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EN ADMINISTRACION DE PROYECTOS
Director
CARLOS JULIO CORTÉS R.
Ingeniero Mecánico, M. Sc.
Nota de Aceptación
Jurado
Jurado
ii
TABLA DE CONTENIDOS
INTRODUCCION 7
ii
3. REDES DE PETRI 33
CONCLUSIONES 73
iii
ANEXO: LAS REDES DE PETRI EN INTERNET 78
LISTA DE FIGURAS
Número Página
Figura 7. S-grafo 39
Figura 8. T-grafo 40
Figura 11. Ejemplo de una red PT antes y después de dos pasos de simulación. 50
iv
AGRADECIMIENTOS
la investigación.
v
GLOSARIO DE SIMBOLOS UTILIZADOS
{ } Notación de conjuntos.
∅ Conjunto vacío.
⊆ Inclusión de conjuntos.
⊂ Inclusión propia.
∪ Unión de conjuntos.
∩ Intersección de conjuntos
P →q Implicación: si p entonces q.
∀x Para todo x.
vi
INTRODUCCION
La gerencia de proyectos nació con la administración misma: en los primeros años de la sociedad
Taylorista se sentaron las bases que hoy en día rigen esta forma de trabajo. Con la natural
gerencia de proyectos ha seguido esta tendencia: pese a que usamos computadoras muy
sofisticadas para planear proyectos, los métodos que usamos se han mantenido prácticamente
Es claro que con los cambios en la coyuntura económica las empresas, y en general todas las
día una mayor celeridad en la toma de decisiones y mayor habilidad en el manejo de recursos.
La unión de estas dos necesidades, mantener el flujo tecnológico de la ingeniería a la
administración y los nuevos requerimientos que aparecen con el manejo de proyectos, nos llevó a
de la ingeniería moderna: las redes de Petri.. C. A. Petri1 introdujo las redes de Petri a principios
de los años 60, como un a herramienta gráfica para modelar sistemas distribuidos, y en particular
han cobrado importancia en los últimos años por su relevancia en la simulación de elementos
comenzar la investigación se esperaba tener poca información por lo que se planteó una
entre las diversas herramientas existentes. Esta metodología tuvo que ser cambiada en el
con esta herramienta es completamente distinto al modelamiento tradicional por lo que es muy
Solo al proveer una visión de conjunto de la organización, y su relación con los proyectos, se
1 Kommunikation mit Automaten. Petri, C.A., Bonn: Institut für Instrumentelle Mathematik, Schriften des IIM Nr. 2, 1962, Second
Edition:, New York: Griffiss Air Force Base, Technical Report RADC-TR-65--377, Vol.1, 1966, Pages: Suppl. 1, English
translation
8
puede comprender la importancia del desarrollo por proyectos para las organizaciones que se
de proyectos. Si bien no pretendemos restar validez a estos métodos es muy importante recordar
como funcionan, para qué fueron creados y, sobretodo, considerar sus limitaciones.
Petri. Iniciamos por unas definiciones esenciales dentro de un marco sistémico general y
desarrollaremos la teoría completa hasta comentar las diversas variantes de redes de Petri. Es
importante observar que el tema no es difícil, sin embargo se requiere un conocimiento previo de
9
Si bien el software específico con que se modelan las redes de Petri no es relevante para esta
10
1. LA ADMINISTRACIÓN POR PROYECTOS
Las organizaciones2 se caracterizan por presentar una jerarquía, usualmente en forma de cadena
La estructura organizacional de una empresa debe seleccionarse de tal forma que pueda
reaccionar de una manera óptima al ambiente que la rodea; de esto depende la supervivencia
misma de la empresa.
Dentro de las estructuras organizacionales adoptadas por las empresas, podemos identificar tres
tipos básicos3:
2 MENARD Claude, Economía de las Organizaciones, Editorial Universidad Nacional, Bogotá 1990, p. 35
3 Basado en las notas de la asignatura Gerencia de Proyectos con el profesor Julio Mario Rodríguez de la Facultad de Ingeniería de la
Universidad Nacional en 1996.
Cada uno de estos tipos estructurales tiene objetivos distintos y por tanto presentan ventajas y
desventajas entre si. En muchos casos también es posible encontrar estructuras híbridas
En una empresa organizada por funciones, la jerarquía usualmente corresponde a las funciones
que debe realizar cada grupo de la empresa: producción, mercadeo, contabilidad, recursos
humanos, etc. El objetivo de esta estructura es proveer una base estable y eficiente para el
desarrollo de la empresa.
G erencia
R ecursos
M ercados P r oduccion Finanzas Compras
Humanos
Fuerzade P ersonal
Ventas Auxiliar
Obreros
Vendedor es
12
Estas organizaciones presentan una división efectiva de las funciones con una consecuente
especialización en todos los niveles de la empresa, sin embargo, también es usual encontrar que
Cuando una empresa con este tipo de organización enfrenta una crisis se puede generar tanto
ruido interno que cada división termina acusando a las demás del fracaso.
En las empresas estructuradas por productos es común encontrar divisiones dedicadas a manejar
estructura es el de responder adecuadamente a las necesidades del cliente. Si bien las necesidades
del cliente pueden variar de acuerdo a la zona geográfica o al tiempo, este método de división
permite a la empresa dar una atención más dinámica y por lo tanto puede responder mejor al
cambio.
G erencia
R ecursos
P roducto I P roducto II P roducto III P roducto IV Finanzas
Humanos
P roduccion I O breros 1
Compras I
13
Figura 2. Estructura basada en productos
Debido al manejo integral que da cada división al problema, en estas organizaciones los
individuos o divisiones no se culpan entre si de los errores que se cometen, pero existe una
con funciones similares para productos distintos. No es normal encontrar empresas con este
independiente.
Los nuevos esquemas de contratación y las necesidades generadas por las políticas de outsourcing
en diversas empresas han hecho necesaria la formación de grupos de trabajo que realicen
Algunas empresas han optado por una estructura distinta que facilita la distribución de recursos.
proyectos no es arborescente sino más bien matricial. En esta nueva estructura la jerarquía es
mucho mas débil que en las dos anteriores: los talleres o divisiones con recursos especializados
14
deben atender a cada proyecto, lo cual hace mucho más difícil la coordinación entre los diversos
R ecurso C T iempo I C
Si bien aún no hemos definido lo que es un proyecto, de nuestra noción empírica es fácil
tomar decisiones y asignar recursos. Esta estructura permite un mejor aprovechamiento de los
recursos disponibles, sin embargo la organización debe conocer bien su capacidad para evitar
4 HARRIS G. D. HAGGARD M. J. y LESSO W. G., Computer Models in Operations Research. Harper & Row, Nueva York, 1974.
15
1.4 PROBLEMÁTICA DEL MANEJO DE PROYECTOS
Muchas empresas que trabajan en base a requerimientos de tiempo de entrega adoptan una de las
estructuras anteriores y manejan todas sus funciones como si fueran proyectos. No todas las
funciones de una empresa pueden clasificarse como proyectos, sin embargo, aun en los casos en
que si se puede dar este tratamiento a la tarea especifica, esta estrategia tiene complicaciones que
§ Cada proyecto requiere recursos, tecnologías y en algunos casos personal distinto; ningún
proyecto es igual al anterior.
