Sunteți pe pagina 1din 17

CULTURA ORGANIZAŢIONALĂ

ÎN ADMINISTRAŢIA PUBLICĂ:
O ANALIZĂ COMPARATIVĂ

Octavian MOLDOVAN
Felicia Cornelia MACARIE

Octavian MOLDOVAN
Asistent cercetare științifică, Departamentul
Organizational Culture in Public de Administrație și Management Public
Administration: A Comparative Analysis Drd., Școala Doctorală de Științe Politice și ale Comunicării,
Facultatea de Științe Politice, Administrative și ale Comunicării,
Abstract Universitatea Babeș-Bolyai, Cluj-Napoca, România
Although organizational culture is a well-es- Tel.: 0040-744-891.466
tablished topic in management studies, empirical E-mail: octavian.moldovan@fspac.ro
studies on the public sector are still rather scarce,
especially regarding the former communist space. Felicia Cornelia MACARIE
Based on the dimensional approach of culture, Prof. univ. dr., Departamentul de Administrație și Management
this research aims to present the peculiarities of Public, Facultatea de Științe Politice, Administrative și ale Co-
organizational culture in Romanian public adminis- municării, Universitatea Babeș-Bolyai, Cluj-Napoca, România
tration organizations. Using quantitative empirical
Tel.: 0040-747-627.621
data collected in 2012 from civil servants (N=101)
E-mail: macarie@fspac.ro
working in two county councils, the research shows
that organizational culture is orientated toward a
monochonic approach of time, collectivism, low
power distance, masculine values, a high degree of
uncertainty avoidance, long term actions and goals,
and that the status (within the organization) is won.
Furthermore, a comparison between the two
local authorities (done via an independent sample
T-test) did not revealed any statistical significant
differences between the cultural values shared by
these organizations, thus highlighting the stable
nature of organizational culture.
Keywords: organizational culture, public ad- Revista Transilvană
ministration, comparative analysis, cultural dimen- de Ştiinţe Administrative
sions. 2 (39) / 2016, pp. 123-139

123
1. Introducere
Cultura organizațională este mai puțin vizibilă decât celelalte componente organi-
zaționale, ceea ce face ca identificarea și înțelegerea ei să fie semnificativ mai dificilă.
Organizațiile pot fi asemănătoare din perspectiva mărimii, a echipamentelor folosite
și a obiectului de activitate, a scopurilor și obiectivelor, dar foarte diferite ca persona-
litate și imagine, iar această diferență se datorează în principal resursei umane care
formează organizația.
Chiar dacă indivizii intră în organizații influențați de trecutul, educația și expe-
riența lor, cu ideile, valorile, convingerile și idealurile lor, odată deveniți membri ai
acestora sunt confruntați cu valori, reguli și obiceiuri statuate de-a lungul timpului la
care vor trebui să se adapteze și, uneori, să le modifice și influențeze. Astfel, cultura
organizațională poate fi considerată o cheie a succesului atât pentru organizații (pri-
vate, publice sau non-guvernamentale) care concurează pentru un număr din ce în ce
mai limitat de resurse, cât și pentru membrii acestora care vor să se integreze/adapteze
și mai apoi să exceleze la locul de muncă. Pe de altă parte, interacțiunile complexe
între administrația publică (locală sau națională) și investitorii străini generează noi
oportunități, dificultăți, dar și transformări culturale în sfera publică (Barnes, Moldovan
și Pocsveiler, 2014, pp. 264-269), conducând astfel la o evoluție continuă a specificului
cultural din mediul administrativ.
Utilizând date empirice obținute de la două consilii județene (Consiliul Județean
Cluj și Consiliul Județean Bistrița-Năsăud), cercetarea de față își propune să contribuie
la literatura de specialitate prin prezentarea profilelor culturale ale acestor instituții
publice, dar și prin testarea potențialelor diferențe culturale care pot să apară între
organizații omoloage.

2. Cultura organizațională
2.1. Definirea și înțelegerea culturii organizaționale
Din perspectivă sociologică, Morgan descrie cultura organizațională ca fiind:
„semnificații comune, înțelegere comună și gândire comună” (Morgan, 1986, p. 121),
iar Handy precizează că „oricine și-a petrecut o vreme în diferite organizații a fost uimit
de atmosferele diferite, modurile diferite de a face unele lucruri, de nivelurile diferite
de energii” (Handy, 1993, p. 191).
Potivit lui Johns (1998, p. 277) „cultura organizațională constă în credințele, valorile
și ipotezele împărtășite care există într-o organizație”; accentuând importanța acesteia
pentru membrii organizației, același autor afirmă despre cultură că „[...] reprezintă un
mod de viață pentru membrii organizației. Chiar și atunci când cultura este puternică
aceasta poate fi greu de citit de către neinițiații veniți din afară, dar una din căile de a
înțelege această cultură este aceea de a examina simbolurile, ritualurile și povestirile
ce caracterizează modul de viață din organizație. Aceste simboluri, ritualuri și po-
vestiri reprezintă mecanisme de învățare pentru cei dinăuntru” (Johns, 1998, p. 285).
Tratând cultura organizațională ca un mod de viață („modus vivendi”) al membrilor
organizației, Johns (1998) atrage atenția asupra importanței acesteia în activitatea de

