Manual de Socio Cultual

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FORMACIÓN SOCIOCULTURAL III
Contenido
Introducción 4
Objetivo general 5
Objetivos específicos 5
Unidad 1. Liderazgo 6
Claves instrumentos de evaluación unidad 1 22
Unidad 2. Negociación y toma de decisiones 31
Claves instrumentos de evaluación unidad 2 56
Anexos 65
Referencias 75
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Introducción
Le damos la bienvenida al curso Liderazgo en el trabajo grupal, con la certeza de que temas
que se desarrollen serán muy fáciles de impartir y evaluar. El propósito del presente manual es servir
de guía para la ejecución de las estrategias de enseñanza y mejorar el desempeño del participante al
dirigir grupos de trabajo. Cabe señalar que deberá trabajarse cada tema del manual junto con lo
indicado en la secuencia didáctica; también se incluyen algunas sugerencias enmarcadas en
cuadros.
El curso está dividido en dos unidades: liderazgo y negociación y toma de decisiones. Cada
una con contenidos e instrumentos de evaluación que permitirán al participante adquirir las
herramientas necesarias para el logro del objetivo.
Por tal motivo es esencial asistir a todas las clases, pues la modalidad es presencial, ya que
durante las sesiones se estarán discutiendo y resolviendo muchos de los ejercicios que contribuirán al
proyecto final.
En la primera unidad se introducirá el concepto que le da nombre al curso y se identificarán

los tipos de liderazgo que existen. Se realizarán un ejercicio y un resultado del aprendizaje, esto será
parte de la evaluación formativa; concluyendo con una prueba escrita, como sumativa.
Para la segunda unidad los temas se enfocan a identificar los conflictos, analizarlos mediante
estrategias de negociación y toma de decisiones. También se evaluará como la unidad anterior: un
ejercicio y un resultado del aprendizaje como evaluación formativa, finalizando la unidad con una
prueba escrita.
Asimismo, se dispone de una sección de anexos con algunas dinámicas adicionales, por si
desea o requiere ahondar en habilidades de liderazgo, autoridad o autoconocimiento.
Con lo anterior, se considera que al finalizar el curso, el participante logre mejorar sus
habilidades en la dirección del trabajo grupal, considerando actuar con valores y actitudes
proactivas, creativas y emprendedoras, en su desarrollo personal y social, en armonía con la cultura
organizacional, empleando estrategias pertinentes a las características de los grupos de trabajo.
Le deseamos disponibilidad y éxito.

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Objetivo general
Al término del curso, el participante actúa con valores y actitudes proactivas, creativas y
emprendedoras, en su desarrollo personal y social, en armonía con la cultura organizacional,
empleando estrategias pertinentes a las características de los grupos de trabajo.
Objetivo específico de la unidad de aprendizaje 1

Al concluir la unidad, el participante dirigirá equipos de trabajo, mediante del manejo
asertivo de los estilos de liderazgo y planeación de actividades, para contribuir al logro de
los objetivos de la organización.
Objetivo específico de la unidad de aprendizaje 2

Al término de la unidad, el participante negociará alternativas de solución, a través del
empleo de técnicas de negociación y evaluación de toma de decisiones, para resolver
conflictos y contribuir al logro de los objetivos de la organización.
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Unidad I
Liderazgo
Competencia por desarrollar en el curso
emprendedoras, en su desarrollo personal y social, en armonía con la cultura
organizacional, empleando estrategias pertinentes a las características de los grupos de
trabajo.
Objetivo específico de la unidad de aprendizaje
Al concluir la unidad, el participante dirigirá equipos de trabajo, mediante del manejo

asertivo de los estilos de liderazgo y planeación de actividades, para contribuir al logro de
los objetivos de la organización.
1.1 Introducción al liderazgo

Saber en la teoría
Los primeros pasos en la vida se aprenden dentro del contexto de liderazgo, ejercido por los
padres quienes dirigen y limitan la conducta de los hijos, inculcando valores, actitudes, impulsando
a la actividad. Así mismo los maestros, la sociedad, las iglesias o empresas ejercen a través de toda la
existencia un rol de liderazgo, pasando a ser una condición humana universal.
El ser humano a lo largo de su existencia ha vivido una degradación grave de la autoridad,
cambiando el concepto del respeto superior, por lo que en la actualidad debe de ganarse a través de
la habilidad para manejar situaciones y trato a la gente, lo que puede permitir una sociedad más
competitiva alcanzar la eficiencia de sus integrantes.
John D. Rockefeller uno de los magnates más exitosos llegó a decir: “Yo pagaría más por
alguien que supiera manejar a la gente que por cualquier otra habilidad”.
El contar con un liderazgo dinámico y eficaz puede ser la diferencia entre una organización
exitosa y una mediocre, por lo que se hace necesario encontrar formas más adecuadas para formar
líderes que promuevan el progreso de los países capaces de enfrentar los cambios tecnológicos y
sociales.
Los conceptos de dirección y liderazgo son sinónimos que no quedan claros dentro de las
organizaciones, siendo necesario establecer las diferencias que permitan reconocer los rasgos
distintivos de ambos conceptos:
Autoridad. Surge en el proceso de organización social y tienen sus fundamentos en factores

institucionales.
Poder. Se refiere al dominio, imperio, facultad y jurisdicción que alguien tiene para ejecutar algo o
mandar.
7
Tipos de poder
Para entender porque las personas hacen a través de la influencia de un individuo se mencionan
los diversos tipos de poder:
1. Coerción: es la capacidad de obligar por la fuerza teórica a otras personas que haga lo que se
le manda. Por ejemplo, dos asaltantes a media noche exigen a un sujeto que les dé su cartera;
se resiste, pero ellos lo sujetan y lo obligan a entregarla.
2. Conexión: cuando el que ordena se apoya en algo que está unido o conectado a una fuente
de poder. Por ejemplo, cuando la madre advierte al hijo rebelde: “se lo diré a tu papá ahora
que regrese del trabajo”.
3. Recompensa: una persona realiza por una retribución algo que no haría por una simple
petición. Por ejemplo, una persona quiere que le arreglen el coche a las dos de la mañana y
ofrece $500 adicionales a lo que cuesta el arreglo.
4. Legitimidad (legal): a una persona se le motiva a actuar o no en determinada forma porque
reconoce en alguien la fuerza de la ley. Por ejemplo, un oficial de aduanas dice que no debe
introducirse al país determinado producto y se accede por convicción y espíritu cívico, sin
empeñarse en burlar la ley.
5. Información: una persona dirige la conducta de otro por información y de la cual el
segundo depende. Por ejemplo, una persona en su puesto de trabajo, se entera de que
mañana duplica el precio del cemento. Entonces hace que alguien compre dos toneladas que
necesitará el próximo mes.
6. Negociación: resulta de un conjunto de cualidades que hacen a una persona ganarse la
voluntad de los demás para que cooperen al logro de sus propósitos.
7. Experto (experiencia, pericia): es la capacidad de hacer que otros cumplan con lo que se
indica porque reconoce una competencia. Por ejemplo, un médico ordena a su paciente a
que se opere de las amígdalas.
8. Afecto: una persona sigue los requerimientos de otra porque se siente unido a aquella por
lazos de cariño que no le permiten contrariarla. Por ejemplo, cuando una persona le pide a
su amigo le preste su automóvil.
Liderazgo. El liderazgo es un proceso mental y físico para el cual los subordinados son impulsados a
ejercer tareas para desarrollar sus potencialidades en beneficio de una organización y de su personal,
encaminado a dos aspectos primordiales que van enriqueciendo su poder:
El primer aspecto es que el líder hace sentir a su gente el orgullo y la satisfacción de su
trabajo, inspira a sus seguidores a altos niveles de realización, mostrándoles cómo contribuye su
trabajo a la realización de metas nobles; es un estímulo emocional a algunas de las fundamentales
necesidades humanas:
El siguiente aspecto es que el líder logra el desarrollo permanente de la potencialidad
humana, la cual es infinita.
La teoría de los rasgos y de la conducta del liderazgo
La teoría de los rasgos, el enfoque más antiguo de centraba en la identificación de los rasgos
o características que diferenciaban al líder de sus seguidores. Se creía que las personas sobresalientes
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poseían rasgos innatos que las predestinaban para ser líderes triunfantes. Los principales rasgos que
se encontraron fueron
a. la inteligencia
b. la dominación
c. la auto confianza
d. el nivel de energía y de actividad
e. conocimiento pertinente de la tarea
Liderazgo centrado en la tarea. Se concentra en el cumplimiento de las tareas y objetivos
Liderazgo centrado en las relaciones. Se concentra en lograr y mantener buenas relaciones

interpersonales
El liderazgo transaccional. Es aquel en el que se establece un intercambio de recompensas entre

líderes y seguidores. Los miembros de la organización se esfuerzan por cumplir los objetivos
marcados, y a cambio el líder proporciona recompensas que pueden ser económicas o de otro tipo.
El liderazgo transformacional. El líder consigue cambios en la escala de valores, actitudes y

creencias de los seguidores y transmite la importancia de la labor a realizar logrando que los
miembros del grupo obtengan un rendimiento mucho mayor de los esperado. El liderazgo
transformacional está compuesto por cuatro factores: carisma, inspiración, estimulación intelectual y
consideración individualizada
Los líderes transformacionales consiguen un rendimiento y una satisfacción mayores que los
líderes transaccionales en los miembros de sus equipos.
Liderazgo carismático. El carisma es una atribución basada en ciertas conductas del líder como:
a. discrepancia de lo establecido y deseos de cambiarlo

b. propuesta de una alternativa que ilusione y convenza a los seguidores
c. el uso de medios no convencionales e innovadores para alcanzar este cambio
d. ser capaces de asumir altos riesgos personales o dañar sus propios intereses con tal de conseguir
sus objetivos.
El carisma, según el A.C.T. (American Communication Test) consta de cuatro factores:
a. Comodidad en situaciones sociales

b. Manifestación externa de la emoción
c. Contacto físico
d. Componentes teatrales
El líder es la persona que influye, motiva y ayuda a su grupo para alcanzar con entusiasmo
objetivos.
Líder natural. Es aquel que por naturaleza la gente lo sigue y considera como líder. Su actitud de
liderazgo es de manera natural y no tiene que esforzarse por ello.
Líder formal. Son los elegidos por los jerarcas de la organización para llevar adelante, mediante su
autoridad, los planes prefijados.
El elemento más consistente señalado en las múltiples definiciones de liderazgo, es que éste
implica un proceso de influencia entre un líder y sus seguidores. “lo que realmente caracteriza a los
líderes es que ellos pueden influir en los demás más de lo que ellos mismos son influidos”.
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Para Homans, el líder de un grupo es un individuo con mayor autoridad, entendida ésta
como la capacidad de una persona para influir en un gran número de miembros del grupo e forma
regular. ¿Cómo consigue una persona autoridad y se convierte en líder? Según Homans,
proporcionando a los miembros del grupo recursos valiosos que éstos no pueden obtener por sí
mismos. A cambio, los seguidores le proporcionarán prestigio y estima y se someterán a su autoridad
e influencia.
La influencia del líder, en este caso, depende al menos de dos factores: su competencia
percibida por los seguidores para lograr sus metas grupales y su conformidad inicial a las normas del
grupo. El poder implica característica de coerción y control mientras que la influencia indica una
mayor persuasión. Los líderes pueden utilizar ambos procesos dependiendo de las circunstancias y
de los seguidores implicados, pero el poder por sí solo no crea líderes.
El líder y su grupo
El liderazgo constituye una relación de influencia entre dos o más personas que son
interdependientes para el logro de los objetivos grupales.
La relación entre el líder y los seguidores se construye lo largo del tiempo e implica un
intercambio o transacción entre ambas partes, en el cual el líder proporciona recursos valiosos para
lograr los fines del grupo y, a cambio, obtiene la capacidad de ejercer más influencia que cualquier
otra persona del grupo. Se subraya que, por regla general, la capacidad de ejercer influencia de una
manera exclusiva o prioritaria en el grupo va asociada con estatus, prestigio y estima: éstas serían las
recompensas obtenidas por el líder.
El líder, que respeta las normas grupales, también introduce normas nuevas. La
secuencia comienza con la conformidad a las normas del grupo. Sólo en una segunda fase se
introducen nuevas ideas. La razón es que primero el líder debe demostrar al grupo su
competencia para conseguir los fines grupales. Asimismo, debe conformarse a las normas como
una muestra de su interés por pertenecer al grupo.
La esencia del proceso de liderazgo queda resumida en tres conceptos estrechamente relacionados:
intercambio de recompensas, créditos idiosincrásicos y legitimidad.
Los cuatro orígenes de la legitimidad del líder son:
a. Conformidad inicial a las normas del grupo

b. Origen de la autoridad de líder o forma de lograr su posición de liderazgo
c. Competencia del líder
d. La identificación de los seguidores con el líder
Dos funciones básicas del líder son:
a. La determinación de aquellas acciones que van a permitir alcanzar el objetivo

grupal y
b. Conseguir que el grupo permanezca unido.
Un líder puede aumentar la motivación del grupo dando retroalimentación a los

integrantes, es decir, informándoles del grado e que se acercan a la consecución del objetivo, y
también ofreciendo recompensas adecuadas en función del desempeño de la tarea.
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La cohesión grupal es el grado de unidad que muestran los integrantes del grupo. Las
conductas del líder aumentan la cohesión cuando consiguen que la participación en el grupo sea
atractiva, cuando aseguran la satisfacción de las necesidades de los integrantes, cuando crean
expectativas de recompensas futuras por el simple hecho de pertenecer al grupo o cuando convencen
a los integrantes de la importancia de la interdependencia para conseguir objetivos.
Según las características personales, se pueden identificar las cualidades de un jefe y las de
un líder, conforme el siguiente cuadro:
CUALIDADES DE UN JEFE CUALIDADES DE UN LÍDER

