Atenção:

1
Este artigo foi publicado na Revista Texto &
Contexto em Enfermagem, UFSC, Florianópolis, SC.
Maio de 2003.

REUNIÕES DE TRABALHO:
mais que uma ferramenta administrativa, um processo educativo

Clarice Maria Dall’Agnol1

Angela Conte Martini2
RESUMO
Mobilização focada na técnica de reuniões de trabalho, enquanto processo educativo, com
vistas a subsidiar a prática de enfermagem nas áreas do cuidado/assistência, administração e
ensino. Para o delineamento de um fio condutor, inspirou-se na abordagem pichoniana sobre
grupos operativos, sendo conferida ênfase ao planejamento criterioso, tanto no que envolve a
fase preparatória, os aspectos logísticos e de organização, quanto no que remete à dinâmica do
encontro grupal, pontuando os momentos-chave de uma reunião.
PALAVRAS-CHAVE: Reuniões de consenso. Administração de serviços de saúde.
Administração de pessoal. Enfermagem.
WORK MEETINGS:
more than an administrative tool, an educational process

ABSTRAC
Mobilization focused on the technique of work meetings, as an educational process, with a
view to providing information for the practice of nursing in the fields of care/attention,
administration and teaching. In order to establish a guideline for the study, inspiration was
taken from a Pichonian approach on operational groups, emphasizing meticulous planning,
both as regards the preparatory phase, the logistical and organizational aspects, and the
dynamics of the group meeting, punctuating the key moments of a meeting.
KEY WORDS: Consensus development conference. Health services administration.
Personnel Management. Nursing

REUNIONES DE TRABAJO:
más que una herramienta administrativa, un proceso de educación

RESUMEN
La movilización que enfoca la técnica de reuniones de trabajo, en su carácter de proceso de
educación, con el objetivo de auxiliar a la práctica de enfermeria, en los cuidados/asistencia,
administración y enseñanza. La inspiración para delinear un hilo conductor vino del abordaje
pichoniano en los grupos operativos, enfatizando la planificación con criterio, tanto en lo que
refiere a la fase preparativa, los aspectos logísticos y de organización, cuanto en lo que refiere
a la dinámica del encuentro grupal, puntuando los momentos-llave de una reunión.
DESCRIPTORES: Reuniones de consenso. Administración de los servicios de salud.
Administración de Personal. Enfermeria.

1
Doutora em Enfermagem pela EEUSP, Professora Adjunta vinculada ao DAOP e ao Programa de Pós-
Graduação da Escola de Enfermagem da Universidade Federal do Rio Grande do Sul (EEnfUFRGS)
2
Enfermeira, Mestranda e Bolsista da CAPES junto ao Programa de Pós-Graduação em Enfermagem da
Universidade Federal do Rio Grande do Sul (EEnfUFRGS)
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INTRODUÇÃO
A chamada do título é um convite para repensar sobre tema tão polêmico, pois, bem-
vindas ou não, reuniões de trabalho são práticas que têm persistido nos mais diversos âmbitos
e áreas de trabalho. Ao adentrar nos argumentos polarizados do porque sim e do porque não
realizá-las, é inevitável deparar-se com razões diametralmente opostas, geradoras de
confrontos. Por ora, entende-se que na fronteira entre esses mesmos confrontos – região de
conflitos mas também campo fértil ao entendimento – talvez seja possível encontrar
explicações mais sensatas ou, pelo menos, um caminho a seguir.
Mesmo não se dispondo de dados sistematizados, oriundos de pesquisas sobre o
tema, atemo-nos a experiências vivenciadas em nosso trabalho. Mas, basta evocar situações
do cotidiano para lembrar-se de comentários que afloram comumente e que poderiam ser
alocados na lista do “porque sim”, em que reuniões sugerem oportunizar brainstorming,
socialização do conhecimento, planejamento conjunto, subsídios para tomadas de decisões
mais acertadas e outros chavões administrativos. Em contrapartida, é impossível alienar-se ao
rol dos “porque não”, onde borbulham comentários sobre reuniões cansativas, em que nada se
resolve, sugerindo uma perda de tempo, apenas para enumerar alguns dos desconfortos.
Um fato incontestável é que, em meio às posições de ataque e defesa, reuniões são
necessárias e fazem parte da vida organizacional, independentemente da natureza da
atividade. E, em se tratando da área da saúde e educação – onde marcadamente a enfermagem
se situa - adquire uma conotação especial, haja vista as especificidades a que remetem tais
processos de trabalho. Entre outros aspectos, sinaliza-se a condição de interdependência intra
e inter-equipes e entre áreas de conhecimento para que o trabalho se efetive. Este fato coloca
seus protagonistas na eminência de muitas situações face-a-face. Precisando interagir,
informar, dialogar, debater, tomar decisões coletivas, reuniões acontecem.
Como as abordagens que versam sobre o tema em pauta são bastante escassas,
mesmo considerando o amplo espectro, em se tratando de áreas de conhecimento afins, a
presente mobilização consiste em organizar e sistematizar algo em torno da temática que
possa subsidiar a prática nos campos da assistência/cuidado, administração e ensino, na
enfermagem. Delineamento de um fio condutor, planejamento, sinalização de momentos-
chave de uma reunião, preparo para coordenação e participação são temas essenciais desta
abordagem, porém, com a ressalva de não circunscrever a técnica de reunião de trabalho
como tão somente uma ferramenta administrativa. A tônica é a de iluminá-la como condição
sine qua non de um processo educativo em que se busque a aprendizagem contínua, em prol
do cuidado, administração e ensino.
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Após um rastreamento na literatura, pode-se dizer intensivo, evidenciou-se a

