TECNOLOGICO NACIONAL DE MÉXICO

Instituto Tecnológico de Culiacán

INFORME TÉCNICO DE RESIDENCIAS PROFESIONALES

“Documentación de procesos de Ingeniería y Proyectos en SuKarne

Agroindustrial.”

ALUMNO:
Alarcón Togo Luis Fernando

CARRERA:
Ingeniería Industrial

No. DE CONTROL:
14170866

Culiacán, Sinaloa

i
Documentación de procesos de Ingeniería y Proyectos en SuKarne Agroindustrial

RESUMEN

La Administración desde el punto de vista de procesos, ha crecido constantemente a nivel

mundial, encontrando herramientas informáticas para el correcto diseño y documentación de los mismos.

Diversas empresas e instituciones han elaborado el diseño y documentación de sus procesos, no

obstante, algunas de ellas van en crecimiento y con ello, es necesario rediseñar sus procesos

adaptándolos a las necesidades de las organizaciones, identificando los cuellos de botella en los mismos,

planteando una propuesta, aprobándola y además ejecutándola. Para ello, es necesario analizar los

procesos e implementarles modificaciones con el objetivo de mejorar la eficacia y eficiencia, así como su

optimización.

Para planificar, organizar, evaluar y controlar los complejos procesos de la moderna tecnología es

preciso conocer los factores fundamentales que influyen en el funcionamiento del proceso. Bajo las

necesidades existentes, es necesario contar con la correcta documentación de los procesos, ya que se

tiene como objetivo que estos sirvan como base para llevar a cabo las actividades u obligaciones del área

de Ingeniería y Proyectos de manera óptima, además de servir como herramienta de capacitación para el

nuevo personal, ya que se encuentra detallada la manera de realizar los procesos y así el colaborador

podrá ejecutar sus actividades eficientemente, resolviendo también las dudas que se pueden presentar al

momento de llevar a cabo los procesos. El rediseñar y documentar los procesos tiene como propósito

facilitar la ejecución de los mismos, optimizando el tiempo y los recursos del área de Ingeniería y

Proyectos.

ii
 ÍNDICE

1. INTRODUCCIÓN ....................................................................................................................... 1

1.1 Planteamiento del problema .............................................................................................. 1

1.2 Descripción de la empresa u organización ....................................................................... 1

1.3 Objetivo general................................................................................................................. 2

1.4 Objetivos específicos ......................................................................................................... 2

1.5 Justificación ....................................................................................................................... 2

1.6 Alcance .............................................................................................................................. 3

2. FUNDAMENTO TEÓRICO ........................................................................................................ 4

2.1 Diagrama de flujo............................................................................................................... 4

2.2 Estructura desglose de trabajo (EDT). .............................................................................. 6

2.3 Interesados. ....................................................................................................................... 6

2.4 Cronograma. ...................................................................................................................... 7

2.5 Acta de constitución de Proyectos. ................................................................................... 7

2.6 Matriz RACI. ...................................................................................................................... 8

2.7 Daptiv. .............................................................................................................................. 10

2.8 Diagrama causa-efecto. .................................................................................................. 12

2.9 Hojas de verificación. ...................................................................................................... 12

2.10 Diagrama de Pareto. ....................................................................................................... 13

2.11 Diagramas de control. ..................................................................................................... 14

2.12 Diagramas de dispersión. ................................................................................................ 15

2.13 Kick Off. ........................................................................................................................... 16

iii
 2.14 AFEC. .............................................................................................................................. 17

2.15 Proyecto ejecutivo. .......................................................................................................... 17

2.16 Hitos. ................................................................................................................................ 18

2.17 VNC. ................................................................................................................................ 18

2.18 Histogramas..................................................................................................................... 19

3. DESCRIPCIÓN DE ACTIVIDADES......................................................................................... 20

3.1. Dar forma al proceso de Inicio y Fin de la planeación y ejecución de los proyectos

(documentos). 20

3.1.1 Iniciación. .................................................................................................................... 20

3.1.2 Planificación. ............................................................................................................... 21

3.1.3 Ejecución. ................................................................................................................... 29

3.1.4 Monitoreo y Control. ................................................................................................... 33

3.1.5 Cierre. ......................................................................................................................... 36

3.2. Monitoreo de bases de ejecución de los proyectos. ....................................................... 37

3.3 Desarrollo de la metodología aplicada a los proyectos. .................................................. 40

3.4 Administrativos dentro del área. ...................................................................................... 42

3.5 Verificar con clientes internos y dueños de proyectos los avances efectuados. ............ 44

4. RESULTADOS ........................................................................................................................ 45

5. CONCLUSIONES .................................................................................................................... 50

6. COMPETENCIAS DESARROLLADAS ................................................................................... 52

6.1. Gestión de la planeación, ejecución y control de proyectos. .......................................... 52

6.2. Diseño, análisis y/o implementación de sistemas de medición. ..................................... 52

6.3. Análisis, modelado y simulación de procesos. ................................................................ 52

iv
7. FUENTES DE INFORMACIÓN ............................................................................................... 54

8. REGISTRO DE PRODUCTOS. ............................................................................................... 56

8.1. Crecimiento Integral Nicaragua (EDT). ........................................................................... 56

8.2. Proyectos mayores a $500,000 MXN .............................................................................. 57

8.3. Proyectos menores a $500,000 MXN. ............................................................................ 58

v
 ÍNDICE DE GRÁFICAS, FIGURAS Y TABLAS

Ilustración 1: Paquete de trabajo. ..................................................................................................... 6

Ilustración 2: Interesados del proyecto. ............................................................................................ 7

Ilustración 3: Interfaz de Daptiv PPM. ............................................................................................ 11

Ilustración 4: Ejemplo de Diagrama de Dispersión. ....................................................................... 16

Ilustración 5: Iniciación de Proyecto. .............................................................................................. 20

Ilustración 6: Proceso de Planificación. .......................................................................................... 21

Ilustración 7: Técnicas para recopilar requisitos. ........................................................................... 22

Ilustración 8: Alcance de un Proyecto. ........................................................................................... 23

Ilustración 9: Proceso de Ejecución. .............................................................................................. 29

Ilustración 10: Tipos de reuniones. ................................................................................................. 30

Ilustración 11: Variables de Auditoría de Calidad. ......................................................................... 31

Ilustración 12: Medios para recolectar información. ....................................................................... 32

Ilustración 13: Modelos y métodos de comunicación ..................................................................... 32

Ilustración 14: Proceso Monitoreo y Control. ................................................................................. 33

Ilustración 15: Cierre de proyecto. .................................................................................................. 36

Ilustración 16: Información general del Proyecto en Informe de desempeño de trabajo. .............. 37

Ilustración 17: Estado del proyecto en Informe de desempeño de trabajo. ................................... 38

Ilustración 18: Control del proyecto en Informe de desempeño del proyecto. ............................... 38

Ilustración 19: Inicio de Proyecto SK Culiacán. .............................................................................. 41

Ilustración 20: Proyectos mayores a 500k...................................................................................... 42

Ilustración 21: Inventario I&P en Drive. .......................................................................................... 42

Ilustración 22: Inventario mensual. ................................................................................................. 45

Ilustración 23: Comparativa de áreas. ............................................................................................ 47

Ilustración 24: Ordenamiento de cajones. ...................................................................................... 47

Ilustración 25: Matriz de auditoría. ................................................................................................. 48

Ilustración 26: Diagrama de Gantt .................................................................................................. 49

vi
Tabla 1: Simbología para la realización de diagrama de procesos. ................................................ 5

Tabla 2: Requisitos para Acta constitución del Proyecto. ................................................................ 8

Tabla 3: Matriz RACI. ....................................................................................................................... 9

Tabla 4: Ejemplo hoja de verificación. ............................................................................................ 13

Tabla 5: Tabla para elaborar grafica de Pareto. ............................................................................. 14

Tabla 6: Tabla de Pareto ................................................................................................................ 46

vii
 1. INTRODUCCIÓN

Para una empresa líder, es necesaria la ejecución correcta de sus procesos establecidos

para cada una de sus diferentes áreas. Así como también la correcta planeación, ejecución y

control de los proyectos.

1.1 Planteamiento del problema

Actualmente el área de Ingeniería y Proyectos de la empresa SuKarne Agroindustrial

trabaja con los mismos procesos desde hace años, algunos de estos procesos necesitan un

rediseño para que sean más efectivos y más fáciles de ejecutar, así como también necesitan

nuevos procesos adaptadas a las actualizaciones y requerimientos de la empresa. La

implementación de nuevos procesos requiere una documentación más estructurada, detallada y

clara. Así como también la aprobación de los procesos como de sus diagramas de flujo de

proceso. El área también presenta problemas administrativos con los recursos materiales.

1.2 Descripción de la empresa u organización

SuKarne es una corporación multinacional mexicana con sede en Culiacán, México, que

opera en la industria de proteínas alimentarias. Es parte de una familia de compañías bajo Grupo

SuKarne. La compañía exporta anualmente el mayor porcentaje de carne de res, cerdo y pollo en

México, con al menos el 76% del mercado.

Desde hace 50 años, SuKarne ha sido un factor clave en la transformación de la industria

cárnica en México y en el mundo, al mantener los más altos estándares de calidad y perseguir la

continua innovación de sus procesos. La compañía ha creado procesos operativos innovadores,

reestructurando los paradigmas de la industria y revolucionando el sistema producción-

mercadotecnia, para el beneficio de los consumidores y de la cadena de valor en su totalidad.

1
Nuestro modelo de negocios y filosofía operacional ha sido fundamental para el desarrollo exitoso

y el crecimiento constante.

En SuKarne estamos comprometidos con la satisfacción del cliente al elaborar

productos seguros, inocuos, auténticos, legales y de calidad, mediante la mejora continua de

nuestros procesos, fomentando la seguridad, el desarrollo de nuestros colaboradores y el respeto

por el medio ambiente.