La autoridad es un privilegio de mando La autoridad es un privilegio de servicio
Existe por la autoridad Existe por la voluntad
Inspira miedo Inspira confianza
Busca culpable cuando hay error Arregla las fallas y rehabilita
Asigna los deberes (ordena) Va al frente marcando el paso
Hace del trabajo una carga Hace del trabajo un privilegio
Hacen las cosas bien Hacen lo que está bien
Eficiente Eficaz
Su autoridad impone Su autoridad enamora
Sabe como se hacen las cosas Enseña como deben hacerse
Maneja a la gente La prepara
Llega a tiempo Llega adelantado
Los que tienen un líder pueden cansarse del trabajo, pero jamás se fastidian, porque su
magnetismo abre ventanas a las ideas, que delatan la alegría de vivir y de trabajar.
Cuando un hombre triunfa al dirigir una empresa a pesar de no dominar los aspectos
técnicos de las líneas de producción, se debe a la capacidad que tiene para dirigir a las personas que
cuentan con dicho conocimiento, esto es posible a su amplitud de visión, rectitud de juicio y su don
de gente.
Es fácil caer en la trampa al elegir a un líder al considerar sólo la especialización. Por
ejemplo, las altas calificaciones académicas, la facilidad de palabra pasando por alto el
talento y la capacidad. Así mismo no basta con tener dotes de mando para proponer a una persona
para dirigir.
Puedes llevar un caballo hasta el agua, pero ¿puedes hacer que la beba?
Entonces la función de un líder es hacer que lo otros hagan, para lo que es necesario tener la
capacidad de entender por que la gente actúa y saber manejar con destreza los factores
motivacionales, prediciendo las formas de reaccionar de las mismas.
Las habilidades de los líderes las podríamos clasificar en tres grupos:
- Habilidades de adaptación, son aquellas que le permiten trabajar eficazmente con las
personas para obtener resultados del trabajo en equipo. Ejemplo: administración del
tiempo, integración, cooperación, confiabilidad.
1
- Habilidades funcionales, también conocidas como aptitudes, pudiendo ser mejoradas por
medio de la práctica (organización, comunicación, control, etc.), son las habilidades que le
permiten a la gente ascender o crecer en su trabajo.
- Habilidades técnicas, están relacionadas con la formación y experiencia en el trabajo que

se realiza (ingenieros, contadores, etc.), se distinguen en el trabajo operativo, siendo de
menor importancia en la medida que se va promoviendo a puestos de mayor
responsabilidad.
Asertividad
Para sobrevivir a través del tiempo el hombre:
Fuerzas ecológicas Constitución fisiológica
Enfrentar luchas
Competencia Constitución psicológica
El hombre ha aprendido a luchar, pero también a huir, algunas veces por la fuerza y otras de
manera libre para lograr sobrevivir.
En la actualidad se puede decir que contamos con tres modos de comportamientos para la
supervivencia y la relación con los demás seres.
• La lucha = Agresividad
• La capacidad de razonar y expresar verbalmente = Asertividad.
• La huida = No asertividad.
La lucha y la huida son acciones heredadas, mientras que la comunicación verbal o escrita lo
hemos aprendido de manera progresiva.
Si las fuerzas estimulantes son las que predominan, se enfrentan a la vida bajo sus propios
términos con acciones y emociones libres.
Por el contrario si predominan las fuerzas inhibitorias, se tiene personas desconcertadas y
acobardadas, careciendo de autosuficiencia, llegando con frecuencia a hacer lo que no quieren hacer.
El ser humano no nace siendo víctima de la inseguridad, se aprende.

Los seres humanos desean una vida de dignidad y autorrealización, pero la vida esta llena de
obstáculos que no permiten lograr todas las metas, actuando con un estilo inferior, dejando de
reconocer su propia fuerza, inclinándose humildemente ante los deseos de los demás, sin tener
control sobre su propia vida, teniendo muchas razones para no actuar, no saben que quieren; sienten
o son, llegando a ser seres mutilados, incapaces de expresar sus sentimientos.
El concepto de asertividad floreció entre los años 60 y 70, como consecuencia de los
cambios culturales.
• Se inicia a valorar las relaciones personales.
• Aceptación a los cambios de actitudes sociales.
• El movimiento feminista impulsó a la mujer a ser más independiente y eficaz.
• Surge como respuesta a un mundo más competitivo.
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La asertividad no solo involucra actitudes, incluye también derechos y su defensa.

• Tengo derecho a que se me conteste sinceramente sobre mi estado de salud.
• Tengo derecho a equivocarme y a pedir perdón sin menospreciar ni dejarme menospreciar.
• Tengo derecho a negarle el coche a mi hijo el sábado por la noche.
Al ejercer cualquiera de nuestros derechos, tomamos la responsabilidad de nuestra vida,

limitando la responsabilidad en los problemas ajenos.
Por ejemplo. Al despedir a un trabajador que no ha cumplido con sus funciones y
Responsabilidades.
Es necesario aprender a desafiar la vida con sus retos constantes ya que la aserción no es un
estado permanente, las situaciones y nosotros mismos vamos cambiando, adecuando nuestros
hábitos sin miedo ni pereza.
Las personas asertivas se caracterizan por los siguientes puntos:

❖ Se manifiestan de manera libre.
❖ Se comunican abierta, directa, franca y adecuadamente con personas de todos los niveles.
❖ Van tras lo que quieren, provocando que las cosas sucedan.
❖ Aceptan sus limitaciones, intentando alcanzar sus objetivos con respeto y dignidad.
❖ Aceptan y rechazan con delicadeza, pero con firmeza a las personas.
❖ Expresan de manera libre sus sentimientos.
❖ No len asusta la intimidad ni la verdad ni el combate ni el éxito.
❖ Poseen gran fuerza para convencer.
La asertividad no sólo requiere de técnicas, es necesario contar con una salud mental,
actitudes positivas ante la vida, la familia y el trabajo.
Ejemplo: la alimentación, el ejercicio físico, desarrollo del sentido del humor, administración del
tiempo, satisfacción en el trabajo, buen manejo de la sexualidad.
Dinámica de liderazgo
Ejercicio opcional para evaluar el saber hacer
Nombre de la dinámica. ¿Cómo puedo desarrollarme para ser un buen líder?
Objetivo. Revisar el material estudiado durante el día e identificar las áreas por desarrollar para ser
un buen líder.
Material. Hojas blancas.
Número de participantes. 20 personas o más
Tiempo. 20 minutos
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Lugar. Salón
Desarrollo de la actividad. Se pide a los participantes que reflexionen, en forma individual, si se

han planteado la pregunta ¿Cómo puedo ser un buen líder? El instructor solicita la participación de
los alumnos que deseen y concluye el tema de la unidad.
Ejercicio Introducción al liderazgo:

1 resolución de las instrucciones 1 y 2 (ver página 22).
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1.2 Tipos de liderazgo

Existen estilos de liderazgo, que va desde altamente positivos hasta extremadamente
negativos, el cuál es influenciado por el comportamiento organizacional en el que se muestra los
tipos de liderazgo utilizados por los líderes para utilizar el poder según su forma de dirección son:
LÍDER AUTÓCRATA, apoyando solamente en la autoridad que le da la organización, forzando a la

gente a realizar actividades que les disgustan, mostrando quién es el jefe; no capacita a su gente, no
da instrucciones claras evitando que sus trabajadores aprendan y progresen.
Reacciones del grupo

- No acepta responsabilidades.
- Sumisión y resentimiento.
- Le satisface engañar al supervisor.
- Es agresivo
LÍDER PATERNALISTA, trata a sus trabajadores como si fueran sus hijos, conduciéndose con
suavidad, cariño, dominio y control, tratando de usar la relación amistosa con su personal para
lograr sus objetivos, llegando en ocasiones a ser manipulador o vendedor de ideas por la buena.
Reúne a su grupo para tomar decisiones pero la ultima palabra la tiene él.
Comportamiento del grupo

- La iniciativa permanece estática, en espera de la reacción del supervisor.
- La mayoría siente simpatía por el supervisor.
- Se detecta sumisión y falta de desarrollo.
- No se generan ideas positivas.
LÍDER INDIFERENTE, es el supervisor que no quiere ser jefe, no toma sus responsabilidades ni las de
su gente, lanzando la pelota al primero que encuentra.

- La moral del grupo baja.
- Mínima productividad.
- Al empleado no le interesa el trabajo ni mejorar.
- No existe el espíritu de trabajo en equipo.
- Se desconoce el que hacer o esperar.
LÍDER DEMÓCRATA, utiliza como instrumento la autoridad informal, tomando su responsabilidad y

delegando a cada empleado lo que le corresponde, enseñando y capacitando a su personal,
reconociendo sus fortalezas y debilidades, logrando autonomía.

- Entusiasmo hacia el trabajo.
- Excelente cantidad y calidad de producción.
- Buena Integración del grupo.
- Los empleados sienten satisfechas sus necesidades básicas.
- Son participativos.
51
- Existe una motivación de grupo.