disponibilidade de poucas obras, como já se anunciou. Para tanto, a busca de informação,
incluindo a virtual, não se restringiu ao que dispõe a Enfermagem, enquanto área do
conhecimento. Houve tentativa de expandir a busca em outras fontes como a Administração, a
Educação, e a Psicologia, cujos acervos também se mostraram escassos, nesta temática. Cabe
mencionar que as obras mais consistentes, tanto nos aspectos de orientação técnica, quanto de
aprofundamento sobre a questão, são tributos dos anos 70, na interface que se estabelecia
entre Administração e Psicologia Organizacional. Entre elas, destaca-se a de Régnier1, cujo
conteúdo, dada a pertinência, será resgatado em alguns momentos da presente sistematização.

DELINEAMENTO DE UM FIO CONDUTOR

A condição de pessoas reunidas, por si só, remete necessariamente a algumas
considerações. Assim, a complexidade dos seres humanos não pode eximí-los do caráter de
complexidade que emana das próprias relações, seja consigo mesmo ou com o(s) outro(s). A
este pressuposto, acrescenta-se a condição de gregariedade e multiplicidade de processos
interativos, isto é, a noção de “estar com” como sendo uma constante do ser humano, através
do qual ele se constitui e se constrói, atributos que o conduzem ora para a cristalização, ora
para a transformação. É interessante observar que o ser humano é um grupo, não no sentido
de que ele pertence a um grupo, mas que “antes de ser pessoa, é o grupo”2:97. Tem-se, aqui, o
grupo interno de cada um, representado por todas pessoas-chave (pais, irmãos, professores,
amigos da infância, namorado(a), apenas para citar algumas) e que, de alguma forma,
causaram e/ou causam impacto, no sentido de serem significativas no script individual. Isto
convoca para que, pelo menos, se considere alguns aspectos da intricada rede em que transita
a psiquê de cada um. Transpondo este entendimento para uma situação de pessoas reunidas,
mesmo que sejam poucas e por pouco tempo, é preciso considerar que há redes se cruzando,
cada qual com seus valores, crenças, receios, afinidades, mecanismos de defesa. A bagagem
de cada pessoa, repleta dessa herança coletiva, dá o toque ao processo de comunicação,
característico, peculiar e único de um grupo e não de outro. Outras pessoas desencadearão
outras combinações. Traz-se este entendimento para melhor compreender a dinâmica de
pessoas reunidas e prever estratégias que facilitem a coordenação e condução de debates. A
fundamentação teórica deste eixo norteador é originário da Técnica de Grupo Operativo, cujo
precursor foi Enriquez Pichon-Rivière, psicanalista argentino. O método pichoniano envolve
muitos outros aspectos que não são objetos deste estudo, portanto, restringe-se a pontuar
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aqueles que se consideram mais evidentes e imprescindíveis para compreensão da dinâmica

