Gerencia Deportiva

INSTITUTO DE ESTUDIOS SUPERIORES DE INGENIERÍA EDUCATIVA
C.C.T.: 21MSU1222S CICLO ESCOLAR: 2017-2018 / C.

SEMIESCOLARIZADO.
“GERENCIA DEPORTIVA”
DOCENTE: DIRECCIÓN NACIONAL ACADÉMICA.
ALUMNO: JOSE GERMAN NAVARRO HERMOSILLO.
GRADO: “4” CUATRIMESTRE. GRUPO: “CHIHUAHUA”.
TEMA A DESARROLLAR
“PLANIFICACIÓN Y DISEÑO DE UNA

INSTALACIÓN DEPORTIVA”
ACTIVIDAD DE APRENDIZAJE_3_:
I. ¿Cuáles son los estudios previos?
II. Diseño y planificación de un espacio deportivo.
III. Viabilidad económica.
IV. Equipamiento deportivo
Chihuahua, Chih. A 21 de Julio del 2019.
Circuito Juan Pablo II No. 1147, Col. Prados Agua Azul, C.P. 72430, Puebla; Pue.
Institución Certificada NMX-CC-9001-IMNC-2008 (ISO 9001:2008). Teléfono: 01 (222) 5 70 70 14.
http://ingenieriaeducativa.edu20.org/
SEMIESCOLARIZADO.
INTRODUCCION
Una planificación de las instalaciones deportivas no se plantea así como así de la noche a la
mañana. La realización de la misma conlleva de un trabajo de estudio y diseño continuo, elaborado
y programado. Todo y cada uno de los aspectos deberán ser previstos y con una previa respuesta
preparada.
Se trata además de conocer las necesidades y objetivos y preparar el amplio abanico de acciones
previas al diseño, las producidas durante la construcción y las que serán posteriores una vez
construida.
Será una puesta en práctica todo, desde el dato más insignificante hasta aspecto claves para el eficaz
desarrollo, todo ha de quedar claro y cerrado, entendible y asumible.
Las instalaciones deportivas estarán integradas preferentemente en complejos deportivo-recreativos,

que permiten mayores posibilidades de control y mantenimiento, una mayor oferta de posibilidades
de uso, así como una menor necesidad de terrenos y unos menores costes de construcción al poder
centralizarse una gran cantidad de espacios auxiliares.
Se deberá buscar en los diseños de la instalación deportiva confeccionarse de acuerdo al proyecto y

el futuro del complejo deportivo, convenientemente asesorados por técnicos en educación física y
deportes. El técnico autor del proyecto deberá, en lo posible, estar especializado o contar con
experiencia en instalaciones deportivas.
SEMIESCOLARIZADO.
I. ¿Cuáles son los estudios previos?
Toda institución o entidad que tenga decidido construir instalaciones deportivas,

antes de encargar el proyecto al equipo de arquitectura - o simultáneamente con este-
tiene que abordar de manera reflexiva y concretar aspectos de vital importancia que van a
condicionar el futuro y la sostenibilidad de las instalación:
1. Tener muy claro el objetivo: El ¿porque? de la creación de un Centro deportivo. Bajo que raíz
nace la necesidad del por realizar un estudio de viabilidad del Complejo deportivo.
2. Fase de análisis:
a) Análisis de la realidad: Mediante este análisis se pretende conocer a fondo la

realidad, tanto en lo que respecta a la población como a los hábitos y usos
deportivos y culturales del lugar. Además de ello, se debe considerar que la
población es potencial usuaria de las instalaciones deportivas, también se debe
hacer un pequeño análisis de la misma, además de tener en cuenta parte de
dicha población en el estudio de mercado realizado.
b) Análisis demográfico: Es un estudio de las personas dentro de una zona que son
las que se esperan que usen las instalaciones.
c) Análisis del entorno: En si es un análisis de hábitos y usos deportivos y
culturales entre la población. El objetivo principal con el que se ha realizado el
estudio de mercado ha sido analizar los hábitos, actitudes y usos deportivos, de
ocio y culturales.
d) Análisis de la ocupación por espacio
e) Estudio de los equipamientos
3. Análisis de la adecuación del proyecto a las demandas y necesidades detectadas.
Según la información recibida por parte por parte de los análisis anteriores como el de
arquitectura se adecuara el proyecto a las necesidades que fueron detectadas.
SEMIESCOLARIZADO.
4. Análisis económico y propuestas de gestión.
Para completar el estudio de viabilidad el complejo deportivo se tienen que tener en

