Diplomado Internacional en Gerencia de Mantenimiento

Gestión de RRHH en Mantenimiento

SESIÓN No. 2

RECLUTAMIENTO Y SELECCIÓN DE PERSONAL

Specialty Cabinets Company ha crecido rápidamente, pasando

de tener dos empleados a ser una pequeña empresa con 28
trabajadores. Este floreciente negocio de ebanistería
trabaja para los que necesitan armarios con un excelente
acabado, en casas construidas a medida o en oficinas.
Specialty ha sido capaz de atraer a carpinteros con buena
formación gracias a sus sueldos y al buen ambiente laboral.
Sin embargo, la presidenta de la empresa se dio cuenta de
que tenía que contratar a otro directivo para poder hacer
frente a un mayor número de proyectos y empleados. Dejó en
manos de George Zoran, un supervisor con antigüedad y
fuerte capacidad de relación personal, la responsabilidad
de contratar al nuevo directivo.
George puso un anuncio en el tablón de la empresa y otro en
el apartado de «Empleo» de la sección de anuncios
clasificados del periódico local. Enseguida recibió
numerosas solicitudes de candidatos de dentro y fuera de la
empresa. George hizo algunas llamadas telefónicas para
tener conocimiento de los candidatos a los que tenia que
entrevistar personalmente, pasando, a continuación,
diversas entrevistas.
George quedó bastante impresionado con un candidato, Tim
Wells. Tim nunca había trabajado en carpintería, pero
George pensaba que tenía un trato muy agradable y
suficiente experiencia directiva y ambición para poder
hacer bien el trabajo. Además, George descubrió que Tim era
el hijo de un viejo amigo del colegio y disfrutó contándole
las salidas de caza con su padre.

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En la siguiente ronda de entrevistas, George llevó a Tim a

dar una vuelta por la empresa y le ofreció el cargo,
confiando en que sería una persona muy rentable para la
empresa. Por desgracia, sus expectativas fueron demasiado
optimistas.
Otros trabajadores se quejaron de Tim por su falta de
experiencia en ebanistería y porque no les pedía su opinión
cuando era necesario. Por ejemplo, Tim no tenía los
conocimientos necesarios para planificar plazos y
garantizar el cumplimiento, a tiempo, de los proyectos,
pero no pidió consejo. Sus empleados tuvieron que trabajar
muchas horas durante un fin de semana para poder
cumplirlos. Los trabajadores se preguntaban por las razones
que llevaron a George a contratar a Tim, y Tim se
preguntaba por qué George le hizo creer que podría hacer
bien el trabajo.

SESIÓN No.3
Caso 3: EL PROCESO DE RECLUTAMIENTO Y SELECCIÓN EN MIXX,
S.A.

MIXX, S.A. es una de las muchas pequeñas empresas españolas

del sector informático que se ha visto influida de manera
significativa en sus necesidades de recursos humanos por el
creciente desarrollo de la nueva economía.
Con sede en Madrid y comercializando una aplicación
informática antivirus y de protección de datos, su éxito en
un sector tan dinámico como éste se ha debido «a su
capacidad de adaptación continua a las necesidades de los
clientes y a un servicio personalizado», señala Jaime
Pedrosa, director general y principal accionista de la
empresa.
Sin ninguna duda, explica Margarita González, encargada de
la gestión de los recursos humanos, «resulta crucial el

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trabajo en equipo realizado por comerciales y técnicos