El logro de los objetivos, no solo depende del supervisor, es necesario integrar los grupos de
trabajo.
Proyección película
Liderazgo y habilidades de un líder
Teoría X y teoría Y
La teoría sobre el liderazgo de Douglas McGregor postula que el líder puede comportarse
como autoritario cuando se orienta al logro de los objetivos (tareas) y como democrático cuando se
orienta hacia las personas (recursos humanos).
Estos dos estilos de liderazgo se basan en la concepción que sobre los subordinados tiene el líder.
En los siguientes cuadros se observan con mayor detalle las características de ambas técnicas:
DESARROLLO DEL POTENCIAL HUMANO (TEORÍA X Y TEORÍA Y)
MOTIVACIÓN: retribución económica

CONJETURAS “X”
Las personas son irresponsables,
inherentemente malas y dirigidas ESTILO “X”
por sus impulsos biológicos, no les Control estricto
gusta el trabajo, permiten ser EFECTOS O COMPORTAMIENTOS “X”
dirigidos. Disciplina rigurosa Trabajadores apáticos, indiferentes,
perezosos
Poca delegación
Falta de iniciativa
Poco interés por su trabajo
Individualistas
CONJETURAS “Y” MOTIVACIÓN: el trabajo mismo

Persona en proceso de realización,
en transición; es inherentemente
buena y humana, busca sentido y EFECTOS O COMPORTAMIENTOS “Y”
razones. El trabajo es una manera Trabajadores creativos en proceso de superación,
natural como el juego de o el ESTILO “Y”
Participación identificados con la empresa
descanso, es activa, es capaz de
asumir responsabilidades.
Delegación
61
TEORÍA “X” TEORÍA “Y”

La gente por lo regular Por lo tanto hay que: La gente por lo regular Por lo tanto hay
es: es: que:
Dinámica y con
Floja Motivarla Guiarla
motivación propia
Proveerla de más
Dependiente Dirigirla Independiente oportunidades para
su propia dirección
Irresponsable Supervisarla de cerca Responsable Confiar en ella
Desconfiar de
Enigmática Aliada Colaborar con ella
Ella, darle pelea
Crear condiciones
Poco imaginativa Delinearle el trabajo Creativa que permitan la
creatividad
No tiene visión Planificarle el trabajo Imaginativa, con visión Planificar con ella
Liderazgo situacional
Se distingue en dos aspectos la actuación de un líder: La conducta centrada en la persona y

la conducta en el trabajo.
- LIDERAZGO CENTRADO EN LA PERSONA: toma en cuenta a la persona como elemento

fundamental, obteniendo como resultado un buen trabajo como consecuencia del interés en
las personas que integran al grupo.
- LIDERAZGO CENTRADO EN EL TRABAJO: se pone mayor énfasis en el trabajo sin tomar en

cuenta a la persona.
Estos dos factores se registran en coordenadas cartesianas, en la ilustración se presentan
cinco líderes típicos:
• C (1,9)
E • (9,9)
Interés en la
relación
• D (5,5)
• A (1,1) B • (9,1)
Interés en la tarea
- Líder A (1,1) Deficiente en la tarea (1) y en las relaciones (1): Es líder sólo de nombre. Se
ha marginado por incapacidad o descuido. Muestra poco interés por las tareas y por las
personas por ende tiene mala administración, no produce, es conflictivo, difícil de entender,
se elimina a sí mismo.
71
- Líder B (9,1) Eficiente en la tarea (9) y deficiente en las relaciones (1): Es el capataz,
explotador, sólo piensa en los objetivos de la empresa. No le preocupa la gente, es
desconfiado, según él la gente no trabaja.
- Líder C (1,9) Eficiente en las relaciones (9) y deficiente en la tarea (1): Es el líder sociable
(Country Club), tan interesado en que el personal se encuentre bien, que descuida la
seriedad y la eficiencia; subordina la tarea al “buen ambiente”. Es amigo de todos, nunca se
enoja, no produce.
- Líder D (5,5) Es el mediocre, cumple con lo más indispensable para no crear crisis, se
desempeña “sin pena ni gloria”. Es conciliador, voluble, no afronta problemas con valor.
- Líder E (9,9) Eficiente en la tarea (9) y en las relaciones (9) Es el que le imprime a su
grupo un sello de superación personal, respeto mutuo y al mismo tiempo disciplina y
trabajo; es el líder ideal es integrador y productor, enfrenta problemas y retos.
¿Qué es lo que hace que un líder sea efectivo?

El líder no se puede explicar en función de dos variables, se requieren considerar mas. Por
ejemplo, la capacidad y actitudes de los seguidores, la madurez del grupo y sobre todo que el líder
quiera serlo.
Utilizando como punto de partida las coordenadas de Blake y Mouton, quienes sugieren
que los líderes no pueden ser observados por el cumplimiento de los objetivos (tareas) o del trabajo
en equipo (relaciones humanas), sino por la interrelación de estas dos dimensiones a través de una
coordenada cartesiana dividida en cuatro zonas que expresan las dimensiones señaladas:
ALTA
Interés en la
relación BAJA ALTA
TAREA TAREA RELACIÓN
Combinando ambos esquemas:

3 2
BAJA ALTA
TAREA TAREA
Interés en la
relación 4 1
ALTA ALTA
RELACIÓN RELACIÓN
Al estudiar diversas instituciones para establecer en que zona se ubicaran los mejores y
peores líderes, en forma sorprendentemente resulto que los líderes eficientes se encontraban en los
cuatro cuadrantes. Estos datos dieron la pauta a una nueva teoría “el liderazgo situacional”.
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Baja madurez. Colaboradores poco capaces y sin deseos de asumir responsabilidades importantes en
su trabajo.
Ordenador. En este caso el líder provee instrucciones específicas y una alta supervisión.
Baja hacia moderada madurez. Colaboradores no muy capaces, pero que en un momento dado
pueden tomar responsabilidades si se les convence.
Vendedor. En este caso el líder explica al colaborador sus decisiones y le otorga la oportunidad de
aclarar puntos de vista.
Moderada hacia alta madurez. Colaboradores capaces pero sin mucho interés en asumir
responsabilidades.
Participativo. En este caso el líder comparte sus ideas y ayuda al grupo a tomar decisiones.
Alta madurez. Colaboradores muy capaces, dignos de confianza e interesados en asumir
responsabilidades.
Delegador. En este caso el líder otorga la responsabilidad de decir y de implementar la tarea.
En el modelo de Blake y Mouton, se toman en cuenta las actitudes del líder, en tanto en el
liderazgo situacional se consideran también las conductas, mismas que permiten la madurez de los
seguidores deslizándose de M1 hacia M-4 y en consecuencia de E1 a E-4. Conforme el seguidor se
manifiesta más maduro, el líder va reduciendo la conducta de tarea y aumentando la de relación,
para llegar a la baja tarea y relación que es delegar. Teniendo un seguidor más capaz, comprometido
con la tarea y dispuesto a correr riesgos.
Esta teoría clasifica las formas de liderazgo en cuatro estilos:
Descripción de los estilos de liderazgo
El líder ordena (alta tarea, baja relación).

Ejerce su autoridad. ORDENA
Establece una comunicación unilateral.
Determina los roles de los seguidores.
VENDE
El líder vende (alta tarea, alta relación).
Convence a sus seguidores para que compren el:
Qué, cómo, cuándo, dónde, quién.
Conserva el control de las actividades y decisiones.

BLA BLA BLA
El líder hace participar (baja tarea, alta relación).

El líder partiendo de la base de su grupo está motivado y tiene PARTICIPACIÓN
la experiencia, conocimientos, y es capaz de asumir
responsabilidades, permite la participación en el: qué, cuándo, có
dónde, quién.
Otorga el reconocimiento y el apoyo socio- emocional de
o,
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El líder delega (baja tarea, baja relación).

DELEGA El líder tiene la certeza que lo seguidores tienen los
conocimientos, experiencia, responsabilidad y deseo
de hacer la tarea, por lo que los deja en libertad de
Liderazgo situacional (estilo del líder)

Se puede presentar un retroceso de M-4 a M-1 originado por alguna crisis familiar de
alguno de los integrantes del grupo, un cambio de puesto, cambio tecnológico, ambiente laboral,
etc., para lo que el líder debe plantear estrategias que le permitan recuperar la posición
alcanzada. Por ejemplo intervenir de inmediato antes de que la situación empeore, orientar la
platica al desempeño, manejo de la tarea y rendimiento disminuido, sin etiquetar ni atacar a la
persona. Cuando se logra contar con un grupo maduro, se puede llegar a pensar que el líder ya
sobra, esta hipótesis no es válida debido a que la madurez a la que se hace referencia es relativa y
variable, permitiendo al líder en ocuparse de otras tareas.
Dinámica de liderazgo
Nombre de la dinámica. Estilo de liderazgo
Objetivo. Permitir al participante definir su propio estilo de liderazgo
Material. Hoja de ejercicio de autoevaluación
Número de participantes. 20 personas o más
Tiempo. 15 minutos
Lugar. Salón
Desarrollo de la actividad. Se reparten las hojas del ejercicio de autoevaluación “Estilos de

liderazgo”. Cada participante responde su hoja y elabora la gráfica correspondiente. El instructor
explica en qué consisten los estilos de liderazgo.
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Hoja de autoevaluación
Para cada una de las afirmaciones del ejercicio, elige uno de los siguientes enunciados, adoptando la postura de
líder educativo, anotando en la columna de la izquierda:
1. No lo haría o 2. Sí lo haría
Cabe aclarar que no hay respuestas correctas o incorrectas, así que no te esfuerces por contestar correctamente.
Solo responde lo que se adapta mejor a tu manera de interactuar con los demás.
1. Haría saber a mis seguidores que durante las horas de trabajo no deben llevar a cabo actividades que no
se relacionen directamente con sus responsabilidades laborales.
2. Dedicaría tiempo durante las horas de trabajo a hablar con mis seguidores para conocerlos
personalmente.
3. Tendría una agenda claramente detallada de tareas por realizar durante las juntas en las que participara.
4. Permitiría que mis seguidores llegaran tarde y salieran temprano para ocuparse de sus asuntos
personales.
5. Establecería objetivos claros para que mis seguidores conocieran las necesidades que hay que satisfacer.
6. Me haría partícipe de los conflictos de mis seguidores para ayudarlos a resolverlos.
7. Dedicaría buena parte de mi tiempo en dirigir a mis seguidores para asegurarme de que cumplen con
las metas establecidas por la institución.
8. Exhortaría a mis seguidores a que resolvieran problemas relacionados con su trabajo sin que mediara mi
autorización.
9. Me aseguraría de que mis seguidores realizan su labor de acuerdo con un método establecido y de que
la llevan a cabo de manera correcta.
10. Buscaría el consejo de mis seguidores, al tomar decisiones.
11. Llevaría registros frecuentes de la productividad de mi escuela o empresa y les haría saber a mis
seguidores cómo se están desempeñando.
12. Fomentaría la confianza entre mis seguidores y yo, y entre los integrantes de la escuela o empresa.
13. Tomaría inmediatamente medidas para corregir a los seguidores que no estén cumpliendo con los
estándares o los objetivos establecidos.
14. Agradecería en forma personal a los seguidores que cumplieran con los estándares y objetivos.
15. Seguiría estableciendo estándares y metas más elevadas, y planteando a mis seguidores el reto de
cumplirlas.
16. Estaría abierto a discutir problemas personales con mis seguidores, durante el horario de trabajo.
17. Programaría las horas de trabajo y las tareas de mis seguidores para que alcanzaran sus objetivos.
18. Alentaría a mis seguidores para que cooperaran entre sí, en lugar de competir uno con otro.
19. Me concentraría en tratar de mejorar la productividad de mi escuela o empresa a través de

actividades como la reducción de costos.
20. Defendería a mis buenos seguidores si mi jefe o mis colegas criticaran su trabajo, en lugar de estar de
acuerdo o quedarme callado.
2
Interpretación
Sume el número de veces que puso “sí lo haría” en los reactivos impares y colóquelo el resultado aquí
y en el continuo que aparece abajo.
Estilo de liderazgo 10 9 8 7 6 5 4 3 2 1 Estilo de liderazgo de baja
de alta tarea de baja tarea
Sume el número de veces que puso “Sí lo haría” en los reactivos pares y colóquelo el resultado aquí
y en el continuo que aparece abajo.
Estilo de liderazgo 10 9 8 7 6 5 4 3 2 1 Estilo de liderazgo de baja
de alta relación con las personas relación con las personas
Cuanto mayor sea su puntaje de liderazgo relacionado con la tarea, más marcada será su tendencia a
enfocarse en la consecución de resultados en el trabajo. Cuanto mayor sea su puntaje de liderazgo
relacionado con las personas, más orientado estará en satisfacer las necesidades de los demás y en
fomentar relaciones de apoyo.
Ejercicio Introducción al liderazgo:

2
Claves instrumentos de evaluación unidad 1

DATOS GENERALES DEL INSTRUMENTO
Curso: Liderazgo en el trabajo grupal
Fecha:
Unidad(es) de aprendizaje y/o tema(s) a evaluar.
Unidad 1. Liderazgo
Especificar con una “X” el tipo de instrumento de evaluación a utilizar (señalar sólo uno).
Tec. evaluación para el SABER Tec. evaluación para el SABER HACER + SER
Prueba oral (entrevista) Otro (Especificar): Guía de observación Otro (Especificar):
Prueba escrita x Ejercicios, demostraciones
Trabajo investigación Rúbrica
Ensayo, informe Lista de cotejo
Participante:
Instructor: Calificación:
CONTENIDO DEL INSTRUMENTO DE EVALUACIÓN

Ejercicio 1. Introducción al liderazgo
I Instrucción: en grupos de 3 o 4 personas, contesten los siguientes conceptos con sus propias
palabras, tomando en cuenta el consenso al que llegaron con el equipo.
1 Definición liderazgo
2 Diferencias entre: liderazgo, poder y autoridad
3 Definición de asertividad
4 ¿Por qué consideran que es importante la asertividad en el liderazgo?