124
zi cu zi și asupra funcției integratoare îndeplinită de aceasta prin simboluri, ritualuri
și povestiri, dar sesizează și faptul că, indiferent de cât de puternică (accentuată și ac-
ceptată de membrii organizației) este aceasta, cultura păstrează un caracter iluzoriu,
fiind greu de descifrat, observat, înțeles și analizat.
Hofstede definește „cultura organizațională” prin analogie cu cea „națională”;
despre cea de a doua acesta afirmă că poate fi înțeleasă drept „programarea mentală
colectivă, prin care membrii unui grup sau a unei categorii de oameni se deosebesc de
alții” (Hofstede, 1996, p. 208), și prin analogie, „cultura organizației” reflectă „progra-
marea mentală colectivă care deosebește pe membrii unei organizații de membrii altei
organizații” (Hofstede, 1996, p. 208). Programarea mentală sau „software-ul minții”
este modul de gândire, simțire sau acțiune al indivizilor, așa cum software-ul este sis-
temul de operare (programare) al calculatoarelor. Deși indivizii sunt programați (sau
îndoctrinați) prin educație, învățare și socializare, comportamentele lor sunt doar parțial
predeterminate de acestea; indivizii au abilitatea nativă de a devia de la „software-ul”
lor și de a acționa în moduri noi, creative, distructive sau, pur și simplu, neașteptate
(Hofstede, 1996, pp. 20-21). Hofstede (1996) subliniază, de asemenea, rolul culturii
de a oferi membrilor organizației o anumită identitate general asumată, dar și cadrul
conceptual prin intermediul căruia aceștia vor percepe realitatea (prin valori, tradiții,
norme etc.).
Ouchi (1981, p. 285) consideră cultura organizațională drept un „set de simboluri,
ceremonii și mituri ce comunică credințele și valorile de bază ale organizației membri-
lor săi”. Ouchi (1981) menționează existența a două nivele ale culturii: (a) unul vizibil,
format din simboluri, ceremonii și mituri care sunt, de fapt, doar manifestări fizice ale
celui de al doilea nivel; și (b) nivelul invizibil – al credințelor și al valorilor de bază.
Această definiție implică apartenența culturii la organizația privită ca un tot unitar și
indivizibil, dar și existența unui proces continuu de culturalizare (educare, învățare,
socializare) a acestora din urmă. Pentru Schein cultura reprezintă „un model acceptat
al prezumțiilor de bază, care a fost învățat de grup pe măsură ce își rezolvă problemele
de adaptare externă și integrare internă și care a funcționat îndeajuns de bine pentru
a fi validat și predat noilor membri ca și modul corect de a percepe, gândi și a simți în
corelație cu acele probleme” (Schein, 2004, p. 38). În general, prezumțiile de bază ale
unei organizații fac referire la pașii necesari pentru adaptare externă și supraviețuire
și la managementul integrării în organizație a membrilor acesteia. Pe de altă parte, Ru-
saw privește cultura organizațională ca fiind „arhiva care relevă modelele de a gândi
(„paterns of thinking”), simți și reacționa, asupra cărora indivizii au decis în comun
și pe care le-au urmat ca fiind căile corecte („the right ways”)” (Rusaw, 1998, p. 17).
O serie de opinii referitoare la o posibilă definiție a „culturii organizaționale” pot
fi regăsite și în literatura română de specialitate. Dacă interesul pentru acest concept
a căpătat anvergură pe plan mondial mai ales începând cu anul 1980, autorii români
sunt confruntați cu un decalaj de aproximativ un deceniu, datorat limitărilor impuse de
doctrina și regimul comunist. Este greu de închipuit un interes real și autentic pentru
adevărata cultură a unei organizații (fie că vorbim de instituție publică sau întreprin-

125
dere de stat) înainte de anul 1989. Când facem referire la acest neajuns, în înțelegerea
organizațiilor trebuie să avem în vedere natura politică/economică/administrativă a
sistemului comunist (cu accent pe centralizare, planificare și politizare), îngrădirea
științelor sociale, lipsa cunoștințelor de management modern, îndoctrinarea literaturii
științifice și a indivizilor cu valorile comunismului. După căderea regimului comunist,
specialiștii români din domeniul economic (și mai apoi cei din domeniul managemen-
tului) au formulat definiții proprii referitoare la cultura organizațională.
Mihaela Vlăsceanu analizează acest concept făcând referire la întâlnirea dintre cul-
tura organizației și cea a mediului extern. „Cultura este determinată de misiunea pe
care o are de îndeplinit și nu de comunitatea în care aceasta este îndeplinită, tocmai
prin mijlocirea propriei culturi, organizația va transcede comunitatea. Dacă se va pro-
duce o ciocnire între valorile organizației și cele ale comunității va triumfa cultura
organizației. Dacă nu se va întâmpla așa înseamnă că organizația nu își poate îndeplini
misiunea și deci nu își poate aduce propria contribuție socială în sprijinul comunității
și al societății, o contribuție de care depind toți membrii ei” (Vlăsceanu, 1999, p. 19).
Deși definiția propusă prezintă anumite elemente originale și inedite, nu putem fi
întru totul de acord cu aceasta, indiferent că ne referim la organizații publice sau la
organizații private. În cazul organizațiilor publice, cele două culturi (internă și externă)
ar trebui să conlucreze pentru binele social, ori dacă acest lucru nu este posibil, cultura
comunității ar trebui să prevaleze asupra celei organizaționale. În caz contrar se obține
o organizație publică străină de cadrul social în care activează și de comunitatea pe care
o deservește. Chiar dacă nu este posibil ca fiecare instituție publică să se plieze perfect
pe necesitățile comunității în care activează, impunerea propriei culturi nu va putea fi
realizată fără efecte adverse (cum ar fi atragerea resentimentului cetățenilor, crearea
unei imagini publice negative, adâncirea distanței între administrație și cetățean etc.).
Marian Năstase (2004, p. 18) definește cultura organizațională din perspectiva ele-
mentelor componente ale acesteia, a modului de transmitere și a importanței acesteia:
„cultura organizațională reprezintă totalitatea valorilor, simbolurilor, ceremoniilor,
miturilor, atitudinilor și comportamentelor ce sunt dominante într-o organizație, sunt
transmise generațiilor următoare ca fiind modul normal de a simți, gândi și acționa
și care au o influență determinantă asupra rezultatelor și evoluției acesteia”. Pentru
Nicolescu și Verboncu (2001, p. 273) „cultura organizațională rezidă în ansamblul va-
lorilor, credințelor, aspirațiilor, așteptărilor și comportamentelor conturate în decursul
timpului în fiecare organizație, care predomină în cadrul său și care îi condiționează
direct și indirect funcționalitatea și performanțele”. În această definiție putem observa
caracterul temporal al culturii organizaționale, dar și rolul direct sau indirect al acesteia
în influențarea modului de funcționare a organizației și a eficienței sale.
Amedeo Istocescu (2006) surprinde caracterul complex și evolutiv al culturii: „un
univers al ideilor, experiențelor de viață, credințelor, tradițiilor, obiceiurilor, al institu-
țiilor care le susțin și le promovează, al științelor exacte, artelor, tehnologiilor, științelor
umaniste; în sens comun, ea reprezintă modalitățile concrete de a realiza lucruri care
aparțin cotidianului vieții fiecărui individ în cadrul comunității din care face parte”