informáticos». El departamento comercial se encarga de
realizar los primeros contactos con los clientes, la
presentación del producto y su adecuación en función de los
sistemas utilizados por el cliente, con el fin de lograr la
venta. A continuación, los técnicos llevan a cabo la
instalación del producto, la configuración del mismo para
que se adecue a los requerimientos del cliente y el
mantenimiento y soporte técnico del sistema. La
heterogeneidad existente en el ámbito tecnológico hace que
en muchas ocasiones sea necesaria la intervención de un
técnico como asesor preventa. De este modo, ayuda al
comercial en la parte que éste desconoce.
Debido a la buena marcha del negocio, la empresa se plantea
contratar un nuevo empleado para el equipo técnico con
conocimientos y habilidades tanto en informática como en
ventas. Tradicionalmente, para llevara cabo el proceso de
selección, MIXX, S.A. ha buscado titulados en Economía o en
Administración de Empresas e ingenieros informáticos o en
telecomunicaciones, dando prioridad a la formación
académica. Sin embargo, Jaime Pedrosa y Margarita González,
conscientes de las características específicas del sector
tecnológico (cambios vertiginosos, innovación continua,..),
han decidido cambiar el perfil del técnico a contratar. En
concreto, consideran que éste, además de tener ciertos
conocimientos y habilidades específicos, debe ser una
persona activa, con gran capacidad de aprendizaje y
adaptación e, incluso, autodidacta. No obstante, la
formación académica se seguirá teniendo en cuenta.
El director general y Margarita González conocen bien el
perfil del candidato ideal pero también conocen la
dificultad que existe para encontrar profesionales
suficientemente cualificados. El mercado español vive una
situación angustiosa ante la incapacidad de encontrar a

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todos los profesionales que necesita para la nueva

economía.
Ante estos problemas, MIXX, S.A. recurre a una consultora
de recursos humanos para hacer la oferta del puesto. Esta
consultora se encarga de anunciar al mercado la
disponibilidad del puesto y de obtener la información de
los aspirantes cualificados que lo solicitan.
Tras una primera criba, la consultora envía a MIXX, S.A.
los datos de cuatro posibles candidatos:
1. José Ramiro. Ingeniero superior en telecomunicaciones.
Cinco años de experiencia en el sector. Nivel bajo de
inglés. Ninguna disponibilidad para viajar.
2. Carmen Crespo. Recién diplomada en informática que
continúa estudiando. Sin experiencia en el sector.
Nivel alto de inglés y medio de francés. Sólo
interesada en media jornada.
3. Jorge Velásquez. Titulado en Formación Profesional en
la rama tecnológica. Formación complementada de manera
autodidacta y realizando trabajos esporádicos en
empresas del sector. Nivel medio de inglés. Sin
problemas para viajar o residir en otra provincia.
Vocación, mucho interés en el sector.
4. José Luis de la Fuente. Economista. MBA en EE.UU.
Formación puntual en algunos campos tecnológicos.
Interés por el sector. Proviene de realizar labores
comerciales en una operadora de telefonía.
Tras analizar los perfiles de los candidatos, Margarita
González opta por contratar a Jorge Velásquez.

Preguntas
1. En función de las características del sector
informático, ¿está usted de acuerdo con el perfil
ideal del candidato definido por Jaime Pedrosa y
Margarita González? Justifique la respuesta.

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2. ¿Considera usted que el candidato finalmente

seleccionado es el más adecuado? Justifique su
respuesta.
3. Considerando los requisitos que debe cumplir el
candidato, ¿qué otras fuentes de reclutamiento, además
de la consultora de recursos humanos, podría haber
utilizado la empresa? Justifique su respuesta.

Ejercicio práctico para resolver en grupo

MIXX, S.A, decidió recurrir a una consultora para llevar a
cabo el proceso de reclutamiento y una primera selección.
Los alumnos divididos en grupos de cinco, representarán el
proceso que la consultora ha seguido hasta obtener los
cuatro mejores candidatos para el puesto.

SESIÓN No. 4
Caso 3: LA DIRECCIÓN DE METALÚRGICA DE SANTA RITA S.A.

En una época de "vacas flacas" y de bajas ventas, la

dirección de Metalúrgica Santa Rita S. A. (Mesarisa) está
bastante preocupada por elevar los niveles de eficiencia en
todas las áreas de la empresa, en especial los niveles de
eficiencia del personal. El gerente de RH de la empresa,
Alberto Oliveira, fue llamado a la dirección para explicar
cómo podría ayudar su departamento para incrementar la
eficiencia del personal de la empresa. Oliveira aclaró que
el problema de eficiencia del personal está relacionado con
el entrenamiento y el desarrollo del personal y que
cualquier plan de entrenamiento debería fundamentarse en
las necesidades reales de entrenamiento de la empresa. Para
conocerlas, debería realizarse un inventario de estas
necesidades y trazar un diagnóstico capaz de permitir la
programación del entrenamiento necesario. El inventario de

