrar otra solución más viable.
3. Ejecución de la solución por parte de la organización general. El plan de

trabajo aprobado es puesto en marcha por los integrantes del Círculo de Calidad con
el respaldo y la asesoría de los niveles superiores y en su caso de las áreas
involucradas.
4. Evaluación del Éxito de la propuesta por parte del Círculo y de la

organización. Esta parte es muy importante ya que permite constatar aciertos y
errores y en consecuencia instrumentar adecuaciones de mejora.
Características de los Círculos de Calidad

 Los Círculos de Calidad son
grupos pequeños. En ellos pueden
participar desde cuatro hasta quince
miembros. Ocho es el número ideal. Se
reúnen a intervalos fijos (generalmente una
vez a la semana) con un
dirigente, para identificar y solucionar problem
as relacionados con sus labores cotidianas.
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 Todos sus miembros deben laborar en un mismo taller o área de

trabajo. Esto le da identidad al Círculo y sentido de pertenencia a sus
integrantes.
 Los integrantes deben trabajar bajo el mismo jefe o supervisor, quien a su
vez es también integrante del Círculo. Por lo regular, el jefe o supervisor es
también jefe del Círculo. Este no ordena ni toma decisiones, son los
integrantes en conjunto quienes deciden.
 La participación es voluntaria, tanto para el líder como para los miembros. De
ahí que la existencia de los Círculos depende de la decisión de
cada integrante.
 Los Círculos se reúnen una vez a la semana durante las horas hábiles y
reciben remuneración adicional por este trabajo.
 Lo ideal es que las reuniones se celebren
en lugares especiales alejados del área de
trabajo.
 Los miembros del Círculo deben
recibir capacitación especial para
participar adecuadamente, tanto previa
a la creación del Círculo, como
continua durante su operación.
 Los miembros del grupo y no la gerencia
son quienes eligen el problema y los
proyectos sobre los cuales habrá de trabajarse. En forma ideal el proceso de
selección no se lleva a cabo por votación democrática (por mayoría de
votos), sino por consenso; en esta forma todos los participantes convienen en
los problemas que es necesario resolver.
 Los Círculos deben recibir asistencia o asesoría para analizar un problema y
decidir al respecto.
 La Dirección General y los expertos técnicos deben comprometerse
a brindar su ayuda a los Círculos de Calidad.
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CALIDAD TOTAL
 Los Círculos habrán de recibir el apoyo de un Asesor (interno o externo),

que asistirá a todas las reuniones, pero que no es miembro del Círculo.
 Las exposiciones preparadas para la Dirección serán previamente presentadas
a los gerentes y los expertos técnicos quienes normalmente tienen la
autoridad para tomar una decisión acerca de la viabilidad de la propuesta.
 La empresa debe efectuar evaluaciones periódicas para comprobar si
se proporciona lo necesario para la operación de los Círculos de Calidad, así
como para la ejecución de las propuestas que de Éstos se deriven.
 Los Círculos de Calidad no son para sostenerlos durante un tiempo y
luego abandonarlos, sino que hay que mantenerlos permanentemente en
operación, procurando siempre su mejoramiento.
En la operación de los Círculos de Calidad se distinguen dos etapas:

1. Primera Etapa. Se ubica en el nivel de los empleados, quienes
identifican un problema, lo analizan y presentan una solución a la gerencia mediante
un planteamiento viable, estructurado y documentado.
2. Segunda Etapa. Se realiza a nivel gerencial, al ser éstos quienes escuchen
las propuestas emanadas de los Círculos de Calidad, las evalúan y deciden por lo
general después de dos o tres reuniones si puede ser puesta en práctica o no. Si la
decisión es favorable, elaboran un plan para ejecutar la propuesta y lo
ponen en marcha a la mayor brevedad posible.
Objetivos de los Círculos de Calidad.