§ Si una división o individuo queda comprometida a llevar a adelantar varios proyectos a la vez,
su eficiencia disminuirá notablemente porque tendrá que dividir su tiempo y recursos entre
los distintos proyectos, con la correspondiente pérdida de continuidad en el trabajo
§ Los proyectos son dinámicos: pese a que se realice una planeación y un seguimiento es poco
común que los proyectos se terminen a tiempo o con el presupuesto planeado.
§ Si dos divisiones requieren del mismo recurso para proyectos distintos, habrá un conflicto en
el momento de distribuir el recurso de acuerdo a la importancia de cada proyecto.
§ Una vez solucionado el punto anterior, el empleado responsable del recurso puede quedar
respondiendo ante dos, o más, jefes distintos.
De las tres estructuras mencionadas anteriormente, la más adecuada para el trabajo por proyectos
16
organización matricial. Ford y Randolf5 hacen un recuento de ésta metodología en el cual comentan
que ésta ha sido poco estudiada por los académicos a pesar de ser usada ampliamente. Plantean
Ventajas Desventajas
En el estudio de Ford y Randolf se encuentra que las organizaciones adoptan una estructura
Las dificultades más grandes en este tipo de estructura se deben a la mayor complejidad
organizacional al distribuir los recursos entre varios proyectos y a la diferencia cultural que
5 FORD Robert C., RANDOLPH W Alan, Cross-functional structures: a review and integration of matrix organization and project management,
En: Journal of Management, Junio 1992 v18 n2 p267.
17
2. METODOLOGÍAS TRADICIONALES PARA ADMINISTRACIÓN DE
PROYECTOS
Debido a la diversidad en las metodologías aplicables podemos decir que no existe una
metodología definida para todo tipo de proyecto, el método de solución debe escogerse siempre
importante entender las metodologías que se aplican comúnmente y ver como sus limitaciones
2.1.1 Proyecto. Desde el punto de vista formal un proyecto “es un procedimiento con inicio y
final claros, con objetivos bien definidos, con un costo total y con un cronograma”. 6 En general
los proyectos constan de varias unidades funcionales y comprenden diversas tareas a realizar.
6 Comité PMI, A Guide to the Project Management Body of Knowledge. Project Management Institute, Automated Graphic Systems, Charlote,
USA, 1996,
18
2.1.2 Administración de un proyecto. La aplicación de conocimientos, habilidades,
herramientas y técnicas a las actividades de un proyecto para satisfacer o exceder las necesidades
y expectativas.
2.1.3 Especificación de un proyecto. Contiene los lineamientos básicos por los cuales se debe
regir el proyecto: debe incluir el objetivo y los pasos a seguir para alcanzarlo. En general deben
ser conocidas tanto la situación actual, antes de llevar a cabo el proyecto, y las condiciones bajo
2.1.4 Modelo del proyecto. Representación abstracta, usualmente en forma gráfica, de las
plataforma sobre la cual se llega a una mejor comprensión del proyecto; también es base sólida
proyecto. Tal indicador puede ser útil, por ejemplo, en la determinación de prioridades durante
19
Deng, Wendt y Rolstadås7. de la Universidad Noruega de Ciencia y Tecnología, plantean que “la
dinámica”. Según el modelo que proponen, la complejidad estática resulta de sus elementos
intrínsecos, como el alcance del proyecto, el tiempo disponible, costo y sus relaciones entre
RECURSOS).
datos que se pueden estimar: duración del proyecto, costo total, etc.
su ciclo de vida. Aunque estos cambios incluyen alteraciones en los mismos factores que
componen la complejidad estática, los cambios son causados por alteraciones debido a un
número de factores ambientales potenciales8 que se pueden clasificar en los siguientes dos tipos:
7 DENG Wei, WENDT Almuth y ROLSTADÅS Ashborn. A Set of Modeling Methods for Process-oriented Project Modeling, En:
Management Journal, 1998
8 LIENTZ Bennet P., y REA Kathryn P. Project Management for the 21st Century, Academic Press Inc., 1995
20
Comparados con los factores ambientales, los factores sociales son relativamente estables ya que,
aunque son difíciles de predecir, son más fáciles de detectar. Los factores ambientales están
constantemente interactuando entre sí, de tal forma, que la alteración de elementos políticos
afectarse seriamente por combinaciones de estos efectos, por lo que estos factores deben
considerarse sistemáticamente.
Como se comentó en la sección 2.1.4, un modelo de un proyecto es una abstracción del proyecto
real en términos formales que filtra las ideas irrelevantes, desplegando sólo la información
esencial. Para facilitar la obtención de la información crítica del proyecto, así como la
pueden descomponer hasta obtener un nivel de procesos elementales. Los procesos elementales,
21
Un ejemplo particular en que se ha normalizado la división de un proceso en varios sub-procesos
la figura 4., y cada uno de estos sub-procesos, a su vez, consta de otros procesos elementales. En
el caso de la gerencia de integración del proyecto hay tres procesos elementales: desarrollo del
plan de proyecto, ejecución del plan del proyecto, y control de cambios generales.
G e r e n c i a d e l P r oyecto
R ecursos
C ostos C alidad
H umanos
C om u n i cacio
R i esgos Procuraduria
nes
9 Comité PMI, A Guide to the Project Management Body of Knowledge, Project Management Institute, Automated Graphic Systems,
Charlotte, NC, USA, 1996
22
2.2 REDES DE ACTIVIDADES
El primer método sistemático para llevar control sobre proyectos fue el diagrama de Gantt10,
bautizado en honor a su creador. Este primer método consistía en enumerar los pasos que se
debían realizar y programar, al lado de cada paso, el tiempo que cada etapa iba a durar dando
fecha de inicio y terminación. Por supuesto, este método debió ser complementado rápidamente
ya que no era fácil, a simple vista, determinar las dependencias entre una tarea y otra: también
era necesario actualizar los itinerarios cada vez que había un retraso.
Con posterioridad a Gantt, se desarrollaron los primeros métodos con redes de grafos dirigidos:
en estos métodos se parte de obtener un diagrama de las tareas que componen el proyecto, de tal
forma que sea más evidente qué tareas se deben realizar antes de las otras.