126
(Istocescu, 2006, p. 22). În opinia aceluiași autor, „cultura este un proces complex care
constă din mai multe componente independente, ea este un fenomen care necesită
în mod constant reconstrucție și evoluție” (Istocescu, 2006, p. 32). Lazăr Rusu (2001)
privește cultura organizațională ca „un mod de management al afacerilor, ce reflectă
gândirea managerilor, a standardelor etice, a setului de politici manageriale, alături de
tradițiile, atitudinile, întâmplările și evenimentele prin care a trecut o firmă. O parte din
transformarea unei firme implică de asemenea și schimbări în cultura organizatorică,
un aspect major al mediului intern al unei organizații” (Rusu, 2001, p. 53).
În definirea acestui concept, Macarie (2012) pune accent pe resursa umană din
organizații, cultura organizațională fiind „amprenta specifică și unică a valorilor, cre-
dințelor, tradițiilor și comportamentelor oamenilor unei organizații care determină
funcționarea și performanțele acesteia. Pentru cultura organizațională, definitorii sunt
elementele umane conștiente și inconștiente, raționale și iraționale, de grup și indivi-
duale între care se derulează relații de intercondiționare” (Macarie, 2012, p. 279).
În concepția lui Geert Hofstede (1996), cultura organizațională are următoarele
trăsături: (1) este holistică (reprezintă mai mult decât suma părților componente); (2)
este determinată istoric (reflectă evoluția în timp a organizației); (3) este conectată la
elemente de natură antropologică; (4) este fundamentată social (este creată și păstrată
de grupul de persoane care alcătuiesc organizația); (5) este greu de modificat (deoarece
sunt implicate elemente umane complexe).
Williams, Dobson și Walters (1989) structurează elementele culturii organizaționale
pe următoarele niveluri: (a) al credințelor și convingerilor întipărite în conștiința oame-
nilor și de care aceștia adesea nu sunt conștienți; (b) al valorilor și atitudinilor pentru
care membrii optează și pe care le etalează; și (c) al comportamentului individual și de
grup. Roberts (1986) identifică în schimb alte niveluri ale culturii organizaționale: (a)
nivelul exterior (de suprafață) compus din comportamente, sloganuri, documente și alte
elemente observabile; (b) nivelul secund format din valorile și normele referitoare la ce
este bun (dezirabil) și rău (indezirabil) în organizație, asumarea riscurilor, dezvoltarea
organizației și a salariaților, reflectate în simbolurile și limbajul utilizate în organizație;
și (c) nivelul terțiar (profund) care reunește credințele, convingerile membrilor, opiniile
lor fundamentale privind organizația.
Pornind de la analiza empirică a unor culturi organizaționale, Schein (2004, pp. 25-
37) propune segmentarea acestui concept în trei niveluri, în funcție de gradul în care
fenomenul cultural este vizibil pentru un observator extern. Cele trei niveluri variază de
la produse culturale care pot fi observate cu ochiul liber, chiar și fără a intra în contact
cu organizația (de exemplu, sediul organizației, logo-ul acesteia), până la prezumții care
nu pot fi cunoscute decât de membrii organizației și care definesc însăși esența culturii.
Cultura se prezintă astfel asemenea unui aisberg (unde doar vârful este vizibil) sau
asemenea unei piramide ale cărei niveluri se sprijină fiecare pe cel inferior. În vârful pi-
ramidei se află nivelul cel mai vizibil (artefactele: clădiri, elemente de decor, tehnologia
folosită, vestimentație), apoi urmează nivelul comportamental (manifestarea valorilor
și a credințelor) care poate fi observat doar intrând în contact cu membrii organizației

127
sau făcând parte din aceasta. Ambele niveluri se bazează pe cel de-al treilea, aspectul
intern al culturii care nu se manifestă direct și care e alcătuit dintr-o serie de valori de
bază sau prezumții acceptate din start ca fiind bune și reprezentative, alcătuind codul
moral al organizației sau coloana sa vertebrală.

Artefacte

Comportamente
Valori și credințe expuse

Fundamente
Prezumții de bază

Figura 1: Nivelurile culturii organizaţionale


Sursa: Adaptare după Schein (2004, p. 26)

2.2. Importanța și funcțiile culturii


Dincolo de a fi doar un demers de a înțelege conceptul culturii organizaționale,
această lucrare își propune să releve și importanța acesteia pentru organizații și so-
cietate, precum și rolul pe care îl deține în crearea unei organizații (private, publice
sau non-guvernamentale) de succes. Valorile pe care aceasta le promovează, mediul
intern pe care îl creează și modul în care determină relația organizației cu mediul extern
sunt elementele de bază necesare atingerii scopurilor organizației. O cultură puternică,
pozitivă (orientată spre anumite obiective, care promovează valori ca înțelegerea, ino-
vația, colaborarea) va crea o organizație eficientă, în timp ce o cultură slabă, negativă
(orientată spre respectarea procedurilor, individualistă, închisă) se va dovedi o piedică
în calea bunei funcționări a organizației și a atingerii scopurilor sale.
Cultura organizației influențează în mod direct deciziile și acțiunile liderilor la un
nivel aproape subconștient (acela al prezumțiilor de bază) prin sugerarea căilor și a
modalităților de acțiune presupuse a fi corecte și adecvate contextului. Deși liderii sau
superiorii ierarhici au sarcina de a construi o cultură care să reflecte misiunea orga-
nizației și să îi asigure acesteia succesul, aceștia (ca și subordonații lor) sunt influențați
de cultură în toate activitățile lor, chiar și în ceea ce privește modul de gândire sau
percepție a realității (Istocescu, 2006, p. 52). Referindu-se la importanța culturii pentru
management, Harris, Moran și Moran (2004, p. 26) afirmau că filozofiile manageriale
sunt înrădăcinate adânc în cultură, iar practicile și teoriile manageriale care s-au dove-
dit a fi de succes într-un anumit context cultural pot da greș în momentul în care sunt
transferate în altul, fără a fi adaptate la acesta.

128
Prin cultură (Harris, Moran și Moran, 2004, p. 32) indivizii capătă un simț al identită-
ții care poate fi modelat pentru a influența comportamentul și valorile lor, dar și pentru
a crește gradul de loialitate față de organizație. Un bun manager va folosi cunoștințele
pe care le deține despre specificul cultural al unei persoane pentru a o determina pe
aceasta să acționeze în scopul atingerii obiectivelor organizației. Cultura reprezintă pen-
tru manageri și lideri cel mai eficient mijloc de a acționa asupra resursei umane pentru
a o motiva și a-i crește performanțele. Mora (2005, pp. 74-79) evidențează rolul pe care
leadershipul îl are în crearea și dezvoltarea culturii, iar prin intermediul acesteia liderul
poate acționa ca un catalizator sau inhibitor pentru eficiența/succesul organzițional.
Considerăm că succesul unei organizații nu ține doar de existența unei culturi pu-
ternice, împărtășită de toți membrii grupului. O cultură puternică este benefică pentru
eficiența și performanțele unei organizații doar dacă promovează valori și comporta-
mente orientate direct spre acest scop, valori pozitive din punct de vedere managerial.
Cu cât o organizație va propune mai multe asemenea valori, cu atât șansele sale de
a-și atinge scopurile și de a prospera vor crește, în caz contrar ea riscă mai mult decât
să acționeze ineficient și ineficace, riscă să nu mai acționeze deloc. Liderii au datoria și
obligația de a crea, promova și menține aceste valori considerate pozitive și dezirabile
pentru organizație; în cazul instituțiilor publice acestea trebuie coordonate cu așteptări-
le cetățenilor și cu scopul principal (de realizare a binelui public) care justifică existența
unei instituții finanțate din taxele și impozitele contribuabililor.
În general, prezumțiile de bază specifice culturii unei organizații, așa cum au fost ele
concepute de către Schein (2004), fac referire la pașii necesari pentru adaptarea externă
și supraviețuirea organizației, precum și la managementul integrării în organizație a
membrilor acesteia. Putem astfel accentua importanța culturii prin rolul dual al acesteia
în organizație, contribuind la îndeplinirea funcției de adaptare externă și a funcției de
integrare internă (Figura 2).