1. Propiciar un ambiente de colaboración y apoyo recíproco en favor del
mejoramiento de los procesos operativos y de gestión.
2. Fortalecer el liderazgo de los niveles directivos y de supervisión.
3. Mejorar las relaciones humanas y el clima laboral.
4. Motivar y crear conciencia y orgullo por el trabajo bien hecho.
5. Concientizar a todo el personal sobre la necesidad de desarrollar acciones
para mejorar la calidad.
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CALIDAD TOTAL
6. Propiciar una mejor comunicación entre los trabajadores y los directivos o

gerentes.
7. Dar a conocer los avances y obstáculos a vencer para lograr una mejora
constante.
Organización de los Círculos de Calidad.

Una vez aprobada la decisión de iniciar la formación de los Círculos de
Calidad, debe desarrollarse la
organización básica para su
instalación y operación.
Al respecto, se distinguen dos
grupos determinantes del Éxito
del programa: El Comité
de Dirección.
 La Oficina de los Círculos
de Calidad.
 Comité de Dirección del
Proceso. (Google Imagenes, n.d.)
Se forma por los niveles superiores de la organización. Su propósito es coordinar

las actividades necesarias para la introducción y mantenimiento
en operación de los Círculos de Calidad. Asimismo, decide acerca de la
viabilidad de las propuestas que surjan de los propios Círculos de Calidad, y en su
caso vigila su instrumentación. Se recomienda que sus integrantes no sean más de
13 personas.
El Comité de Dirección tiene como misión:
 Institucionalizar el apoyo permanente y amplio a los Círculos de calidad.
 Promover la colaboración de todas las áreas de la empresa.
 Apoyar las labores de capacitación para la operación de los Círculos
de Calidad.
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 Supervisar el programa de inducción y las actividades de la Oficina de los

Círculos de Calidad.
 Constituirse en un ejemplo del compromiso de la mejora continua.
Oficina de los Círculos de Calidad.

Es la encargada de la administración del programa. Debe elaborar el plan de
introducción, vigilar su ejecución; también es responsable de la contratación de la
asesoría externa que se requiera e instructores.
Controla e informa de los avances al Comité de Dirección.
Durante las primeras etapas de introducción del programa no es conveniente

utilizar demasiado personal en la Oficina de los Círculos de Calidad.
Una sola persona, puede fungir como el administrador del programa
y desarrollar la planeación. Cuando llega el momento de comenzar la capacitación,
es necesario contar con otra persona que quizá puede actuar a la vez como
instructor y asesor. Con el tiempo, a medida que aumenta el número
de círculos, se requerirá de más personal.
Por otra parte, existen personajes encargados del desarrollo de los Círculos de
Calidad:
Facilitador
El líder del
Círculo de
Calidad
El instructor
El experto
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El Facilitador
Es el responsable para dirigir las actividades de los Círculos y atender sus
juntas. Siendo también miembro de la Oficina de los Círculos de Calidad sirve como
un enlace o vía entre los Círculos y el resto de la compañía y reporta a una alta
autoridad que apoya la idea de los círculos de control de calidad. Otras
responsabilidades incluyen el entrenamiento de líderes y la formación de otros
círculos dentro de la organización. Consigue asistencia técnica externa cuando
se requiera.
El supervisor
Es el jefe natural del grupo de trabajo y a la vez el símbolo del respaldo de la
gerencia. Su ausencia de los Círculos de Calidad, de una u otra forma, es siempre
perjudicial para el proceso. Con el tiempo, los integrantes del Círculo de Calidad
elegirán al líder que más prefieran según sus acuerdos; mientras tanto y hasta que
esto suceda, el supervisor será el generalmente elegido. Más adelante después y
durante, los supervisores empezarán a comprender el Círculo y no tomarán el
liderazgo de otro como una agresión personal, ya que entenderán que la operación y
el progreso del Círculo es en mucho su trabajo.
Las actividades del líder comprenden:

 Crear un ambiente en las reuniones que aliente la participación.
 Utilizar técnicas de interacción que dan a cada uno la oportunidad de hablar a
fin de que se escuchen todos los puntos de vista.
 Trabajar con el equipo para ayudarles a tomar decisiones sin conflictos.
 Asegurar que alguien se encargue de llevar a cabo las decisiones y acuerdos
tomados por el Círculo de Calidad.
 Dar seguimiento a las propuestas y resoluciones tomadas.
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Instructor
Organiza y realiza los cursos de capacitación para gerentes, supervisores y jefes de
los círculos, así como para los empleados miembros de los círculos
y asesores. Inicialmente, los cursos están dirigidos a explicar las funciones de
cada quien debe desempeñar dentro del proceso, después la capacitación se
orienta al manejo de herramientas y técnicas para la identificación y resolución de
problemas.
Asesor
Aconseja a los Círculos y en particular a los líderes, sobre la manera como deben de
manejarse las reuniones, solucionar los problemas y hacer la presentación de los
casos a la gerencia. El asesor asiste a todas las reuniones de los Círculos que le han
sido asignados, se reúne en privado con sus líderes antes y después de cada
reunión con el propósito de ayudarles a organizar y evaluar su progreso, y brinda
su apoyo en lo que se refiere a material de estudio.
El asesor lleva registro minucioso sobre el progreso de cada uno de los Círculos y
sirve también como mediador para tratar de solucionar cualquier problema que
pueda surgir dentro de ellos, o entre ellos y el resto de la empresa. En otras
palabras, el asesor es el eje de acción dentro del proceso de introducción de
los Círculos de calidad. Un asesor puede trabajar aproximadamente con un
máximo de quince Círculos.
El asesor cumple con tres funciones esenciales:
 Vela por que los miembros pongan en práctica lo que han aprendido durante
su capacitación y porque reciban la instrucción necesaria "dentro del Círculo"
para poder solucionar los diferentes problemas. Esto conlleva igualmente la
detección de necesidades de capacitación.
 Controla las actividades del Círculo con el fin de garantizar que
los miembros cumplan con las reglas del proceso y no distorsionen
su propósito.
 Garantiza que el supervisor no domine y reprima a los demás miembros del
Círculo. En cierto sentido, actúa como árbitro dispuesto a intervenir si el
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supervisor trata de dirigir al grupo en forma tradicional y

autoritaria. Por otra parte, actúa como contrapeso, como otro jefe que
en términos de estructura, representa otra autoridad, evitando así que
el supervisor o líder del Círculo llegue a monopolizar al grupo.
El experto
Es aquél que por su conocimiento científico o técnico está facultado para
dictaminar la factibilidad de la solución o medida propuesta por el Círculo
de Calidad. El Jefe de la Oficina de los Círculos de Calidad (Administrador del
Programa) y el Asesor trabajan mejor si sus
funciones son independientes. A pesar de ser diferentes, se complementan.
El Jefe de la Oficina de los Círculos de Calidad está orientado hacia las relaciones
con el "Alto Mando" a través del Comité de Dirección; también debe cuidar que la
Oficina cuente con fondos suficientes para operar. Por su parte, el Asesor debe
tener un estrecho vínculo con los líderes y miembros de los Círculos. Su función
está dirigida a mantenerse en contacto directo con los empleados.
Capacitación
Las primeras acciones de capacitación deben dirigirse al facilitador y los gerentes. El
facilitador a su vez entrena a los líderes, quienes a su vez entrenarán a los miembros
del Círculo. El facilitador necesita al menos dos cursos de 40 horas; el líder necesita
un curso de 24 horas y los primeros 15 a 30 minutos de cada junta de cada Círculo
pueden ser utilizados para entrenar a sus miembros.
Los temas en los cuales los miembros son instruidos incluyen principios de
técnicas de solución de problemas, tormenta de ideas, análisis de problemas, toma
de decisiones, diagramas de Ishikawa, diagramas de Pareto, histogramas, cartas de
control de procesos, hojas de revisión, técnicas de muestreo, presentación
de resultados y casos de estudio, entre otras.
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El programa de capacitación para los Círculos de Calidad está dirigido a habilitar

al personal que formará parte de los éstos, enfatizando en las funciones
principales de cada integrante:
 La del miembro de un Círculo.
 La del Jefe de un Círculo.
 La del Experto, y
 La del Asesor.
Objetivos de la Capacitación:
 Dar a conocer a los participantes el
proceso de los Círculos de Calidad
y sensibilizarlos de las ventajas que
conlleva tanto para ellos como para la
empresa.
 Despejar cualquier temor o duda
que pueda tenerse acerca de los Círculos
de Calidad.
 Convencer a los participantes para
que colaboren voluntariamente.
 Prepararlos para desempeñar su papel como miembros de un Círculo de
Calidad.
 Habilitarlos en el manejo de las técnicas para solucionar problemas en grupo.
Estimularlos para que asuman su compromiso como responsables de
la organización y sostenimiento del Círculo. (Philip C. Thomson, 1984)
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Las 5 S (cinco eses)