El modelo de un proyecto tiene un significado matemático que podemos usar con el objetivo de
analizar y sistematizar el avance del proyecto. Al dar una representación gráfica a un proyecto
10 CLARK W., The Gant Chart: A Working Tool of Management, 3a Edición, Sir Isaac Pitman & Sons, Londres, 1957
23
Aprovecharemos un ejemplo sencillo propuesto por Anastasia Pagnoni11 para ilustrar las redes de
actividades, siendo las redes CPM y PERT, los métodos más conocidos:
Especificación de Proyecto:
1. Un prototipo de producto deberá pasar por una prueba de rendimiento R, y una prueba
financiera F, antes de ser aprobado para la producción final. Las pruebas R y F se llevaran a
cabo independiente en las localidades LR y LF respectivamente y las pruebas tomarán,
respectivamente, tr y tf unidades de tiempo.
3. La decisión de ambas pruebas será tenida en cuenta por quien administra el proyecto para
tomar la decisión de seguir, o no el proceso.
colección finita de actividades. El grafo dirigido consta de vértices (en el caso de la figura 5 son
cajas) donde confluyen arcos dirigidos que representan las actividades primarias.
24
Prueba R
Enviar LR Examinar R
Podremos diseñar una red de actividades ordinarias si las especificaciones cumplen tres
requisitos:
Una representación en forma de grafo dirigido es un lenguaje para describir el proyecto y por
tanto no puede ser ambiguo. Las condiciones dos y tres cobrarán especial importancia cuando
Critical Path Method, y es un método que fue desarrollado en la década de los 1950s Para poder
aplicar CPM12 debemos tener información confiable acerca de los tiempos que demora cada
actividad.
Si bien decíamos que dos proyectos nunca son iguales, la experiencia que se tenga desarrollando
las actividades es un factor definitivo en el funcionamiento de este modelo: entre más se demore
un proyecto mayores serán los costos de mano de obra y los costos de inventario, por lo es
En nuestro ejemplo, aplicar el método de la ruta crítica CPM, se limitaría a identificar cual de las
dos ramas de la red se demora más en completarse. El camino más demorado nos definirá cual
es el proceso que rige la terminación exitosa del proyecto. Si al conocer los tiempos
encontramos que:
T R + S R > T F + S F,
y los demás tiempos son despreciables, la ruta critica está dada por el camino entre el inicio, la
12 WIEST J. D., A Management Guide to PERT/CPM, with GERT/PDM/DCPM and other Networks, 2nd. Ed., Englewood Cliffs,
Prentice Hall, Nueva York, 1997
26
La ruta crítica nos sirve para determinar el mínimo tiempo de entrega del proyecto, pero además
el avance que tengamos sobre la ruta crítica nos indicará que tan avanzado está el proyecto, por
2.2.2 Redes PERT. El PERT, o Program Evaluation and Review Technique, fue desarrollado de
manera simultánea e independiente del CPM, y soluciona una de las deficiencias más importantes
El método PERT toma en cuenta las desviaciones en los tiempos de ejecución explícitamente e
involucra esta información en el modelo del proyecto. Por supuesto, no es común que el
personal del proyecto lleve un registro del tiempo promedio y la varianza con que realiza sus
actividades, por lo que el método recurre un truco: se asume que cada tarea sigue un
comportamiento dado por la función de distribución beta. Esta distribución probabilística tiene
una forma similar a la de distribución normal, sin embargo se diferencia en que no es simétrica
sino que puede tener su media más cercana a alguno de los extremos. Con tres tiempos; el
tiempo optimista, el tiempo pesimista, y el tiempo más probable, es posible estimar el tiempo
27
En la práctica, el uso del método PERT es un avance13 importante sobre sus pero se debe ser
cuidadoso al usarlo ya si la ruta crítica tiene una varianza alta, llegaremos a conclusiones
equivocadas.
2.2.3 Variaciones sobre las redes tradicionales. Si bien las redes CPM y PERT han sido muy
útiles14 para proyectos de gran complejidad, las limitaciones en el manejo lógico de las redes de
actividades hacen que diversos proyectos no se puedan manejar. Si en algún proyecto tiene que
cumplirse una sola de las condiciones, pero no ambas, necesitaríamos usan una lógica XOR, lo
cual esta fuera del alcance de las redes que hemos usado.
Las GERT15 son redes de actividades “generalizadas”, también llamadas redes de actividad
estocástica. Soportan decisiones lógicas como XOR y OR/AND, siendo mas generales que las
PERT. Recientemente también se han desarrollado las redes VERT16, una técnica de simulación,
con orientación matemática basada en redes, diseñada para analizar riesgos existentes en tres
13 SOROUSH H. M., The Most Critical path in a PERT network, En: Journal of Operation Research Society, vol 45 n.3, 1994, p 287-
300.
14 BENJAMIN A., Critical Patch Methods Used by a Government Works Department and it’s Contractors. En Applications of Critical Path
Techniques, J. Brennad Ed., American Elsevier Publishing company, Inc. Gran Bretaña 1968, p 61-89.
15 WIEST J. D. y LEVY F. K., A Management Guide to PERT/CPM: With GERT/PDM/DCPM and Other Networks. Nueva
Delhi, India: Prentice-Hall, 1982
16 MOELLER G. L. y DIGMAN L. A., “Operations planning with VERT”, Oper. Res., vol. 29, Julio - Agosto, 1981, no. 4, pp.
676-697
28
La gran desventaja de estas redes, salvo por casos particulares, es que no se pueden analizar
simbólicamente como se hace en las redes CPM y PERT. Cuando se intenta analizar problemas
técnicas de simulación combinadas con algoritmos simbólicos. Los paquetes de software para
Pese a la gran utilidad que ha demostrado la administración tradicional de proyectos, existe una
tendríamos que considerar las condiciones de frontera, que en este caso serían las limitaciones de
recursos, y una función objetivo, que en este caso sería la disminución del costo total del
proyecto, tomando como base casi siempre el tiempo total de ejecución. En un estudio realizado
optimización.
17 OZDAMAR y ULUSOY, A survey on the resource-constrained project scheduling problem, IIE Transactions, 1995, n 27, p574-
586
29
En el numeral 2.2.1 se afirmó que la ruta crítica indica el tiempo mínimo necesario para realizar
un proyecto y por tanto se consideró el elemento esencial para medir el avance del mismo y para
los proyectos encontramos que esto no es cierto: si por efecto de tener ocupados los recursos, o
Con el objetivo de aplicar los principios de la “teoría de la restricciones” en el área los proyectos,
Eliyahu Goldratt18 hace una analogía con los ambientes de producción y encuentra que la ruta
crítica no siempre indica el avance del proyecto. Goldratt llega a definir un nuevo concepto que
denomina la “cadena critica”, que corresponde al camino más demorado que puede seguir un
La limitación más grande, sin embargo, que tiene el uso de los métodos tradicionales es la
inhabilidad del modelo para monitorear el proyecto. Deng, Wendt y Rolstadas19 observan que
18 GOLDRATT Eliyahu. Critical Chain,. Great Barrington : North River Press,1997 , 246 p.
19 DENG Wei, WENDT Almuth y ROLSTADÅS Ashborn. A Set of Modeling Methods for Process-oriented Project Modeling,
Management Journal, 1998
30
1. No hay una descripción de los procesos y sus relaciones: si bien a través de los
2. No existe una visión integrada del proyecto: falta integración entre el alcance del
tradicionales está orientada a la determinación del calendario del proyecto para que se pueda
cumplir el itinerario pero no se da una representación clara de los recursos disponibles. Bajo
estas condiciones no se puede llevar a cabo una simulación realista del proyecto.
todo proyecto puede ocurrir eventos imprevistos que requieren toma de decisiones. Ninguna
Ganesh y Kumar20 coinciden en varios puntos al comentar los diversos inconvenientes de los
modelos existentes:
1. Estos modelos no almacenan la información de los eventos que causan el inicio de una
actividad.