grupal como aqui é apresentada, ou seja, com foco em reuniões de trabalho.
A questão da adjudicação de papéis é um aspecto a ser mencionado. Assim, a
condição de porta-voz, bode expiatório, líder progressista e líder da resistência é chave na
perspectiva do funcionamento grupal, e que se evidencia nas diversas formas de comunicação
entre pessoas reunidas, tal como pode ser verificado ao longo do texto de Pichon-Rivière3, em
obra reeditada. Para o precursor do método, é saudável o grupo em que há rodízio destes
papéis entre os participantes. Havendo cristalização de uma ou mais pessoas em alguns dos
papéis, a operatividade grupal fica prejudicada, comprometendo a aprendizagem. Quando a
equipe de coordenação, representada pelo coordenador e secretário de uma reunião,
compreende esta dinâmica como sendo própria de pessoas que se interrelacionam, fica mais
coerente a organização e a condução dos debates, em se tratando de abordagens participativas.
Nessa perspectiva, já adotada em estudos anteriores4-5 o enfoque acerca das relações
nos ambientes organizacionais não é o de eliminar conflitos, posto que é impossível ou, no
mínimo, seria ingênua tal pretensão. Ratifica-se o intuito de lidar com eles, embora também é
preciso reconhecer que é da natureza humana, muitas vezes, negá-los e tangenciá-los. Quando
se assume esta condição humana, não só com vistas ao(s) outro(s) mas em si mesmo, a
instrumentalização para o enfrentamento de conflitos começa a se estabelecer.
Outrossim, nos ambientes de trabalho e no meio acadêmico, tem-se presenciado um
esgotamento dos discursos maciçamente anti-convencionais, já que o laissez-faire, colocado
no contraponto, também não foi resolutivo. Então, relativizar seria a palavra-chave,
permitindo-se aprender com o legado de conhecimentos de quem nos antecedeu. Apologias à
parte, e, como será sinalizado mais adiante, a Técnica de Reuniões requer certos atributos e
condições que não dispensam o rigor e a disciplina necessários para constituir-se em um
processo bem sucedido, no sentido de ser educativo. Para tanto, sugere-se que haja um
planejamento criterioso. E o planejamento, bem como todo o processo, deve estar
contextualizado, levando-se em conta a formalidade/informalidade e o protocolo em que se
insere. Assim, ressalva-se que é preciso atentar às prerrogativas que derivam de regimentos,
estatutos e outros documentos oficiais que, porventura, possam conter diretrizes que norteiam
a prática de reuniões em determinados momentos-contextos. Isto, no entanto, não impede que
se façam ajustes com vistas a melhores resultados. Apesar das normas e rotinas – ou por causa
delas – a busca de instrumentalização e aperfeiçoamento é igualmente necessária.
 5

TIPOS DE REUNIÕES
Antes de entrar em questões mais específicas e operacionais, julga-se pertinente
apontar os tipos de reuniões, de acordo com alguns critérios que interferem no processo como
um todo. Esta caracterização não é estanque em suas fronteiras, mas facilita a compreensão de
muitos aspectos que vão se refletir na organização das diversas fases do processo.
Periodicidade, presença dos participantes, espaço de fala e atribuição do poder decisório são
alguns dos critérios definidores de tipos de reuniões, e são classificações que podem variar em
alguns termos mas, no teor, são de consenso predominante:

Quanto à periodicidade
Denomina-se ordinária quando segue um cronograma previamente estabelecido. Ao
ser marcada fora do protocolo habitual, geralmente em caráter emergencial, caracteriza-se
como sendo extraordinária.

Quanto à presença
Na forma de participação espontânea, procede-se a um convite para as pessoas
interessadas. Porém, quando trata-se de participação obrigatória, as pessoas são
convocadas.