Es una metodología que, con la participación de los involucrados, permite organizar
los lugares de trabajo con el propósito de mantenerlos funcionales, limpios,
ordenados, agradables y seguros. El enfoque primordial de esta metodología
desarrollada en Japón es que para que haya calidad se requiere antes que todo
orden, limpieza y disciplina.
Con esto se pretende atender problemáticas en oficinas, espacios de trabajo e

incluso en la vida diaria, donde las mudas (desperdicio) son relativamente frecuentes
y se generan por el desorden en el que están útiles y herramientas de trabajo,
equipos, documentos, etc., debido a que se encuentran en los lugares incorrectos y
entremezclados con basura y otras cosas innecesarias.
La metodología de las 5 S, cuyo

nombre proviene de los siguientes
términos japoneses:
1. Seiri (seleccionar). Seleccionar
lo necesario y eliminar del espacio de
trabajo lo que no sea útil.
2. Seiton (ordenar). Cada cosa en
su sitio y un sitio para cada cosa.
Organizar el espacio de trabajo.
3. Seiso (limpiar). Esmerarse en la
limpieza del lugar y de las cosas.
4. Seiketsu (estandarizar). Cómo
mantener y controlar las tres primeras S. Prevenir la aparición de desorden.
5. Shitsuke (autodisciplinarse). Convertir las 4 S en una forma natural de
actuar. (Google Imagenes, n.d.)
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Seiri (seleccionar)
Este principio implica que en los espacios de trabajo los empleados deben
seleccionar lo que es realmente necesario e identificar lo que no sirve o tiene una
dudosa utilidad para eliminarlo de los espacios laborales. Por lo tanto, el objetivo
final es que los espacios estén libres de piezas, documentos, muebles, herramientas
rotas, desechos, etc., que no se requieren para efectuar el trabajo y que sólo
obstruyen su flujo.
Por lo general, hacer tal selección puede complicarse cuando existe la

posibilidad de que en el futuro se necesite algo que ahora se decide eliminar, y la
tendencia natural es conservarlo “por si acaso”.
Sin embargo, esta duda, sensación y, en

última instancia, decisión están distorsionadas
por la tendencia de los seres humanos a
atesorar cosas (el instinto material). La
aplicación de esta primera S implica aprender y
desarrollar el arte de librarse de las cosas. Para
ello habrá que tomar riesgos y aplicar algunos
criterios de sentido común, como: “Si no lo usé
o necesité en el último año, seguramente no lo
volveré a necesitar.” (Google Imagenes, n.d.)
En un programa de 5 S, una forma efectiva de identificar los elementos que

habrán de eliminarse es etiquetarlos en rojo, es decir, cada objeto que se considera
innecesario se identifica mediante una tarjeta o adhesivo rojo (de expulsión).
Enseguida, estas cosas se llevan a un área de almacenamiento transitorio.
Más tarde, si se confirmó que en realidad eran innecesarias, se dividirán en dos
clases: las que son utilizables para otra necesidad u operación, y las que son inútiles
y serán descartadas.
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CALIDAD TOTAL
Los beneficios para el ambiente de trabajo y la productividad de esta primera