Funcţia (1) Misiune şi strategie; (4) măsurare; și


de adaptare (2) scopuri; (5) corectare.
externă (3) mijloace;

Cultura
organizaţiei
(1) Crearea unui limbaj şi a categoriilor conceptuale comun acceptate;
(2) definirea limitelor grupului, a criteriilor de excludere şi includere;
Funcţia
(3) distribuţia puterii şi a status-ului;
de integrare
(4) dezvoltarea unor norme de amiciţie şi prietenie;
internă
(5) definirea şi alocarea sancţiunilor şi a recompenselor; și
(6) explicarea inexplicabilului.

Figura 2: Funcțiile culturii organizaționale


Sursa: Adaptat după Schein (2004, pp. 87-135)

129
În analiza funcției de adaptare externă a culturii organizaționale, Schein (2004, pp.
87-110) a identificat cinci categorii generale de prezumții:
• Cele referitoare la „Misiune și strategie” fac referire la obținerea unei înțelegeri
comune a misiunii principale, a sarcinilor și a funcțiilor manifestate și latente ale
organizației; misiunea de bază reprezintă de cele mai multe ori un „complex multi-
funcțional – un set de misiuni strategice”, care nu este manifestat public în totalitate
pentru a proteja imaginea publică a organizației.
• Ajungerea la un consens cu privire la „Scopurile” derivate din misiune este nece-
sară pentru că, deși misiunea (de exemplu, rezolvarea problemelor cetățeanului)
poate fi cunoscută de toți membrii grupului, ea rămâne una abstractă, care nu este
cuantificată; lipsa unei înțelegeri comune a modului cum această misiune trebuie
realizată poate duce la conflicte grave în cadrul grupului.
• „Mijloacele” care vor fi utilizate pentru atingerea scopurilor fac referire la com-
portamentul de zi cu zi al membrilor și necesită un grad ridicat de consens și
acceptare din partea indivizilor. Aceste mijloace pot face referire atât la tiparele
propriu-zise, după care membrii grupului acționează, cât și la elemente interne
cum ar fi acordarea statutului sau identitatea acestora. Prin stabilirea acordului
cu privire la mijloacele utilizate pentru atingerea scopurilor se creează o serie de
tipare comportamentale și majoritatea artefactelor care vor fi apoi recunoscute
drept manifestări vizibile ale culturii.
• „Măsurarea” performanțelor și a activităților face referire la stabilirea unei
accepțiuni comune cu privire la rezultatele care trebuie măsurate și mijloacele
prin care această operațiune se realizează. Metodele de măsurare a activităților
și rezultatelor organizației, criteriile după care aceasta se realizează și canalele
de comunicare dezvoltate în acest proces devin elementele centrale ale culturii,
iar cunoașterea clară a acestora va permite membrilor organizației să acționeze
conform cerințelor și așteptărilor astfel create.
• Funcția de „Corectare” sau acceptare unanimă a strategiilor și mijloacelor care pot
fi folosite dacă scopurile sau misiunea nu sunt atinse poate fi activată doar în urma
unui proces de măsurare a activității și performanțelor organizației. Răspunsul
oferit în aceste situații oferă posibilitatea de a crea noi elemente culturale și relevă
aspecte ascunse ale culturii, ignorate sau neconștientizate. Odată obținut acordul
cu privire la modalitățile de răspuns la asemenea situații, membrii organizației
pot acționa pentru a remedia defectele și a restabili organizația pe drumul cel bun.
Strategia externă e crucială pentru succesul sau insuccesul unei organizații, dar nu
trebuie neglijat rolul culturii organizaționale în crearea prezumțiilor (valorilor funda-
mentale) care afectează direct mediul intern și performanțele organizației. Acestea sunt
(Schein, 2004, pp. 111-135):
• „Crearea unui limbaj și a categoriilor conceptuale comun acceptate”: existența unui
grup este indisolubil legată de posibilitatea membrilor acestuia de a comunica și
de a se înțelege reciproc. Limbajul și categoriile conceptuale vor organiza percepția
asupra stimulilor externi și a importanței acestora, filtrând astfel doar elementele

130
importante pentru succesul organizației și reducând fluxul informațional și senti-
mentul de anxietate generat de lipsa informațiilor relevante.
• „Definirea limitelor grupului și a criteriilor de excludere și includere” este importantă
întrucât organizația trebuie să se autodefinească și să stabilească clar cine aparține
acesteia și cine nu. Noii membrii nu vor acționa la capacitate maximă și nu se vor
concentra asupra sarcinilor lor principale dacă sunt nesiguri cu privire la gradul de
apartenență la grup și la gradul de integrare în cadrul acestuia; grupul nu-și poate
crea și menține o identitate clară dacă nu există mijloacele de a se defini și de a-și
constata limitele (granițele).
• „Distribuția puterii și a statusului” se referă la atingerea consensului cu privire la
modalitățile prin care membrii obțin, păstrează și pierd puterea în cadrul grupului
sau a organizației. Aceste sisteme pot fi formale (când statusul e obținut în funcție
de respectarea normelor și îndeplinirea sarcinilor) sau informale (când relațiile in-
terumane și gradul de integrare în grup sunt mai importante decât activitatea pro-
fesională a membrilor acestuia). Pe măsură ce aceste norme de distribuire a puterii,
a autorității și a influenței conduc la îndeplinirea sarcinilor externe și la crearea
unui sentiment de siguranță și predictibilitate pentru membrii grupului, ele devin
asumpții acceptate tacit de toți membrii organizației.
• „Dezvoltarea unor norme de amiciție și prietenie (intimitate)” este importantă, în-
trucât ignorarea acestor sentimente și lipsa unor reguli clare, care să delimiteze sau
reglementeze aceste aspecte, pot crea stări de nesiguranță și disconfort pentru mem-
brii organizației, afectând astfel negativ climatul organizației și posibilitățile acesteia
de a-și atinge scopurile. Importanța acestor norme crește în cazul în care organizația
este una de tip familial (firmă de familie, întreprindere familială), dacă între membrii
unei organizații există anumite legături (grade de rudenie, prietenii anterioare) ori
dacă anumiți membri ai grupului doresc să stabilească astfel de legături.
• „Definirea și alocarea sancțiunilor și a recompenselor” sunt necesare pentru a încu-
raja respectarea regulilor și a normelor și pentru a descuraja încălcarea lor. În lipsa
acestor sancțiuni și metode de răsplătire apare posibilitatea ca normele să nu fie
respectate, lucru care poate duce la apariția haosului în cadrul organizației. Fiecare
membru al grupului trebuie să cunoască care sunt comportamentele „eroice” și care
sunt cele „păcătoase” și care sunt mijloacele de răsplătire, respectiv de sancționare
a acestora, pentru a putea acționa în concordanță cu acestea, eliminând astfel senti-
mentele de nesiguranță și stres care pot influența comportamentul acestora. Sistemul
de recompense și cel de sancțiuni sunt importante pentru eficiența și performanțele
unei organizații, atât pe termen lung, cât și pe termen scurt.
• „Explicarea inexplicabilului” – ideologie și religie: organizațiile sunt de multe ori
confruntate cu evenimente inexplicabile și imprevizibile, aflate în afara controlului
lor, la care membrii trebuie să răspundă într-o manieră unanim acceptată și care să
ducă la evitarea anxietății. De cele mai multe ori, aceste evenimente sunt explicate
prin povestiri, mituri sau parabole, orale sau scrise; organizația își comunică astfel
ideologia și prezumțiile de bază, realizând o oarecare stabilitate și reducând gradul
de incertitudine care însoțește aceste fenomene.