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necesidades de entrenamiento podría analizarse en tres

aspectos: organizacional, de los recursos humanos
existentes y de las tareas y operaciones que deben realizar
las personas. El inventario de necesidades podría cubrir
uno de estos aspectos o todos. Además, añadió Oliveira, la
empresa está constituida por varias áreas: el área
industrial, el área financiera, el área comercial y el área
administrativa, cada una de las cuales tiene problemas
específicos de entrenamiento. Por otra parte, el inventario
de necesidades podría hacerse de varias maneras. Para
finalizar, argumentó, el entrenamiento es una
responsabilidad de línea y una función de staff. El
departamento de RH, como organismo de staff, podría
asesorar y prestar servicios a los demás organismos para
resolver sus problemas de entrenamiento y de eficiencia del
personal, pero la responsabilidad básica en cuanto a los
problemas de entrenamiento y de eficiencia del personal
corresponde a cada jefe con el respectivo organismo que
dirige.
Después de todas estas explicaciones, la dirección
manifestó a Oliveira que sus aclaraciones eran bastante
lógicas y ponderadas, pero ella continuaba con la misma
inquietud: ¿Cómo incrementar la eficiencia en las diversas
áreas de la empresa? Alberto Oliveira prometió elaborar un
plan genérico acerca del asunto y presentarlo a la
dirección en la siguiente reunión.

Preguntas:
1.- El enfoque del gerente de RRHH es tradicional o está
basado en la estrategia del negocio.
2.- Está usted de acuerdo que la función de formación y
desarrollo es responsabilidad del personal de línea y de
asesoramiento del personal del área de formación y
desarrollo.

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3.- Qué plan traería usted para la próxima reunión.

SESIÓN No. 5

Caso 4: DOBLE GOLPE EN UNA REUNIÓN: ¿Y AHORA QUE?

Se trata de un aburrido lunes más, pensaba Pablo Alvarez según

entraba a la reunión mensual de supervisores. Pablo llegaba tarde esa
mañana, ya que se había entretenido en el banco para tratar un crédito
para el coche nuevo que acaba de comprar para su esposa. Pablo era
supervisor, la fábrica de papel Celulosas Reunidas, ubicada cerca de
Sevilla, desde hacía cerca de quince años. De camino a su sitio, tomó
una copia del orden del día y le echó un vistazo rápido. En primer
momento, nada le pareció fuera de lo normal: punto 1, debate sobre
mejoras en la productividad; punto 2, producción y calendario de
programación: punto 3, competencia en el extranjero; y punto 4,
bonificaciones anuales. Pablo estaba entusiasmado con el tema de la
bonificación anual. Llevaba planeando durante algún tiempo, utilizar el
dinero extra para cambiar el viejo Sedán de su esposa, pero siempre
surgía algo y el dinero se iba. Esta vez, pensaba Pablo, se lo merece de
verdad. Se acercaba un cumpleaños especial, y sería una sorpresa
perfecta.

La reunión comenzó por el punto 4. Durante un tiempo habían estado

circulando rumores en la empresa de que ese año no se iban a dar
bonificaciones y Pablo pensó que la presencia de María Carreras
pondría fin a este rumor. Si bien la cantidad de la bonificación variaba,
la empresa siempre les había dado. Sin embargo, Pablo se dio cuenta de
que el tono del debate era muy acalorado. “De ningún modo va ganar
más dinero esa gente de nuestro turno que nosotros”, dijo Luis Gómez,
un colega al que Pablo tenía gran respeto. En sólo unos pocos minutos
más tuvo que encajar el doble golpe: por primera vez en la historia de la
empresa, no sólo se congelarían los sueldos de todo el personal
supervisor, sino que ese año no habría bonificaciones. Además Luis
descubrió que esta decisión tendría como consecuencia que la mayoría

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de los capataces se llevarían menos dinero a casa que sus

subordinados.