Quanto ao espaço de fala e ao poder decisório

Busca-se em Régnier1 as classificações que seguem, com a ressalva de que este
enquadramento não é estático. Na maioria das situações, ocorrem tipos mistos e sub-
variações. A proposição é didática, no sentido de alertar para a correta instrumentalização, de
acordo com os objetivos pretendidos e a respectiva contextualização, evitando equívocos de
compreensão que levariam à seleção de procedimentos inadequados. Neste tópico, as reuniões
caracterizam-se como sendo:

a) Comunicativa: transmite-se um aviso ou se cientifica o grupo de um fato, uma

inovação. O coordenador problemas. O coordenador (chefe/dirigente) não traz,
nem pede soluções, restringe-se a esclarecer fatos ou problemas. Quase todo o
tempo de fala é de quem coordena. Assim, o grupo escuta;
b) Normativa: transmite-se uma ordem, fixa-se rumos, traçando orientações. O
coordenador (chefe/dirigente) traz uma solução consigo e se limita a externá-la,
sem pedir sugestões. Os participantes têm possibilidade de perguntar e solicitar
esclarecimentos. O grupo pergunta;
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c) Consultiva: colhe-se a opinião do grupo quanto ao melhor caminho a seguir,

mediante um determinado problema. O coordenador (chefe/dirigente) solicita ao
grupo que apresente uma solução. O grupo opina;
d) Deliberativa: delega-se ao grupo a autoridade necessária para decidir de forma
autônoma. Entrega-se aos participantes a decisão. O grupo decide.

PREPARO DE UMA REUNIÃO

Já, na década de setenta, fazia-se o alerta: “Não pense que se você vai fazer uma
reunião com velhos camaradas você não precisa preparar essa reunião. Pelo contrário, toda
reunião necessita um preparo cuidadoso a fim de obter o êxito esperado. Sejam os
participantes pessoas estranhas a você ou pessoas com quem você tem contato diário é
exigido, de sua parte como dirigente da reunião, certas atitudes e certos cuidados que são
muito importantes no decorrer de uma reunião”1: 45.
A nossa experiência, seja coordenando, observando ou na condição de participante,
tem mostrado que esta fase é decisiva a priori para o sucesso de uma reunião e, assim, merece
atenção especial. Como a possibilidade de alcançar os objetivos pretendidos é proporcional ao
detalhamento que se dá na fase preparatória6, convém atentar para o apoio logístico, como a
seguir é descrito.

Organização do local e previsão de recursos materiais

Na era dos recursos de multimídia, dispõe-se de recursos cada vez mais sofisticados
que propiciam ilustração e estímulos, funcionando como estratégia para promover o debate e
para agilizar as trocas de informações nas reuniões de trabalho. Entretanto, estes recursos, por
si só, não garantem o sucesso de uma reunião, pois a base a que se refere encontra-se na
interação grupal que inclui a identificação com os objetivos, cooperação, formas de
comunicação, entre outros.
Com esse propósito, um ambiente físico que propicie uma interação favorável pode
agir como diferencial, em uma reunião. Sugere-se que os recursos sejam adaptados de acordo
com cada situação/contexto, buscando tornar o ambiente o mais favorável possível ou, ao
menos, que ele não seja obstáculo no transcorrer da reunião. É importante certificar-se de que
todos possam ver e ouvir bem e que haja cadeiras suficientes. Sendo viável, pode-se
considerar aspectos como boa iluminação, ventilação adequada, evitação de ruídos, entre
outros.
 7

Outra providência é dispor em quantidade suficiente os materiais de referência:

cópias de ata ou minuta da reunião anterior, folders, panfletos, apostilas, folhas, gráficos,
cartazes, quadro, giz, apagador.