2. Ninguno de los métodos expuestos le permite al administrador analizar las razones para un
progreso tardío en las actividades.
31
3. Pese a que casi siempre se utilizan herramientas de computo, los modelos son inadecuados
para regenerar y reprogramar las actividades automáticamente.
20 KUMAR Ashok V. K. y GANESH L. S., Use of Petri Nets for Resource Allocation in Projects, IEEE Transactions on
Engineering Management, Vol. 45 No. 1, Febrero 1998.
32
3. REDES DE PETRI
3.1.1 Estado de un sistema. El estado de un sistema representa todos aquellos aspectos que
describen la “posición” completa del sistema en cada instante de tiempo y que son relevantes
3.1.2 Transiciones de Estado. A medida que el tiempo pasa, el sistema puede cambiar las
condiciones que definen su estado, en este caso diremos que se ha sufrido una transición de un
estado a otro.
3.1.3 Redes. Existen diversos tipos de redes y de acuerdo a esto también distintas definiciones:
el enfoque que usaremos tiene como referencia obligada a Anastasia Pagnoni22 ya que presenta
21 DAELLENBACH Hans G., GEORGE John A., MCNICKLE Donald, Introduction to Operations Research Techniques, Allyn and
Bacon, Boston, 1987, P. 366
Las redes son una interconexión de elementos de transición y estados: son grafos dirigidos
bipartitas que poseen una interpretación blanda. Basados en la teoría de conjuntos23 definimos: :
Una red es una tripleta N = (S, T, F) que representa un sistema tal que:
§ S ∩T =∅ y S ∪ T ≠∅
22 PAGNONI Anasatasia, Project Engineering: Computer-Oriented Planning and Operational Decision Making, Springer Verlag, Nueva
York, 1990.
23 TRUSS J. K., Discrete Mathematics for Computer Scientists, Addison-Wesley, 1991.
34
§ Cada elemento de la red – S o T – Pertenece a por lo menos un par ordenado en F.
La figura 6 muestra un ejemplo de representación de una red sencilla con tres estados y cuatro
transiciones. Es importante comentar que a pesar de que las dos representaciones de la figura
parecen distintas, las redes son equivalentes ya que según nuestra definición los elementos son
los mismos.
A 3 4
A 1 2
B C
1 B 2 C
3 4
(i) (ii)
de x es el conjunto de todos los elementos de red que son salidas del elemento x.
35
•x := {y | (y, x) ∈ F };
x•• := {y | (y, x) ∈ F }.
será un elemento-S al cual le corresponden más de dos transiciones en sus entradas o en sus
36
Si t’ y t’’ están habilitadas en C, pero
C’;
37
La relación de alcanzabilidad r*, donde el asterisco por definición indicará una iteración finita de (r
∪r-1)* , es una relación de equivalencia, es decir cumple tres condiciones: reflexividad, simetría y
s ∈ •t ∩ t•,
En la figura 6, el elemento A es una condición lateral del elemento de transición 1. Cuando una
y que N es T-simple si
24 PAGNONI, Anastasia, Project Engineering : Computer-Oriented Planning and Operational Decision Making, Springer Verlag, 1990, cap. 5
38
Si la red N es tanto T-simple como S-simple, se denomina red simple. En una red simple cada
elemento está completamente definido por sus entradas y salidas: ningún elemento distinto tiene
∀ t ∈ T : // •t // = // t• // = 1,
∀ s ∈ S : // •s // = // s• // = 1.
En los S-grafos podemos eliminar la representación gráfica de los elementos-T sin perder
Figura 7. S-grafo
39
Figura 8. T-grafo
Retomaremos el tema de estos grafos hacia el final de esta sección, cuando hallemos las
invariantes de un sistema.
La subrredes de una red N son sub-grafos dirigidos bipartitas inducidos en N por cualquier
subconjunto de vértices. Una subred comprende todos los arcos que unen sus nodos en la red
embebida. Decimos que la red N’ = (S’, T’, F’) es una subred de la red N =(S, T, F) si
40
S ⊇ S’, T ⊇ T’ , F’ = F (S’ x T’ ∪ T’ x S’).
Asumiremos ahora que existe un orden estructural en los conjuntos de transiciones y estados de
Un S-vector es cualquier vector, columna o fila, indizado por medio elementos de S, y un T-vector
es cualquier vector que sea indizado usando el conjunto T. Como veremos más adelante, es
común asignar fichas a algunos elementos-S para designar la presencia de una característica
adicional en el estado. Las fichas son usualmente representadas por medio de S-vectores con
valores correspondientes a las fichas, también usaremos vectores cuando hagamos análisis de
Las redes Condición/Evento, o redes CE, son la clase base para la construcción de otras redes
de Petri y por tanto sirven para entender los fundamentos de los modelos más complicados. Las
41
redes CE son útiles para representar análisis en que no se tiene en cuenta el tiempo pero se desea
3.2.1.1 Definición de red CE. Una red Condición/Evento CE es una cuádrupla Q = (S, T, F,
2. Los elementos-S de (S, T, F) representan condiciones elementales del sistema, mientras que
sus elementos-T representan eventos elementales del sistema. Los elementos-S, por tanto,
elemento que distingue a las redes de Petri de las redes simples. Para representar los casos
gráficamente usaremos un punto al interior de los círculos. Estos puntos también son llamados
25 El término clase, en este contexto, se utiliza para denominar una familia de elementos relacionados.
42
3.2.2.2 Interpretación de una red CE. Tenemos condiciones, eventos, una relación de flujo, y una
clase de casos, sin embargo, la definición de la red condición/evento no basta para llevar a cabo
un análisis con esta herramienta, se requiere darle una interpretación que comprende los
siguientes puntos:
• Tomamos casos para representar los estados del sistema; los elementos-S pertenecientes a un
por el caso.
• El estado actual del sistema es representado por una variable sobre un clase de casos C.