131
2.3. Cultura organizațională în administrația publică din România
Deși literatura de specialitate este destul de limitată (din punct de vedere cantitativ)
în privința studiilor culturii organizaționale din administrația publică din România (mai
ales cele care au și o componentă empirică), există totuși câteva care trebuie trecute în
revistă; un demers similar, concentrat pe sectorul public în ansamblu, a fost efectuat
de Hudrea (2015).
Hințea și Mora (2005, pp. 81-86) oferă o perspectivă teoretică asupra legăturii
dintre cultura organizațională și sectorul public, făcând referire la: (1) rolul culturii
organizaționale în reforma sectorului public; (2) principalele valori care ar trebui să
domine în cultura organizațională a instituțiilor publice; și pe (3) modurile în care
cultura organizațională din sectorul public poate fi îmbunătățită.
Macarie, Creța și Tuță (2008, pp. 64-76) analizează legătura între gen și cultură
organizațională în 12 instituții din județul Bistrița-Năsăud, concluzionând că există
diferențe între culturile organizaționale ale instituțiilor conduse de bărbați față de cele
conduse de femei, dar și că culturile specifice sectorului public inhibă sau limitează
accesul femeilor la poziții superioare. Macarie, Hințea și Mora (2011, pp. 146-156) ajung
la concluzii similare, adăugând faptul că stilurile manageriale practicate/adoptate de
bărbați și femei diferă în sectorul public. Macarie, Șandor și Creța (2011, pp. 130-142) fo-
losesc modelul lui Denison pentru a analiza cultura unei primării din România (N=78);
pe acest model, instituția analizată a obținut scoruri ridicate pe toate cele 4 trăsături
culturale, lucru ieșit din comun având în vedere că acestea sunt mutual exclusive (o
organizație nu poate fi stabilă și flexibilă în același timp, sau orientată și spre mediul
intern și spre cel extern).

3. Metodologie
3.1. Crearea instrumentului
Datele empirice utilizate pentru acest studiu au fost colectate folosind un chestionar1
bazat pe abordarea dimensiunilor culturale ale culturii organizațiilor. Din dimensiunile
culturale identificate în literatura de specialitate (Hall, 1996; Trompenaars și Hampden-
Turner, 2002, 1998; Trompenaars și Woolliams, 2003; Hofstede, 1996), în urma unui test
pilot și a unor observații directe (etapa calitativă de cercetare desfășurată în perioada
Martie – Mai 2009), șapte au fost alese pentru a fi incluse în chestionar. Astfel, dimen-
siunile culturale utilizate în alcătuirea chestionarului sunt:
• Timp Monochronic-Polichronic, întrebările Q1-Q3, caracteristică identificată de
Hall (1996);
• Colectivism-individualism (întrebările Q4-Q6) și Statut câștigat-atribuit (întrebările
Q7-Q9) dimensiuni subliniate de Trompenaars și Hampden-Turner (2002; 1998) și
Trompenaars și Woolliams (2003); și

1 Construirea chestionarului și colectarea datelor au fost posibile prin intermediul unei burse de
cercetare oferite de Universitatea Babeş-Bolyai prin intermediul contractului pentru atribuirea
burselor de performanţă ale studenţilor pe bază de proiecte de cercetare şi valorificarea rezul-
tatelor acestora nr. 30068/29/19.01.2012.

132
• Distanță față de putere (întrebările Q10-Q12), Masculin-feminin (întrebările Q13-
15), Evitarea incertitudinii (întrebările Q16-Q18), Orientare pe termen lung-scurt
(întrebările Q19-Q21), dimensiuni subliniate de Geert Hofstede (1996).
Fiecare dintre aceste șapte dimensiuni prezintă doi poli opuși, cu valori/credințe și
prezumții de bază complementare. Întrebările sau afirmațiile folosite în chestionar au
urmărit aflarea gradului de orientare a subiecților spre următorii poli ai dimensiunilor
culturale: abordarea monochronică a timpului, colectivism, statut câștigat, distanță
mare față de putere, valori masculine, grad ridicat de evitare a incertitudinii și orien-
tare pe termen lung.
Pentru fiecare dintre aceste variabile au fost propuși trei indicatori prezentați în
literatura de specialitate (de regulă chiar în definirea dimensiunii culturale). Consi-
derăm că acest lucru a dus la o definire proximă a fiecărei variabile (dimensiuni) și la
obținerea unor informații relevante din partea subiecților. De asemenea, în construirea
indicatorilor și a afirmațiilor (întrebărilor) s-a încercat adoptarea unui stil neutru din
punct de vedere al valorilor dorite, acceptate și promovate în societate, încercând să nu
se ofere conotații negative sau pozitive acestora pentru a nu influența răspunsul primit.
Indicatorii folosiți pentru fiecare dimensiune, precum și întrebările corespunzătoare
acestora sunt prezentate în Tabelul 1.
Răspunsul subiecților constă în gradul de acceptare (exprimare a acordului) cu
afirmația propusă. Întrucât s-a dorit relevarea intensității aderării la valorile corespun-
zătoare fiecărui pol al celor șapte dimensiuni, scala folosită a fost una de tip ordinal.
Subiecții au avut posibilitatea de a alege o variantă de răspuns din cinci posibile: 1 =
Dezacord total; 2 = Dezacord; 3 = Nici acord/Nici dezacord; 4 = Acord; 5 = Acord total.
Pentru a nu forța emiterea unui răspuns sau distorsionarea informațiilor primite, s-a
oferit și o a șasea variantă: Nu Știu/Nu Răspund (această variantă a fost exclusă din
analiza statistică). Trebuie menționat că obținerea unui punctaj/scor ridicat semnifică
orientarea spre polul propus, per a contrario, având în vedere caracterul mutual exclusiv
al celor doi poli, obținerea unui scor redus pentru polul propus semnifică orientarea
culturii organizaționale spre celălalt pol.
Pentru a transforma scorul obținut în cazul fiecăruia din cei trei indicatori într-un
scor agregat corespunzător variabilei (dimensiunii) analizate, am recurs la calcularea
mediei aritmetice simple a indicatorilor; astfel, fiecare indicator are aceeași pondere/
influență în scorul obținut pentru dimensiunea culturală corespunzătoare. Pentru a
testa dacă indicatorii au fost bine construiți și compuși în cadrul scorului agregat, a
fost analizat scorul obținut pentru Cronbach’s α; în cazul tuturor celor șapte variabile/
dimensiuni, pentru ambele organizații publice analizate, acest indicator a fost peste
0,74 (p < 0,05), validând astfel acest model.