cuenta dos conceptos primordiales en la viabilidad de cualquier instalación deportiva,
como son el modelo de gestión deportiva y el análisis económico de la misma.
a) Modelos de gestión: A la hora de hablar de gestión deportiva debemos de tener en

cuenta el marco legal en el cual se mueve la gestión de un servicio público (el deportivo)
en el ámbito de las entidades locales.
De forma general, la legislación vigente posibilita la utilización de dos grandes modelos de

gestión, la gestión directa y la gestión indirecta, para cualquiera que sea el servicio
público del que se hable.
B) Gestión directa: Se entiende por gestión directa, el “Sistema de gestión en el que los
equipamientos y servicios son gestionados directamente por la Administración”
Existen varios tipos de gestión directa;
1. Gestión por la propia entidad local.

2. Organismo autónomo local.
3. Sociedad mercantil, cuyo capital social pertenezca íntegramente a la Entidad
Local.
SEMIESCOLARIZADO.
II. Diseño y planificación de un espacio deportivo
El diseño y planificación de un espacio deportivo es en sí un proyecto, y un

proyecto es un plan de acción elegido para producir o hacerlo realidad y llevarlo a la
práctica, un guión que anticipa una serie de cuestiones básicas en la intervención,
implantación, seguimiento y evaluación.
Para ello, resulta imprescindible haber realizado un buen diagnóstico de la

situación de partida sobre la que se va a intervenir, que servirá para después justificar y
fundamentar el proyecto adecuadamente.
Siguiendo este plan de acción o planificación, una vez hecho este diagnóstico, se
procede a la fase de programación, que consiste básicamente en dar respuesta a diez
preguntas básicas sobre la acción planificada que supone el proyecto:
1. QUÉ se quiere hacer: Descripción del proyecto.

2. POR QUÉ se quiere hacer: Fundamentación.
3. PARA QUÉ se quiere hacer: Objetivos.
4. CUÁNTO se quiere hacer: Metas.
5. DÓNDE se quiere hacer: Localización física, ubicación física, etc…
6. CÓMO se va a hacer: Actividades, tareas, metodología y organización
7. CUÁNDO se va a hacer: Calendario de actividades o cronograma.
8. A QUIÉN va dirigido: Destinatarios o beneficiarios.
9. QUIÉNES lo van a hacer: Entidad que lo desarrollará y organización.
10. CON QUÉ se va a hacer: Recursos humanos, materiales, económicos…
Si respondemos a estas diez preguntas, estamos en condiciones de presentar un

documento de proyecto y también de pasar a la siguiente fase de la planificación, a la
ejecución de lo programado que llevará aparejado un seguimiento continuo, para
garantizar el ajuste de las acciones programadas, calendario, recursos empleados,
etc…Terminaremos con la evaluación, que al menos, debe valorar hasta qué punto se
han alcanzado los resultados y efectos pretendidos.
SEMIESCOLARIZADO.
III. Viabilidad económica
Analizar la viabilidad de un proyecto de una Unidad Deportiva es más importante

que planificar y para poder concluirlo resulta imprescindible llevar a cabo una
investigación completa, que conduzca al conocimiento de si realmente el proyecto
aportará los beneficios que se esperan de él. No es una simple formalidad burocrática,
sino que es una herramienta necesaria para la toma de decisiones estratégica.
Para llevar a cabo el estudio de viabilidad de un proyecto se precisa recopilar

información suficiente para:
 Identificar las limitaciones, restricciones y supuestos.

 Detectar las oportunidades.
 Analizar el modo actual de funcionamiento de la organización.
 Definir los requisitos que configuran el proyecto.
 Evaluar las distintas alternativas.
 Llegar a un acuerdo sobre la línea de acción.
Para que el estudio de viabilidad de un proyecto sea efectivo, debe contar, al

menos, con las seis siguientes partes:
1. Alcance del proyecto: contribuye a definir los límites y evitar desviaciones que alejen
de los resultados esperados. Hace alusión al propósito y se utiliza para definir el problema
de la empresa que necesita ser resuelto o la oportunidad de negocio que se quiere
aprovechar.
2. Análisis de situación: sirve para identificar las fortalezas y debilidades del enfoque
actual. Ayuda a comprender mejor el sistema y entender los mecanismos de desarrollo
de cada entregable. Facilita la introducción de cambios en las áreas donde son
requeridos. Permite definir directrices que pueden aplicarse a futuros proyectos,
suponiendo un ahorro considerable en tiempo y dinero.
SEMIESCOLARIZADO.
3. Definición de requisitos: esta etapa depende del objeto de la atención del proyecto y
se nutre de la participación conjunta de integrantes del proyecto a diferentes niveles.
4. Determinación del enfoque: que representa la solución recomendada o curso de