Tomemos K como una variable sobre C representando el estado actual del sistema.
• Sea C una caso, y tomemos K := C. En el caso K, los eventos habilitados pueden ocurrir. Un
K = (C\•e) ∪ e• = C’ ∈ C.
• Los pasos están definidos como conjuntos de eventos que están habilitados
43
causalmente independiente. Obsérvese que los pasos no están definidos como un conjunto
• Como C es una clase de equivalencia de relación r*, cada caso es alcanzable desde cualquier
otro caso después de un número finito de pasos hacia adelante o hacia atrás. C representa un
conjunto máximo de estados del sistema, cada uno alcanzable por el otro desde un número
finito de transiciones de estado. Por supuesto, no todos los casos se pueden alcanzar desde
Las redes CE no son muy usadas para los modelamientos que nos proponemos realizar, sin
embargo, haremos un ejemplo para ilustrar los conceptos básicos que comparten con las demás
redes de Petri.
2 A
AB
44
Las redes de Petri Lugar/Transición, también denominadas PT por su sigla en inglés, son las
redes más estudiadas en la literatura26, y son las que más se aplican para modelar sistemas de la
vida real. Aunque las redes CE se pueden usar de manera análoga a las redes PT en muchas
situaciones, las redes PT tienen un formalismo que se acerca mas a las redes de actividades del
3.2.2.1 Definición de una red PT. Una red lugar/transición, o red PT, es una séxtupla N = (S, T,
26 PETERSON J. L., Petri Net Theory and the Modeling of Systems, Prentice-Hall, N. J., 1981
45
(ii) K(s) representa el numero más alto de unidades de recursos que se permiten simultáneamente
en el estado s:
K : S → ∪ {χ
χ0} es un mapeo que asocia un numero natural o en su defecto χ0, la
cardinalidad del conjunto de los naturales, a cada lugar de la red. K(s) es llamada la función de
capacidad de la red. Si K(s) = χ0 el número de recursos asignables a un estado s es ilimitado.
(iii) W: es llamada la función de peso de la red; el valor W(x, y) es denominado el peso del arco (x, y):
W:F→ es un mapeo que asocia un número natural a cada arco de la red N. W(x, y) = n es
otra forma de decir que dos nodos deberían estas conectados por n arcos. Para la
representación gráfica, el peso W(x, y) se inscribe en el arco correspondiente y se omite en caso
que n = 1.
Una transición habilitada representa una operación elemental que tiene disponible todos los
recursos que necesita, y su ejecución representa la ejecución de esa operación elemental. La
46
ocurrencia de una transición t cambia la distribución de recursos, y por tanto la marca M a una
marca M’ definida por:
∀ s ∈ S : M’(s) = M(s) - W(s, t) + W(t, s). Este estado particular de eventos se expresa
escribiendo: M[t>M’.
Las transiciones t’,…,t’’ estarán habilitadas concurrentemente en la marca M si están todas habilitadas
en M y después de la ocurrencia de cualquiera de ellas las demás todavía están habilitadas.
∀ s ∈ S : M’(s) = M(s) - W(s, t’) -…- W(s, t’’) + W(t’, s) +…+ W(t’’, s), situación que
expresamos escribiendo: M[t’,…,t’’>M’.
Obsérvese que se permite tener t’ = t‘’, es decir que, las transiciones pueden ocurrir
3.2.2.2 Propiedades de las redes PT. Por supuesto, las propiedades de las redes sencillas se aplican a
las redes PT. Una red PT, N = (S, T, F, K, W, M0) es pura si su red subyacente es pura.
Dada una red PT, N = (S, T, F, K, W, M0), denotamos el conjunto de marcas alcanzables hacia
adelante, denotado por [M0>, el conjunto más pequeño de marcas tales que:
(i) M0 ∈ [M0>
47
(ii) M’ ∈ [M0> ∧ ∃t ∈ T : M’[t>M’’ → M’’ ∈ [M0>.
También podemos definir el conjunto de marcas alcanzables hacia adelante y hacia atrás [M0], como el
(i) M0 ∈ [M0] .
Las marcas alcanzables en el futuro representan los estados de distribución de recursos en que el
sistema puede entrar en su vida futura, la marcas alcanzables hacia atrás representan los estados
de distribución de recursos que el sistema pudo haber tenido en su vida anterior. Esta
información nos puede servir para saber como llegar a la situación deseada o como llegamos a la
situación actual.
//p•// ≥ 2 ∨ //•p// ≥ 2.
Decimos que dos transiciones están en conflicto en el marcaje M si están ambas habilitadas bajo
//t•// ≥ 2 ∨ //•t// ≥ 2.
transiciones T1 y T2.
T1 T1
P1 P2 P1 P2
2 2 2 2
T2 T2
(i) (ii)
Figura 11. Ejemplo de una red PT antes y después de dos pasos de simulación.
P1 son consumidos, y se producen otros dos recursos que pasan ahora a P2 por lo que T2
49
queda habilitada. Como la multiplicidad entre P2 y T2 solo permite el paso de una ficha,
volver al estado inicial del sistema debemos activar de nuevo a T2, que en todo caso es la única
Sea N = (S, T, F, W, M0) una red PT cuya red subyacente es pura con S y T estrictamente
ordenados. La matriz de incidencia, también llamada matriz de cambio, de la red N será la matriz
0 Si s∉ •t ∪ t•
wst := -W(s, t) Si s∈ •t
W (s,t) Si s∈ t•
Donde s y t son índices sobre los conjuntos ordenados S y T. Esta matriz es muy usada cuando
50
W T1 T2
P1 -2 1
P2 2 -1
3.2.2.4 Grafo de Alcanzabilidad. Un grafo donde los vértices representan los marcajes y las flechas
representan los pasos, constituye herramienta que nos representa completamente los estados y
sus transiciones de una forma muy conveniente. Tal grafo es conocido como el árbol de
alcanzabilidad.
Si tenemos un red PT N = (s, T, F, W, M0), podemos construir este grafo siguiendo el este
procedimiento:
2) Si ningún paso esta habilitado en el marcaje M0, entonces hemos terminado, si no, para cada
rotulado t’,…,t’’;
3) .Si no hay paso habilitado en ninguna de los marcajes M anteriores entonces hemos
terminado, si no; para cada paso M[t’,…, t’’>M’ : si nuestro grafo ya contiene el vértice
rotulado M’ entonces dibujar un arco entre M y M’ y rotularlo t’,…,t’’, de otra forma dibuje
51
4) repetir desde el paso 3.
En la figura 12, hemos usado un programa de computador27 que nos realizó el grafo de
3.2.2.5 Viveza, estados de detención y estados de hogar. En el ejemplo de la figura 12, observamos que
después de ejecutar una secuencia de pasos volvemos al marcaje inicial, lo cual indica que
siguiendo una secuencia de pasos podemos recrear los marcajes. Esta propiedad no está presente
en todas las redes: se dice que una red con esta característica está viva. La viveza de una red es
una propiedad relevante: una red viva representa un plan en el que ninguna operación causa un
alto en el proceso.