1.3 Objetivo general

Documentar procesos de acuerdo al procedimiento de la oficina de proyectos SK de

planeación y ejecución de proyectos.

1.4 Objetivos específicos

 Cerrar los proyectos financieros sin pasarse del presupuesto.

 Entregar los proyectos en tiempo y forma.

 Ratificar la calidad en la entrega de las obras.

 Elaborar plataforma de archivos de entregas de proyecto.

1.5 Justificación

Documentar y optimizar los procesos del área de Ingeniería y Proyectos previo al modo

SK. El desarrollo e implementación de este proyecto contribuye a mantener un orden y un control

en los procesos de gestión que se llevan a cabo en el área de Ingeniería y Proyectos, así como

mantener un desempeño laboral óptimo en el seguimiento de las actividades y su correcta

ejecución.

Si se evalúan las actividades y responsabilidades dentro del área, podremos observar la

gran cantidad de procesos que siguen, muchos de esos procesos son antiguos y necesitan una

2
actualización para agilizar y corroborar que las actividades se sigan llevando a cabo en ese orden y

si los responsables siguen siendo los mismos. La empresa cuenta con responsables de cada uno

de las actividades, así como su información de contacto, entre otros datos, es importante mantener

actualizado los responsables para evitar estancamientos a la hora de buscar un responsable.

En la actualidad, el rediseño de procesos significa que se adopta un enfoque de reinventar,

es decir, de hacer un lado las ideas de cómo se realiza el trabajo ahora y se busca la manera de

diseñarlo para un desempeño óptimo. La idea es eliminar el espacio abierto y las holguras de

tiempo en los flujos de trabajo.

1.6 Alcance

Todas las etapas del desarrollo de los proyectos y los subprocesos que se deriven de la

misma. La ejecución del siguiente proyecto tiene como fin ser aplicado en el Inicio, planeación,

ejecución, control y monitoreo y cierre de proyectos, así como cada uno de los subprocesos que se

llevan a cabo en el correcto desarrollo de cada una de las etapas del proyecto.

En la etapa de Inicio se Integran los procesos que se realizan para definir un nuevo

proyecto/fase obteniendo la autorización para su inicio. En la Planeación se Integra los procesos

que se ejecutan para determinar el alcance total del proyecto y definir la línea de acción a seguir

para alcanzar los objetivos. La ejecución lo integran los procesos que se realizan para completar

el trabajo definido en el plan de proyecto. El monitoreo y control lo integran los procesos

requeridos para supervisar y medir el avance y desempeño del proyecto, identificando las

variaciones respecto de lo definido originalmente y para finalizar. El cierre del proyecto Integra los

procesos que se realizan para finalizar las actividades del resto de los grupos de procesos para

formalizar el cierre del proyecto/fase.

3
 2. FUNDAMENTO TEÓRICO

Este primer capítulo tiene como propósito generar un marco en el que se haga mención de

los aspectos teóricos que comprende el mapeo de procesos y la implementación de su

metodología. El uso de los símbolos se ha manifestado en la naturaleza del hombre desde el

principio de su historia. En un principio el hombre adoptó la creación de símbolos para diversos

propósitos tales como un medio de comunicación para transmitir sus ideas y como una

metodología para lograr desarrollar una mayor y mejor comprensión del entorno en el que se

desenvolvía con el objetivo de dejar una marca de su existencia. En la actualidad, la

implementación de la metodología del mapeo de procesos se debe en gran medida a la numerosa

cantidad de productos y servicios que ofrecen las empresas e instituciones a sus clientes. Dichos

productos y servicios deben contar con altos estándares de calidad, para lo cual, es fundamental

que los encargados de ejecutar dichos procesos conozcan a detalle cada actividad y etapa de la

elaboración del producto o la prestación del servicio con la finalidad de reducir incidencias que

pudieran derivar en la insatisfacción del cliente. A continuación, se hará mención a las

generalidades correspondientes al mapeo de procesos.

2.1 Diagrama de flujo.

Los Diagramas de Flujo son, con toda la seguridad, el método extendido y popular para

realizar el diseño gráfico de procesos. Su simplicidad y versatilidad han contribuido notablemente a

su difusión. El lenguaje gráfico del diagrama de flujo dispone de tres símbolos o iconos básicos con

significado semántico preciso.

4
 Tabla 1: Simbología para la realización de diagrama de procesos.

Es necesario prestar atención al hecho de que el símbolo de las flechas también se utiliza

para mostrar entradas o salidas de las actividades. Estos dos usos del mismo símbolo, con

significados semánticos diferente: flujo de actividades frente a entradas y salidas de las

actividades, hace que sea muy recomendable diferencias entre estos dos significados utilizando

flechas de formato diferente.

La regla más importante a tener en cuenta en un diagrama de flujo es que todo diagrama

tiene un solo punto de inicio y un solo punto final. Respetar escrupulosamente esta regla posibilita

la realización del análisis y diseño estructurado de los diagramas por niveles de complejidad. Se

puede considerar el punto de inicio y el de fin de un diagrama como “puntos de anclaje”. Antes de

la realización de un diagrama de flujo, una de las primeras decisiones que deberá tomar al autor es

“la dirección general del flujo de diagrama” dado que existen dos alternativas: vertical u horizontal.

Para facilitar la lectura, y el diseño, recomendamos, siempre que sea posible, que la dirección

general del flujo sea vertical descendente. Es aconsejable posicionar la “secuencia normal” de

actividades en el centro del diagrama. Es importante tomar en cuenta que las actividades, simples

o complejas, tengan un solo punto de entrada del flujo y un solo punto de salida, de hecho, el único

icono especial es el rombo (condición) que tiene un solo punto de entrada y dos puntos de salida

(Ramonet, 2013).

5
2.2 Estructura desglose de trabajo (EDT).

Generalmente, en cada partida de la EDT se señala la organización o la persona

responsable de cada una. No obstante, la EDT no tiene por qué ser simétrica y no indica secuencia

de tareas. Los criterios para decidir el grado de detalle de la EDT dependen del nivel de

responsabilidad que puede asignarse a cada persona y del nivel de control que se ejercerá sobre

el proyecto. Se debe tener en cuenta que demasiados niveles de descomposición de la EDT

podrían determinar que el proyecto sea inmanejable. Para llevar a cabo una adecuada EDT, es

recomendable que el desglose del trabajo lo realicen aquellas personas familiarizadas con las

tareas que se van a ejecutar.

Ilustración 1: Paquete de trabajo.

Por último, la EDT es necesaria para poder asignar de modo eficiente la duración de las

tareas y los responsables de cada una de ellas (Rivarola., 2007)

2.3 Interesados.

Relación entre los interesados del Proyecto. Los interesados tienen diferentes niveles de

responsabilidad y autoridad cuando participan en un proyecto. Su participación puede variar desde

una participación ocasional, hasta el patrocinio total del proyecto. Algunos interesados también

pueden dificultar el éxito del proyecto, ya sea de forma pasiva o activa. La identificación de los

interesados es un proceso continuo a lo largo de todo el ciclo de vida del proyecto.

6
 Ilustración 2: Interesados del proyecto.

2.4 Cronograma.

Elemento que forma parte de la planeación, se compone del conjunto de actividades que

se pretenden realizar indicando el tiempo específico para cada una de ellas. Además de indicar los

aspectos técnicos y científicos del tema, de acuerdo al objetivo propuesto, debe señalar como se

llevara a cabo, recursos que se requieren, tiempo y presupuesto para las actividades. Se muestran

los elementos que integran un cronograma, descripción y beneficios; los pasos para la realización,

simbología y diversos tipos que existen (Pariona, 2009).

2.5 Acta de constitución de Proyectos.

Es el proceso de desarrollar un documento que autoriza formalmente la existencia de un

proyecto y confiere al director de proyecto la autoridad para asignar los recursos de la organización

a las actividades del proyecto. El beneficio clave de este proceso es un inicio y unos límites del

proyecto bien definidos, la creación de un registro formal del proyecto y el establecimiento de una

forma directa para que la dirección general acepten formalmente y se comprometa con el proyecto.

Entradas Salidas

7
  Solicitud de proyecto

 Registro de interesados

 Registro de requisitos
 Acta de Constitución de proyectos

 Línea base del alcance

 Línea base del Cronograma

 Línea base del presupuesto

 Roles y responsabilidades

 Matriz de comunicación

 Matriz de riesgos

Tabla 2: Requisitos para Acta constitución del Proyecto.

2.6 Matriz RACI.

(Figuerola, 2012) Una matriz de asignación de responsabilidades (RAM) se utiliza para

ilustrar las relaciones entre las actividades o los paquetes de trabajo y los miembros del equipo del

proyecto. El formato matricial muestra todas las actividades asociadas con una persona y todas las

personas asociadas con una actividad. Esto asegura que haya una sola persona encargada de

rendir cuentas por una tarea determinada a fin de evitar confusiones. Por lo general este tipo de

diagramas muestran el trabajo que debe realizarse en la columna izquierda como “actividades”.

Los recursos asignados pueden representarse como personas o grupos y se representan en las

columnas.

8
 Tabla 3: Matriz RACI.

Un ejemplo de RAM es un matriz RACI, que son las siglas de las palabras que en ingles

significa “Responsible (R), Accountable (A), Consulted (C), Informed (I)” (persona responsable, que

rinde cuentas, consultada, informada).

 Responsable: Aquellos recursos que hacen el trabajo para lograr la tarea. Normalmente

hay un solo rol con el tipo de participación de responsable, aunque otros pueden asumir

el mismo al ser delegada dicha responsabilidad para ayudar en el trabajo requerido.

 Accountable: (la persona que rinde cuentas sobre la actividad, también definido como la

autoridad final de aprobación). El responsable en última instancia por la realización

correcta y completa de la entrega o la tarea, y aquel a quien el Responsable debe

rendirle cuentas. En otras palabras, un “Accountable” debe firmar la aprobación del

trabajo que es proporcionado por el Responsable. Sólo debe haber un “Accountable”

especificado para cada tarea o entrega.