Aviso antecipado: convite e convocação

O caráter de convite ou de convocação depende da instância em que se insere, como
já foi dito. Também cabe mencionar que determinados protocolos formais já traçam
orientações acerca de quando e em que termos emitir o aviso aos interessados, anunciando
uma reunião.
A necessidade de aviso antecipado, no entanto, não se restringe a um cumprimento
protocolar. O que de fato interessa são as implicações. A primeira delas recai no planejamento
que é de todos e não somente da equipe de coordenação. O pressuposto básico é o de que
todas as pessoas têm compromissos, agendas e programações. Aqui, não se entra no mérito do
que deve ser priorizado, porém, entra-se no mérito de que o aviso antecipado constitui-se em
subsídio para que os convidados ou convocados possam da melhor forma organizar sua
agenda pessoal e, efetivamente, participar da reunião. Além disso, quando avisadas em tempo
hábil, as pessoas têm a possibilidade de se prepararem para o encontro, trazendo material,
buscando informações adicionais, elaborando idéias, o que certamente vai enriquecer e
agilizar os debates.
Os recursos que se dispõe atualmente são diversos, desde memorandos, ofícios,
cartazes, até os meios eletrônicos. Importante é que conste:
a) destinatário(s);
b) emissor;
c) tipo de reunião, informando se é ordinária/extraordinária e se a participação é
espontânea (convite) ou obrigatória (convocação);
d) data;
e) horário (de início e de término);
f) local de realização;
g) agenda temática, por ordem de importância ou outro critério estabelecido;
h) recomendações específicas (leituras prévias, acesso a documentos, consultas em
páginas na internet, etc.)
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Elaboração da agenda / pauta das discussões

Há unanimidade entre os experts de que o estabelecimento de objetivos claros, bem
como a seleção e o ordenamento dos tópicos a serem discutidos, devam ser uma preocupação
constante de quem organiza e coordena reuniões. A assertiva de que “a maneira desordenada
como ocorre grande parte das reuniões (...) poderia ser evitada se houvesse uma melhor
preparação”7:25, em si mesma, é uma recomendação expressa que convoca à elaboração da
agenda / pauta das discussões.
Idealmente, todo tópico importante merece um espaço para abordagem 8:1. Porém,
agendas muito extensas devem ser evitadas, sob pena de se tornarem cansativas e
improdutivas.
A agenda pode ser aberta, estruturada ou semi-estruturada9. É aberta quanto não
existem tópicos preestabelecidos; estruturada, quando os assuntos a serem discutidos são
definidos previamente, sem possibilidade de abertura para outros; e semi-estruturada, que
preestabelece conteúdos mas também concede espaço para a complementação com outros
temas trazidos pelos participantes.
No caso da agenda aberta e semi-estruturada pode-se utilizar como estratégia a
“inscrição de assuntos” que, dependendo de critérios protocolares, pode ser feita através de
consulta prévia aos participantes ou então organiza-se a agenda dos assuntos no momento
inicial da reunião. Nessas situações, a agenda pode se configurar, de uma maneira
simplificada, conforme o esquema:

Pessoa agendada Assunto Tempo de discussão

Número de participantes
A decisão sobre o número de participantes nem sempre cabe à equipe de
coordenação e, com freqüência, é preciso haver uma acomodação, uma apropriação. O que se
sabe, com base na observação cotidiana e a partir do que recomenda a literatura9 é que,
desejando-se uma ênfase na pluralidade de pontos de vistas, um grupo maior é recomendado;
já quando pretende-se aprofundar reflexões, um grupo menor oferece melhores resultados, e
neste caso o módulo recomendado oscila entre seis a quinze participantes9-5. Mas em um
debate nem sempre é possível verificar essas condições ideais. Neste caso, é preciso
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criatividade e atenção redobrada para promover os ajustes necessários, lembrando que, em

reuniões dos tipos consultiva e deliberativa, um número elevado de participantes pode
comprometer os resultados, pois prevê-se que haja uma intensa participação de todos. Quando
são necessárias reuniões com grandes grupos, pode-se recorrer à estratégia de comitês. Em
tais circunstâncias, divide-se o grande grupo, discute-se os assuntos em grupos menores e,
após, realiza-se uma plenária.

Duração da reunião
Outro cuidado de quem prepara uma reunião diz respeito ao tempo de duração da
mesma. Há vários fatores intervenientes: tipo e finalidade, extensão e complexidade da
agenda, número de participantes, quando e onde a reunião será realizada e tempo disponível10.
Quanto ao tempo, em reuniões que se estendem por mais de 2 horas, corre-se o risco
de intelectualizações excessivas acerca do tema e de fadiga entre os participantes. Assim
apresenta-se como sugestão de duração ideal entre 1h30min e 2 horas5. Mas convém alertar
sobre os riscos de se economizar tempo, sob pena de deixar questões mal resolvidas que terão
que ser retomadas10.
Em reuniões mais longas, pode-se propiciar um intervalo de dez a quinze minutos
que possibilite aos participantes uma pausa nas discussões.