2
II Instrucción: escribe una J o una L dentro de los paréntesis, si corresponde a una de las
características de jefe o líder. Posteriormente el alumno comparará sus respuestas con las
características de jefe y líder que el profesor comente en la clase, para luego realizar una
retroalimentación de aquellas que no coincidieron.
1 La autoridad es un privilegio de mando (J) 13 Va al frente marcando el paso (L)
2 Existe por la voluntad (L) 14 Asigna los deberes (ordena) (J)
3 Es eficiente (L) 15 Hacen lo que está bien (J)
4 Llega a tiempo (J) 16 Su autoridad enamora (L)
5 Arregla las fallas y rehabilita (L) 17 Enseña como deben hacerse las cosas (J)
6 Prepara a la gente (L) 18 Hacen las cosas bien (J)
7 Existe por la autoridad (J) 19 Sabe como se hacen las cosas (L)
8 Es eficaz (J) 20 Hace del trabajo una carga (J)
9 Inspira miedo (J) 21 La autoridad es un privilegio de servicio (L )

10 Llega adelantado (L) 22 Hace del trabajo un privilegio (L)
11 Busca culpables cuando hay error (J) 23 Su autoridad impone (J)
12 Inspira confianza (L) 24 Maneja a la gente (J)
III Instrucción: de los cuatro tipos de líderes, escribe en cada una las reacciones más frecuentes de
acuerdo a lo que observaste en la película.
Líder Reacciones del grupo

1
Autócrata
2
1
Paternalista
2
1
Demócrata
2
1
Indiferente
2
2
IV Instrucción. A partir de la proyección de una película relacionada con los conceptos de liderazgo
vistos en clase, responde los siguientes reactivos:
1 ¿Cuál es el nombre del personaje donde se observa el poder?

2 ¿Cuál es el nombre del personaje donde se observa la autoridad?
3 ¿Qué tipo de poder adopta el personaje que elegiste?
4 ¿Cuál es el nombre del personaje que se observa como líder?
5 ¿Qué tipo de liderazgo predomina en el líder?
6 ¿A qué tipo de grupo se asocian los colaboradores del líder?
CRITERIOS DE EVALUACIÓN
En relación al contenido de la tarea SI NO

1 Existe relación del concepto con el significado
2 El alumno identificó correctamente el 70 % de las características entre jefe y líder
3 Menciona al menos 2 o 3 características de las reacciones del grupo de acuerdo a la película
4 Contestó las preguntas de acuerdo con el análisis que se realizó de la película
5 El alumno escribió de manera coherente, clara y ordenada

6 El alumno resolvió todo el ejercicio
En relación al alumno SI NO
7 Entregó sus ejercicios o tareas en el tiempo preestablecido
8 Entregó el formato de instrucciones con nombre

9 Entregó el trabajo limpio
10 Realizó tareas y trabajos con actitud motivadora y responsable
Valor total del ejercicio: 10 % de la calificación de la unidad 1
Resultado del aprendizaje

Vinculado a un proyecto grupal que se esté desarrollando en su lugar de
RA trabajo o que le gustaría proponer. Elaborar un reporte a partir del
análisis de la mecánica y dinámica del grupo de trabajo y determinar:
1 -el objetivo del proyecto
-el estilo de liderazgo adecuado al grupo.
-acciones para el logro del objetivo
2

Fecha:
Unidad 1. Liderazgo
x Prueba escrita Ejercicios, demostraciones
Participante:

Resultado de aprendizaje
A partir de una serie de casos, simulará la dirección de un equipo de trabajo y elaborará un reporte que
incluya: mecánica y dinámica del grupo. Estilo de liderazgo adecuado al grupo y a los objetivos. Proponer
acciones para el logro de los objetivos. Proponer indicadores para evaluar los resultados del liderazgo.
Instrucciones. Elaborar un reporte a partir del análisis de la mecánica y dinámica de tu grupo integrador y
determina:
1 El objetivo del proyecto que se genere en el trabajo integrador. Redacta por lo menos un objetivo relacionado
con el proyecto integrador, acuérdalo con tu profesor que imparte la asignatura donde realizas dicho trabajo,
recuerda que éste deberá ser susceptible de medirse.
2 El estilo de liderazgo adecuado al grupo para el logro del objetivo. De acuerdo con las características de tu grupo
integrador, analiza cuál sería el mejor estilo de liderazgo para llegar al objetivo del proyecto que se expondrá en
la feria, asimismo deberás justificar por qué es el estilo más adecuado para el grupo.
3 Proponer acciones para el logro del objetivo. Redacta por lo menos tres acciones o estrategias que consideres
que te ayudarán a lograr el objetivo del proyecto.
4 Proponer indicadores para evaluar el liderazgo. Redacta por lo menos tres criterios que deben demostrarte el
liderazgo ejercido en el grupo, por ejemplo: distribución equitativa de tareas; coparticipación de los
involucrados y el líder en la realización de la tarea. Recuerda que éstos deben ser acordes al tipo de liderazgo
que describiste en la instrucción 2.
2
! Características de presentación del reporte.

Elaborar el documento con fuente arial de 12 puntos, Vaso de plástico
texto alineado a la izquierda, engrapado en la parte por
superior izquierda. José Pérez Pérez
Luis Gómez Gómez
La portada deberá contener los siguientes datos: María García García
nombre del proyecto, nombres de los integrantes del equipo, Liderazgo en el trabajo grupal
nombre del curso y fecha.
Texto centrado, sin ningún tipo de imagen.
Mayo-agosto de 2017
Finalmente te recomiendo revisar la siguiente rúbrica pues ahí se incluyen los criterios con los que será
evaluada esta actividad.
Categoría Completo (10) Faltaron algunos datos (8) Incompleto (6)

El objetivo está vinculado al El objetivo está vinculado a un No está claro el objetivo.
proyecto del integrador. proyecto.
Está expresado en porcentajes de Es mesurable. No es mesurable.

Objetivo de
desempeño.
proyecto
Es clara la redacción y contiene Es ambiguo, pero contiene los No contiene los parámetros de
los parámetros de un objetivo parámetros de un objetivo un objetivo.
(quién, qué, cómo). (quién, qué, cómo).
Describe las características de su Describe algunas características No describe las características
grupo de trabajo. de su grupo de trabajo. de su grupo de trabajo.
Estilo de
El estilo de liderazgo El estilo de liderazgo El estilo de liderazgo no
liderazgo
corresponde en su totalidad a corresponde parcialmente a las corresponde a las características
las características del grupo características del grupo del grupo descritas.
descritas. descritas.
Describe tres o más acciones Describe dos acciones para el Describe sólo una acción para el
para el logro del objetivo. logro del objetivo. logro del objetivo.
Acciones para el
logro del
Las acciones para el logro de los Las acciones para el logro de los Las acciones para el logro de los
objetivo
objetivos son susceptibles de objetivos son susceptibles de objetivos son poco realizables.
llevarse a cabo en su totalidad. llevarse a cabo parcialmente.
2
Describe tres o más indicadores Describe uno o dos indicadores Describe un indicador para
para evaluar el liderazgo. para evaluar el liderazgo. evaluar el liderazgo.
Son acordes con el estilo de Algunas son acordes con el estilo No es acorde con el estilo de
Indicadores liderazgo propuesto. de liderazgo propuesto. liderazgo propuesto.
para evaluar
liderazgo
La redacción de los indicadores Algunos son claros. La redacción es ambigua.
es clara.
Algunos son susceptibles de No son susceptibles de
Son susceptibles de verificarse. verificarse. verificarse.
El reporte se entregó con todas El reporte se entregó con El reporte se entregó con
las características de algunas de las características de ninguna de las características de
presentación indicadas. presentación indicadas. presentación solicitadas.
Se observaron sin errores Se observaron entre 1 y tres Se observaron cuatro o más

ortográficos en el documento. errores ortográficos en el errores ortográficos en el
documento. documento.
La portada contiene los datos
indicados y en el siguiente La portada contiene los Tiene portada.
Caracterís-ticas orden: siguientes datos:
de presentación ⬥ nombre del proyecto ⬥ nombre del proyecto
⬥ nombres de los integrantes ⬥ nombres de los integrantes
⬥ nombre del curso
⬥ fecha
La portada se observa
exactamente como el ejemplo
que se proporcionó en la hoja
de instrucciones.

2

Fecha:
Unidad 1. Liderazgo
Participante:

I. Instrucción: identifica y subraya la opción correcta.
1.-Es un tipo de líder que trata a sus trabajadores como si fueran sus hijos, conduciéndose con
suavidad, cariño, dominio y control, tratando de usar la relación amistosa con su personal para
lograr sus objetivos, llegando en ocasiones de ser manipulador o vendedor de ideas.
a) autócrata b) paternalista c) indiferente d) demócrata
2.- Es un tipo de líder que utiliza como instrumento la autoridad informal, tomando su
responsabilidad, capacitando a su personal, reconociendo sus fortalezas y debilidades, logrando
autonomía.
a) autócrata b) paternalista c) indiferente d) demócrata
3.- Es un tipo de poder que también es conocido como poder de conocimiento. Trata de poder que
surge de los conocimientos e información de una persona acerca de una situación compleja.
a) poder coercitivo b) poder de retribución c) poder legítimo d) poder de la experiencia
4.-Este tipo de poder, es conocido como poder de puesto y poder oficial, procede de la autoridad
superior
a) poder coercitivo b) poder de retribución c) poder legítimo d) poder de la experiencia
5.- Este tipo de poder tiene la capacidad para controlar y proporcionar cosas valiosas para otras
personas o al menos para crear una amenaza percibida de ello.
a)poder coercitivo b)poder de retribución c)poder legítimo d)poder de la experiencia

2
6.- Es el proceso de influir y apoyar a los demás para que trabajen con entusiasmo a favor de los
cumplimientos y objetivos
a)poder b)autoridad c)liderazgo d) ninguna de las anteriores
7.-Es el proceso de expresión de opiniones, demanda de cambios legítimos y ofrecimiento y

recepción de retroalimentación honesta.
a)asertividad b)autoridad c)liderazgo d) ninguna de las anteriores
II.- Instrucción: Escribe en la línea de cada reactivo la respuesta correcta, tomando en cuenta el
banco de respuestas que esta a continuación.
BANCO DE RESPUESTAS
AUTÓCRATA PATERNALISTA INDIFERENTE DEMÓCRATA
8.- En la empresa Electrono, trabaja con un grupo de personas en el área de instalaciones y

servicios. Constantemente comentan que no toleran al líder porque lo consideran una persona
exigente y explotador que solo le preocupa la producción. El grupo de empleados le tienen mucho
resentimiento y su actitud es agresiva entre ellos y con el líder. El líder comenta que ellos no son
responsables con su trabajo y que constantemente lo engañan, ya que dice que no le tienen
confianza. ¿Qué tipo de líder corresponde a esta reacción del grupo? Autócrata
9.-En la empresa Oxxo los trabajadores tienen mucho entusiasmo al trabajar, se apoyan unos a otros
y por eso mismo tienen una buena calidad de producción. Los empleados comentan que esto es
gracias al líder, ya que delega a cada empleado lo que le corresponde, les enseña, capacita y al mismo
tiempo reconoce sus fortalezas y debilidades cuando se requiere ¿Qué tipo de líder corresponde a
esta reacción del grupo? Demócrata
10.- El dueño del taller El auto feliz, dice estar muy contento con sus empleados a los que le llama
“hijos” ya que comenta que son fieles a sus decisiones y muy obedientes, que aunque los trata con
cariño y suavidad también ejerce control y dominio cuando se requiere. Los empleados comentan
estar satisfechos con su jefe, pero que en ocasiones llega a ser un poco manipulador y esto hace que
las ideas del grupo permanezcan estáticas y con falta de desarrollo ya que al final aunque el toma en
cuenta sus decisiones, la última palabra la tiene él. ¿Que tipo de líder corresponde a esta reacción
del grupo? Paternalista
11.- La papelería La Literaria está a punto de cerrar y ya no dará más sus servicios. Esto es debido a
que el nuevo dueño no quería tomar las responsabilidades de la empresa ni la de sus empleados.
Los empleados comentaban que el líder responsabilizaba de los errores que se cometían al primero
que encontraba. Por su parte el líder decía que había baja productividad y muchas pérdidas
materiales, él adjudica estos hechos a los empleados, por su falta de interés en el trabajo, falta de
trabajo en equipo ya que constantemente habían riñas entre ellos, etc. ¿Qué tipo de líder
corresponde a esta reacción del grupo? Indiferente
03
III. Instrucción: Escribe en el paréntesis la letra J si la característica corresponde a jefe o L si

corresponde a líder.
12.- La autoridad es un privilegio de mando ( J )
13.-Hacen las cosas bien ( J )
14.-Va al frente marcando el paso ( L )
15.-Inspira confianza ( L )
16.-Es eficaz ( J )
17.-Llaga adelantado ( L )
18.-Hacen lo que está bien ( L )
19.-Prepara a la gente ( L )
20.-Hace del trabajo una carga ( J )
21.- Es eficiente ( J )
22.-Su autoridad impone ( J )
IV.-. Instrucción: Escribe dentro del paréntesis el número que corresponda al tipo de
colaboradores de acuerdo a la teoría de liderazgo situacional.
23. Colaboradores poco capaces y sin deseos de