S se reflejan en la liberación de espacios, la reutilización de las cosas en otro lugar y
el desecho de objetos que en la práctica son estorbo y basura.
Seiton (ordenar)
Con la aplicación de esta segunda S habrá que
ordenar y organizar un lugar para cada cosa y cada
cosa en su lugar, de tal forma que minimice el
desperdicio de movimiento de empleados y
materiales. (Google, n.d.)
La idea es que lo que se ha decidido mantener o conservar en la primera S se

organice de tal modo que cada cosa tenga una ubicación clara y, así, esté disponible
y accesible para que cualquiera lo pueda usar en el momento que lo disponga. No
hay que olvidar qué tan importante es localizar algo y poder regresarlo al lugar que
le corresponde.
La clave es fácil: uso y acceso, así como buena imagen o apariencia del lugar.
Para clasificar se deben emplear reglas sencillas como: etiquetar para que haya
coincidencia entre las cosas y los lugares de guardar; lo que más se usa debe estar
más cerca y a la mano, lo más pesado abajo, lo liviano arriba, etc. Lo anterior implica
entonces que “todo esté en su lugar”. “Un lugar para cada cosa y cada cosa
en su lugar”. Sin duda, esto contribuye al orden y a la buena utilización del tiempo
y los espacios, lo que implica menores desperdicios.
Seiso (limpiar)
Esta S consiste en limpiar e inspeccionar el sitio de
trabajo y los equipos para prevenir la suciedad
implementando acciones que permitan evitar, o al
menos disminuir, la suciedad y hacer más seguros los
ambientes de trabajo. Por lo tanto, esta S no sólo
consiste en “tomar el trapo y sacudir el polvo”, implica
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CALIDAD TOTAL
algo más profundo; se trata de identificar las causas por las cuales las cosas y los
procesos no son como deberían ser (limpieza, orden, defectos, procesos,
desviaciones, etc.), de forma tal que se pueda tener la capacidad para solucionar
estos problemas de raíz, evitando que se repitan.
Para identificar las causas y decidir qué acciones se deben llevar a cabo, las
herramientas básicas son los diagramas de Ishikawa y los gráficos de Pareto, entre
otros.
Los beneficios de tener limpios los espacios no sólo es el agrado que causa a
la vista y en general al ambiente de trabajo (menos contaminación), sino que
también ayuda a identificar con más facilidad algunas fallas; por ejemplo, si todo
está limpio y sin olores extraños es más probable que se detecte a tiempo un
principio de incendio por el olor a humo o un mal funcionamiento de un equipo por
una fuga de fluidos, etc. Por lo tanto, el reto es integrar la limpieza como parte del
trabajo diario. (Humberto Gutierrez Pulido, 2010)
Seiketsu (estandarizar)
Estandarizar pretende mantener el estado de
limpieza y organización alcanzado con el uso de
las primeras 3 S, mediante la aplicación continua
de éstas. En esta etapa se pueden utilizar
diferentes herramientas; una de ellas es la
localización de fotografías del sitio de trabajo en
condiciones óptimas para que todos los
trabajadores puedan verlas y así recordarles que ése es el estado en el que debería
permanecer; otra herramienta es el desarrollo de normas en las cuales se especifique
lo que debe hacer cada empleado con respecto a su área de trabajo. (Google , n.d.)
De manera adicional, es posible diseñar procedimientos y desarrollar

programas de sensibilización, involucramiento y convencimiento de las personas,
para que las tres primeras S sean parte de los hábitos, acciones y actitudes diarias.
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CALIDAD TOTAL
Shitsuke (disciplina)
Significa evitar a toda costa que se rompan los procedimientos ya establecidos. Sólo
si se implementan la autodisciplina y el cumplimiento de normas y procedimientos
adoptados será posible disfrutar de los beneficios que éstos brindan. La disciplina es
el canal entre las 5 S y el mejoramiento continuo. Implica control periódico, visitas
sorpresa, autocontrol de los empleados, respeto por sí mismos y por los demás, así
como una mejor calidad de vida laboral.
Metodología de las 9 S
Con el fin de desarrollar planes de mejoramiento más integrales del ambiente de
trabajo, a las 5 S se les fortalece agregando algunos conceptos. Así, se integran
nueve conceptos fundamentales en torno a los cuales los empleados y la
organización pueden lograr las condiciones adecuadas para producir con calidad
bienes y servicios. (Humberto Gutierrez Pulido, 2010)
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CALIDAD TOTAL
Sistema Justo a Tiempo (Just in Time)