 Consultado: Aquellos que no estando directamente implicados en el desarrollo de las

actividades, se les solicita opiniones, y con quien exista una comunicación bidireccional.

 Informado: Aquellos que se mantienen al día sobre los progresos, a menudo sólo

cuando la tarea se termina o entrega, o que reciben las salidas de un proceso y con el

que sólo hay una vía de comunicación.

9
 La persona que es “accountable” de una tarea o entrega, también puede ser el responsable

para cumplir con ella (un rol de accountable indicado en la matriz para alguna actividad, pero que

no tiene el rol de responsable, implícitamente se supone que sí lo es). Fuera de esta excepción,

por lo general se recomienda que recurso o grupo de recursos asignados a un proyecto tenga a lo

sumo, sólo uno de los tipos de participación mencionados por cada actividad. Cuando se muestra

más de un tipo de participación, por regla general, implicaría que la misma no ha podido ser

resuelta por completo, lo cual puede dificultar el valor de esta técnica en el esclarecimiento de la

participación de cada función en cada tarea.

Una matriz de asignación de responsabilidades, lo que busca es clarificar los roles que

tienen las personas en los procesos de negocios, así como sus responsabilidades. Si bien en

proyectos simples esto puede ser bastante obvio, se hace necesario por ejemplo en casos donde

diferentes departamentos de una misma empresa participan, o se entremezclan funciones, lo que

puede generar cierta confusión al momento de determinar responsabilidades a cada elemento de

uno de estos procesos.

Por supuesto que el diagrama RACI es simplemente un tipo de matriz de asignación de

responsabilidades; y el gerente del proyecto puede elegir otras opciones, en reemplazo de las

clásicas señaladas anteriormente, según resulten apropiadas para el proyecto. El diagrama RACI

tiene particular importancia cuando el equipo está conformado por recursos internos y externos, a

fin de asegurar una diferenciación clara de roles y expectativas.

2.7 Daptiv.

(SARMIENTO, 2018) Daptiv PPM es una herramienta, altamente personalizable, diseñada

para las organizaciones que requieren un acercamiento estructurado para gestionar sus portafolios

y proyectos. Ella provee una plataforma simple y centralizada para apoyar el ingreso, evaluación,

aprobación, ejecución y revisión de proyectos, que, por medio del uso de herramientas

colaborativas con información en tiempo real de las iniciativas que se encuentran en curso y

gracias a cualidades tales como: una interfaz fácil de usar y con pestañas de aplicaciones,

10
plantillas estandarizadas para el ingreso de la información, aplicaciones dinámicas con la habilidad

de enlazar elementos relacionados entre ellas, grupos de trabajo para manejar equipos y espacios

de trabajo, manejo de recursos y costos, reportes automáticos que resumen la información

pertinente que se va a comunicar a las diferentes partes interesadas, entre otros; permite planear,

ejecutar y entregar los proyectos de manera eficiente.

Algunas de las características principales de Daptiv PPM son:

 Plantillas de proyectos basadas en metodologías de estandarización y mejores prácticas.

 Múltiples tipos de espacios de trabajo y de aplicaciones personalizables.

 Creación, visualización y administración, en un solo lugar, de todas las solicitudes de

proyectos entrantes. Permite la aceptación, negación o edición de las solicitudes.

 Agrupación, clasificación y filtración de los de proyectos según sus atributos.

 Aplicaciones dinámicas que soportan los procesos comunes (tareas, riesgos, lecciones

aprendidas, etc.)

 Gráficos de Gantt dinámicos.

 Resúmenes de hitos y del cronograma planeado versus el real.

 Reporte de los estados y salud de los proyectos y portafolios.

 Acceso a la información histórica para monitorear el avance del proyecto y revisar si se

encuentra de acuerdo con el plan.

 Generación de reportes que pueden abarcar a toda la compañía.

 Creación de tableros de reportes específicos, configurables y en tiempo real que permiten

resumir la información de la organización, departamento, programa, proyecto, etc.

Ilustración 3: Interfaz de Daptiv PPM.

Fuente. DAPTIV PPM. Página de inicio. Marzo 2019.

11
2.8 Diagrama causa-efecto.

Romero Bermúdez, E., & Díaz Camacho, J. (2010). Esta herramienta no ofrece respuesta a

una pregunta, como el análisis de Pareto, diagramas Scatter o histogramas; en el momento de

generar el diagrama causa-efecto, normalmente se ignora si estas causas son o no responsables

de los efectos. Por otra parte, un diagrama causa-efecto bien organizado sirve como vehículo para

ayudar a los equipos a tener una concepción común de un problema complejo, con todos sus

elementos y relaciones claramente visibles a cualquier nivel de detalle requerido (Zapata y

Villegas, 2006).

Este diagrama se debe utilizar cuando se pueda contestar “Sí” a una o a las dos preguntas

siguientes: ¿Es necesario identificar las causas principales de un problema? ¿Existen ideas y/u

opiniones sobre las causas de un problema?

Para la elaboración del diagrama es posible proceder de dos formas: con la primera se

trata de enlistar todos los problemas identificados, tipo “lluvia de ideas”, y de esta manera intentar

jerarquizar cuáles son principales y cuáles son sus causas; la otra forma consiste en identificar las

ideas principales y ubicarlas directamente en los “huesos primarios” y después comenzar a

identificar causas secundarias, que se ubicaran en los “huesos pequeños”, que se desprenderán

todos de las ramas principales.

2.9 Hojas de verificación.

Esta herramienta se utiliza para recolectar datos en un formato lógico. Sirve como

herramienta de transición entre la recolección de datos y el uso de técnicas más elaboradas. Su

objetivo primordial es lograr que el recolector de la información esté en capacidad de reunir y

organizar datos en un formato tal que les permita un análisis eficiente y fácil.

Las Hojas de Verificación sirven para lo siguiente:

Hay tres tipos de Hojas de Verificación que se pueden emplear:

12
 1. Hoja para registros de datos.

2. Hoja de Localización.

3. Lista de Verificación.

Procedimiento de elaboración de una Hoja de Verificación:

1. Defina claramente el propósito de la recolección de los datos.

2. Decida cómo recolectar los datos (5W1H).

3. Estime el total de datos que serán recolectados.

4. Decida el formato de la hoja.

5. Escriba los datos en la hoja

6. Verifique una vez más su factibilidad de uso.

Tabla 4: Ejemplo hoja de verificación.

2.10 Diagrama de Pareto.

Mediante el Diagrama de Pareto se pueden detectar los problemas que tienen más

relevancia mediante la aplicación del principio de Pareto (pocos vitales, muchos triviales) que dice

que hay muchos problemas sin importancia frente a solo unos graves. Ya que por lo general, el

80% de los resultados totales se originan en el 20% de los elementos.

13
 La minoría vital aparece a la izquierda de la gráfica y la mayoría útil a la derecha. Hay

veces que es necesario combinar elementos de la mayoría útil en una sola clasificación

denominada otros, la cual siempre deberá ser colocada en el extremo derecho. La escala vertical

es para el costo en unidades monetarias, frecuencia o porcentaje.

La gráfica es muy útil al permitir identificar visualmente en una sola revisión tales minorías

de características vitales a las que es importante prestar atención y de esta manera utilizar todos

los recursos necesarios para llevar a cabo una acción correctiva sin malgastar esfuerzos (Sales, M.

2009).

Tabla 5: Tabla para elaborar grafica de Pareto.

Fuente: EALDE Business School.

2.11 Diagramas de control.

El control estadístico distingue entre dos causas de variación dentro de un proceso;

aquellas que no pueden ser identificadas y corregidas que se denominan “causas fortuitas o

aleatorias”, y otras que pueden plenamente identificadas y que se deben al proceso en sí, las

cuales se denominan “causas asignables”.

14
 Cuando el proceso opera sólo bajo la acción de causas fortuitas, se dice que se encuentra

en el estado de control estadístico, o simplemente “bajo control”. Las gráficas de control ayudan a

identificar y a eliminar las causas asignables, de manera de asegurar que el proceso se encuentra

bajo control. La construcción de estas gráficas requieren que las muestras sean tomadas en forma

de subgrupos racionales , en donde la probabilidad de variación dentro de una misma muestra sea

mínima, mientras que de una muestra a otra sea máxima. Las variaciones dentro de una misma

muestra se deben a causas aleatorias, mientras las de una muestran a otra a causas asignables.

Si llegara a ocurrir un desajuste que ocasione un cambio en la forma de operación del proceso, el

gráfico debería detectarlo tan pronto como sea posible, y dar una señal fuera de control.

Obviamente, cuanto más rápido se detecte el desajuste, más eficiente es la gráfica de

control utilizada. El número de muestras o subgrupos que se necesitan para obtener la primera

señal fuera de control resulta ser una variable aleatoria denominada “longitud de la corrida”, y su

valor esperado conocido como “longitud media de la corrida” o por sus siglas en inglés ARL

(Average Run Length), es una medida muy utilizada para evaluar el desempeño de la gráfica.

Cuanto menor sea el ARL de una gráfica de control mejor es su desempeño, pues es capaz de

detectar más rápidamente un desajuste. Un gráfico de control también es susceptible de emitir una

falsa alarma, que equivale a cometer “Error del Tipo I” en una prueba de hipótesis, y dar una señal

fuera de control cuando en realidad el proceso se encuentra controlado. Las gráficas de control son

usualmente comparadas sobre la base de su probabilidad de cometer “Error del tipo I”, y de su

ARL (L., 2006).

2.12 Diagramas de dispersión.

Se puede afirmar que el uso de gráficos para analizar datos en estadística se ha visto

incrementado en la segunda mitad del siglo xx. A principio de los sesenta, Tukey (1962) afirma que

las técnicas graficas tendrán grandes posibilidades en el futuro del análisis de datos.