( 26 ) Alta madurez
asumir responsabilidades importantes en su trabajo
24. Colaboradores capaces pero sin mucho interés en
( 23 ) Moderada hacia alta madurez
asumir responsabilidades
25. Colaboradores muy capaces, dignos de confianza ( 25 )Baja madurez
e interesados en asumir sus responsabilidades
26. Colaboradores no muy capaces, pero que en un
momento dado pueden tomar responsabilidades si se ( 24 ) Baja hacia moderada madurez
les convence.
Valor total de la prueba es de 12 % de la calificación de la unidad 1

13
Unidad II
Negociación y toma de decisiones
Competencia por desarrollar en el curso
emprendedoras, en su desarrollo personal y social, en armonía con la cultura
organizacional, empleando estrategias pertinentes a las características de los grupos de
trabajo.
Objetivo específico de la unidad de aprendizaje
Al término de la unidad, el participante negociará alternativas de solución, a través del

empleo de técnicas de negociación y evaluación de toma de decisiones, para resolver
conflictos y contribuir al logro de los objetivos de la organización.
2.1 Manejo de conflictos
Saber en la Teoría
Un conflicto es una situación en que dos o más individuos o grupos con intereses
contrapuestos entran en confrontación, oposición o emprenden acciones mutuamente antagonistas,
con el objetivo de neutralizar, dañar o eliminar a la parte rival -incluso cuando tal confrontación no
sea física o sea solo de palabras- para lograr así la consecución de los objetivos que motivaron dicha
confrontación.
Por su condición a menudo extrema o por lo menos confrontacional en relación a objetivos
considerados de importancia o incluso urgencia (valores, estatus, poder, recursos escasos) el conflicto
genera problemas, tanto a los directamente envueltos, como a otras personas.
Los conflictos existen cuando y dondequiera que las personas tengan contactos. Ya que las
personas se organizan dentro de los grupos, para buscar una meta común, la probabilidad de
conflicto aumenta. Los conflictos tienen una connotación negativa para muchas personas. Existen
diferentes niveles de conflicto, ningún conflicto es igual a otro. Tenemos desacuerdos con familiares,
amigos, y compañeros de trabajo.
Los conflictos son raramente resueltos con facilidad. Los individuos pueden disgustarse con
la gente con quien tiene contacto frecuente. Los conflictos pueden ocurrir entonces dentro de los
grupos o incluso entre cada integrante de los grupos, mientras que otro individuo sentirá la tensión
al estar sometido a dos o más fuerzas que se excluyen mutuamente.
El conflicto puede aparecer a distintos niveles: a nivel verbal (por ejemplo, un individuo
que desea decir la verdad pero tiene miedo de ofender); a nivel simbólico (cuando se dan dos ideas
contradictorias), o a nivel emotivo (una impresión fuerte causa reacciones viscerales).
23
El conflicto no es un momento puntual, es por tanto un proceso. Tiene su origen en las

necesidades. Cuando éstas están satisfechas no hay problema, cuando chocan con las de la otra parte
surge el problema. El no enfrentarlo o no resolverlo, nos llevará a que comience la dinámica del
conflicto. Se irán añadiendo elementos: desconfianza, incomunicaciones, temores, malentendidos,
etc. En un momento dado, todo esto estallará en lo que llamamos la crisis, que suele tener una
manifestación violenta y es lo que mucha gente identifica como conflicto. No hay porque esperar a
esta fase para enfrentar los conflictos. De hecho será la peor tanto para resolverlos como para
aprender a hacerlo. Así como el conflicto es todo un proceso que puede llevar bastante tiempo, su
resolución, también hay que verla como un proceso y no como una acción concreta que acabará con
todos los problemas.
Etapas del proceso de conflicto:

Etapa 1. Conflicto latente: es la presencia de condiciones problemáticas que favorecen
potencialmente la presencia de demasiado dominante, un temperamento ansioso de conflictos, los
que aunque aún no existan, se pueden presentar en cualquier momento, estas condiciones pueden
ser una mala comunicación o ineficaz , fallas en la estructura formal de la organización como:
claridad en las áreas de responsabilidad, niveles de autoridad, grado de dependencia, etc., o variables
de personalidad en algún integrante del grupo de trabajo, que pueden resultar molestos para el resto,
como: una risa sarcástica, un tono o timbre de voz irritante, una actitud despótica, un carácter so o
colérico, etc.
Etapa 2. Conflicto percibido (toma de conciencia): en esta etapa se empieza a percibir o a sentir
una situación de conflicto. Se percibe un conflicto cuando una o más partes toman conciencia de
que existen entre ellas las condiciones que pueden hacer surgir el conflicto. Se siente un conflicto
cuando las personas involucran emociones creando ansiedad, tensión, frustración u hostilidad.
Etapa 3. Conflicto sentido (personalización del conflicto): una o ambas partes toman la decisión
de actuar de una manera determinada. Algunos conflictos se agravan porque una de las partes le
atribuye a las otras intenciones diferentes a las que en realidad tiene.
Etapa 4. Conflicto manifiesto (pugna entre grupos o individuos): en esta etapa el conflicto se
hace visible a través del comportamiento de las partes en oposición, este comportamiento suele
incluir declaraciones, acciones y reacciones de las partes en conflicto. Estos comportamientos son ya
la materialización de las intenciones de cada parte pero muchas veces difieren de éstas como
resultado de los cálculos equivocados de las intenciones de la otra parte, o porque las intenciones
originales se desvían al transformarse en comportamientos.
Etapa 5. Consecuencias del conflicto: en esta etapa se dan las consecuencias que resultan de la
interacción acción-reacción entre las partes en conflicto. Los resultados pueden ser funcionales si el
conflicto en el proceso de las anteriores etapas se manejó bien, resultando como consecuencia un
mejoramiento en el desempeño del grupo, o por el contrario los resultados serán disfuncionales si se
obstaculiza el desempeño del grupo.
3
Manejo de conflictos
Los especialistas en “management”, considera el manejo de conflictos entre las habilidades

principales que debe tener un directivo, en cualquier nivel que trabaje.
En una encuesta internacional realizada a inicios de los años noventa, se preguntó a 1500
directivos de empresas de tres continentes ¿cuáles serán las habilidades principales que debe tener el
directivo del siglo XXI?. Las respuestas más reiteradas fueron:
1. Formulación de estrategias.
2. Dirección de recursos humanos.
3. Negociación y solución de conflictos.
4. Mercadotecnia y ventas.
En otra encuesta sobre el mismo tema, realizada a fines de los ochenta, por el “Centro Europeo
para la Formación de Directivos”, con sede en Madrid, entre sus consultores en diferentes capitales
europeas dio resultados parecidos:
1. Formulación de estrategias.
2. Dirección de marketing.
3. Dirección de recursos humanos.
4. Negociación y solución de conflictos.
En ambas encuestas, el manejo de conflictos, se sitúa entre las cuatro primeras habilidades,
para una dirección efectiva.
Es importante señalar que durante años, se considero al conflicto, como algo que debe
evitarse y que puede resultar nocivo y destructivo para las organizaciones; hoy en día, los conflictos
se interpretan como un fenómeno normal, inevitable y que pueden constituir oportunidades, si se
manejan en forma productiva.
Se considera que los conflictos pueden: retrasar decisiones, limitar resultados, afectar
relaciones, ofrecer una imagen negativa sobre la organización y llegar a destruirlas. Pero, también
pueden: revelar deficiencias, expresar “crisis de desarrollo” (cuando el crecimiento no ha estado
acompañado de cambios de estructura y de procesos de trabajo); evidenciar errores en decisiones;
ofrecer señales de problemas que, de superarse, proporcionarían buenas oportunidades de
mejoramiento. Mainiero y Tromley expresan un criterio más optimista sobre los conflictos cuando
señalan “...no debemos temer al conflicto, pero reconocemos que hay una manera destructiva de
tratarlos y, también, una manera constructiva. El conflicto, como momento en que aparecen las
diferencias, una de ellas puede ser una señal de salud, una profecía de progreso...”.
Tipos de Conflicto
El conflicto puede actuar como una fuerza positiva o negativa, de modo que la dirección no
debe esforzarse en que desaparezca, sino eliminar a los que afecten negativamente a los esfuerzos que
la organización dedica a alcanzar sus objetivos.
Existen tres tipos de conflictos:
43
1. Los intrapersonales, que surgen como consecuencia de insatisfacciones y

contradicciones “dentro” de las personas.
2. Interpersonales, que surgen de enfrentamientos de intereses, valores, normas,
deficiente comunicación, entre las personas.
3. Finalmente, los conflictos laborales, u organizacionales, que surgen de problemas
vinculados con el trabajo, y las relaciones que se establecen en este, entre
individuos, grupos, departamentos, etc.
Los especialistas en administración se ocupan de los dos últimos, es decir, los
interpersonales y los organizacionales, que son una forma particular de los primeros. Los conflictos
laborales u organizacionales, se pueden definir en función de los efectos que produce en una
organización; bajo este punto de vista los conflictos pueden ser funcionales y disfuncionales.
Conflicto Funcional
Es una confrontación entre grupos que resulta positiva para el rendimiento de la
organización. Por ejemplo, puede desatarse entre dos departamentos de un mismo hospital con
respecto al sistema más eficaz para prestar atención sanitaria a las familias de renta baja del medio
rural. Ambos departamentos están de acuerdo con respecto al objetivo, pero no en cuanto a los
medios para alcanzarlo. Cualquiera que sea la solución, lo probable es que las familias de baja renta
del medio rural reciban mejor atención médica cuando se resuelva el conflicto. Si en las
organizaciones no se produjeran conflictos de este tipo, habría pocos motivos para introducir
cambios y la mayoría de los grupos llegarían a una situación de práctica inactividad.
Conflicto Disfuncional
Es cualquier confrontación o interacción entre grupos que perjudica a la organización o
impide que esta alcance sus objetivos. La dirección debe tratar de eliminar los conflictos de este tipo.
Un conflicto beneficioso se torna a menudo perjudicial.
En la mayor parte de los casos es imposible el identificar con precisión el momento en que
un conflicto funcional se convierte en disfuncional. Un nivel idéntico de tensiones y conflictos, que
da lugar a que un grupo avance de forma saludable y positiva hacia sus objetivos, puede resultar
perturbador y disfuncional en otro grupo (o incluso en el mismo grupo en otro momento). La
tolerancia de un grupo con respecto a las tensiones y conflictos también puede depender del tipo de
organización a la que sirve.
Los conflictos disfuncionales pueden afectar negativamente al rendimiento de personas,
grupos y organizaciones.
Se considera que los dos extremos, es decir, la ausencia de conflictos y la fuerte presencia de
estos son factores disfuncionales. La ausencia de conflictos puede generar la inercia de las
organizaciones, pues la falta de confrontación de criterios limita la generación de alternativas, la
identificación de nuevas formas de hacer las cosas, la complacencia con “lo que hacemos” y, con
esto, propiciar la disminución de la eficiencia y de la competitividad.
La presencia excesiva de conflictos produce una dispersión de esfuerzos, la confrontación se
sobrepone a la colaboración y la cooperación que, en algunas actividades, resulta fundamental para
la obtención de resultados.
53
Clases de conflicto
Las siguientes cuatro categorías pueden ser consideradas como las cuatro clases principales de
conflicto:
• Conflicto de rol múltiple: Un ejemplo de un conflicto de roles sería la situación en que un
gerente sufre presión para aliarse con un bando en la disputa organizativa relacionada con
colegas y empleados. Tal vez tenga que elegir entre la lealtad hacia sus colegas o hacia su
grupo de trabajo.
• Escasos recursos: En todas las organizaciones hay una cantidad limitada de tiempo, dinero
y recursos humanos disponibles para lograr metas personales y de la compañía. Una fuente
de conflicto principal surge cuando la demanda de los gerentes y los grupos de trabajo es
mayor que la cantidad de recursos disponibles.
• Valores y prioridades diferentes: el conflicto empresario más difícil de resolver es el que se

relaciona con la diferencia de valores. Es improbable que los valores cambien con el tiempo,
puesto que son el fundamento del enfoque de vida del individuo. Por lo tanto, es
improbable que las disputas entre grupos o individuos sobre la importancia relativa de
valores básicos modifiquen o alteren la posición de cualquiera de los dos.
• Diferencias de percepción de un problema: A pesar de que los miembros de una empresa

pueden estar de acuerdo en términos generales sobre un problema, suele haber poco o
ningún acuerdo acerca de lo demás. Las diferentes percepciones de las causas de los
problemas de la organización, su impacto y las soluciones apropiadas a menudo pueden
crear comportamientos defensivos y conflicto entre los individuos o grupos de trabajo en la
misma empresa.
Factores y causas del conflicto