MOMENTOS-CHAVE DE UMA REUNIÃO DE TRABALHO

O preparo é importante mas não basta tomar providências de natureza logística,
reunir as pessoas em um determinado local e esperar que a reunião aconteça. Também é
necessário um planejamento criterioso quanto à dinâmica do encontro, já iniciando pela
administração do tempo e que vai se refletir no desenvolvimento das etapas previstas.
Ressalvadas as adequações requeridas pelo contexto em que se insere, sinaliza-se os
momentos-chave de uma reunião que assim se constituem:

a) Abertura da reunião: para o início das atividades, é preciso verificar se há

quorum, ou seja, se já está presente um número mínimo de participantes,
geralmente preconizado como equivalente a 50% dos membros, mais um.
Exemplificando: se um grupo é composto de vinte pessoas, o quorum
corresponderia a onze pessoas, incluindo o coordenador. De praxe, passados
quinze minutos, a reunião é iniciada com qualquer número de participantes
presentes. No entanto, cabe ressaltar que os critérios que norteiam estas questões
devem ser definidos caso a caso pois derivam das prerrogativas contidas em
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normas, regimentos, estatutos, enfim, é preciso levar em conta o contexto em

que se situa. Vencida esta etapa, procede-se à abertura, com boas vindas a todos,
momento oportuno para esclarecer acerca dos objetivos, das finalidades e do
tipo de reunião. O momento igualmente é propício para situar os presentes
quanto à técnica de condução do encontro. Esta informação é de interesse
coletivo já que remete à forma de participação de todos, isto é, ao uso da voz e
às intervenções durante as discussões.

b) Leitura e aprovação da ata ou minuta da reunião anterior: após leitura

(silenciosa ou em voz alta) da ata ou minuta da reunião anterior, abre-se espaço
para correções e adendos, os quais serão adicionados, não no documento que
está em apreciação - para não adulterá-lo - mas na ata ou minuta da reunião em
curso que será apreciada no encontro seguinte.

c) Avisos gerais: momento em que o coordenador procede a informações breves

oriundas de correspondências recebidas, de comunicações internas, de folders, e
de outras fontes que sejam de interesse no fórum em questão. De praxe, circula-
se entre os presentes o material que protagoniza as informações.

d) Discussão dos assuntos pendentes da reunião anterior: é comum ficarem

assuntos pendentes de uma reunião para outra. Nestas situações, os assuntos
pendentes podem ser discutidos logo após a leitura e aprovação da ata ou após
os avisos gerais ou em outro momento, contanto que haja consenso
predominante.

e) Debate dos assuntos constantes na agenda do dia: momento que se destina à

discussão dos assuntos agendados, numa seqüência previamente ordenada, cuja
alocação é estabelecida de acordo com o grau de importância de cada tópico.

f) Assuntos gerais: geralmente destina-se um espaço para assuntos gerais, que

não constam na pauta do dia. A inscrição é aberta aos presentes, cujos limites de
participação ocorrem em razão do tempo disponível para esta finalidade.
Quando um destes assuntos se torna polêmico nas discussões, ou é reconhecido
como muito importante, é comum encaminhá-lo como ponto de pauta do dia, a
constar em uma reunião ordinária subseqüente ou, muitas vezes, culmina em
desencadear uma reunião em caráter extraordinário. A inscrição para os
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“assuntos gerais” pode ser feita por ocasião da abertura da reunião, tendo em
vista a necessária administração do tempo;

g) Encerramento: no encerramento é importante propiciar um momento para

feedback dos assuntos discutidos, apresentando sínteses e respectivas
validações. Esgotada a pauta, procede-se à avaliação da dinâmica da reunião,
seguida de combinações e acertos para o próximo encontro.