Posteriormente, Tukey (1977) expondrá la importancia de los gráficos para el análisis exploratorio

de datos, proponiendo una nueva filosofía para dicho análisis: el enfoque exploratorio en el análisis

15
de datos, donde las representaciones graficas tienen un papel fundamental, por lo que propone

algunas nuevas.

Todo esto se ha visto favorecido en las últimas décadas la propagación del uso de

ordenadores en la enseñanza de la estadística, dada su capacidad de manejar datos y su facilidad

para realizar todo tipo de gráficos. La importancia del uso de gráficos en el análisis estadístico

radica en que algunas veces un conjunto de datos puede ser analizado de manera adecuada por

métodos gráficos; otras veces, unas adecuadas técnicas graficas facilitan significativamente el

análisis numérico. Las representaciones graficas tienen un triple objetivo: registrar y almacenar

datos de manera compacta, facilitar la comunicación de información, o bien, analizar el conjunto de

datos que representan para obtener conocimiento de su estructura (Chambers y cols., 1983). Este

triple objetivo tiene gran interés en la transmisión de los conocimientos estadísticos, es decir,

desde el punto de vista didáctico (Castro, 2008).

Ilustración 4: Ejemplo de Diagrama de Dispersión.

2.13 Kick Off.

Lugar donde se presentan los detalles de la ejecución del proyecto con la finalidad que

haya claridad y entendimiento entre todos sobre las tareas a realizar, plan y desarrollo del proyecto

basado en la PMO.

16
 Para los proyectos complejos el responsable de ejecutar el procedimiento Realizar Sesión

Kick Off, es el PMO; mientras que para los proyectos standar y simples, el responsable es el Líder

de Proyecto. Con el objetivo de presentar los detalles de la ejecución del proyecto con la finalidad

que haya claridad y entendimiento entre todos sobre las tareas a realizar, plan y desarrollo del

proyecto basado en la PMO. Programar una semana previa al inicio de la planeación del proyecto,

una reunión en la que participe el Dueño del Proyecto, usuarios claves y los demás interesados del

proyecto, en la que el objetivo sea realizar la sesión Kick Off. Se debe realizar la sesión en los

primeros días de la semana uno del proyecto, tomando en cuenta la preparación de la

presentación, las agendas de los participantes y que en esa misma semana deben realizarse las

sesiones de entendimiento.

2.14 AFEC.

Activo Fijo en Construcción (AFEC) es un monto de inversión destinado a un proyecto

dentro de la Compañía, el cual se asigna a una Dirección.

Solicita al área de Compras, el costo de los trabajos que se requieren realizar antes de la

planeación, como lo son estudios preeliminares en el caso de los proyectos de Ingeniería y

Proyectos, o bien de un Proyecto Ejecutivo en caso de Sistemas. Con el objetivo de gestionar la

creación de la AFEC parcial del proyecto. Desde que se calcula el monto parcial de inversión hasta

que la AFEC es liberada y registrada en Daptiv y Bitácora de Inversiones.

2.15 Proyecto ejecutivo.

El fin de todo el proceso de diseño, es el Proyecto Ejecutivo que se define como el

conjunto de planos, dibujos, esquemas y textos explicativos (Memoria y Presupuesto general)

utilizados para definir adecuadamente La Construcción, Ampliación o Remodelación. Se

representa ésta en plantas, elevaciones o alzados, cortes o secciones, perspectivas

(Renders modelo tridimensional mediante técnicas por computadora o CAD) u otros, a

consideración del cliente y del diseñador. Todos los planos deben estar a escala y debidamente

acotados según los lineamientos del dibujo técnico, marcando las dimensiones y su ubicación en el

17
terreno, su orientación con respecto al norte magnético, la configuración de todos los espacios, su

calidad y materiales, y los detalles de diseño que merezcan mención especial.

Se trata de un paso posterior al Proyecto Arquitectónico propiamente dicho, y se elabora

cuando el diseño ha sido aprobado por el cliente y su construcción es inminente. Su principal

diferencia con el Proyecto Arquitectónico o Proyecto Básico estriba en que el anterior describe

gráficamente “qué se va a hacer” en tanto que el Proyecto Ejecutivo específica “cómo se va a

hacer”. Trabajando sobre la base de los planos que integran el Proyecto Arquitectónico, el

mismo Arquitecto o bien un Ingeniero Civil formando un equipo de trabajo, le agrega información

y Especificaciones Técnicas destinadas al constructor y los diversos contratistas que explican con

detalle, qué materiales y qué técnicas se deben utilizar.

2.16 Hitos.

Un hito es un punto de referencia que marca un evento importante de un proyecto y se

usa para supervisar el progreso del proyecto. Todas las tareas que tengan una duración cero se

muestran automáticamente como un hito. También puede marcar como hitos otras tareas de

cualquier duración.

2.17 VNC.

Una Virtual Network Computer por sus siglas en ingles VNC, es una herramienta para

soporte remoto donde un técnico puede ingresar y tomar el control del equipo mediante la

aplicación VNC Viewer para realizar tareas que quizá para un usuario serían más complicadas todo

esto derivado de que los usuarios tardaban demasiado tiempo en aplicar soluciones que los

técnicos les explicaban (Togo, 2019).

18
2.18 Histogramas.

Es una gráfica de la distribución de un conjunto de datos. Es un tipo especial de gráfica de

barras, en la cual una barra va pegada a la otra, es decir no hay espacio entre las barras. Cada

barra representa un subconjunto de los datos.

Un histograma muestra la acumulación o tendencia, la variabilidad o dispersión y la forma

de la distribución. Un histograma es una gráfica adecuada para representar variables continuas,

aunque también se puede usar para variables discretas. Es decir, mediante un histograma se

puede mostrar gráficamente la distribución de una variable cuantitativa o numérica. Los datos se

deben agrupar en intervalos de igual tamaño, llamados clases (Universidad Nacional Autónoma de

México, 2005).

19
 3. DESCRIPCIÓN DE ACTIVIDADES

3.1. Dar forma al proceso de Inicio y Fin de la planeación y ejecución de los proyectos

(documentos).

3.1.1 Iniciación.
Es el proceso realizado para definir un proyecto y obtener la autorización para el arranque

de la planeación.

Ilustración 5: Iniciación de Proyecto.

01. Elaboración de solicitud.

La elaboración de solicitud consiste en documentar la iniciativa de las áreas del Negocio

plasmando la visión general del proyecto.

Consideraciones Claves:

• El solicitante debe de completar todos los campos de la solicitud.

• El tiempo y costo en esta etapa son estimados.

• La Oficina de Proyectos brinda apoyo y asesoría durante el llenado de la solicitud.

20
02. Evaluar solicitud de Proyecto.

La Evaluación de solicitud de proyecto consiste revisar las iniciativas presentadas por las

áreas del Negocio y verificar su alineación a la estrategia del Negocio.

Consideraciones Claves: Se rechazan las solicitudes de proyecto que no cumplan con el

llenado completo.

03. Liberar solicitud de Proyecto.

La liberación de la solicitud consiste en notificar al solicitante la aprobación o rechazo

de la solicitud de proyecto.

Consideraciones Claves:

• Las sesiones del Comité de inversiones son todos los viernes.

• Para que una solicitud sea presentada el viernes se debe entregar completa y correcta con

mínimo 3 días de anticipación de lo contrario se va para la siguiente semana.

• Al liberar la solicitud únicamente se aprueba la iniciativa, no el proyecto completo.

3.1.2 Planificación.

Ilustración 6: Proceso de Planificación.

21
01. Análisis de los interesados.

El análisis de interesados es una técnica que consiste en recopilar y analizar de manera

sistemática información cuantitativa y cualitativa, a fin de determinar qué intereses particulares

deben tenerse en cuenta a lo largo del proyecto.

02. Registro de interesados.

Consiste en realizar el formato de registro de interesados. El registro de interesados

proporciona la información necesaria para planificar las formas adecuadas de involucrar a los

interesados del proyecto.

03. Planificar la gestión de los interesados.

Consiste en desarrollar estrategias de gestión apropiadas para comprometer a los

interesados de manera eficiente a través del proyecto.

04. Técnicas para recopilar requisitos.

Consultar el registro de interesados para identificar aquellos interesados claves que

proporcionarán información acerca de los requisitos del proyecto. Algunas técnicas para la

recopilación de requisitos son las siguientes:

Ilustración 7: Técnicas para recopilar requisitos.

05. Documentar requisitos.

Los requisitos deben ser medibles, comprobables, trazables y aceptables para todas las

partes interesadas clave. Los requisitos son la base para la generación de la EDT.

22
 Todos los requisitos obtenidos de los interesados se documentan en el formato Plantilla

de levantamiento y trazabilidad de requisitos el cual se compone de las siguientes secciones:

 Atributos de los requisitos: al concluir el levantamiento de requisitos por parte de los

interesados

 Trazabilidad de los requisitos: al concluir cronograma del proyecto

06. Evaluar requisitos de interesados.

Evaluar los requisitos es el proceso que se aplica para validar los requisitos que se

aceptarán y serán declarados para la definición del Alcance. Los requisitos del proyecto son

modificables antes de establecer la línea base del Alcance, después del alcance definido solo

podrá modificarse a través de control de cambios.

07. Tipos de alcance.

La definición del enunciado del alcance del proyecto es crítico para el éxito del proyecto.

Ilustración 8: Alcance de un Proyecto.

08. Establecer el enunciado del alcance.

El enunciado del alcance, detalla aquellos elementos claves que definen el alcance

acordado con los principales interesados.

23
09. Crear el EDT.

Una vez que la declaración del alcance del Proyecto ha sido completada, el siguiente paso

es Crear la EDT (Estructura Detallada de Trabajo) el cual es el proceso de subdividir los

entregables del proyecto y el trabajo del proyecto en componentes más pequeños y más fáciles de

manejar. El beneficio clave de este proceso es que proporciona una visión estructurada de lo

que se debe entregar.