3.2. Colectarea datelor


Cele două baze de date utilizate pentru această cercetare au fost construite pe baza
răspunsurilor oferite de funcționari publici din aparatul central al Consiliului Județean
Cluj (CJC de aici înainte) și a Consiliului Județean Bistrița-Năsăud (CJBN de aici înain-

133
Tabelul 1: Chestionarul – variabile, indicatori şi întrebări
Variabila Indicatorii folosiți Întrebarea corespondentă din chestionar
- abordarea problemelor prioritare Q1) Atunci când aveţi de rezolvat trei probleme urgente începeţi cu una din ele, fără a vă gândi cum ar putea fi rezolvate celelalte.
Timp - concentrarea acţiunilor asupra
Q2) Într-un anumit moment de timp acţiunile individului trebuie să fie concentrate asupra unei singure probleme.
Monochronic unei singure probleme
- planificarea acţiunilor Q3) Când analizaţi o problemă pe care trebuie să o soluţionaţi vă faceţi un plan, analizând pe rând toate aspectele.
- intervenţia organizaţiei
Q4) Dacă întâmpinaţi o problemă personală, vă aşteptaţi ca organizaţia să intervină pentru a vă ajuta.
în viaţa personală
Colectivism - raportarea la părerea celorlalţi Q5) Atunci când plănuiţi o acţiune părerea celorlalţi colegi de serviciu vă afectează.
- importanţa acordată
Q6) Pentru dumneavoastră este important ca grupul din care faceți parte să înregistreze succese.
succesului grupului
- profesionalism bazat Q7) În opinia dumneavoastră, profesionalismul unui funcţionar public face referire la aptitudinile personale şi excelenta pregătire
pe aptitudini şi pregătire de care dă dovadă în activitatea de zi cu zi şi nu la durata de timp de când activează în sistemul public.
Statut câştigat - acordarea puterii decizionale Q8) În cadrul instituţiei competenţa decizională ar trebui să fie atribuită persoanelor care obţin rezultate deosebite.
în funcţie de rezultate
- lipsa discriminării în funcţie de gen Q9) Orice post de conducere poate fi ocupat de o femeie.
- relaţia cu superiorul Q10) Preferaţi ca superiorul dumneavoastră să vă comunice clar dispoziţiile, fără a vă consulta, şi dumneavoastră să le urmaţi.

134
Distanţă mare - exprimarea dezacordului, existenţa Q11) Nu îmi exprim niciodată dezacordul față de acțiunile sau dispozițiile superiorului ierarhic.
faţă de putere comunicării în relaţiile ierarhice
- natura înnăscută a aptitudinilor de
Q12) Capacitatea de a conduce este o caracteristică înnăscută, nu una care poate fi învățată.
conducere (leadership)
- importanţa avansării şi a câştigului
Q13) Cel mai important la un loc de muncă, pentru a oferi satisfacție, este să asigure câștiguri mari și posibilități de avansare.
la locul de muncă
Masculinitate - importanţa acordată muncii individuale Q14) Munca individuală trebuie să fie recunoscută şi răsplătită, indiferent de performanţa grupului.
- rolul acordat competitivităţii
Q15) Competitivitatea la locul de muncă duce la creșterea performanțelor organizației.
în cadrul organizaţiei
- funcţia regulilor şi a normelor
Q16) Orice activitate ar trebui să se desfășoare conform unor reguli stricte, după norme şi proceduri standardizate.
în desfăşurarea activităţii
Grad ridicat
- starea provocată
de evitare a Q17) Schimbarea regulilor şi a procedurilor în instituție provoacă neliniște și stres.
de schimbarea procedurilor
incertitudinii
- sancţionarea abaterii de la reguli
Q18) Abaterea de la reguli și proceduri trebuie să fie sancționată chiar dacă rezultatul astfel obținut este unul acceptabil.
în condiţiile atingerii rezultatului
- importanţa obiectivelor pe termen lung Q19) Cele mai importante obiective sunt cele care pot fi atinse pe termen lung.
Orientare pe Q20) În momentul în care comiteți o greșeală sentimentul de vinovăție vă însoţeşte şi vă influențează acțiunile şi modul în care
- persistenţa în timp a sentimentelor
termen lung vă manifestați multă vreme.
- economisirea resurselor
Q21) Pentru dumneavoastră este importantă economisirea resurselor pentru folosirea lor ulterioară.
pentru utilizare ulterioară
te). Chestionarele au fost distribuite și colectate în ambele organizații în luna mai 2012.
Metoda de eșantionare folosită este una nealeatorie, aceea a „bulgărelui de zăpadă”
(Șandor, 2004, p. 68): subiecții au fost selectați din cadrul aceleiași populații statistice și
acestora le-a fost solicitat să indice posibili colegi care ar putea răspunde la chestionar.
Populația statistică este de aproximativ 123 de funcționari publici în cazul CJC;
eșantionul realizat este de 55 de persoane (acestea cuprind subiecți de la toate nivelele
ierarhice ale instituției și din toate unitățile funcționale). Populația statistică este de
aproximativ 110 persoane în cazul CJBN, eșantionul realizat fiind de 46 de persoane
(și în acest caz respondenții provin de la toate nivelele ierarhice ale instituției și din
toate unitățile funcționale). Trebuie remarcat faptul că, odată ce funcționarii publici
și-au dat acordul să participe la acest studiu, aceștia au manifestat un nivel ridicat de
implicare; ca atare, foarte puține chestionare au fost completate doar parțial. Mai mult,
non-răspunsurile se referă mai degrabă la date socio-demografice decât la itemii refe-
ritori la cultura organizațională; putem astfel presupune o oarecare teamă/reticență a
respondenților de a nu fi identificați (deși au fost asigurați de confidențialitatea datelor/
informațiilor furnizate).
Menționăm că această metodologie, precum și o parte din datele utilizate pentru
această cercetare (respectiv cele referitoare la CJC), au fost folosite anterior de unul din
autorii prezentului studiu (Moldovan, 2012a; 2012b).

4. Rezultatele cercetării empirice


Tabelul 2 prezintă principalii indicatori ai tendinței centrale pentru fiecare dimensi-
une studiată, în cele două organizații. Trebuie menționat faptul că, din analiza datelor
statistice, reiese că funcționarii publici care au participat la studiu, din ambele instituții,
aderă la șase din cei șapte poli culturali propuși inițial (media pentru dimensiunea
distanță față de putere, sugerează mai degrabă o distanță mică față de putere, cel puțin
la nivel de percepție).
Tabelul 2: Indicatori principali ai tendinței centrale (CJBN și CJC)
Indicatori ai tendinței centrale
Dimensiune CJBN CJC
Medie Mediană >3 SK Mediană >3 SK
N N Medie
(M) (Modul) (%) (KU) (Modul) (%) (KU)
Orientare spre 4,00 -,520 3,67 -,537
46 3,85 79,1 55 3,72 80,0
timp monochronic (3,67) (,371) (3,67) (,492)
3,50 -,491 3,33 -,010
Colectivism 46 3,49 78,3 55 3,43 69,1
(3,33) (-,152) (3,33) (,-192)
4,33 -,351 4,33 -,489
Statutul este câştigat 46 4,22 97,8 54 4,32 98,1
(4,33) (-,593) (4,33) (-,496)
Distanţă mare 2,67 ,240 2,66 ,133
46 2,58 13,0 55 2,60 23,6
faţă de putere (2,33) (,101) (2,33) (,150)
4,02 ,267 4,00 -1,328
Valori masculine 46 4,02 100 55 4,01 94,5
(4,00) (-,562) (4,00) (4,548)
Grad ridicat de evitare 3,33 -,087 3,67 -,537
46 3,37 65,2 55 3,72 80,0
a incertitudinii (3,33) (-,448) (3,67) (,492)
3,34 -,108 3,33 -,010
Orientare pe termen lung 46 3,34 63,0 55 3,43 69,1
(3,33) (-,060) (3,33) (,-192)