CONDUÇÃO DE UMA REUNIÃO

Conduzir debates a contento geralmente é uma preocupação incisiva de todo
coordenador, até mesmo porque: “Não é fácil desenvolver capacidade de conversação real. A
maior parte do que passa por conversação na sociedade atual é mais um jogo de pingue-
pongue do que verdadeira conversa e raciocínio conjunto. Muitas vezes, estamos preparando
nossa resposta antes mesmo de ter ouvido o ponto de vista da outra pessoa. Conversações
‘instrutivas’ requerem indivíduos capazes de refletir sobre seu próprio raciocínio”11:1.
Esta colocação é ilustrativa para o que se recomenda a seguir. Embora neste trabalho
seja adotada ênfase nas atribuições de quem coordena uma reunião, o compromisso de
aprendizado sobre essas questões é de todos por tratar-se da dinâmica de um grupo e não de
uma pessoa, no caso o coordenador. Quanto mais houver empenho de todos os envolvidos,
maiores são as chances de que a reunião se torne um processo autogestivo e auto-analítico,
aproximando-se do que preconiza a abordagem para grupo operativo3. À luz deste enfoque,
são indispensáveis ao coordenador conhecimentos provindos de muito estudo e leituras,
habilidades que se adquirem mediante treino e supervisão e determinadas atitudes12. Essas
atitudes são tecidas com alguns atributos e funções que incluem o fato de gostar e acreditar
em grupos, ser verdadeiro, coerente e continente (capacidade de conter as angústias e
necessidades dos outros, e também as suas próprias). Deve possuir a capacidade de integração
e síntese, senso de humor, empatia, auto-conhecimento, respeito, entre outros. Esses atributos
e funções irão possibilitar ao coordenador conduzir bem uma reunião, favorecer a participação
de todos e centrar-se nos objetivos e finalidades a que se propõe12.

Como se vê, os quesitos não advêm de qualidades inatas. “Dirigir reuniões é uma
habilidade gerencial, e portanto uma competência adquirida”7:33 que remete a outras
habilidades como trabalhar em equipe, solucionar conflitos, delegar. Em razão da
complexidade e amplitude aí compreendida, a condução de debates e a consoante dinâmica é
um conteúdo que, em si mesmo, mereceria uma publicação à parte. Por isso, neste tópico,
limita-se a tecer algumas considerações gerais que suscitem reflexões. Entre elas, elege-se a
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problemática da assunção e adjudicação de papéis, que perpassa a condição de pessoas

reunidas, principalmente em vigência de uma constante de tempo e espaço (pessoas que se
reúnem periodicamente em um determinado lugar). O reconhecimento e identificação dos
papéis adjudicados e assumidos subsidiam as estratégias a serem adotadas no transcorrer da
reunião. Assim, perceber a atuação do porta-voz possibilitará ao coordenador ter pistas sobre
o que o grupo está pensando e sentindo, instrumentalizando-o para trabalhar os conteúdos
latentes e redirecionar a reunião. O bode expiatório expressa toda a parte má do grupo. Nele é
projetado, de modo velado, todos os conteúdos indesejáveis que são de todos. Já o líder de
resistência às mudanças ou sabotador anuncia os processos de resistência e atua em
movimento contrário às mudanças. Em contrapartida, o líder progressista, considerado um
facilitador, poderá auxiliar o coordenador na função de condução do debate.

O coordenador, sensível a esse interjogo de papéis, poderá perceber, entender e

trabalhar melhor a dinâmica da reunião de trabalho e reconhecer-se nela, pois ele não está à
parte, mas imerso nesse interjogo de papéis. Todos tornam-se co-responsáveis pela reunião e
pelos objetivos pretendidos, relembrando que em um grupo saudável, ocorre rodízio desses
papéis, o tempo todo, em um movimento espiral. Isto convoca que se atente para a
operatividade grupal, com base no que a abordagem pichoniana indica como cone invertido.
Neste, identifica-se estágios dinâmicos e crescentes que têm como indicadores a tele,
considerada a primeira percepção subjetiva em relação ao outro; aprendizagem; comunicação;
pertinência, caracterizada pelo grau de centramento na tarefa; cooperação; e afiliação e
pertença, os quais remetem ao sentimento de estar integrado ao grupo13. A produtividade da
reunião, o grau de aprendizado, de comprometimento e interação do grupo têm relação direta
com o nível de operatividade grupal. Essa dinâmica é percebida principalmente em reuniões
do tipo consultiva e deliberativa em que o espaço de fala do grupo é maior, havendo
discussões e construções grupais acerca do tema, o que possibilita que todos opinem e
participem das decisões

A conduta do coordenador e a participação dos demais depende do tipo de reunião.