“Tienes toda la razón –exclamó Antonio Carmona desde el otro lado de

la sala-. Hoy es el día, en esta empresa es mejor ser un trabajador que
un gerente. Al menos, como trabajador cobras las horas extraordinarias
y puedes ganar mucho más dinero”, añadió enfadado. María Carreras,
vicepresidenta de recursos humanos, que asistía a la reunión, contestó:
«Chicos, sabéis que esta empresa siempre os ha tratado con justicia.
Además, siempre hemos intentado mantener una diferencia saludable
entre vuestras pagas y las de vuestros subordinados. Este año,
desafortunadamente, los beneficios han caído considerablemente, y la
empresa ha decidido congelar los aumentos salariales. Esto ha sido así
de forma general, incluidos yo misma y el presidente. Naturalmente,
durante este difícil período no podernos hacer frente al pago de
bonificaciones. Sabéis que siempre hemos sido muy generosos con
vosotros cuando hemos ganado dinero. En lo que respecta a vuestros
subordinados, estamos realmente consternados. El convenio colectivo
firmado el año pasado, contempla un ajuste automático por el coste de
la vida y un aumento complementario del 5% para la mayoría de los
puestos. Asimismo, es cierto que el convenio contempla una tarifa de
horas extraordinarias una vez y media superior a la tarifa normal. Pero
esto sólo es temporal, y estoy segura de que se corregirá la situación en
el futuro».

Fernando Gutiérrez, quien había sido ascendido recientemente a

supervisor, añadió: «Saben, mis subordinados se ríen de mí
constantemente. Tienen mucha razón al decir que realmente no tiene
ningún incentivo ser supervisor en esta empresa. Tenernos más
responsabilidad, trabajamos más horas y nuestra paga final en pesetas
es en este momento considerablemente menor que la de ellos.
Considerando el hecho de que, además, ahora también nos quedamos
sin bonificaciones, lo encuentro extremadamente desmoralizante».

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La reunión finalizó sin ninguna solución concreta. Todo el mundo se

sentía profundamente desanimado. Pablo pensaba cómo darle la noticia
a su esposa. Asimismo, pensaba los pasos que debería seguir para
cancelar el pedido del coche. En lo que respecta al trabajo, se acordó
que se pediría al presidente que asistiera a la siguiente reunión del
grupo, y se suponía que María iba a preparar un plan para hacer frente
a la situación.

CASO 1:

Asuma el punto de vista de María Carreras (vicepresidenta de recursos

humanos).

1. ¿Cuáles son los problemas principales en este caso?

2. ¿Cuáles serán las principales puntos que abordará usted para
ocuparse de la situación?

Asuma el punto de vista de Pablo Alvarez (supervisor)

1. ¿Qué es lo que ha hecho mal?
2. ¿Qué diría sus subordinados que aspiraron a convertirse en
supervisores?

SESIÓN 6
EVALUACIÓN Y GESTIÓN DEL RENDIMIENTO

Se estaba acercando el momento de la evaluación anual del

rendimiento en Milo Engineering, algo que esperaba
impaciente el director de uno de los departamentos. El
sistema de evaluación parecía bueno, aunque muchos
empleados parecían estar a disgusto con é! y no se fiaban
del proceso. Según este sistema de evaluación, los
empleados de cada departamento pasan una revisión de su
rendimiento realizada por sus colegas. Todos los empleados

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envían un informe anual en el que aparece una lista de

todas sus actividades y logros individuales. Los informes
se distribuyen a los 22 empleados del departamento. De esta
forma, cada empleado califica a todos los demás miembros
del departamento (excepto a sí mismo) en múltiples facetas
del rendimiento del trabajo. Cuando el informe se ha
terminado, los empleados envían los formularios de valora-
ción al jefe del departamento, quien realiza la evaluación
formal.

El jefe del departamento utiliza las calificaciones de los

compañeros como punto de asesoría inicial de su evaluación,
aunque normalmente su juicio final no varía mucho de la
calificación media que realizan los compañeros. Este año,
el director general de Milo ha informado a los directivos
de que las estrechas condiciones presupuestarias no ofrecen
disponibilidad para subidas salariales por méritos. Por lo
tanto, una buena evaluación no se traducirá en una mayor
subida salarial, ni las malas evaluaciones implicarán meno-
res subidas salariales. Al jefe del departamento, estas
malas noticias le han aliviado. ¿Por qué? La ausencia de
subidas por méritos significa que las evaluaciones del
rendimiento no van a serían importantes, por lo que a los
empleados no les preocuparán demasiado. ¡No sabía hasta qué
punto estaba equivocado!