acción óptimo que concluirá en la satisfacción de necesidades.
5. Evaluación de la viabilidad del proyecto: examina la rentabilidad del enfoque

seleccionado.
6. Revisión del estudio de viabilidad de un proyecto: todos los elementos anteriores

se ensamblan en un estudio de viabilidad que debe someterse a una revisión formal en la
que participen todas las partes involucradas. Este examen tiene dos propósitos:
Razones para llevar a cabo el estudio de viabilidad de un proyecto
Además del enfoque de sentido común que el estudio de viabilidad de un

proyecto aporta a la planificación del mismo, existen muchas otras razones que impulsan
a las empresas a comprometerse con su elaboración. La realización de un estudio de este
tipo es una buena práctica empresarial y su aplicación puede observarse en todos los
negocios de éxito. Las organizaciones que menores cotas de fracaso de proyecto
presentan tienen en común el haber dedicado el tiempo y los recursos necesarios a
examinar a fondo todas las cuestiones y evaluar su probabilidad de éxito antes de iniciar
el siguiente proyecto. Además de minimizar el riesgo, el estudio de viabilidad les ayuda a:
 Centrarse en el proyecto en sí y obtener una perspectiva más completa de las

distintas alternativas.
 Descubrir nuevas alternativas de negocio o formas de optimizar resultados.
 Identificar oportunidades de innovar, a través del proceso de investigación.
 Detectar los signos que advierten de que es mejor no continuar y las razones que
justifican esta cautela.
 Aumentar la probabilidad de éxito al descubrir los distintos factores que, desde el
principio, podría afectar al proyecto y perjudicar a sus resultados.
SEMIESCOLARIZADO.
 Contar con información de calidad para llevar a cabo una toma de decisiones
basada en datos objetivos y fiables.
 Disponer de documentación completa, fruto de la investigación a fondo que la
empresa ha llevado a cabo en diferentes áreas.
 Asegurar la financiación de las instituciones de crédito y otras fuentes monetarias.
 También contribuye a atraer inversión de capital, uno de los beneficios más
aplaudidos del estudio de viabilidad de un proyecto.
III. EQUIPAMIENTO DEPORTIVO
Para planificar el conjunto de instalaciones deportivas de un territorio, es

aconsejable distinguir entre los distintos niveles de servicio que conforman el sistema de
equipamientos deportivos.
Estos niveles pueden agruparse en tres grandes bloques:
a) Red básica
b) Red complementaria
c) Red especial
Red básica
Entendemos por red básica el conjunto de equipamientos deportivos que da servicio:
 Al deporte escolar (con carácter obligatorio).

 A la práctica deportiva generalizada (jóvenes, ancianos y cualquier segmento de
población que desee practicar deporte).
SEMIESCOLARIZADO.
 A la práctica deportiva relativa a la competición de carácter local. La propuesta del

presente Plan Director diferencia dos grupos de equipamientos deportivos
integrantes de la red básica:
 Equipamientos deportivos convencionales (pistas polideportivas, piscinas, salas
cubiertas, etc).
 Equipamientos deportivos no convencionales, de bajo coste y carácter muy
popular (pistas de petanca, carriles de bicicleta, circuitos deportivos en paseos y
parques públicos, etc).
La red básica debe cumplir con unos requisitos mínimos de proximidad territorial
que garanticen su utilización. Puede ser evaluada mediante indicadores referentes al
número de espacios deportivos por habitante, la diversidad de las posibles prácticas
deportivas, la edad del parque deportivo, etc.
Red complementaria
Entendemos por red complementaria el conjunto de equipamientos deportivos

que dan servicio a la competición de nivel medio (comarcal, provincial y autonómica), así
como a las actividades deportivas minoritarias y/o restringidas. Dentro de la red
complementaria se pueden diferenciar tres grupos de equipamientos deportivos:
 Equipamientos para el deporte de competición y el espectáculo deportivo (estadios