Técnicas y sugerencias para elaborar EDT

 ¿Hasta cuando dejamos de descomponer? Al punto donde un paquete de trabajo puede ser

programado, monitoreado, controlado y su costo puede ser estimado.

 El nivel de detalle cambia de un proyecto a otro.

 No hay una EDT generalizada que le sirva a todos los proyectos pero ¡La EDT puede ser

reutilizada! : Plantillas => Administración de Proyectos Inteligente.

 El total del trabajo en los niveles inferiores del EDT debe corresponder al cúmulo de los niveles

superiores, de modo que no se omita nada y no se efectúe ningún trabajo innecesario. Esto se

denomina a veces la regla del 100%.

 Es recomendable utilizar plantillas de EDT de proyectos similares.

10. Establecer la línea base del Alcance.

Es la versión aprobada del enunciado del alcance del proyecto y de la EDT, y que a partir

de este momento solo podrán ser modificadas a través del proceso formal de control de

cambios. La línea base mantiene el proyecto en el camino definido y ayuda a manejar y

comprender el impacto de un cambio.

Políticas:

 La línea base mantiene el proyecto en el camino definido y ayuda a manejar y comprender el

impacto de un cambio.

 El alcance del proyecto se debe determinar tomando en cuenta el proyecto de forma integral.

24
 El Dueño es el responsable de definir, documentar y transmitir la descripción del alcance al

Líder del proyecto.

 El resto de los elementos del alcance (exclusiones, restricciones, supuestos, etc.) deben ser

definidos por el Líder en conjunto con el Dueño del proyecto.

 Se debe considerar la revisión del alcance con el Centralizador.

 El alcance debe ser aprobado por el Patrocinador del proyecto.

11. Definir las actividades.

Definir las actividades es el proceso de identificar y documentar las acciones específicas

que se deben realizar para generar los entregables del proyecto.

El beneficio clave de este proceso es el desglose de los paquetes de trabajo en actividades

que proporcionan una base para la estimación, programación, ejecución, monitoreo y control del

trabajo del proyecto.

12. Secuenciar las actividades.

Secuenciar las actividades es el proceso que consiste en identificar y documentar las

relaciones entre las actividades del proyecto. El beneficio clave de este proceso reside en la

definición de la secuencia lógica de trabajo para obtener la máxima eficiencia teniendo en cuenta

todas las restricciones del proyecto.

13. Estimar los recursos de las actividades.

Determina qué recursos humanos y materiales, se necesitarán para la ejecución de cada

actividad, cuándo, en qué cantidades, por cuánto tiempo y cuándo estarán disponibles.

14. Estimar la duración de las actividades.

Es el proceso de realizar el cálculo de la cantidad de períodos de trabajo necesarios para

finalizar las actividades individuales con los recursos. El beneficio clave de este proceso es que

25
establece la cantidad de tiempo necesario para finalizar cada una de las actividades, lo cual

constituye una entrada fundamental para el proceso Desarrollar el Cronograma.

15. Desarrollar el cronograma.

Es el proceso de analizar las secuencias de actividades, las duraciones, los requisitos de

recursos y las restricciones del cronograma para crear el modelo de programación del proyecto. El

beneficio clave de este proceso es que al incorporar actividades del cronograma, duraciones,

recursos, disponibilidad de los recursos y relaciones lógicas, genera un modelo de programación

con fechas planificadas para completar las actividades del proyecto.

16. Definición de los costos.

El análisis de los paquetes de trabajo establecidos en el EDT del proyecto son las bases

para realizar el plan de presupuesto. El beneficio clave de este proceso es que determina el

monto de los costos requerido para completar el trabajo del proyecto.

17. Determinar el presupuesto.

El proceso de determinación de presupuesto consiste en sumar todos los costos estimados

de cada una de las actividades individuales, o de los paquetes de trabajo que lo integran.

18. Adquirir el equipo del proyecto.

Es el proceso de confirmar la disponibilidad de recursos humanos y obtener el equipo

necesario para completar las actividades del proyecto. El beneficio de este proceso consiste en

describir y guiar la selección del equipo y la asignación de responsabilidades para obtener un

equipo competente.

19. Desarrollar el equipo del Proyecto.

26
 Es el proceso de mejorar las competencias, la interacción entre los miembros y el entorno

general del equipo para lograr un mejor desempeño del proyecto. El beneficio clave de este

proceso es que produce como resultado una mejora del trabajo en equipo.

20. Dirigir el equipo.

Es el proceso de seguimiento del desempeño de los miembros del equipo, proporcionar

retroalimentación, resolver problemas y gestionar los cambios en el equipo con el fin de optimizar

el desempeño del proyecto.

21. Realizar el aseguramiento de la calidad.

Es el proceso de auditar los requisitos de la calidad y los resultados obtenidos a partir de

medidas de control de calidad, a fin de garantizar que se utilicen los estándares de calidad y

definiciones operativas adecuadas. El beneficio clave de este proceso es que facilita la mejora de

los procesos de calidad.

22. Gestionar las comunicaciones.

Es el proceso de crear, recopilar, distribuir, almacenar, recuperar, y realizar la disposición

final de la información del proyecto. El beneficio clave de este proceso es que permite un flujo de

comunicaciones eficaz y eficiente entre los interesados del proyecto.

23. Controlar las comunicaciones.

Es el proceso de monitorear y controlar las comunicaciones a lo largo de todo el ciclo de

vida del proyecto para asegurar que se satisfagan las necesidades de información de los

interesados del proyecto. El beneficio clave de este proceso es que asegura, en cualquier

momento un flujo óptimo de información entre todos los participantes de la comunicación.

27
24. Identificar los riesgos.

Es el proceso de determinar los riesgos que pueden afectar al proyecto y documentar sus

características. El beneficio clave de este proceso es la documentación de los riesgos existentes y

el conocimiento y la capacidad que confiere al equipo del proyecto para anticipar eventos.

25. Realizar análisis cualitativo de riesgos.

Es el proceso de priorizar riesgos para análisis o acción posterior, evaluando y combinando

la probabilidad de ocurrencia e impacto de dichos riesgos. El beneficio clave de este proceso es

que permite a los directores de proyecto reducir el nivel de incertidumbre y concentrarse en los

riesgos de alta prioridad.

26. Realizar análisis cuantitativo.

Es el proceso de analizar numéricamente el efecto de los riesgos identificados sobre los

objetivos generales del proyecto. El beneficio clave de este proceso es que genera información

cuantitativa sobre los riesgos para apoyar la toma de decisiones a fin de reducir la incertidumbre

del proyecto.

27. Planificar la respuesta de riesgos.

Es el proceso de desarrollar opciones y acciones para mejorar las oportunidades y reducir

las amenazas a los objetivos del proyecto. El beneficio clave de este proceso es que aborda los

riesgos en función de su prioridad, introduciendo recursos y actividades en el presupuesto, el

cronograma y el plan para la dirección del proyecto, según las necesidades.

28. Control de riesgo.

Es el proceso de implementar los planes de respuesta a los riesgos, dar seguimiento a los

riesgos identificados, monitorear los riesgos residuales, identificar nuevos riesgos y evaluar la

efectividad del proceso de gestión de los riesgos a través del proyecto.

28
29. Planificar las adquisiciones.

 Toda solicitud de pedido debe estar soportada por una Orden de Compra formal SK.

 Toda cotización debe ser gestionada por un comprador asignado.- Expertos en la materia

pueden ayudar con la parte técnica, pero la gestión y negociación la realiza Compras).

 Aun cuando el área de Compras y Jurídico manejen el contrato, el Líder del Proyecto debe ser

la autoridad en que se debe de poner en el contrato.

 Aun cuando el área de Compras y Jurídico manejen el contrato, el Líder del Proyecto debe ser

la autoridad en que se debe de poner en el contrato.

3.1.3 Ejecución.
De acuerdo a las buenas practicas, el Grupo de Procesos de Ejecución está compuesto

por aquellos procesos realizados para completar el trabajo definido en el plan para la

Administración del Proyecto a fin de cumplir con las especificaciones del mismo. Este Grupo de

Procesos implica coordinar personas y recursos, gestionar las expectativas de los interesados, así

como integrar y realizar las actividades del proyecto conforme al plan para la Administración del

proyecto.

Ilustración 9: Proceso de Ejecución.

29
01. Sistema de Información para la Administración de Proyectos.

El sistema de información para la dirección de proyectos, que forma parte de los factores

ambientales, proporciona acceso a herramientas tales como una herramienta de programación, un

sistema de autorización de trabajos, un sistema de gestión de la configuración, un sistema de

recopilación y distribución de la información o interfaces a otros sistemas automáticos en línea.

02. Juicio de Expertos y/o Reuniones.

El Líder del proyecto y el equipo de dirección del proyecto aportan esta experiencia, al

utilizar conocimientos o capacitación especializados. Como herramienta adicional tenemos las

reuniones que se utilizan para discutir y abordar los asuntos pertinentes del proyecto durante la

dirección y gestión del trabajo del proyecto. Suele haber reuniones de tres tipos:

Ilustración 10: Tipos de reuniones.

03. Validación de entregables.

Son el resultado de evaluar la calidad de los entregables contra los criterios de aceptación

determinados por los interesados durante el proceso de recopilación de requisitos.

30
04. Auditoria de calidad.

A través de las Auditorías de calidad se identifican:

Ilustración 11: Variables de Auditoría de Calidad.

También se reduce el costo de calidad para incrementar la aceptación del producto parte

del cliente o patrocinador.

05. Asignación previa.

Cuando los miembros del equipo del proyecto se seleccionan con antelación, se considera

que se ha realizado una asignación previa. Ocurre cuando la organización cuenta con recursos

asignados para atención de proyectos.