Como consecuencia de que la valoración de los compañeros

exigía mucho tiempo, los empleados se quejaron. Esto, les
dolía especialmente porque la valoración del rendimiento no
se traduciría en cambios salariales. Además, el jefe del
departamento descubrió que al menos un empleado había
violado las reglas y se había valorado a sí mismo muy
favorablemente. Además, esa persona y otra más, valoraron
negativamente a todos los demás empleados del departamento,
supuestamente para quedar mejor en términos comparativos.

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El jefe del departamento suprimió las valoraciones de estos

dos empleados. Decidió además que, puesto que no había en
juego ninguna retribución pecuniaria, en lugar de realizar
las reuniones habituales cara a cara, se limitaría a
entregar a los empleados un resumen por escrito de la
valoración que sus compañeros habían realizado del
rendimiento.

Tras la distribución de las evaluaciones, los empleados del

departamento estaban decepcionados. Muchos pensaban que
habían empleado más tiempo en el proceso de evaluación que
el propio jefe del departamento. Algunas personas incluso
presentaron quejas formales sobre su evaluación, afirmando
que sus compañeros los habían evaluado injustamente y que
el jefe del departamento no había hecho nada para
rectificar este sesgo.

El jefe del departamento se vio sorprendido por esta

reacción negativa del proceso de evaluación, por lo que
sacó la conclusión de que la evaluación del rendimiento era
negativa en sí misma: incluso cuando no tiene importancia,
la gente se siente furiosa y pierde el tiempo con quejas.

CASO 5: VALORACIÓN INTERNA Y ESTABLECIMIENTO DE OBJETIVOS

EN FEDEX

La calificación del rendimiento que proviene de muchas

fuentes puede ofrecer una rica fuente de información a los
empleados. Sin embargo, traducir esta información en
objetivos concretos que guíen y mejoren el rendimiento para
el próximo período de valoración puede resultar difícil.
Para mejorar las operaciones internas, FedEx está cambiando
hacia un planteamiento orientado al futuro y hacia un
«sistema de establecimiento de objetivos» de 360 grados.

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¿Cómo funciona este sistema? Los departamentos de FedEx

valoran los suministros que los demás departamentos ofrecen
a sus clientes internos. A partir de las calificaciones que
recibe, cada departamento resume los objetivos de sus
clientes internos y ofrece a esos clientes una garantía de
servicio. Por ejemplo, el departamento" de RRHH de FedEx ha
proporcionado las siguientes garantías a sus clientes
internos:
• Respuestas a tiempo
• Información en 24 horas sobre solicitudes importantes
• Respuesta en dos horas a llamadas de emergencia
• Información esencial sobre igualdad de oportunidades y
quejas de empleados
• Sesiones semestrales de formación
• Actualizaciones sobre cuestiones relativas a empleados
• Reuniones con directivos para revisar el reclutamiento,
los planes, los objetivos y los resultados
• Reuniones bimensuales con los empleados
• Estos objetivos establecen unos fundamentos claros para
la valoración futura de los clientes sobre el
rendimiento de los empleados del departamento de RRHH.

Preguntas
1. Un problema potencial del establecimiento de objetivos
de 360 grados es que los diversos clientes internos
pueden tener expectativas irreales y contradictorias.
¿Qué acciones podrían emprender los directivos para
evitar este problema?
2. Es posible que a una empresa le preocupe demasiado
satisfacer a sus clientes. Por ejemplo, regalar
productos puede dejar a los clientes encantados, pero
puede arruinar a la empresa. ¿Cómo podría la empresa

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utilizar el establecimiento de objetivos para evitar

este problema?

Fuente: Adaptado de Millíman, J.F., Zawacki, R.A., Schulz,

B., Wíggins, S.r y Norman, C.A. (junio de 19951. Customer
service drives 360 degree goal setting. Personnel Journal,
136-141.