de fútbol o de atletismo, pabellones deportivos de aforo medio, complejos de
piscinas con vasos de 50 m. y vasos de saltos de trampolín, etc).
 Equipamientos deportivos singulares: incluyen los espacios asociados a deportes
de carácter minoritario (hockey, rugby, béisbol) o que poseen condiciones
espaciales muy específicas (centros de tiro olímpico y de tiro con arco,
SEMIESCOLARIZADO.
velódromos, complejos de hípica para salto de obstáculos y doma, campos de golf

de 9 hoyos, etc).
 Equipamientos deportivos de accesibilidad restringida: únicamente accesibles a un
colectivo o grupo de usuarios determinado (clubes deportivos de empresas,
complejos deportivos de los centros universitarios, militares y penitenciarios, etc).
La red complementaria no se basa en unos indicadores fácilmente

estandarizables, sino que responde a criterios de capitalidad (en lo referente, sobretodo, a
los equipamientos para el deporte espectáculo), pero también a valores de tradición y
arraigo deportivo. El nivel de popularidad que adquieren los distintos deportes mediante la
práctica continuada y la asimilación de los espacios de la red básica, establecen a largo
plazo la "necesidad" de los distintos elementos de la red complementaria y la idoneidad
de unos u otros espacios deportivos.
Red especial
La red especial puede considerarse como el conjunto de equipamientos que

constituyen la excelencia del sistema deportivo. La red especial da servicio a la práctica
deportiva de élite (a nivel formativo, de competición y de espectáculo) y a la práctica
generalizada de actividades deportivas con fuertes connotaciones territoriales. A partir de
estos criterios, dentro de la red especial se pueden diferenciar tres grupos de
equipamientos deportivos:
 Grandes equipamientos deportivos asociados al medio natural (estaciones de

esquí, puertos deportivos, centros de deportes acuáticos adscritos a lagos, ríos y
embalses, zonas de espeleología, escalada y rutas de montaña, cotos de caza y
pesca, etc.).
 Equipamientos deportivos para el impulso y la promoción del deporte de alto nivel,
mediante la formación de los deportistas con mayores aptitudes (centros de alto
rendimiento y centros de tecnificación deportiva).
 Equipamientos deportivos de alta singularidad: constituyen un grupo de
instalaciones que reúnen las características de deporte de élite, espectáculo y
exclusividad. Producen un fuerte impacto territorial y poseen un carácter único que
genera acontecimientos deportivos de elevada resonancia (autódromos, circuitos
SEMIESCOLARIZADO.
de motociclismo, hipódromos, campos de golf de 18 hoyos, canales artificiales de

remo y piragüismo, grandes velódromos, palacios de deportes, estadios de fútbol y
de atletismo de gran aforo, etc).
La red especial no es atribuible a indicadores o estándares concretos, ni se rige

por criterios estrictos de proximidad geográfica, sino que genera polos de atracción hacia
usuarios externos y es susceptible de provocar por sí misma determinados impulsos de
carácter turístico y económico en general.
SEMIESCOLARIZADO.
CONCLUCION
Los proyectos deportivos, como cualquier otro proyecto socio-cultural, harán

referencia a un conjunto de actividades concretas, interrelacionadas y coordinadas entre
sí, que se realizan con el fin de producir determinados bienes y servicios capaces de
satisfacer necesidades o resolver problemas.
Los proyectos de diseño y planificación de centros deportivos son procesos

planificadores en sí mismos dentro de otros procesos planificadores más generales y
amplios; de hecho existe coherencia y semejanza entre la anterior delimitación conceptual
de proyecto con la que se puede obtener del concepto de planificación.
Una breve revisión representativa de este último concepto puede ser la siguiente:
1) la planificación puede entenderse como: el conjunto de actividades coordinadas y

sucesivas, unitariamente encaminadas a la consecución de un logro y no exentas
de continuos controles y reajustes”
2) la primera tarea administrativa con la que se establecen los objetivos para
determinar el curso de acciones que se deben seguir para alcanzarlo
3) la acción consistente en utilizar un conjunto de procedimientos mediante los cuales
se introduce una mayor racionalidad y organización en un conjunto de actividades
y acciones articuladas entre sí que, previstas anticipadamente, tienen el propósito
de influir en el curso de determinados acontecimientos, con el fin de alcanzar una
situación elegida como deseable, mediante el uso eficiente de medios y recursos
escasos o limitados.
SEMIESCOLARIZADO.
BIBLIOGRAFIA
1. “Cómo elaborar un proyecto”. Instituto de Ciencias Sociales Aplicadas. Madrid 1997,
2. Eva María González San Segundo. (2013). Proyecto Complejo Deportivo. Panamá:
ETIS.
3. José Ángel Otero. (2002). Proyecto de Vialidad y Gestión de un Centro deportivo.