06. Negociación.

El Líder del proyecto debe negociar con los Gerentes de la Organización para asegurar

que el proyecto cuente con el staff requerido en el tiempo necesario así como para asignar

recursos escasos o especializados requeridos.

07. Adquisición.

La adquisición es contratar o subcontratar el personal necesario para la ejecución del

proyecto.

08. Equipos virtuales.

Son grupos de personas con una objetivo común pero con poca o ninguna interacción cara

a cara. Estos equipos entre otros beneficios, permiten la integración de personal ubicado en

diferentes áreas geográficas, y personal con diferentes turnos.

31
09. Análisis de decisiones multi-criterio.

Se consideran los criterios de acuerdo a su importancia para las necesidades del equipo:

disponibilidad, costo, experiencia, habilidad, conocimientos, competencias, actitud, factores

internacionales.

10. Tecnología de la comunicación.

La información se puede recolectar y recuperar a través de una gran variedad de medios,

incluyendo:

Ilustración 12: Medios para recolectar información.

11. Modelos y métodos de la comunicación.

La información se puede distribuir a través de distintos modelos y métodos:

Ilustración 13: Modelos y métodos de comunicación

32
12. Informar el desempeño.

Informar el desempeño es el acto de recopilar y distribuir información de desempeño,

incluidos informes de estado, mediciones del avance y pronósticos.

13. Participación de los interesados.

Permite mantener la adecuada comunicación con los interesados para cubrir sus

necesidades y expectativas, canalizando efectivamente las problemáticas identificadas,

comunicando efectivamente para alinear las expectativas del proyecto con los requerimientos de

negocio.

3.1.4 Monitoreo y Control.

Ilustración 14: Proceso Monitoreo y Control.

01. Monitorear y controlar el trabajo del proyecto.

Monitorear Incluye recopilar, medir y distribuir la Información relativa al desempeño del

trabajo para evaluar las mediciones y tendencias con el objeto de efectuar mejoras al proceso.

33
 Controlar Implica la comparación del desempeño actual con el planeado para la definición

de acciones correctivas o preventivas, así como la implementación de planes de seguimiento para

determinar si las acciones tomadas fueron efectivas.

02. Realizar el control integrado de cambios.

Es la gestión de los cambios requeridos en todas las áreas conforme ocurren, para que

sean adecuadamente actualizados en los planes, documentos y entregables afectados.

Implica la actualización de las líneas de base conforme los cambios son aprobados.

03. Validar el alcance.

Asegura que los entregables son completados satisfactoriamente, recomendando acciones

correctivas antes de la entrega final al cliente para obtener la aceptación formal por el cliente a

través de la inspección.

Difiere del proceso “Controlar la Calidad” ya que Validar el alcance se ocupa de la

aceptación de los entregables, mientras que el control de calidad se ocupa de corroborar la

corrección de los entregables y su cumplimiento con los requisitos de calidad.

04. Controlar el cronograma.

Controla el estatus de las actividades del proyecto, actualiza el progreso del proyecto y

gestiona los cambios a la línea de base para lograr el plan.

Proporciona los medios para identificar las desviaciones del plan y tomar acciones

correctivas y preventivas necesarias para minimizar el riesgo.

05. Controlar el costo.

Analiza la relación entre el consumo de los fondos y el trabajo realizado con dichos

recursos (avance del proyecto).

06. Controlar la calidad.

34
 Es el proceso de monitorear y registrar los resultados de la ejecución de las actividades de

calidad, a fin de evaluar el desempeño y recomendar los cambios necesarios. Los beneficios clave

de este proceso incluyen:

 Identificar las causas de una calidad deficiente del proceso o del producto y recomendar

y/o implementar acciones para eliminarlas.

 Validar que los entregables y el trabajo del proyecto cumplen con los requisitos

especificados por los interesados clave para la aceptación final.

07. Controlar las comunicaciones.

Monitorea y controla las comunicaciones durante el ciclo de vida del proyecto para

asegurarse que se cubran las necesidades de información de los interesados.

Asegura en cualquier momento un flujo óptimo de información entre todos los participantes

de la comunicación.

08. Controlar los riesgos.

Es el proceso de implementar los planes de respuesta a los riesgos, dar seguimiento a los

riesgos identificados, monitorear los riesgos residuales, identificar nuevos riesgos.

Evalúa la efectividad del proceso de gestión de los riesgos a través del proyecto para

optimizar de manera continua las respuestas a los riesgos.

09. Controlar las adquisiciones.

Gestiona las relaciones contractuales, monitoreando el desempeño del proveedor

realizando ajustes o cambios al contrato según corresponda.

Garantiza que el desempeño tanto del vendedor como el comprador satisface los requisitos

de adquisición de conformidad de acuerdo a términos del contrato.

10. Controlar la participación de los interesados.

35
 Es el proceso de monitorear las relaciones generales de los interesados del proyecto y

ajustar las estrategias y planes para involucrar a los interesados.

Mantiene o incrementa la eficiencia y eficacia de las actividades de participación de los

interesados a medida que el proyecto evoluciona y su entorno cambia.

3.1.5 Cierre.

Ilustración 15: Cierre de proyecto.

01. Cerrar las adquisiciones.

Cerrar las Adquisiciones es el proceso de finalizar cada adquisición. El beneficio clave de

este proceso es que documenta los acuerdos y la documentación relacionada para futura

referencia.

02. Cerrar el proyecto.

Cerrar el proyecto es el proceso que consiste en finalizar todas las actividades a través de

todos los Grupos de Procesos de la Dirección de Proyectos para completar formalmente el

proyecto.

36
 3.2. Monitoreo de bases de ejecución de los proyectos.

Se debe llevar un constante seguimiento a los proyectos que actualmente se encuentran

en ejecución, notificar los avances efectuados a cada uno de los interesados del proyecto, estos

avances se establecen en un programa llamado “Daptiv PPM” dónde se tiene el cronograma de

cada uno de los proyectos, estos avances se miden con porcentaje de elaboración de 0 a 100,

también se deben notificar los imprevistos y los riesgos que puedan surgir, ya sean riesgos buenos

o malos para tomar las acciones correspondientes.

Se debe mantener una constante comunicación con las personas encargadas de la

ejecución del proyecto para verificar que sigan con el cronograma y los avances esperados para

cada una de las actividades.

Para notificar a la Alta Gerencia los avances que se han hecho, se elabora un documento

llamado “Informe de desempeño de trabajo”, este documento especifica la información general del

proyecto como puede ser el nombre del proyecto, el patrocinador, el líder de área de soporte,

fechas, tipo de proyecto, objetivo e indicadores, entre algunos otros datos.

Ilustración 16: Información general del Proyecto en Informe de desempeño de trabajo.

37
 También especifica el estado del proyecto, si este se encuentra en tiempo, si esta con

riesgo o retrasado, actividades realizadas y por realizar, hitos clave y una gráfica que muestra el

estado de cada hito.

Ilustración 17: Estado del proyecto en Informe de desempeño de trabajo.

Para finalizar, el documento llevará el estatus del presupuesto establecido al inicio del

proyecto, ordenes de cambio y los planes de atención a actividades críticas y riesgos del proyecto.

Ilustración 18: Control del proyecto en Informe de desempeño del proyecto.

38
 Con este documento se realiza una presentación con los hitos del proyecto para informar a

la Alta Gerencia el estatus actual del proyecto.

39
3.3 Desarrollo de la metodología aplicada a los proyectos.

Dentro de la metodología que llevan los proyectos se encuentran las actividades que

parten desde el Inicio, hasta el cierre del proyecto. Uno de los puntos destacados es la creación de

la Estructura de Desglose de Trabajo (ETD), me tocó elaborar la EDT de uno de los proyectos que

se tienen en Nicaragua, dando seguimiento al alcance o a la visión del producto final, que en este

caso sería el “Crecimiento Integral Nicaragua”, dando como resultado la Fase 1 que establece el

proceso que se llevará acabo y en la Fase 2 la producción. Los entregables del proyecto también

fueron definidos en la EDT, dando como resultado los elementos específicos tangibles de cada una

de las fases. Así mismo, se definieron los paquetes de trabajo de cada uno de los entregables.

Dentro de los entregables de la Fase 1 (Proceso) se definieron los siguientes elementos:

4. Refuerzo estructural.
5. Construcción de canalero.
6. Construcción conservador.

Para poder llegar a estos entregables, se definieron las actividades y las tareas por

cumplir, al paquete de trabajo se le llamó “Ejecución” y se desglosa de la siguiente manera:

 Levantamiento de requisitos y validación técnica.

 Seguridad Alimentaria y Patrimonial.
 Trámites y Permisos.
 Armado de paquetes de ingeniería.
 Cotizaciones

De esta manera se consiguen los entregables de la primera fase (proceso). Por otro lado,

en la Fase 2 se desglosan 2 entregables, el crecimiento de corrales y el crecimiento de planta de

alimentos. Para el crecimiento de corrales se desarrollarán las siguientes actividades:

 Elaborar cronograma de crecimiento de corrales.

 Respetar lineamientos de seguridad industrial.
 Trámites y Permisos.
 Armado de paquetes de ingeniería.
 Cotizaciones.

40
  Obra Civil.

Por otro lado, para el crecimiento de la planta se realizarán las siguientes:

 Capacitar personal en seguridad e inocuidad de los alimentos.

 Suministro de equipos.
 Obra civil.
 Construcción y Equipamiento.

Cada una de estas actividades será para llegar al alcance del proyecto. (Vea 9.4.

Crecimiento Integral Nicaragua (EDT).)

Otras de las actividades que me tocó realizar dentro de la metodología es el cronograma

“Reforzamiento Canaleros y Pasillo Frio ETAPA-2”, el cual arrancó el 21 de enero del presente

año. La etapa 2 arrancaría el Lunes, 17 de junio de 2019, teniendo como fecha estimada de

finalización el Martes, 11 de febrero de 2020. Por motivos de confidencialidad de la empresa, no

puedo mostrar el cronograma realizado, solo se me permitió mostrar el inicio del Proyecto.