Se han determinado tres factores que propician la aparición de un conflicto y que a la vez
pueden proporcionar las condiciones indispensables para su gestión.
• Factores culturales. Representan la suma de todos los mitos, símbolos, valores e ideas que
sirven para justificar la violencia o la paz.
• Factores estructurales. Son aquellos condicionantes que perpetúan las desigualdades, la falta
de equidad, la explotación, etc.
• Factores de comportamiento. Son producto de los factores culturales y estructurales y se

materializan en conductas agresivas (de tipo físico o verbal) o por el contrario en
comportamientos de diálogo favoreciendo el entendimiento y el respeto.
Respecto a la causa que determina o provoca un conflicto encontramos:

A efecto de sugerir las posibles intervenciones que pueden hacer los directivos en el manejo
de conflictos, los especialistas clasifican las posibles causas de conflictos en una organización de la
siguiente forma:
1. Conflictos basados en intereses: Se deben a la competición entre necesidades no compatibles o

percibidas como tales. También puede ser de tipo psicológico y comportan percepciones de
63
desconfianza, juego sucio, intolerancia, etc. Pueden ser sobre: la competencia actual o percibida por
diferentes personas o grupos; intereses opuestos sobre el contenido o procedimientos de trabajo, la
forma en que se evalúa el trabajo y las personas.
• Las posibles intervenciones de los directivos que se recomiendan en conflictos de este tipo
son: definir criterios objetivos para encargar y evaluar las tareas, concentrarse en los
intereses y no en las posiciones de las personas, así como desarrollar soluciones que integren
los intereses de las diferentes partes.
2. Conflictos estructurales: por la percepción de autoridad y poder desiguales; distribución no
“justa” de recursos; factores ambientales que dificultan la cooperación. Dentro de los conflictos
estructurales se encuentran:
o Conflictos de roles. De poder, de autoridad y de acceso a los recursos. Se deben a
pautas destructivas de comportamiento, de desigualdad del control o distribución
de recursos, de desigualdad de poder y autoridad, de restricciones del tiempo, etc.
• En estos casos, las posibles intervenciones de los directivos que se recomiendan son:
definiciones precisas de tareas, autoridad y responsabilidad; cambios de roles; reasignación
de recursos y controles; establecer procesos de toma de decisiones que resulten aceptables
para las partes; modificar estilos de influencia, menos “coerción” y más persuasión.
3. Conflictos de valores: por diferentes criterios para evaluar ideas y decisiones; diferentes
percepciones sobre las mismas cosas; metas y valores específicos diferenciados. Se deben a los
diferentes criterios de evaluación de ideas, creencias o comportamiento que se perciben como
incompatibles. El conflicto estalla cuando estos valores se intentan imponer por la fuerza a la otra
parte que los percibe como negativos, no importante o no propios para una persona en la cual se
encuentra involucrada en cierto problema.
• Las posibles intervenciones de los directivos pueden dirigirse a: permitir a las partes
diversidad de enfoques y, en determinados casos, estimular esto; identificar “superobjetivos”
que puedan compartir las partes, o que estimulen la eliminación de sus diferencias; eliminar
la definición del problema en términos de “valores”.
4. Conflictos de relaciones: por comunicaciones pobres; comportamientos negativos reiterados
entre las partes; fuertes emociones; percepciones falsas, estereotipos e incomprensiones, o a la escasa
falta comunicación entre las partes. Conducen a una espiral de escalada progresiva del conflicto
destructivo.
• Entre las recomendaciones que se hacen al directivo para actuar en estos casos están:
clarificar las percepciones; establecer procedimientos, reglas generales e intercambios entre
las partes; promover la expresión de emociones, de sentimientos legítimos; propiciar
comunicaciones efectivas; cambio de estructura y de roles.
5. Conflictos de información: Se deben a la falta de información necesaria para tomar las
decisiones adecuadas por lo que se interpreta de manera diferente la situación o no se le asume el
mismo grado de importancia; diferentes criterios sobre lo que es más relevante; diferencias en los
procedimientos de valoración, de las decisiones y de las situaciones.
• En estos casos, las posibles intervenciones de los directivos pueden dirigirse a: acordar cuáles
son los datos más importantes; precisar el proceso de recolección y distribución de
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información; utilizar expertos “opiniones externas”.
Factores que contribuyen en la aparición de conflictos de grupo
Existen ciertos factores que contribuyen a la aparición de los conflictos:

Interdependencia laboral: Esta se produce cuando dos o más grupos de una organización
dependen unos de otros para realizar su trabajo. Existen tres tipos de interdependencia entre grupos:
• Interdependencia combinada: No requiere interacción alguna entre grupos, ya que cada uno
actúa independientemente.
• Interdependencia secuencial: Exige que un grupo finalice su trabajo para que otro pueda
hacer lo mismo. Los trabajos se realizan en forma secuencial.
• Interdependencia reciproca: Requiere que el producto final de cada grupo sirva de insumo
para otros grupos de la misma organización.
Diferentes objetivos: Los conflictos se pueden producir por las diferencias de objetivos entre los
departamentos de una organización. También existen algunas situaciones que suelen estimular los
conflictos entre grupos:
• Recursos limitados: Lo que sucede a menudo es que, cuando los recursos son limitados se
establece una competencia que puede traducirse en un conflicto disfuncional si los grupos se
niegan a colaborar.
Diferentes horizontes temporales: las perspectivas relativas al tiempo influyen en la forma en que
un grupo percibe la realidad. Las fechas tope influyen sobre las prioridades y la importancia que los
grupos asignan a sus distintas actividades. Teniendo en cuenta las diferencias en cuanto a horizontes
temporales, siempre cabe la posibilidad de que los problemas y asuntos que un grupo considera
fundamentales tengan escasa importancia para otro, y que por consiguiente de ello pueda derivarse
un conflicto.
Posiciones incongruentes: En una organización suelen existir los distintos estándares en cuanto a
posición. El caso de un estándar único y absoluto es anómalo. La lógica consecuencia es la
existencia de numerosas jerarquías.
Percepciones inexactas: Las percepciones inexactas llevan a que un grupo cree estereotipos acerca
de los demás. Cuando se insiste en las diferencias entre grupos, se refuerzan esos estereotipos, se
deterioran las relaciones y aparecen los conflictos.
Es posible anticiparse al conflicto si se reconocen los indicios del mismo. Estos siguen una
secuencia ascendente respecto al nivel de tensión y de lucha entre las partes enfrentadas:
1. Incomodidad. Hay algún aspecto en el entorno o en la relación que no funciona tal y
como lo estaba haciendo hasta el momento. Es la sensación intuitiva de que alguna cosa no
va bien aunque no se sepa exactamente de que se trata.
2. Insatisfacción. Se trata de una autopercepción en la que una de las partes no se siente a

gusto ante una nueva situación o se ha producido un cambio delante del cual se tienen una
sensación de incertidumbre. De estas derivan discusiones momentáneas.
3. Incidentes. Pequeños problemas que implican discusiones, resentimientos y

preocupaciones ya que no se tienen en cuenta o se dejan a un lado.
83
4. Malentendidos. Las partes hacen suposiciones, generalmente a causa de una mala

comunicación, poca compenetración o percepciones diferentes de una misma situación,
llegándola a distorsionar la percepción de la realidad. El contexto juega un papel muy
importante ya que habitualmente no ayuda sino que incrementa los rumores.
5. Tensión. La situación se rodea de prejuicios y actitudes negativas distorsionando la

percepción de la otra parte implicada.
6. Crisis. Las partes actúan ante la situación de manera unilateral. Se pierden las buenas formas
dando paso a los insultos, la violencia, la lucha abierta, etc. En este momento se puede decir
que el conflicto ha llegado al punto más álgido de la escala conflictual. J.Burton realiza esta
reflexión a propósito de este punto “Cuando el conflicto y la violencia se intensifican, hay
una vuelta a la tradición y al medio represivo de control, incluso a regímenes militares”,
refiriéndose a los macro conflictos. En resumen, se puede definir el conflicto como un
proceso de tres fases:
1ª Fase. Existencia de necesidades no satisfechas.

2ª Fase. Aparece el problema y por tanto las disputas.
3ª Fase. Explota la crisis.
Es en la 1ª y 2ª fase donde se puede realizar un trabajo de prevención, ya que en la 3ª los niveles
de violencia impiden otro tipo de relación entre las partes.
Las tres P del Conflicto

Para analizar y comprender el conflicto J.P. Ledererach estructura el conflicto, diferenciando tres
partes sobre las que hay que actuar de manera diferente:
• Las Personas, son los involucrados y afectados. Hay que reconocer qué papel desempeñan,
cómo se relacionan y qué influencia tienen. Averiguar las verdaderas preocupaciones y las
necesidades de fondo de la gente. No hacer del conflicto un problema personal.
• El Proceso, es la forma en que el conflicto se desarrolla y como las partes intentan

resolverlo o zanjarlo. Regularmente, intervienen las relaciones de poder (económico, acceso
a recursos, control, etc.) que pueden degenerar en la amenaza como único modo de influir
en otros
para producir el posible cambio que mejore la situación. Intentar proponer opciones
positivas que no desafíe a las partes.
• El Problema, es el hecho de divergencia entre las partes. Es necesario distinguir entre

conflictos reales (aquellos que la satisfacción de una parte impide la otra) o conflictos
innecesarios.
Métodos para enfrentar los conflictos.