“Just in time” (que también se usa con sus siglas JIT), literalmente quiere decir
“Justo a tiempo”. Es una filosofía que define la forma en que debería optimizarse un
sistema de producción. Se trata de entregar materias primas o componentes a la
línea de fabricación de forma que lleguen “justo a tiempo” a medida que son
necesarios.
El JIT no es un medio para conseguir que los proveedores hagan muchas

entregas y con absoluta puntualidad para no tener que manejar grandes volúmenes
de existencia o componentes comprados, sino que es una filosofía de producción que
se orienta a la demanda.
La ventaja competitiva
ganada deriva de la capacidad que
adquiere la empresa para entregar
al mercado el producto solicitado,
en un tiempo breve, en la cantidad
requerida. Evitando los costos que
no producen valor añadido
también se obtendrán precios
competitivos.
Con el concepto de empresa ajustada hay que aplicar unos cuantos principios
directamente relacionados con la Calidad Total. El concepto parece sencillo. Sin
embargo, su aplicación es compleja, y sus implicaciones son muchas y de gran
alcance.
Características Principales de JIT tiene 4 objetivos esenciales:

 Poner en evidencia los problemas fundamentales.
 Eliminar despilfarros.
 Buscar la simplicidad.
 Diseñar sistemas para identificar problemas.
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CALIDAD TOTAL
1.-Poner en evidencia los problemas fundamentales

Para describir el primer objetivo de la filosofía JIT los japoneses utilizan la analogía
del “río de las existencias”. El nivel del río representa las existencias y las
operaciones de la empresa se visualizan como un barco. Cuando una empresa
intenta bajar el nivel del río, en otras palabras, reducir el nivel de las existencias,
descubre rocas, es decir, problemas. Hasta hace bastante poco, cuando estos
problemas surgían en algunas empresas, la respuesta era aumentar las existencias
para tapar el problema.
(http://www.ub.edu/gidea/recursos/casseat/JIT_concepte_carac.pdf, n.d.)
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CALIDAD TOTAL
2.- Eliminar despilfarros implica eliminar

todas las actividades que no añaden valor
al producto con lo que se reduce costes,
mejora la calidad, reduce los plazos de
fabricación y aumenta el nivel de servicio
al cliente.
En este caso el enfoque JIT consiste en:
 Hacerlo bien a la primera. El operario asume la responsabilidad de controlar,
es decir, el operario trabaja en autocontrol.
 Garantizar el proceso mediante el control estadístico (SPC).
 Analizar y prevenir los riesgos potenciales que hay en un proceso.
 Reducir stocks al máximo.
3.- En busca de la simplicidad

El JIT pone mucho énfasis en la búsqueda de la simplicidad, basándose en el hecho
de que es muy probable que los enfoques simples conlleven una gestión más eficaz.
El primer tramo del camino hacia la simplicidad cubre 2 zonas:
 Flujo de material
 Control de estas líneas de flujo
4. Un enfoque simple respecto al flujo de material es eliminar las rutas complejas y

buscar líneas de flujo más directas, si es posible unidireccionales. Otro es agrupar los
productos en familias que se fabrican en una línea de flujo, con lo que se facilita la
gestión en células de producción o “minifactorías”. La simplicidad del JIT también se
aplica al manejo de estas líneas de flujo. Un ejemplo es el sistema Kanban, en el que
se arrastra el trabajo.
Establecer sistemas para identificar los problemas Con los sistemas de arrastre /
Kanban se sacan los problemas a la luz. Otro ejemplo es el uso del control de calidad
estadístico que ayuda a identificar la fuente del problema.
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CALIDAD TOTAL
Con el JIT cualquier sistema que identifique los problemas se considera beneficioso y
cualquier sistema que los enmascare, perjudicial. Si realmente queremos aplicar el
JIT en serio tenemos que hacer 2 cosas:
 Establecer mecanismos para identificar los problemas
 Estar dispuestos a aceptar una reducción de la eficiencia a corto plazo con el
fin de obtener.
Definición de Términos Utilizados