Dada una red PT N = (S, T, F, W, M0), decimos que la transición t está viva si
52
∀M ∈ [M0> ∃M’ ∈ [M> : t está habilitado en la marca M’;
decimos que la red N esta viva si cada transición t ∈ T está viva. Una marca M de N está viva si
Los estados de detención representan la terminación del plan: las redes vivas no tienen estados
de detención. La figura 13 presenta un caso en que una red PT no tiene estados de detención
27 El anexo contiene información relacionada con varios programas usados en la realización de este trabajo.
53
A
T1
T2 B T3
C D
T4 T5
clasificación de algunas redes particulares en S-grafos y T-grafos. Nos interesarán, ahora, las
propiedades de dichos grafos y el efecto de este tipo de configuraciones sobre una red.
T t' t''
A B C
(i) (ii)
Figura 14. S-grafos y T-grafos
La figura 14 (i) tiene una propiedad importante: sin importar lo que pase, el número de fichas en
la red será constante (= 2). En la figura 14 (ii), en cambio, esta propiedad no se cumple, pero si
54
hay otra característica importante: sin importar lo que pase siempre es posible restaurar el estado
inicial, algo que no se puede hacer en la figura 14 (i). Siendo tan común encontrar subredes con
1. Una S-subred es un subred que no pierde ni gana fichas; cada transición pone tantas fichas a
2. Una T-subred es una subred que permite la reproducción de cualquier marcaje dado que
Al hablar de redes PT, en ambos casos debemos considerar el peso de los arcos si deseamos
mantener la validez de las afirmaciones: debemos recordar que si el peso del arco de entrada es
distinto al de salida habrá creación o consumo neto de recursos. También es posible que una red
tenga una de las propiedades descritas anteriormente sin ser de tipo S-subred o T-subred. La
55
A B C
T1 T2 T3 T4
D E F
Retomando los conceptos de la sección 3.1.9, podemos caracterizar los elementos de nuestra red
vectorialmente: el S-vector [1, 0, 0, 1, 0, 0], representaría una S-subred. Podemos ahora asignar
un peso distinto a los elementos y encontramos que si asignamos un número particular de fichas
a cada elemento, como seria el caso de [0, 1, 0, 0, 3, 0], es posible encontrar nuevas S-subredes
constante de fichas para cada marcaje alcanzable. Las S-invariantes representan partes del
sistema que son estables en relación al conjunto de recursos involucrados; estos elementos nunca
recurso: las S-invariantes representan partes del sistema que son independientes de los recursos.
Dos sitios de S-variantes distintos pueden estar sincronizados: tales situaciones representan
56
De manera análoga a la S-invariante, denominamos T-invariante al conjunto de transiciones con
multiplicidades que son capaces de reproducir un marcaje inicial, dado, por supuesto, que una
constantemente, pero es evidente que tales cálculos requieren la ayuda de una computadora: en
una serie de pruebas a las que hace referencia Pagnoni28, se probaron 12 algoritmos con varias
redes compuestas por entre 20 y 500 elementos y la solución tomó un mes de tiempo de CPU en
un VAX 11/750.
Si bien las redes que hemos estudiado hasta ahora son muy útiles, el análisis de un problema de la
vida real puede producir redes muy grandes e inmanejables. También tenemos problemas
debido a necesidades propias de problemas complejos: hemos ignorado, por ejemplo, el tiempo
como elemento primordial en nuestros análisis. Cuando las redes no responden a las expectivas
57
3.2.3.1 Redes Coloreadas CPN. Las redes que hemos venido usando se dominan genéricamente
redes blanco y negro. En la extensión conocida como redes de Petri coloreadas29, se asignan colores
La notación usada en las redes coloreadas es más concisa por lo que se evita la duplicidad de
modelamiento.
De manera análoga a un red PT, una red Coloreada de Petri, o red CPN, es una séptupla N = (S,
• P : el conjunto de lugares.
• T : el conjunto de transiciones.
• C : función de color.
• K : Capacidad.
• W : multiplicidad.
28 PAGNONI, Anastasia, Project Engineering : Computer-Oriented Planning and Operational Decision Making, Springer Verlag, 1990, pp.
149 –152.
29 JENSEN K., Colored Petri Nets, vol. 1 Basic Concepts , Springer Verlag, Berlin 1992
58
3.2.3.2 Redes temporizadas TPN y estocásticas GSPN. Las redes originalmente creadas por Petri no
tenían soporte para actividades basadas en tiempo. En aquellos casos en que es necesario
considerar tiempos, es posible usar las redes temporizadas de Petri TPN, planteadas
adiciona un tiempo de demora a los lugares o a las transiciones. Respecto a las redes PN, las
redes TPN poseen dos conjuntos adicionales que representa las demoras
D:F:TxS→ +
∪ {0};
F:TxS→ +
∪ {0}.
+
En este caso S es el conjunto de estados alcanzables y los reales positivos.
En el caso particular en que las demoras estén distribuidas aleatoriamente denominamos a la red
generalizada estocástica de Petri, o GSPN por sus siglas en inglés. Las redes estocásticas son
equivalentes a las cadenas de Markov, por lo que tienen técnicas de solución conocidas.31
3.2.3.3 Redes Petri de alto nivel, HLPN. Las redes de alto nivel de Petri, o HLPN, es un término
usado recientemente para describir las redes coloreadas y otras redes que no hemos discutido
como la predicado/transición32. En los últimos años estas redes han encontrado tantas
30 RAMCHANDANI C., Analysis of asynchronous concurrent systems using timed Petri Nets, Ph. D. dissertation, Massachusets Institute of
Technology, Cambridge, 1974.
31 MARSAN M.A., Stochastic Petri Nets, An Elementary Introduction, En: Advances in Petri Nets, Lecture Notes in Computer
Science 424, Springer-Verlag, 1989,
59
aplicaciones33 que un comité especializado está trabajando para producir una norma34 y
3.2.3.4 Redes Difusas de Petri. El modelamiento por lógica difusa35 se utiliza cuando la
información que se tiene no es precisa y es posible definir la experiencia humana en reglas SI-
redes de Petri produce una nuevo modelo, denominado Fuzzy Petri Networks o simplemente
FPN. Las redes FPN han sido tratadas por diversos autores, entre ellos Chun36 y Wendt37.
32 PAGNONI, Anastasia, Project Engineering : Computer-Oriented Planning and Operational Decision Making, Springer Verlag, 1990, pp.
156 –161.
33 ALDEMAR Marco y DIAZ Nelson, Modelación de sistemas de manufactura mediante redes de Petri, Tesis Ingeniero
Mecánico, Universidad Nacional de Colombia, 1997. 263 p.