SESIÓN No. 7

CASO 8: DOS LADOS EN CUALQUIER HISTORIA

Hace cuatro años, Pressman Company, una empresa con sede en

Estados Unidos, acordó crear una joint venture con una
empresa polaca para fabricar diversos materiales de
fontanería, tanto para el mercado nacional polaco como para
exportar a los países vecinos. La semana pasada Pressman
recibió la dimisión de Jonathan Smith, un expatriado de la
sede que fue nombrado director general de la filial polaca
nueve meses antes por un periodo de cuatro años. En los
anteriores 39 meses otros dos directores generales
expatriados también decidieron dimitir antes do que acabara
su asignación en el extranjero. Además, 13 de los 28
técnicos estadounidenses enviados a la instalación en
Polonia volvieron prematuramente. George Stevens,
vicepresidente ejecutivo en la sede de la empresa, estima
que estas dimisiones y regresos prematuros han costado a la
empresa al menos 4 millones de dólares en gastos directos y
probablemente tres veces esa cantidad en producción pérdida
y plazos retrasados.
Cuando le llegaron rumores de que había mucho descontento
en la fábrica y que los trabajadores amenazaban con

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convocar una huelga, Stevens decidió viajar a la

instalación polaca para descubrir lo que estaba ocurriendo.
Durante las entrevistas a 5 supervisores y 10 trabajadores
locales con la ayuda de un traductor, escuchó repetidamente
tres quejas: primera, los directivos y técnicos americanos
pensaban «que lo sabían todo» y amenazaban a los polacos;
segunda, los empleados americanos tenían expectativas
irrealistas de lo que se podía conseguir en las fechas
fijadas establecidas en la sede de la empresa; y tercera,
los empleados americanos ganaban tres veces más que los
polacos y disfrutaban mirándolos por encima del hombro,
conduciendo coches deportivos, viviendo en casas caras y
contratando a un ejército de ayudantes y asistentas.
Cuando volvió a Estados Unidos, Stevens se entrevistó con
Jonathan Smith y cinco de los técnicos que habían regresado
prematuramente. Algunas de las razones comunes de sus
dimisiones se hicieron patentes en las entrevistas.
Primero, describían a sus colegas polacos como «vagos» y
«se limitan a hacer lo mínimo para pasar el rato sin perder
de vista el reloj para no perderse los descansos, la hora
de comida y la hora de salida». El obligarles a trabajar
más duro sólo provocaba su enfado. Segundo, indicaron que
los trabajadores y directivos polacos tenían poca
motivación e iniciativa propia. Tercero, se quejaban de la
soledad y de su incapacidad de hablar polaco. Finalmente,
la mayoría afirmó que sus esposas e hijos querían volver a
casa desde el primer mes de su llegada. Al sentarse en su
oficina, George Stevens se queda con la mirada perdida en
la ventana, intentado decidir qué tiene que hacer.

Preguntas para la reflexión crítica

1. A partir de lo que ha aprendido en este capítulo,
¿cuáles cree usted que son los problemas subyacentes a
la filial polaca de Pressman Company?

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2. ¿Cómo explicaría usted la gran diferencia entre las

opiniones de unos y otros?
3. Si fuera contratado como asesor de Pressman Company,
¿qué pasos recomendaría?

Ejercicios para el aprendizaje en equipo

4. Los estudiantes se juntan por pares. Un estudiante
desempeña el papel de Stevens, el otro el de un asesor
de GRH. El juego de rol consiste en la reunión
inicial entre ambos. Stevens explica los problemas en
la fábrica polaca y el asesor identifica la
información adicional necesaria para atajar la raíz de
los problemas y la forma de conseguir esta
información.
5. Los estudiantes forman grupos de cuatro o cinco. Cada
grupo tiene que hacer sugerencias para el contenido de
un programa de formación para el siguiente grupo de
empleados que se enviará a la fábrica polaca de
Pressman. Además de la información de este capítulo,
utilice los principios aprendidos en el Capítulo 4
(gestión de la diversidad) y en el 8 información de la
fuerza laboral) para desarrollar estos programas.
Cuando se acaba el ejercicio (unos 20 minutos) un
miembro de cada grupo presenta las recomendaciones
ante la clase. ¿Cuáles son las diferencias y
similitudes de las recomendaciones de cada grupo? ¿Por
qué? ¿Qué recomendaciones tienen más posibilidades de
tener éxito?

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