España: Vigo.
4. Sebastián Rangel Piedra. (2016). Manual para la elaboración de proyectos deportivos.

Diputación de Almería: Área de deporte y juventud.
5. Miguel Nieto Milla. (2008). Importancia de la gestión deportiva. 2019, de efdeportes

Sitio web: https://www.efdeportes.com/efd119/gestion-de-proyecto-deportivo-torneo-
comarcal-de-futbol-sala.htm

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“PLANIFICACIÓN Y DISEÑO DE UNA

I. ¿Cuáles son los estudios previos?

II. Diseño y planificación de un espacio deportivo.

III. Viabilidad económica.

IV. Equipamiento deportivo

Chihuahua, Chih. A 21 de Julio del 2019.

Las instalaciones deportivas estarán integradas preferentemente en complejos deportivo-recreativos,

Se deberá buscar en los diseños de la instalación deportiva confeccionarse de acuerdo al proyecto y

I. ¿Cuáles son los estudios previos?

Toda institución o entidad que tenga decidido construir instalaciones deportivas,

a) Análisis de la realidad: Mediante este análisis se pretende conocer a fondo la

3. Análisis de la adecuación del proyecto a las demandas y necesidades detectadas.

4. Análisis económico y propuestas de gestión.

Para completar el estudio de viabilidad el complejo deportivo se tienen que tener en

a) Modelos de gestión: A la hora de hablar de gestión deportiva debemos de tener en

De forma general, la legislación vigente posibilita la utilización de dos grandes modelos de

Existen varios tipos de gestión directa;

1. Gestión por la propia entidad local.

II. Diseño y planificación de un espacio deportivo

El diseño y planificación de un espacio deportivo es en sí un proyecto, y un

Para ello, resulta imprescindible haber realizado un buen diagnóstico de la

1. QUÉ se quiere hacer: Descripción del proyecto.

Si respondemos a estas diez preguntas, estamos en condiciones de presentar un

III. Viabilidad económica

Analizar la viabilidad de un proyecto de una Unidad Deportiva es más importante

Para llevar a cabo el estudio de viabilidad de un proyecto se precisa recopilar

 Identificar las limitaciones, restricciones y supuestos.

Para que el estudio de viabilidad de un proyecto sea efectivo, debe contar, al

4. Determinación del enfoque: que representa la solución recomendada o curso de

5. Evaluación de la viabilidad del proyecto: examina la rentabilidad del enfoque

6. Revisión del estudio de viabilidad de un proyecto: todos los elementos anteriores

Razones para llevar a cabo el estudio de viabilidad de un proyecto

Además del enfoque de sentido común que el estudio de viabilidad de un

 Centrarse en el proyecto en sí y obtener una perspectiva más completa de las

III. EQUIPAMIENTO DEPORTIVO

Para planificar el conjunto de instalaciones deportivas de un territorio, es

Estos niveles pueden agruparse en tres grandes bloques:

Entendemos por red básica el conjunto de equipamientos deportivos que da servicio:

 Al deporte escolar (con carácter obligatorio).

 A la práctica deportiva relativa a la competición de carácter local. La propuesta del

Entendemos por red complementaria el conjunto de equipamientos deportivos

 Equipamientos para el deporte de competición y el espectáculo deportivo (estadios

velódromos, complejos de hípica para salto de obstáculos y doma, campos de golf

La red complementaria no se basa en unos indicadores fácilmente

La red especial puede considerarse como el conjunto de equipamientos que

 Grandes equipamientos deportivos asociados al medio natural (estaciones de

de motociclismo, hipódromos, campos de golf de 18 hoyos, canales artificiales de

La red especial no es atribuible a indicadores o estándares concretos, ni se rige

Los proyectos deportivos, como cualquier otro proyecto socio-cultural, harán

Los proyectos de diseño y planificación de centros deportivos son procesos

1) la planificación puede entenderse como: el conjunto de actividades coordinadas y

1. “Cómo elaborar un proyecto”. Instituto de Ciencias Sociales Aplicadas. Madrid 1997,

3. José Ángel Otero. (2002). Proyecto de Vialidad y Gestión de un Centro deportivo.

4. Sebastián Rangel Piedra. (2016). Manual para la elaboración de proyectos deportivos.

5. Miguel Nieto Milla. (2008). Importancia de la gestión deportiva. 2019, de efdeportes

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