34 ISO Standards Comittee, High-level Petri Nets – Concepts, Definitions and Graphical Notation, committee Draft ISO/IEC 15909,
versión 3.4, Oct. 2 1997. (El borrador está disponible en Internet mientras se termina y la ISO lo publica:)
35 PHILLIS Y. A., TSOURVELOUDIS N. C., Fuzzy assesment of machine flexibility, En: IEEE Transactions on Engineering
Management, vol. 45, 1, p 78-87.
36 CHUN M. G., BIEN Z., Fuzzy Petri Net Representation and Reasoning Methods for Rule-Based Decision Making Systems, En: IEICE
Transactions on Fundamentals of Electronics, Communications and Computer Sciences, vol E76-A,6.1993, p 974-983.
37 WENDT A., Fuzzy Set Theory and it’s Applications, Kluwer Academic Publishers, Boston, 1991.
60
4. APLICACIONES DE LAS REDES DE PETRI EN PROYECTOS
proyecto era el tiempo: las actividades se programaban para empezar o terminar en fechas
establecidas y el gerente del proyecto se podía limitar a hacer cumplir el calendario establecido.
El concepto de tiempo está, por supuesto, directamente relacionado con el del costo total del
proyecto.
Como se anotaba en 3.2.3.2, la teoría inicial de las redes de Petri no contempla el concepto
tiempo: las redes de Petri tradicionales, por tanto, no nos darán directamente información
relativa al costo o duración del proyecto. A diferencia de los esquemas tradicionales, el elemento
que gobierna el funcionamiento del modelo en la red de Petri es el administrador del proyecto;
es él quien toma las decisiones al activar las transiciones. Como veremos a continuación, las
redes de Petri son la herramienta por excelencia para estudiar la distribución de recursos en un
proyecto. Ilustraremos esta situación reproduciendo un ejemplo planteado por Anastasia
Pagnoni38:
Especificación:
Como vemos, el proyecto está presentado de una forma muy distinta a como se presenta un
El modelo que la naturaleza de este proyecto sugiere es de la una red PT con los recursos, y
específicamente los cuerpos de carro en sus distintos estados, modelados con sitios y los
40
S
30 10
c1 c2
A B C
5 3
3
c3 c4
5
D
30 10
40
cd
63
La matriz de incidencia será:
W S A B C D R
cr -40 +40
c1 +30 -5 -3
c2 +10 -1
c3 +5 +3 -30
c4 +1 -10
cd +40 -40
Esto quiere decir que nuestro plan de ejecución puede componerse por una de estas tres
acciones:
Observamos que todas nuestras alternativas involucran 10 acciones de pintura a mano, y que las
líneas A y B están en conflicto por lo que podemos operar A, B, o ambas. El plan que tenemos
es flexible en cuanto permite la operación de las líneas A o B pero inflexible por cuanto es
39 Ver Anexo.
64
Como vemos en este ejemplo, la información que nos dan las redes de Petri tienen poca relación
con la que nos daría la teoría tradicional, pero los datos son muy importantes en materia de
Si bien el ejemplo pasado nos presenta una forma de obtener información valiosa que no
teníamos antes, la falta de información sobre el tiempo hace que la herramienta parezca menos
poderosa. En los modelos que siguen veremos cómo se puede sobrellevar esta limitación.
redes de Petri; en su modelamiento se propone el uso de redes Coloreadas CPN para representar
40 DENG Wei, WENDT Almuth y ROLSTADÅS Ashborn. A Set of Modeling Methods for Process-oriented Project Modeling, En:
Management Journal, 1998
65
Un proceso está compuesto de entradas y salidas como se muestra en la figura 16. Los controles
y los mecanismos son parte de las entradas pero su función es la de proveer recursos físicos
proceso.
Controles
Salida
Entradas
Proceso
Mecanismos
Utilizando CPNs podemos representar las entradas con colores que simbolizarían condiciones,
información, materia prima o recursos físicos o naturales. Dos colores distintos podrían, por
ejemplo, representar dos tipos distintos de materia prima. Los colores en las salidas, de hecho,
66
El resto de elementos se pueden usar como en una red PT corriente: las fichas podrían usarse
Las redes coloreadas presentan gran versatilidad por la capacidad de extenderlas con diversos
influían sobre la complejidad del proyecto. este enfoque, asignación de atributos de valoración,
es válido también para modelar condiciones externas que influyen sobre procesos específicos.
Las redes coloreadas pueden almacenar información tan diversa que es posible plantear la
utilización de atributos muy distintos como las variables difusas que se comentaron en la sección
3.2.3.4.
67
4.3 MODELAMIENTO BASÁNDOSE EN REDES DE ACTIVIDADES
envergadura.
En este proyecto42 se llevan a cabo cuatro grandes actividades en paralelo: construcción de vías,
Estas actividades están distribuidas por todo el sitio de construcción y requieren transporte de
maquinaria, materiales y trabajadores en distintas áreas. Las tareas, por tanto, están ligadas por su
dependencia en recursos comunes y por relaciones de precedencia definidas: la misma grúa que
Para este proyecto particular Desrochers, Kim y Sanderson proponen el uso las redes de Petri
temporizadas TPN como método complementario a las redes tradicionales de tal forma que no
perdemos ninguna de las ventajas de los dos métodos. Si algo sale mal en un proyecto
tradicional hay necesidad de reprogramar todos los procesos; los modelos en redes de Petri
41 DESROCHERS A. A., y Al-Jaar: Applications of Petri Nets in Manufacturing Systems: Modeling, Control and Performance Analysis, IEEE
Press, Piscataway, N. J., 1995
42 DESROCHERS Alan A., KIM Jongwook y SANDERSON Arthur C, Task Planning and Project Management using Petri Nets, En:
IEEE Transactions on Engineering Management, IEEE, 1995
68
sirven para llevar a cabo un control en tiempo real de los procesos y proveen un modelo que
restricciones de recursos.
Desrochers, Kim y Sanderson plantean un sistema completo, basado en redes de Petri, para
controlar un proyecto en el sector de la construcción. Para este efecto, plantean tres conceptos
nuevos:
de Petri. Este mapeo permite al administrador del proyecto interactuar directamente con un
diagrama similar a CPM pero que contiene la información sobre recursos que provee la red
de Petri.
2. Se formaliza una red de monitoreo con una interface interactiva que le permite al usuario
eventos.