135
Conform Tabelului 2, funcționarii publici din cele două instituții omoloage:
• Au o abordare monochronică a timpului (M = 3,85 pentru CJBN și 3,67 pentru
CJC), adică: încearcă să abordeze problemele prioritare, își concentrează acțiunile
asupra unei singure probleme și își planifică acțiunile/activitățile.
• Manifestă (într-o oarecare măsură) valori colective (M = 3,49 pentru CJBN și 3,43
pentru CJC) cum ar fi: faptul că așteaptă intervenția organizației în viața perso-
nală (în soluționarea unor probleme), se raportează la părerea celorlalți și acordă
importanță succesului grupului.
• Consideră că în organizațiile lor statutul este câștigat (M = 4,22 pentru CJBN și
4,32 pentru CJC): se concentrează pe aptitudini și pregătire, puterea decizională se
acordă în funcție de rezultate și lipsește discriminarea de gen în ocuparea posturilor
superioare (sau cel puțin aceasta e redusă).
• Percep o distanță redusă față de putere (M = 2,58 pentru CJBN și 2,60 pentru CJC):
preferă ca superiorul să comunice cu ei înainte de a emite dispoziții, percep con-
ducătorii ca persoane care au învățat cum să conducă, își exprimă dezacordul (și
comunică) cu superiorul ierarhic.
• Sunt în general motivați de valori masculine (M = 4,02 pentru CJBN și 4,01 pentru
CJC): avansare în funcție, muncă individuală și competiție.
• Au un grad relativ ridicat de evitare a incertitudinii (M = 3,37 pentru CJBN și 3,72
pentru CJC), preferă mediile stabile, predictibilitatea acțiunilor și a activităților
zilnice și descurajează comportamentele care deviază de la normă.
• Sunt orientați pe termen lung (M = 3,34 pentru CJBN și 3,43 pentru CJC): consideră
că obiectivele pe termen lung sunt mai importante și încearcă să economisească
resurse pentru a le utiliza în viitor.
Analiza descriptivă a datelor relevă și o serie de elemente/valori culturale care nu
sunt de regulă asociate cu organizațiile publice. Percepția funcționarilor că statutul în
organizație este câștigat (M = 4,22 pentru CJBN și 4,32 pentru CJC), nu atribuit, con-
trastează destul de tare cu percepția generală asupra administrației publice, potrivit
căreia funcționarii publici avansează ierarhic în funcție de conectarea lor politică sau
diferite grade de rudenie sau relații de amiciție cu cei aflați în poziții decizionale. De
asemenea, distanța relativ redusă percepută față de putere (M = 2,58 pentru CJBN și
2,60 pentru CJC) se opune viziunii clasice a unui sistem administrativ birocratic (unde
ierarhia și distanțele între nivele ierarhice, respectiv dihotomia între funcții de execuție
și cele de conducere, joacă un rol crucial în funcționarea organizației).
Referitor la scopul primar al acestei cercetări, analiza relevă o oarecare similitudine
a dimensiunilor culturale între cele două organizații analizate, chiar dacă în cazul unor
dimensiuni există diferențe sesizabile între cele două instituții publice.
Pentru a testa dacă aceste diferențe între culturile organizaționale identificate în cele
două consilii județene sunt semnificative din punct de vedere statistic, un T-Test pentru
eșantioane independente a fost efectuat (Tabelul 3). Principalele asumpții care trebuie
respectate pentru această analiză statistică sunt ca variabila dependentă să fie normal
distribuită, cele două grupuri să varieze în mod egal din perspectiva variabilei inde-

136
pendente (în acest caz mediile obținute) și ca cele două grupuri (seturi de date) să fie
independente. Având în vedere modul în care au fost colectate datele și natura acestora,
cele două grupuri sunt independente (nu s-a folosit nici un criteriu de corespondență
între indivizi). Valorile pentru Skewness și Kurtosis prezentate în Tabelul 2 sunt și ele
în limite normale, denotând distribuții normale pentru fiecare dimensiune culturală.
Egalitatea variației poate fi verificată folosind Testul lui Levene (Tabelul 3). Variația
este egală în ambele grupuri (astfel că asumpția este respectată) pentru șase din cele
șapte variabile (Sig. > ,05). Pentru variabila Valori masculine, valoarea Sig. este mai mică
decât 0,05 (0,032), adică cele două grupuri au variație inegală (fapt care nu afectează
rezultatele ca atare, ci mai mult modul de raportare a acestora).
Tabelul 3: T-tests (CJC versus CJBN)
Levene’s Test for T-Tests for Equality of means
Equality of Variance CJC – CJBN
Variabila (dimensiunea) propusă
Equal Sig. Mean
F Sig. T df
variances (2. tailed) difference
Timp monochronic ,129 ,720 Asumată -,979 99 ,330 -,12794
Colectivism 1,583 ,211 Asumată -,661 99 ,510 -,06279
Statutul este câştigat ,197 ,658 Asumată ,963 98 ,338 ,10229
Distanţă mare faţă de putere 2,963 ,088 Asumată ,102 99 ,919 ,01326
Nu este
Valori masculine 4,744 ,032 -,032 92,8 ,975 -,00374
asumată
Grad ridicat de evitare a incertitudinii ,616 ,434 Asumată ,429 99 ,669 ,04802
Orientare pe termen lung ,065 ,799 Asumată ,847 98 ,399 ,09117

T-testul efectuat (Tabelul 3) indică că diferențele între medii (pentru fiecare dimen-
siune) nu sunt statistic semnificative, deoarece Sig. (2 tailed) este mai mare decât 0,05.
Astfel, între cele 2 instituții publice analizate nu există diferențe semnificative statistic
din perspectiva orientării funcționarilor publici în cazul următoarelor dimensiuni cul-
turale: timp monochronic, colectivism, câștigarea statutului, distanța față de putere,
valori masculine, grad ridicat de evitare a incertitudinii și orientare pe termen lung.
Chiar dacă cele două instituții publice omoloage își desfășoară activitatea în contexte
socio-economice diferite, funcționarii publici din acestea par a împărtăși valori culturale
(sau chiar culturi organizaționale) similare, aspect care poate fi explicat, într-o oarecare
măsură, de proximitatea geografică a celor două consilii județene.