Los especialistas en “management” sugieren que los directivos pueden utilizar tres métodos,
o estrategias, para enfrentar los conflictos:
1. Reducir el conflicto, cuando este va adquiriendo un carácter disfuncional que puede perjudicar
la marcha de la organización y sus resultados.
Entre las cosas que puede hacer para esto se encuentran: sustituir las metas y recompensas
que resulten “competitivas”; por otras que demanden cooperación entre las partes; situar a las partes
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en situación de “amenaza común” (“si no nos unimos, perecemos juntos”); hacer cambios
organizacionales, que eliminen las situaciones que pueden generar confrontaciones.
2. Resolver el conflicto, cuando resulte imprescindible eliminar la situación de conflicto, porque su

permanencia puede resultar negativa. En este caso, el directivo puede utilizar tres estrategias:
• Dominio o supresión: por la vía de la “autoridad”, o “la mayoría”. En la práctica, esto
reprime el conflicto, no lo resuelve sino que lo transfiere a lo que los especialistas llaman
“conflicto oculto o latente”.
• Compromiso: Tratar de convencer a las partes, actuar como “árbitro”, aplicación de
determinadas regla, la compensación, entre otras.
• Solución de integración: confluir necesidades y deseos de ambas partes y encontrar una
solución que las satisfaga, actuar como mediador.
3. Estimular el conflicto: Cuando la ausencia de confrontaciones pueda generar la inercia de la
organización, poniendo en peligro la dinámica de su actividad y de los cambios que resulte necesario
realizar.
Entre las técnicas que el directivo puede aplicar para esto están: acudir a personas ajenas a la
organización (que no pierden nada poniendo en evidencia las cosas que pueden mejorarse);
apartarse de las políticas habituales; reestructurar la organización; alentar la competencia interna,
entre otros.
Estilos y estrategias en el manejo de conflictos.
Todas las personas no reaccionan de la misma manera ante situaciones de conflicto. Su
comportamiento de “respuesta personal” es lo que se denomina “estilo en el manejo de conflictos”.
Los “estilos de manejo de conflictos” se mueven en relación con dos dimensiones: el interés
(prioridad) por las metas propias y el interés por las personas (relaciones). Lo que Blake y Mouton
identificaron en su “Grid Gerencial” como liderazgo “centrado en las tareas (resultados)” o
“centrado en las personas”.
De la combinación de estas dos dimensiones, se identifican cinco estilos de manejo de
conflictos: forzar, ceder, evitar(eludir), comprometer o colaborar.
• En el estilo “Forzar” el comportamiento se centra en luchar por defender (obtener) los
intereses o metas propias, con independencia de la afectación de los de la otra parte, o de
las relaciones entre ambas.
• En el otro extremo, el estilo de “Ceder” se aplica por las personas que valoran más las
relaciones que “presionar” para obtener los resultados propios.
• Las personas en las que, como tendencia, predomina el estilo de “Evitar (eludir) tratan de
esquivar, posponer, o inclusive, ignorar la existencia del conflicto. Por lo general, temen
las consecuencias que puede tener enfrentar el conflicto, no se sienten preparadas para
abordarlo, o consideran que deben ser resueltos por otros con más posibilidades.
• En el estilo “Comprometer”, se trata de encontrar una solución “de compromiso” en la

que cada parte ceda algo, lo más habitual es “dividir las diferencias”.
• Las personas en las que prevalece el estilo de “Colaborar” tienden a trabajar con la otra
parte, para encontrar soluciones que satisfagan los intereses de ambos, lo que requiere
explorar los asuntos en conflicto para encontrar soluciones de “ganar-ganar”. Aunque este
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podría ser el estilo preferido para enfrentar los conflictos, solo es posible cuando ambas
partes están dispuestas a compartirlo.
Cada uno de estos estilos tiene sus ventajas y desventajas. Las personas tienen posibilidades de
“moverse” en los cinco estilos. No obstante, las investigaciones demuestran que cada cual tiene sus
preferencias, que en última instancia son las que determinan su comportamiento.
Por estas razones, resulta conveniente conocer las situaciones en las cuales es más efectivo un
estilo determinado y, con esta información, saber la “estrategia” (estilo) que debemos aplicar.
Según los especialistas, las situaciones en las cuales son más efectivos cada uno de estos estilos
pueden resumirse en lo siguiente: se recomienda utilizar la estrategia (estilo) de “Forzar” cuando: es
necesario una decisión rápida; hay cuestiones importantes en las que hay que tomar decisiones
impopulares; o contra personas que pueden aprovecharse de comportamientos mas “flexibles”, por
considerarlos una debilidad.
Es recomendable la estrategia de “Evitar (eludir)” cuando es algo no significativo; el costo de
la confrontación puede ser superior a lo que se pueda obtener al enfrentarlo; cuando no tenemos
toda la información sobre el problema; o es algo que le corresponde o puede ser resuelto mejor por
otros.
La estrategia “Ceder”, se recomienda cuando: comprendemos que estamos equivocados o
cometimos un error (esto nos da mas autoridad en el futuro); el asunto es mas importante para la
otra parte que para nosotros y el “costo” que tenemos que pagar no es significativo; así como para
obtener aceptación en asuntos posteriores más importantes para nosotros.
La estrategia “Comprometer”, puede resultar conveniente cuando ambos “oponentes” tienen
igual poder y desean obtener metas mutuamente excluyentes; para lograr arreglos temporales en
cuestiones complejas; o cuando la competencia y la colaboración no tienen éxito.
La estrategia “Colaborar” se recomienda para: integrar intereses y criterios de personas con
diferentes puntos de vista cuya satisfacción solo es posible con la cooperación de ambos; lograr
adhesión, al incorporar intereses en consenso; resolver problemas de sentimientos que han
obstaculizado una relación; o cuando el objetivo es garantizar un acuerdo que perdure. Esta
estrategia solo es posible cuando ambas partes la comparten.
Como conclusión general, se puede plantear que ningún estilo o estrategia es necesariamente
el “mejor”. Su efectividad dependerá de lo que nos propongamos, lo que podamos alcanzar y de las
circunstancias en las que se mueve el conflicto.
Actitudes ante el conflicto

Frente a una situación de conflicto, sea cual sea su naturaleza, hay multitud de
posibilidades de reacción, tanto a nivel individual como colectivo, dándose las diversas actitudes,
según se acepte, evite o niegue el conflicto. En tales situaciones, se puede describir el
comportamiento de un individuo a lo largo de dos dimensiones básicas:
• Asertividad, la medida en que la persona intenta satisfacer sus propios intereses.
• Cooperativismo, la medida en que la persona intenta satisfacer a la otra persona se refiere.
Estas dos dimensiones básicas de comportamiento define cinco modos diferentes para
responder a situaciones de conflicto, además de la negación de existencia del mismo. Estas
reacciones se describen a continuación combinadas con la teoría de juegos.
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• Negación, Se evita reconocer la existencia del conflicto. Posiblemente, este estallará más
tarde siguiendo la escalada conflictual.
• Competición (ganar/perder). Consiste en la actitud de querer conseguir lo que uno quiere;

hacer valer sus objetivos y metas es lo más importante sin importar la otra parte. Esta
competición puede procurar sacar un provecho individual de la situación, o tomarse desde
una conducta agresiva (se combate con una respuesta hostil, violenta y/o militar) o arrogante
(no se reconoce a la otra parte como un interlocutor válido).
• Acomodación (perder/ganar). Consiste en no hacer valer ni plantear los objetivos propios

por tal de no confrontar a la otra parte. De esta manera, no se resuelve el conflicto puesto
que las necesidades de una de las partes no han quedado satisfechas.
• Evasión (perder/perder). Se reconoce la existencia del conflicto, pero sin deseos de

enfrentarse a él por ninguna de las partes. Con esta actitud no se logra ni la consecución de
objetivos ni la relación idónea para ninguna de las partes involucradas.
• Cooperación (ganar/ ganar). Las partes en conflicto entienden que es tan importante los
objetivos propios como la relación, por lo que el fin y los medios tienen que ser coherentes
entre ellos.
• Negociación. La partes llegan a un acuerdo sin renunciar a aquello que les es fundamental
(necesidades), pero ceden en lo que es menos importante.
Herramienta de análisis de conflicto

Objetivo. Permitir que el participante resuelva un conflicto utilizando como herramienta un

esquema de análisis.
Instrucción. En equipo el alumno presentará un caso cualquiera que requiera una problemática
o conflicto y a continuación se presenta un esquema que puede ser utilizado como herramienta
para realizar un análisis exhaustivo del conflicto, ya que permite identificar a los protagonistas,
sus percepciones, el proceso, posturas, necesidades, propuestas de solución y acuerdos.
ELEMENTOS A B
Protagonista:
¿Quiénes son los protagonistas?
¿Quiénes están alrededor?
¿Qué papel tienen?
Percepciones:
¿Cómo ven el problema?
¿Cómo se sienten?
Proceso:
¿Cuándo comenzó el conflicto?
¿En qué momento está?
Posturas:
¿Qué piden o demandan?
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Necesidades:
¿Qué les interesa resolver?
¿Por qué o para qué demandan sus
posturas?
Propuestas de solución:
¿Qué proponen para resolver sus
necesidades y las de la otra parte?
¿Qué ofrecen?
Acuerdos:
¿Cómo quedaría satisfecho/a?
Proyección película
Conflicto y análisis de las decisiones y acciones tomadas determinantes del resultado de la historia
Ejercicio Conflicto y negociación

2.2 Negociación
Objetivo del tema: explicar el concepto de negociación.
Identificar las técnicas de negociación (ganar-ganar, ganar-perder, perder –perder).
La negociación
La negociación se puede definir como la relación que establecen dos o más personas en
relación con un asunto determinado con vista a acercar posiciones y poder llegar a un acuerdo que
sea beneficioso para todos ellos.
La negociación se inicia cuando hay diferencias en las posiciones que mantienen las partes.
Si estas posiciones fueran coincidentes no haría falta negociar.
La negociación busca eliminar esas diferencias, normalmente acercando las posiciones
gradualmente hasta llegar a un punto aceptable para todos.
Para iniciar una negociación tiene que haber además interés por parte de los afectados en
tratar de alcanzar un acuerdo. Sólo con que una de las partes no tuviera esta voluntad de
entendimiento no habría negociación.
Una regla que debe presidir cualquier negociación y que facilita enormemente el poder
llegar a un acuerdo es el respeto a la otra parte.
No se le debe considerar como un enemigo al que hay que vencer. Muy al contrario, hay
que verlo como un colaborador con el que se va a intentar trabajar estrechamente con vista a superar
las diferencias existentes y llegar a un acuerdo aceptable.
Hay que tener muy claro que cuando se negocia uno no se enfrenta con personas sino que
se enfrenta con problemas. Hay que buscar un acuerdo que satisfaga las necesidades de todos los
implicados.
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Estilos de negociación.
Cada negociación es diferente y exige una aproximación específica. No se puede tratar de
utilizar siempre el mismo esquema de negociación. No hay dos clientes iguales y cada uno de ellos
exige un trato determinado. No obstante, se podría hablar de dos estilos básicos de negociación: la
negociación inmediata y la negociación progresiva.
La negociación inmediata busca llegar con rapidez a un acuerdo, sin preocuparse en tratar
de establecer una relación personal con la otra parte.
La negociación progresiva busca una aproximación gradual y en ella juega un papel muy
importante la relación personal con el interlocutor. Se intenta crear una atmosfera de confianza
antes de entrar propiamente en la negociación.
A algunas personas les gusta ir directamente al grano mientras que otras prefieren establecer
un vínculo personal antes de entrar a discutir posiciones. Los primeros suelen basar su decisión en
datos objetivos (precio, financiación, características técnicas, garantía, plazo de entrega, etc.),
mientras que los segundos valoran las consideraciones subjetivas (confianza, amistad, honestidad,
etc.).
Una variable que resulta determinante para ver que estilo de negociación conviene utilizar
es si se trata de una negociación puntual, aislada, o si por el contrario se pretende mantener una
relación duradera con la otra parte.
La diferencia fundamental entre una negociación aislada, (por ejemplo la compra de una
vivienda) y una relación duradera (la relación con un proveedor) está en la importancia o no de
establecer una relación personal con el interlocutor.
En una negociación puntual no hay necesidad de estrechar lazos. En este tipo de negociación
cada parte puede tratar de maximizar su beneficio a costa del otro. El deterioro de las relaciones que
esto puede producir no tiene mayor trascendencia ya que probablemente no haya que volver a
negociar con esta persona.
Por el contrario cuando se negocia con un cliente o con un proveedor con el que interesa
mantener una relación duradera resulta primordial cuidar la relación personal.
Cuando interesa mantener un vínculo duradero hay que preocuparse porque cada
negociación que se realice sea beneficiosa para todos y sirva para estrechar la amistad.
Características del negociador
Son muchas las características que definen al buen negociador y que lo diferencian del
“negociador agresivo” o del mero “vendedor-charlatán”. Entre ellas podemos señalar las siguientes:
Le gusta negociar: la negociación no le asusta, todo lo contrario, la contempla como un desafío, se
siente cómodo. Tampoco le asustan las negociaciones complicadas, pueden incluso hasta motivarle
más.
Entusiasta: aborda la negociación con ganas, con ilusión. Aplica todo su entusiasmo y energía en
tratar de alcanzar un buen acuerdo.
Gran comunicador: sabe presentar con claridad su oferta, consigue captar el interés de la otra parte.
Se expresa con convicción.
Persuasivo: sabe convencer, utiliza con cada interlocutor aquellos argumentos que sean más
apropiados, los que más le puedan interesar.
Sociable: una cualidad fundamental de un buen negociador es su facilidad para establecer relaciones
personales, su habilidad para romper el hielo, para crear una atmósfera de confianza. Tiene una
conversación interesante, animada, variada, oportuna.
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Respetuoso: muestra deferencia hacia su interlocutor, comprende su posición y considera lógico