 Sistema de fabricación “push”: literalmente “empujar”. Sistema de
fabricación clásico en el que se produce para vender.
 Sistema de fabricación “pull”: literalmente “tirar”. Fabricación en flujo
continuo en el que se produce porque se vende. En este sistema no se debe
permitir que se acumule tanto la materia prima o componentes como el
semielaborado, ya que las diversas fases no pueden realizar su tarea hasta
que la fase siguiente esté lista para recibir la materia prima/componentes o
unidades semielaboradas. Con esto se reduce el inventario y el coste, además
de abreviar el tiempo de reacción.
 Kanban: en japonés significa “registro visible”. Es un elemento del JIT para el
suministro de lotes, mediante un sistema de etiquetas. Se reponen los
productos a medida que se consumen.
Realización:
Según se indica en el diagrama de flujo, la
implantación del JIT se puede dividir en cinco
fases:
Primera fase: cómo poner el sistema en

marcha Esta primera fase establece la base sobre la cual se construirá la aplicación.
La aplicación JIT exige un cambio en la actitud de la empresa, y esta primera fase
será determinante para conseguirlo.
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CALIDAD TOTAL
Para ello será necesario dar los siguientes pasos:

 Comprensión básica.
 Análisis de coste/beneficio.
 Compromiso.
 Decisión si/no para poner en práctica el JIT.
 Selección del equipo de proyecto para el JIT. Identificación de la planta piloto.
Segunda fase: mentalización, clave del éxito

Esta fase implica la educación de todo el personal. Se le ha llamado clave del éxito
porque si la empresa escatima recursos en esta fase, la aplicación resultante podría
tener muchas dificultades.
Un programa de educación debe conseguir dos objetivos:
 Debe proporcionar una comprensión de la filosofía del JIT y su aplicación en
la industria.
 El programa debe estructurarse de tal forma que los empleados empiecen a
aplicar la filosofía JIT en su propio trabajo.
 No debemos confundir esta etapa de la educación con la formación.
 Educación significa ofrecer una visión más amplia, describir cómo encajan los
elementos entre sí.
 La formación, en cambio, consiste en proporcionar un conocimiento detallado
de un aspecto determinado.
Tercera fase: mejorar los procesos

El objetivo de las dos primeras fases es ofrecer el entorno adecuado para una puesta
en práctica satisfactoria del JIT. La tercera fase se refiere a cambios físicos del
proceso de fabricación que mejorarán el flujo de trabajo.
 Los cambios de proceso tienen tres formas principales:
 Reducir el tiempo de preparación de las máquinas.
 Mantenimiento preventivo.
 Cambiar a líneas de flujo.
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CALIDAD TOTAL
El tiempo de preparación es el tiempo que se tarda en cambiar una máquina para

que pueda procesar otro tipo de producto. Para mejorar estos tiempos se utilizan
herramientas como el SMED (cambio rápido de producción).
Cuarta fase: mejoras en el control La forma en que se controle el sistema de

fabricación determinará los resultados globales de la aplicación del JIT.
El principio de la búsqueda de la simplicidad proporciona la base del esfuerzo por
mejorar el mecanismo de control de fabricación:
 Sistema tipo arrastre. Control local en vez de centralizado.
 Control estadístico del proceso.
 Calidad en el origen (autocontrol, programas de sugerencias, etc.).
Quinta fase: relación cliente-proveedor Constituye la fase final de la aplicación del

JIT. Hasta ahora se han descrito los cambios internos cuya finalidad es mejorar el
proceso de fabricación. Para poder continuar el
proceso de mejora se debe integrar a los
proveedores externos y a los clientes externos.
Esta quinta fase se debe empezar en paralelo
con parte de la fase 2 y con las fases 3 y 4, ya
que se necesita tiempo para discutir los
requisitos del JIT con los proveedores y los
clientes, y los cambios que hay que realizar
requieren tiempo.
Es importante la selección de proveedores en base a criterios logísticos (entre otros).
Con el JIT, el resultado neto es un aumento de la calidad, un suministro a más bajo
coste, entrega a tiempo, con una mayor seguridad tanto para el proveedor como
para el cliente.
23
CALIDAD TOTAL
Bibliografía
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Philip C. Thomson. (1984). Círculos de Calidad. Cómo hacer que funcionen. .
Colombia: Editorial Norma.
24

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