5. Concluzii
Raportat la instituțiile analizate, studiul relevă existența unei culturi organizaționale
orientată spre obiective pe termen lung, evitatea incertitudinii, valori masculine, o
distanță mică percepută față de putere, câștigarea statutului pe baza meritului, valori
colective și o abordare secvențială/monochronică a timpului.
În altă ordine de idei, funcționarii publici din aceste instituții publice par a împărtăși
valori culturale (sau chiar culturi organizaționale) similare, cel mai probabil influențate
de tipul acestor organizații sau de faptul că ambele fac parte din sectorul public (există
posibilitatea dezvoltării unor culturi sectoriale). Poziționarea în aceeași zona geografică
a organizațiilor studiate, zonă caracterizată prin elemente culturale specifice, poate fi

137
un alt factor care să explice asemănarea culturală dintre cele două organizații. Stabi-
litatea culturii organizaționale în sectorul public a fost evidențiată și în alte cercetări
anterioare, făcând referire la perpetuarea anumitor dimensiuni/valori culturale în timp
(Moldovan, 2012a; 2012b), chiar și în contextul acțiunii unor factori externi semnificativi.
Transformarea sau modificarea culturii organizaționale trebuie văzută ca o precondiție
pentru transformarea organizațională în ansamblu, dar de cele mai multe ori acest pro-
ces necesită nu doar existența și influența unor factori externi, ci și acțiuni conștiente,
concentrate și coordonate ale liderilor (Moldovan și Macarie, 2014).
Deși natura datelor, în special eșantionul relativ redus, nu recomandă extrapolarea
acestor rezultate la întregul sistem administrativ românesc, lucrarea reprezintă cel puțin
un punct de pornire solid pentru cercetări viitoare. Mai mult, metodologia testată și
prezentată poate fi ușor adaptată pentru cercetări viitoare ale culturii organizaționale
(atât în sectorul public cât și în cel privat sau nonprofit).

Bibliografie:
1. Barnes, D., Moldovan, O. și Pocsveiler, E., „Regional Partnerships, Foreign Investments
and Local Economic Development: A Case Study of Nokia in Cluj County, Romania”,
în Kovács, I.P. și Profiroiu, C.M. (ed.), Regionalisation and Regional Policy in Central and
Eastern Europe, Bratislava: Nispacee Press, 2014, pp. 249-273.
2. Hall, E.T., The Hidden Dimension, New York: Doubleday, 1996.
3. Handy, C., Understanding Organisations, Oxford: Penguin Adult, 1993.
4. Harris, P.R., Moran, R.T. și Moran, S.V., Managing Cultural Differences: Global Leadership
Strategies for the 21st Century, Elsevier Butterworth-Heinemann, 2004.
5. Hințea, C.E. și Mora, C.M., „Cultura organizațională în administrația publică”, 2005,
Revista Transilvană de Științe Administrative, vol. 1, nr. 13, pp. 81-86.
6. Hofstede, G., Managementul structurilor multiculturale. Software-ul minții, București: Edi-
tura Economică, 1996.
7. Hudrea, A., „Cultură organizațională în România. O analiză a cercetărilor în domeniu”,
2015, Revista Transilvană de Științe Administrative, vol. 2, nr. 37, pp. 120-131.
8. Istocescu, A., Management comparat, București: Editura ASE, 2006.
9. Johns, G., Comportament organizațional, București: Editura Economică, 1998.
10. Macarie, F.C., Creța, S.C. și Tuță, A.I., „Gender Impact on Public Organizations’ Cultu-
re”, 2008, Transylvanian Review of Administrative Sciences, nr. 24E, pp. 64-76.
11. Macarie, F.C., Hințea, C.E. și Mora, C.M., „Gender and Leadership. The Impact on Or-
ganizational Culture of Public Institutions”, 2011, Transylvanian Review of Administrative
Sciences, nr. 32E, pp. 146-156.
12. Macarie, F.C., Managementul organizațiilor, Cluj-Napoca: Eikon, 2012.
13. Macarie, F.C., Șandor, S.D. și Creța, S.C., „The Organizational Culture of Public Insti-
tutions in Romania”, în Macarie, F.C. (editor), Gender Policies in Public Organizations,
Cluj Napoca: Eikon, 2011, pp. 130-142.
14. Moldovan, O. și Macarie, F.C., „How to Change the Informal Side? A Comparative
Analysis of Organizational Culture Transformation Models”, 2014, Managerial Challenges
of the Contemporary Society, vol. 7, nr. 2, pp. 40-45.

138
15. Moldovan, O., „Cultura organizațională în administrația publică: O constantă între
reforme?”, în Balogh, M. și Mora, C. (ed.), Lucrările conferinței ‘Perspective asupra reformei
administrației publice din România în contextul integrării Europene’, Cluj-Napoca: Accent,
2012a, pp. 126-162.
16. Moldovan, O., „Organizational Culture Under the Microscope: Empirical Analysis of
a Romanian Local Authority”, 2012b, Managerial Challenges of the Contemporary Society,
vol. 4, pp. 34-39.
17. Mora, C., „Leadership și cultură organizațională: Surse de putere în organizații”, 2005,
Revista Transilvană de Științe Administrative, vol. 2, nr. 14, pp. 74-79.
18. Morgan, G., Images of Organisations, Beverly Hills: Sage, 1986.
19. Năstase, M., Cultura organizațională și managerială, București: Editura ASE, 2004.
20. Nicolescu, O. și Verboncu, I., Fundamentele managementului organizațional, București:
Tribuna Economică, 2001.
21. Ouchi, W.G., Theory Z: How American Bussiness Can Meet the Japanese Challenge, Reading,
Massachussets: Addison-Wesley, 1981.
22. Roberts, D., Designing Organizations, Illinois: Irwin Homewood, 1986.
23. Rusaw, C.A., Transforming the Character of Public Organizations: Techniques for Change
Agents, Westport/London: Quorum Books, 1998.
24. Rusu, L., Managementul contemporan, Cluj-Napoca: Presa Universitară Clujeană, 2001.
25. Schein, E.H., Organizational Culture and Leadership, San Francisco: Jossey-Bass, 2004.
26. Șandor, D.S., Analiză și cercetare în administrația publică, Cluj-Napoca: Editura Accent,
2004.
27. Trompenaars, A. și Hampden-Turner, C., 21 Leaders for the 21st Century: How Innovative
Leaders Manage in the Digital Age, New York: McGraw-Hill, 2002.
28. Trompenaars, F. și Hampden-Turner, C., Riding the Waves of Culture: Understanding
Cultural Diversity in Business, London: Nicholas Brealey Publishing, 1998.
29. Trompenaars, F. și Woolliams, P., Business Across Cultures, West Sussex: Capstone Pu-
blishing Limited, 2003.
30. Vlăsceanu, M., Organizațiile și cultura organizării, București: Editura Trei, 1999.
31. Williams, A., Dobson, P. și Walters, M., Changing Culture, New Organizational Approaches
(Developing Strategies), London: Chartered Institute of Personnel & Development, 1989.

139