Ilustración 19: Inicio de Proyecto SK Culiacán.

También realicé un proceso para proyectos mayores a $500,000 MXN y otro para menores,

en esos proyectos desarrollé toda la metodología del Inicio hasta el Fin del proceso de planeación,

en otras palabras, hasta el inicio de la obra. Había muchos cuellos de botella en el proceso normal

ya que, había pérdidas de tiempo muy grandes, además que en este nuevo proceso se implementó

41
una nueva área llamada auditoría, que en los nuevos procesos mayores de $500,000 mxn ellos

estarán de la mano con el área de Ingeniería y Proyectos para poder elegir de la mejor manera a

los proveedores, cotizaciones, interesados, etc.

Por otro lado, en los menores de $500,000 mxn se hace una asignación directa con

proveedores estratégicos de la empresa, al ser proyectos con una inversión menor se evita el

concurso de obra y las licitaciones o cotizaciones con otros proveedores que quieran participar en

la ejecución del proyecto.

Ilustración 20: Proyectos mayores a 500k

42
3.4 Administrativos dentro del área.

Dentro de la cuestión administrativa del área de Ingeniería y Proyectos, me labor es

administrar los viajes de trabajo que se realizan en el área, buscar vuelos baratos, buscar hoteles,

entre otras cosas para tratar de minimizar los gastos, después de finalizar la búsqueda, se manda la

información a compras para que ellos prosigan con los siguientes pasos como analizar y la validación

de la compra.

Así mismo me encargo de lo administrativo del área, llevo el control del inventario de toda el

área, busco que no hagan falta hojas blancas, plumas, lápices, libretas, carpetas, clips, grapadora y

grapas, marcadores, hojas para la impresión de planos arquitectónicos doble cara de 11x17cm, etc.

Para poder llevar una actualización constante de lo que se va gastando, se elaboró un Excel

en una carpeta de Google Drive, el área de Ingeniería y Proyectos cuenta con una carpeta compartida

con toda el área para la revisión de proyectos pasados o proyectos actuales, en esta carpeta se

generó el Excel para que cada uno de los colaboradores que hay en el área tenga acceso y pueda

editar el documento, de esta manera especificar si se gastó un paquete de hojas blancas, marca

textos, hojas para planos, etc. De este modo, también pueden especificar si necesitan algún material

nuevo para el área, algún tipo de hoja diferente, entre otras cosas, todo se realizará por peticiones en

el Drive.

Ilustración 21: Inventario I&P en Drive.

42
 Cada mes se realizan las compras del área, por lo tanto en el drive se va añadiendo cada vez que

se utiliza algún material. Al final del mes, podemos darnos cuenta de los materiales que hacen falta y

así encargar sólo lo que se ocupa y no tener sobre inventarios.

43
3.5 Verificar con clientes internos y dueños de proyectos los avances efectuados.

Cada determinado tiempo se realizan reuniones con los clientes internos, dueños del proyecto

y otros interesados para el análisis y actualización de los proyectos, el objetivo de estas reuniones es

mantener informados a todos los interesados sobre cualquier avance o cambio que se haga, con el

propósito de mantenerlos satisfechos y no dificulten la ejecución del proyecto con futuros cambios que

se quieran realizar.

Tuve la oportunidad de asistir a una reunión en dónde 5 personas encargadas estuvieron

presentes; el Jefe de ejecución del proyecto, el dueño del proyecto, el gerente del área de Ingeniería y

Proyectos, dos interesados externos (proveedores) y yo. En la reunión se observó que había

problemas con cierto material que no había llegado o que estaba en un precio diferente al que habían

acordado, esto los llevó a debatir por qué se estaban presentando estas situaciones, después de

debatirlo, se definieron las cláusulas de los contratos para que los proveedores respetaran los precios

y que el material pueda llegar lo más pronto posible en área de la construcción.

44
 4. RESULTADOS

En la ilustración número 22 se muestra la tabla que se genera para solucionar el problema de

inventarios, en esta tabla podemos observar el material que se gasta cada mes, llevando un conteo

exacto de lo que tenemos y de lo que necesitamos. Esta es una gran solución para el área ya que no

llevaban un control y siempre tenían problemas porque no había lo que ellos necesitaban.

Ilustración 22: Inventario mensual.

Este documento es visible y editable para toda el área de ingeniería y proyectos. También se

lleva un registro de los cambios que hace cada persona al documento.

45
 El llevar un sistema de inventario ayudó en gran medida al área, pero no resolvió el problema,

decidí por aplicar un diagrama de Pareto para complementar el sistema de inventario ya aplicado para

poder conocer la causa raíz del por qué el área seguía sufriendo por material.

Tabla 6: Tabla de Pareto

Gracias a la tabla pudimos percatarnos que el problema principal del área es que otras áreas

constantemente llegan con nosotros para pedirnos material. Esto es algo que no debe ser permitido ya

que, cada área tiene su encargado para llevar un control del material. Otro problema principal es que

comúnmente a las persona del área de ingeniería y proyectos se les pierde el material, se les olvida

donde dejaron las plumas, los plumones, etc., también pasa que el área no cuenta con un almacén

para guardar todo el material, por lo tanto utilizan los cajones personales de cada quien para guardar

las cosas. En ocasiones el material se maltrata al estar en un espacio tan reducido, también nos pasa

que a veces guardan comida u otro tipo de alimentos en los cajones y el material se mancha.

La solución que propuse fue utilizar los cajones por categorías, como un tipo inventario ABC,

juntamos todos los cajones en un solo espacio para poder organizar el material por orden de prioridad.

En los primeros cajones se guarda el material que más se utiliza, como hojas blancas, plumas,

libretas, etc., y en el segundo se guarda el papel plotter que es para imprimir planos. Todo esto con la

finalidad de que no se guarde nada más en esos cajones y así evitar accidentes, cada uno de los

métodos utilizados en el área son enfocados a lo que tienen disponible. La empresa actualmente está

haciendo una reestructuración, por lo que a nuestra área le tocó la mala suerte de ser cambiados de

lugar, el lugar que nos dieron por el periodo de enero-junio es un lugar incómodo y con falta de

equipo.

46
 A continuación mostraré el acomodo de los cajones y la comparativa de los lugares de la

empresa.

Ilustración 23: Comparativa de áreas.

Ilustración 24: Ordenamiento de cajones.

47
 Dentro de los resultados obtenidos se puede destacar el mapeo de procesos para proyectos

mayores de $500,000 y menores de $500,000. Este mapeo de proceso contribuyó a tener un

seguimiento y también sirve como guía para futuros colaboradores del área.

Se aplicó también una auditoría a la ejecución del proceso a proyectos mayores a $500,000 el

cual nos ayudó a conocer las partes del proceso donde el rendimiento es menor y así poder trabajar

en la mejora.

Matriz de auditoría para proyectos mayores a $500,000.

Nombre del proyecto:
Aplicador: Día Mes Año
Area: Nombre del gerente:
CONCEPTO Día Días Valor de
Responsable Total
DOCUMENTACIÓN estim Real 1 al 5
1 Colaborador cuenta con la documentación del proceso. Gerente I&P 1 1 5 5
2 Proceso nuevo y actualizado. Gerente I&P 1 1 5 5
3 Colaborador cuenta con todos los formatos necesarios. Gerente I&P 1 1 5 5
PROCESO
4 Solicitud de proyecto ejecutivo. I&P 1 1 1 1
5 Cotización de proyecto ejecutivo. Compras y Finanzas 5 7 4 4
6 Firmas para autorización de Proyecto Ejecutivo. Auditoria 5 4 5 5
7 Solicitud de AFEC. Compras y Finanzas 1 1 5 5
8 Solicitud de pedido. Compras y Finanzas 1 1 5 5
9 Orden de compra. Compras y Finanzas 2 2 5 5
10 Elaboración de Proyecto Ejecutivo. Proveedor 84 97 3 3
11 Revisión de Proyecto Ejecutivo. I&P 7 10 4 4
12 Autorización de Proyecto Ejecutivo. Auditoria 1 2 3 3
13 Concurso de obra. Compras y Finanzas 14 20 2 2
14 Revisión de propuestas. Auditoria 7 7 5 5
15 Asignación de proveedor Compras y Finanzas 1 1 5 5
16 Dictamen de adjudicación de obra. Auditoria 2 2 5 5
17 Solicitud y autorización de AFEC para Proyecto Ejecutivo.
Compras y Finanzas 2 2 5 5
18 Solicitud de pedido. Compras y Finanzas 1 1 5 5
19 Orden de compra. Compras y Finanzas 2 2 5 5
20 Kick off ejecución. Líder de proyecto 1 1 5 5
Nombre y firma del evaludado: Nombre y firma del evaluador:

Comentarios:

Puntuación final: 87 puntos Porcentaje de efectividad: 0.87 = 87 %

Ilustración 25: Matriz de auditoría.

48
 Anteriormente en la página 41 mencioné que con ayuda de mis compañeros logré realizar un

cronograma de un proyecto que se encuentra en ejecución actualmente. Este proyecto lleva por

nombre “cronograma de planeación y ejecución refuerzo estructural Culiacán etapa 1 (canalero1-

pasillo frío-torqueo canalero 3-4-5-6-7)”, decidí utilizar un formato diferente al de la Ilustración 25:

Inicio de Proyecto SK Culiacán, con la finalidad de llevar un mejor control al avanzar con el proyecto.

En una hoja de Excel realicé un diagrama de Gantt con todos los pasos del cronograma en la etapa 1.