El hecho de basar todo el modelo en redes TPN permite una respuesta en tiempo real a los
cambios de estado del sistema. El modelo completo es un poco largo para describir aquí, pero
el proyecto, financiado por el National Institute of Standards and Technology NIST y la Federal Highway
69
Administration de los Estados Unidos, es una muestra clara de que es posible y ventajoso utilizar
Los ejemplos anteriores partían del supuesto de tener un diagrama de actividades realizado con
anterioridad, o de alguna forma complementario, al modelo con red de Petri del sistema. A
diferencia de los modelos anteriores, Kumar y Ganesh43 plantean un modelo nuevo que está
1. Para mantener alguna similaridad con los diagramas PERT, las transiciones (actividades son
2. Los recursos como personas de distintas habilidades, equipo, herramientas y materiales son
3. Cuando una transición habilitada se dispara, las fichas (recursos) son retiradas del buffer
(representado por el ambiente) y al mismo tiempo utilizado por una unidad de tiempo, los
43 KUMAR Ashok y GANESH L. S., Use of Petri Nets for Resource Allocation in Projects, En: IEEE Transactions on Engineering
Management, Vol. 45 No. 1, 1998, p. 49 - 56
70
4. Este modelo introduce el concepto de “ficha de precedencia” para indicar el estado de un
ficha cuando el proyecto esté listo para comenzar y, de manera similar, el sitio “final”
ficha de precedencia y el buffer esta marcado con al menos w(pi,tj) fichas al principio de la
unidad de tiempo bajo consideración, donde w(pi, tj) es el peso (en términos de fichas de
precedencia y el buffer está marcado con fichas con, por lo menos, el mismo peso de la
tiempo puede ser determinada por una función de distribución probabilística asociada con
8. Varias transiciones pueden habilitarse al inicio de una unidad de tiempo. Las prioridades
para el disparo de transiciones pueden ser asignados con distintos criterios de acuerdo a la
44 ELAYSAYED E.A. y NAZR N. Z., Heuristicsfor resource constrained scheduling. En: Int. J. Prod. Res., vol. 24, no. 2, 1986, p. 311-
327
71
durante varias unidades de tiempo hasta que se genere una ficha de precedencia en el último
La red resultante es muy similar a algunas que hemos utilizado: es coloreada, temporizada y
completamente nuevas, y hacen que la representación gráfica sea distinta a la de las redes que
hemos estudiado.
Este modelo, por tanto, no se puede usar en los programas de computador tradicionales sino que
requiere un herramienta propia: los autores de este modelo tuvieron que desarrollar un programa
72
CONCLUSIONES
A medida que las organizaciones desarrollan sus actividades propias encuentran nuevas
necesidades que pueden suplir adoptando estructuras más flexibles. La gerencia de proyectos es
Las herramientas tradicionales de planeación de proyectos, Gantt, CPM, PERT y sus diversas
particular no hay posibilidad modelar proyectos en función de los procesos que se siguen. Las
herramientas tradicionales también son muy inflexibles ante eventos imprevistos: si una
actividad presenta una falla es difícil identificar las implicaciones que va a tener esta falla sobre el
desarrollo del proyecto, usualmente es necesario reprogramar todas las actividades y consultar
Si bien en los últimos años han habido desarrollos nuevos como las redes VERT y GERT, los
desarrollos están lejos de satisfacer todas las necesidades que puede tener un proyecto de gran
envergadura, especialmente cuando se requiere disponer de muchos recursos de manera
simultánea.
Las redes de Petri constituyen una herramienta interesante para modelar proyectos porque
poseen naturalmente la información que las redes de actividades no proveen. Los componentes
básicos de modelamiento de las redes de Petri son los sitios, las transiciones, y las fichas: al
aprovechar el nivel adicional de abstracción, y representar con éstos, los elementos básicos con
los cuales desarrollamos un proyecto, es mucho más fácil llevar a cabo un monitoreo de las
variables claves.
La información que nos provee un análisis con redes de Petri es muy relevante: nos indica las
condiciones bajo las cuales ocurrirán los eventos del proyecto. Esta información no está
Pese a su gran utilidad, el enfoque de las redes de Petri presenta dos inconvenientes:
1. Debido al nivel de detalle con que describimos el problema, los modelos en redes de Petri
2. Las redes originales planteadas por Petri no comprenden el concepto de tiempo que es
obtener un mayor nivel de comprensión y por tanto se enfocan más en los procesos que en los
tiempos. Para superar este impase es posible plantear dos caminos distintos:
tradicionales.
• Extender las propiedades de las redes de Petri para que contemplen las variables que estudian
Aún no hay elementos de juicio para decidir entre estas dos alternativas; de hecho, no existe un
modelo único para representar y simular proyectos con redes de Petri. La herramienta que
combinación de lógica difusa con redes de Petri para describir proyectos, con esta herramienta se
podría elevar el nivel de dificultad en las decisiones que podemos tomar. También queda abierta
la inquietud por relacionar redes TPN con los diagramas de actividades tradicionales: una vez se
desarrollen estos conceptos se podría integrar las redes de Petri a sistemas automatizados de
75
BIBLIOGRAFIA
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MEHREZ A; MUZUMDAR, M, A Petri Net model view of decision making: An operational management
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XING, Ke-Yi; HU, Bao-Sheng y CHEN, Hao-Xun. Deadlock Avoidance Policy for Petri Net
Modeling of Flexible Manufacturing Systems with Shared Resources. En : IEEE Transactions on Automatic
Control. Vol. 41, No. 2 (febrero 1996); p. 289-295.
ANEXO: LAS REDES DE PETRI EN INTERNET
URL: http://www.daimi.aau.dk/PetriNets/.
trabajo, e inclusive se puede visitar la página de Carl Adam Petri en la Universidad de Hamburgo.
Esta página también sirvió para obtener software para modelar redes de Petri: como es lógico,
administración de proyectos, sin embargo hay programas de computador disponibles que son
muy útiles para analizar redes de Petri sin ser un expertos en la teoría. La herramienta que se use
siempre dependerá del tipo de análisis que se quiere hacer y del tipo de red que se desee utilizar.
A continuación se muestran las dos herramientas para PC más interesantes que se examinaron
Sistema Operativo:
Windows 95 o (recomendado) NT
Tipo de Redes:
Sistema Operativo:
Tipo de Redes:
Redes Sitio/Transición PT
Visual Object Net++, es la herramienta más sencilla de manejar de las dos: la interface gráfica
fue diseñada con gran cuidado y es muy cómoda de manejar. Aunque esta destinada a trabajar
79
con redes TPN, es posible trabajar con redes PN. El inconveniente de esta herramienta es que
Visual Simnet es una herramienta orientada a redes GSPN pero también soporta HLPN, realiza
análisis de invariantes y es muy poderosa pero no es tan fácil de manejar como la herramienta
anterior.
Si bien estas herramientas son poderosas y gratuitas, las aplicaciones más interesantes son
había interés en la facultad de ingeniería por adquirir algunas herramientas gratuitas para
45 LINDEMANN Christoph, Performance Modelling with Deterministic and Stochastic Petri Nets, John Wiley and Sons 1998, 405 p
80