Um erro básico seria estimular o debate em reuniões cuja finalidade é de notificar acerca de
uma norma ou de fatos já consolidados ou quando se busca tão somente informar. Nestes
casos, recorre-se aos procedimentos recomendados para reuniões do tipo normativa e
comunicativa, de acordo com a proposição. Porém, nas reuniões consultivas e deliberativas, o
espaço de fala destinado aos participantes é maior justamente porque o intuito é de,
respectivamente, obter opiniões e decisões. É quando o coordenador deve propiciar com mais
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intensidade a participação de todos, estimular a fala, incentivar o enfrentamento dos conflitos

e o manejo das resistências, de todos entre si, de tal forma que se possa explicitar o que está
implícito no grupo, evitando os segredos grupais que substancialmente desembocam em
obstáculos à comunicação e à aprendizagem.

Nas reuniões de trabalho, o coordenador pode utilizar como estratégia o setting

(contrato, enquadre) para nortear alguns aspectos referentes ao andamento da reunião,
cabendo ao coletivo grupal definir combinações relativas a horário, freqüência, pontualidade,
formas de participação, dinâmica de discussões e outros acertos que se considere importantes
para organizar as atividades da reunião.

Para quem se mobiliza, seja coordenando ou como participante ativo, fica a

mensagem: “As reuniões são conduzidas por pessoas, constituídas por pessoas e, finalmente,
destinadas a pessoas, e as pessoas tem algumas necessidades básicas no contexto de uma
reunião: serem valorizadas como indivíduos; sentirem que suas contribuições são percebidas e
valorizadas”10:79.

FUNÇÃO DE SECRETARIADO
Ao secretário cabe auxiliar no planejamento e execução de todos os aspectos
referentes à organização do ambiente, elaboração da agenda, envio do convite ou convocação
mas também dele se espera que dê suporte ao coordenador nas inscrições e no controle do
tempo da reunião. O secretário ainda é responsável pelo registro do conteúdo proveniente da
discussão grupal e pela manutenção do equipamento de gravação, nas situações em que se
apropria deste recurso. Posteriormente, as informações são reorganizadas e sistematizadas na
forma de ata, na qual se descreve todo o conteúdo da reunião de maneira detalhada, ou
minuta, em que consta apenas uma súmula do que foi discutido.

AVALIAÇÃO DA REUNIÃO
A avaliação é uma oportunidade de rever, refletir e repensar a dinâmica em si, a
participação dos membros, do coordenador, e o interjogo de papéis. Esta etapa realimenta o
intuito construtivo de se implementar reuniões de trabalho nos ambientes organizacionais,
abdicando de concebê-las como uma ferramenta administrativa que se usa de forma
protocolar para tão somente resolver problemas e tomar decisões. A idéia é que se traduza em
um processo educativo que envolve aprimoramento técnico-científico, auto-conhecimento, e
enfrentamento das próprias resistências, desenvolvimento da agilidade intelectual, capacidade
de se expressar, de liderar.
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CONSIDERAÇÕES FINAIS
As reuniões de trabalho podem ser espaços de aprendizagem, de desenvolvimento das
capacidades humanas que possibilitam o aprimoramento técnico, científico e ético das
relações. Aprimorar-se na ocupação desses espaços, seja com vista à assistência,
administração ou ensino, é um desafio que exige desenvolvimento de habilidades específicas,
disciplina, enfrentamento dos medos, valorização da diversidade e superação.

Clarice Maria Dall’Agnol

Rua São Manoel 963, Bairro Santa Cecília
CEP 90620-110 – Porto Alegre _RS
E-mail: clarice@adufrgs.ufrgs.br, claricem@enf.br

REFERÊNCIAS
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