Planificador de proyectos
Seleccione un periodo para resaltarlo a la derecha. A continuación hay una leyenda que describe el gráfico.
Periodo resaltado: 45 Duración del plan Inicio real % Completado Real (fuera del plan) % Completado (fuera del plan)

INICIO DEL DURACIÓN DURACIÓN PORCENTAJE

ACTIVIDAD INICIO REAL PERIODOS
PLAN DEL PLAN REAL COMPLETADO
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 31 32 33 34 35 36 37 38 39 40 41 42 43 44 45 46

Reforzamiento Canalero y Pasillo Frio SK Culiacan

Planeación Etapa 1 1 19 1 19 100%
Documentación 1 19 1 19 100%
kick off arranque Inicio de Proyectó 1 1 1 1 100%
Levantamiento de requisitos 2 3 2 3 100%
Registro de Interesados 5 2 5 2 100%
Enunciado del alcance 7 3 7 3 100%
Acta Constitutiva 10 5 10 5 100%
Presupuesto Autorizado 15 3 15 3 100%
Solicitud de Ppto 16 1 16 1 100%
Autorización de Ppto 17 1 17 1 100%
Orden de Compra Etapa 1 18 2 18 2 100%
Kick off Inicio de proyecto 19 1 19 1 100%
Ejecución Etapa 1 20 25 20 26 100%
Ingenierias, compras de materiales
100%
y fabricacion 20 25 20 26
Entrega de informacion a Proyectos 20 1 20 1 100%
Modelo estructura 21 3 21 3 100%
Planos de taller 24 2 24 2 100%
Expediente de Montaje 26 1 27 1 100%
Requerimiento de acero 27 1 28 1 100%
Compra de acero 28 1 29 1 100%
Suministro de acero a taller 29 5 30 5 100%
Fabricacion de estructura (900 kg) 34 2 34 2 100%
Galvanizado Inmersión en Caliente 36 8 38 8 100%

Ilustración 26: Diagrama de Gantt

49
 5. CONCLUSIONES

El proyecto realizado ha contribuido al área de Ingeniería y Proyectos a reducir costos de

materiales, la buena gestión de los recursos del área conlleva a que no se presenten problemas por

falta de material, se redujeron las pérdidas de tiempo que tardan los colaboradores en ir a otras áreas

a pedir algún material que necesiten. En lo personal, este punto es muy importante ya que, cada área

es responsable de sus recursos, por lo tanto si un área no cuenta con buenos recursos, indica que se

lleva una mala gestión por parte del gerente del área, con la tabla en línea.

Por otra parte, el mapeo o rediseño de procesos reduce los tiempos de operación eliminando

ambigüedades, así este proyecto facilita la ejecución de actividades laborales y también la matriz de

auditoría nos ayuda a conocer los puntos donde hay más tiempos muertos, identificar los puntos más

importantes y así conservar la calidad en los tiempos de ejecución de los proyectos. Al trabajar en

conjunto con los demás colaboradores del área, fue gratificante para mí que no pusieran resistencia a

la hora de hacer los cambios a los procesos, juntos logramos mejorar en gran medida la

estructuración de los procesos. Así mismo, ha contribuido a mi desarrollo personal, ya que pude

participar y formar parte del equipo de trabajo de Ingeniería y Proyectos durante estos meses,

teniendo como experiencia el significado de una jornada laboral y la responsabilidad que esto

conlleva.

El sistema de inventarios ABC permite al área llevar un control detallado del material, este

sistema de inventario fue adaptado a los recursos del área de Ingeniería y Proyectos, ya que, al ser un

área que se encuentra relegada de los demás puestos de trabajo, dificulta más el ordenamiento de los

recursos.

Una de las recomendaciones que dejo en base a lo vivido dentro del área, es que el sistema

de inventarios que se hizo dentro del Drive del área, sea utilizado de manera correcta, sea actualizado

cada vez que se utilice algún material. Esto con la finalidad de que la tabla que se genera a partir de

los gastos de material que se hacen, se actualice de manera correcta y puedan hacer los próximos

50
encargos sólo con el material que necesitan, todo con la finalidad de que no haya sobre inventarios y

que siempre esté el material que se necesita.

Al desarrollar este proyecto se concluye que el mapeo de procesos y documentación de los

procesos es sustancial para incrementar la calidad en la ejecución de los proyectos. Fue muy

importante la involucración del gerente de Ingeniería y Proyectos, así como del Jefe de ejecución de

proyectos para ir juntos de la mano desarrollando los nuevos procesos y aplicando las auditorías

necesarias.

Mi participación dentro de este proyecto me brindó un gran beneficio personal como

profesional, ya que tuve la oportunidad de conjugar mi conocimiento teórico obtenido en mis clases en

la institución en una práctica real, tangible y de gran responsabilidad. La ejecución de este proyecto

me permitió incrementar y valorar mis conocimientos adquiridos durante toda mi formación académica.

Para finalizar, comparto mi satisfacción al contribuir en el desarrollo de este proyecto dentro de

“SuKarne Agroindustrial”, ya que, pude darme cuenta que contribuí para llevar a cabo una mejora no

solo para el área, si no para futuros colaboradores que ingresen al área.

51
 6. COMPETENCIAS DESARROLLADAS

6.1. Gestión de la planeación, ejecución y control de proyectos.

Una de las principales competencias que pude desarrollar al llevar a cabo este proyecto fue la

gestión de la planeación, ejecución y control de proyectos, analizando las actividades y los tiempos de

ejecución, mi labor era corroborar que las actividades principales o secundarias se ejecutaran en

tiempo y forma, si había algún problema para ejecutar las acciones tenía que reportar con el Jefe de

Ejecución Oper De Personal Técnico para junto a él y otros responsables e interesados del proyecto

buscáramos una solución óptima que no afectara en gran medida a los tiempos de ejecución de dicha

actividad o de las consecuentes.

6.2. Diseño, análisis y/o implementación de sistemas de medición.

La medición es un factor importante para poder conocer si un proceso está resultando como

se espera, si un proyecto está avanzando conforme a lo planeado, si un diseño cumple con los

requerimientos o simplemente para poder medir la productividad o eficacia.

Esta competencia desarrollada fue de las más utilizadas a lo largo de mi estancia en

Ingeniería y Proyectos, ya que, en la mayoría de los casos se necesitaba medir los resultados de los

procesos ejecutados, de los avances en la mano de obra y en los cronogramas, así como también los

entregables del proyecto. En algunas ocasiones llegué a pensar que los proyectos no se terminarían

en el plazo establecido, pero gracias al trabajo en equipo y la colaboración de todos en el área, se

pudo llegar a los objetivos.

6.3. Análisis, modelado y simulación de procesos.

Dentro de las competencias que se desarrollaron a lo largo del proyecto, se encuentra el

análisis y simulación de procesos. En cuanto a la ingeniería, estas representaciones virtuales pueden

52
resultar muy útiles a la hora de idear las configuraciones geométricas estructurales, que se pueden

utilizar posteriormente en análisis computacionales para predecir las deformaciones estructurales, las

tensiones resultantes de una carga aplicada y las condiciones de soporte.

Después de estos análisis, los valores de los datos obtenidos se pueden visualizar y

examinar, y en base a estos valores, los ingenieros podrán determinar la fortaleza, la estabilidad y la

seguridad de la estructura propuesta, de cara a finalizar el diseño estructural.

En la construcción, el diseño finalizado se utiliza para la estimación y el pedido de materiales,

la planificación de la secuencia de construcción y la gestión del proceso de construcción.

53
 7. FUENTES DE INFORMACIÓN

Castro, J. A. (2008). Interpretación de los diagramas de dispersión por estudiantes de

Bachillerato. Enseñanza de las ciencias: revista de investigación y experiencias didácticas,

257-270.

Figuerola, N. (2012). Matriz de Asignación de Responsabilidades (RAM). Buenos Aires:

Vestales.

L., A. F. (Marzo de 2006). Graficas de control. Caracas, Venezuela.

Pariona, D. (21 de 11 de 2009). DSPACE. Obtenido de

http://148.202.167.116:8080/xmlui/handle/123456789/1119

Rivarola., P. L. (2007). Gestión de Proyectos; Como dirigir proyectos exitosos, coordinar los

recursos humanos y administrar los riesgos. Buenos Aires: Pearson Education S.A.

SARMIENTO, J. D. (Mayo de 2018). Fundación Universidad de América. Obtenido de

http://repository.uamerica.edu.co/handle/20.500.11839/6743

Togo, P. (05 de Marzo de 2019). ¿Que es una VNC y para que sirve? (L. Togo, Entrevistador)

Ulrich, K., & Eppinger, S. (2013). Diseño y desarrollo de productos (5ª edición ed.). México,

D.F.: Mc Graw Hill.

Universidad Nacional Autónoma de México. (9 de 2005). Universidad Nacional Autónoma de

México. Obtenido de Facultad de Estudios Superiores Cuautitlán:

http://asesorias.cuautitlan2.unam.mx/Laboratoriovirtualdeestadistica/DOCUMENTOS/TEMA%

201/7.%20HISTOGRAMAS.pdf

54
Zapata Carlos Mario y Sandra Milena Villegas (2006). Reglas de consistencia entre

modelos de requisitos de un método, Medellín-Colombia,

Universidad EAFIT, 2006, pp. 40-59

Romero Bermúdez, E., & Díaz Camacho, J. (2010). El uso del diagrama causa- efecto en el

análisis de casos. Revista Latinoamericana de Estudios Educativos (México), XL (3-4),

127-142.

Sales, M. (2009). Diagrama de Pareto. Recuperado el, 15.

TUKEY, J.W. (1962). The future of Data Analysis. Annals of Mathematical Statistics, 33,

pp. 1-67.

TUKEY, J.W. (1977). Exploratory Data Analysis. Nueva York: Addison-Wesley.

55
 8. REGISTRO DE PRODUCTOS.

8.1. Crecimiento Integral Nicaragua (EDT).

56
8.2. Proyectos mayores a $500,000 MXN

57
 8.3. Proyectos menores a $500,000 MXN.

NOTA: Los procesos que se encuentran en el medio de dos responsables quiere

decir que ambos trabajan en conjunto para la realización de la actividad.

58