que luche por sus intereses. Su meta es llegar a un acuerdo justo, beneficioso para todos.
Honesto: negocia de buena fe, no busca engañar a la otra parte, cumple lo acordado.
Profesional: es una persona capacitada, con gran formación. Prepara con esmero cualquier nueva
negociación, no deja nada al azar.
Detesta la improvisación, la falta de rigor y de seriedad. Conoce con precisión las características
de su oferta, cómo compara con la de los competidores, cómo puede satisfacer las necesidades de la
otra parte.
Meticuloso, recaba toda la información disponible, ensaya con minuciosidad sus presentaciones,
define con precisión su estrategia, sus objetivos. Le da mucha importancia a los pequeños detalles.
Firme, sólido: tiene las ideas muy claras (sabe lo que busca, hasta donde puede ceder, cuáles son los
aspectos irrenunciables, etc.). El buen negociador es suave en las formas pero firme en sus ideas
(aunque sin llegar a ser inflexible).
Resolutivo: busca resultados en el corto plazo, aunque sin precipitarse (sabe que cada negociación
lleva su propio tiempo y que hay que respetarlo). Sabe cuales son sus objetivos y se dirige hacia ellos.
Los obstáculos están para superarlos, no desiste sin plantear batalla.
Acepta el riesgo: sabe tomar decisiones con el posible riesgo que conllevan, pero sin ser imprudente
(distingue aquellas decisiones más trascendentales que exigen un tiempo de reflexión y que conviene
consultar con los niveles superiores de la compañía).
Paciente: sabe esperar, las operaciones llevan un ritmo que conviene respetar. Uno no debe
precipitarse intentando cerrar un acuerdo por miedo a perderlo.
Creativo: encuentra la manera de superar los obstáculos, “inventa” soluciones novedosas, detecta
nuevas áreas de colaboración.
Por último, es importante resaltar que si bien hay personas con facilidad innata para la
negociación, estas aptitudes también se pueden aprender asistiendo a cursos de formación y base de
práctica.
Tipos de negociador
Es difícil clasificar los distintos tipos de negociadores ya que cada persona tiene su manera
particular de hacerlo, no obstante se podrían definir dos estilos muy definidos.
Negociador enfocado en los resultados: lo único que realmente le importa es alcanzar su objetivo a
toda costa, intimida, presiona, no le importa generar un clima de tensión.
Tiene una elevada (excesiva) autoconfianza, se cree en posesión de la verdad. Considera a la
otra parte como un contrincante al que hay que vencer con objeto de conseguir el máximo beneficio
posible.
Las relaciones personales no es un tema que le preocupen, ni tampoco los intereses del
oponente.
Si negocia desde una posición de poder se aprovechará de la misma, imponiendo su
planteamiento. Utilizará cualquier estratagema para presionar y lograr sus metas. Este tipo de
negociador puede ser efectivo en negociaciones puntuales pero es totalmente inapropiado para
establecer relaciones duraderas.
Negociador enfocado en las personas: le preocupa especialmente mantener una buena relación
personal. Evita a toda costa el enfrentamiento; prefiere ceder antes que molestar a la otra parte.
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Es un negociador que busca la colaboración, facilitando toda la información que le

soliciten, planteando claramente sus condiciones.
Le gusta jugar limpio, por lo que no utiliza ninguna táctica de presión. Confía en la palabra
del otro, cede generosamente y no manipula.
Este negociador puede resultar excesivamente blando, de una ingenuidad de la que se puede
aprovechar la otra parte, especialmente si el oponente responde al modelo anterior.
En la vida real los negociadores se situarán en algún punto intermedio entre estos dos
extremos.
Ninguno de estos dos extremos resulta adecuado: el primero porque puede generar un clima
de tensión que de al traste con la negociación y el segundo por una excesiva bondad de la que se
puede aprovechar el oponente
Estrategias de negociación.
La estrategia de la negociación define la manera en que cada parte trata de conducir la
misma con el fin de alcanzar sus objetivos. Se pueden definir dos estrategias típicas:
Estrategia de “ganar-ganar”, en la que se busca que ambas partes ganen, compartiendo el
beneficio.
Estrategia de “ganar-perder” en la que cada parte trata de alcanzar el máximo beneficio a
costa del oponente.
En la estrategia de “ganar-ganar” se intenta llegar a un acuerdo que sea mutuamente
beneficioso.
En este tipo de negociación se defienden los intereses propios pero también se tienen en
cuenta los del oponente.
No se percibe a la otra parte como un contrincante sino como un colaborador con el que
hay que trabajar estrechamente con el fin de encontrar una solución satisfactoria para todos.
Este tipo de negociación genera un clima de confianza. Ambas partes asumen que tienen
que realizar concesiones, que no se pueden atrincherar en sus posiciones.
Probablemente ninguna de las partes obtenga un resultado óptimo pero sí un acuerdo
suficientemente bueno. Ambas partes se sentirán satisfechas con el resultado obtenido lo que
garantiza que cada una trate de cumplir su parte del acuerdo.
Este clima de entendimiento hace posible que en el transcurso de la negociación se pueda
ampliar el área de colaboración con lo que al final la “tarta” a repartir puede ser mayor que la inicial.
Por ejemplo, se comienza negociando una campaña publicitaria para el lanzamiento de un
producto y se termina incluyendo también la publicidad de otras líneas de productos.
Además, este tipo de negociación permite estrechar relaciones personales. Las partes querrán
mantener viva esta relación profesional lo que les lleva a maximizar en el largo plazo el beneficio de
su colaboración.
Por su parte la estrategia de “ganar-perder” se caracteriza porque cada uno busca alcanzar el
máximo beneficio sin preocuparle la situación en la que queda el otro.
Mientras que en la estrategia de “ganar-ganar” prima un ambiente de colaboración, en esta
estrategia el ambiente es de confrontación.
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No se ve a la otra parte como a un colaborador, sino como a un contrincante al que hay que
derrotar. Las partes desconfían mutuamente y utilizan distintas técnicas de presión con el fin de
favorecer su posición.
Un riesgo de seguir esta estrategia es que aunque se puede salir victorioso a base de
presionar al oponente, éste, convencido de lo injusto del resultado, puede resistirse a cumplir su
parte del acuerdo y haya que terminar en los tribunales.
Para concluir se puede indicar que la estrategia de “ganar-ganar” es fundamental en aquellos
casos en los que se desea mantener una relación duradera, contribuyendo a fortalecer los lazos
comerciales y haciendo más difícil que un tercero se haga con este contrato.
Esta estrategia se puede aplicar en la mayoría de las negociaciones, tan sólo hace falta
voluntad por ambas partes de colaborar.
La estrategia de “ganar-perder” sólo se debería aplicar en una negociación aislada ya que el
deterioro que sufre la relación personal hace difícil que la parte perdedora quiera volver a negociar.
Estilos de negociación
Existen cuatro estilos de negociación: defensivo, combativo, diplomático o estratégico.
Adaptándolo al juego de piedra, papel, tijera, podemos identificar cada uno de estos estilos como
muestra el siguiente cuadro:
El buen negociador, es aquel que es capaz de modificar su estilo de negociación en función
del estilo del interlocutor y de la situación presentada, sintiéndose cómodo en todas ellas. A
continuación, procedemos a dar una descripción de cada uno de estos estilos:
• Estilo Piedra (defensivo). La energía se dirige a mantenerse en su postura y suelen ser
inflexibles. Son duros, resisten muy bien la presión, batalladores natos y resistentes a los
cambios. Son bruscos, directos, son de los que pueden invadir el espacio del otro o dar un
golpe sobre la mesa, no ceden con facilidad a las exigencias de la otra parte. Tienen
tendencia a ponerse a la defensiva y pueden pasar de la violencia a la tranquilidad con
relativa facilidad. Pueden llegar a ser ofensivos con las palabras o los hechos. El punto débil
de la piedra es su falta de flexibilidad, lo exaspera que no se llegue a nada en concreto y se
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vaya dando vueltas a un asunto sin más. Para negociar con una piedra, es necesario bien ser
una piedra más grande o bien ser papel.
• Estilo Tijeras (combativo). Son agudos, muy claros y ordenados. Su energía va encaminada
a cortar cualquier posibilidad de desviación de sus objetivos. Separan las cosas, buscando
aclarar las diferencias. Presentan una estructura mental muy enfocada al análisis. Les gusta la
exactitud, ver las cosas claras y con orden. Se comunica de forma clara y concreta, dejando
poco margen a la duda. Su punto fuerte es la acción y pueden impacientarse si las cosas se
desvían de su esquema mental. Físicamente, les puede costar dejar de moverse y estar
quietos. Abren nuevas maneras de actuar a través de la propia iniciativa, lo que hace que a
veces parezcan ser muy agresivos. Su punto débil es aquellas situaciones que les producen
inseguridad o incomodidad, sea por un error, por algo no previsto o incontrolable. Necesitan
tener seguridad sobre todo y sentir que dominan la situación. Por ello, para negociar con
alguien de estilo tijeras se puede bien ser unas tijeras más afiladas o bien usar el estilo de
negociación de la piedra.
• Estilo Lápiz (diplomático). Son comunicadores muy hábiles que evitan los conflictos. Un
negociador lápiz dirige su energía a convencer al otro, marcando límites. Manifiestan sus
ideas por escrito, de palabra o mediante gráficos para facilitar la comprensión. Tienen una
gran habilidad retórica y si bien tienen sus ideas muy claras, saben expresarlas de forma muy
diplomática. Lo pueden anotar todo, bien por escrito, bien mentalmente. Acostumbran a ser
muy buenos comunicadores y son los que toman la iniciativa a la hora de establecer
contacto. Pueden llegar a dar gran cantidad de información y argumentos si lo ven preciso,
estructuran su pensamiento y lo pueden reflejar en sus discursos. Si son presionados, pueden
maquillar la situación de modo que parezca otra y usan argumentos con el deseo de influir
en el otro. Su punto débil es que no aguantan bien los conflictos de ningún tipo. Por ello,
para negociar con un lápiz se puede bien ser mejor lápiz o bien usar el estilo de negociación
de las tijeras.
• Estilo Papel (estratégico). Envuelven al otro en un objetivo común haciendo propuestas y

mostrándose flexible. Escuchan cualquier propuesta, piensan que todo puede servir para
alguna cosa, con lo que lo envuelven todo. Son capaces de ponerse en el punto de vista de la
otra parte, aún cuando no esté de acuerdo, mostrándose flexibles. Le dan a todo las vueltas
que haga falta por tal de conseguir su objetivo, aguantan muy bien el tema del tiempo, aún
cuando no lo tengan, no muestran prisa ni nerviosismo. Pintan las cosas de tal manera que
todos queden satisfechos, haciendo que los demás se sientan parte del proceso negociador.
No entran nunca en discordia, siempre mantienen una actitud positiva, sin elevar nunca el
tono. En una discusión, convencen con argumento y son muy hábiles escuchando al otro. El
negociador papel es incansable, no tienen dificultad en adoptar un papel activo sin
convertirse en dominante. Evita cualquier discusión o enfrentamiento. Su punto débil es que
no se moja, con lo que cuando alguien le presiona para que determine cual es su postura, se
encontrará incómodo y mirará de darle la vuelta a la conversación para salirse por la
tangente. Por ello, para negociar con un papel se puede bien ser mejor papel o bien usar el
estilo de negociación del lápiz.
Si alguien no se sabe manejar en más de un estilo negociador, en el momento en que sus

interlocutores le tengan tomadas las medidas, irán a por su punto débil y estará en clara desventaja
en el proceso de negociación. Por ello, tal y como decíamos, el negociador profesional es aquel que
es capaz de adaptar su estilo en función del momento, la situación y el interlocutor.
84
2.3 Toma de decisiones

Objetivo del tema: identificar las herramientas para la toma de decisiones: lluvia de ideas, Ishikawa
(causa-efecto), diagrama de Pareto, árbol de decisiones.
Explicar el enfoque sistémico de la toma de decisiones.
Toma de decisiones
Es el proceso mediante el cual la persona debe escoger entre dos o más alternativas o formas
para resolver diferentes situaciones de la vida, estas se pueden presentar en diferentes contextos: a
nivel laboral, familiar, sentimental, empresarial.
Para tomar una decisión, no importa su naturaleza, es necesario conocer, comprender,
analizar un problema, para así poder darle solución; en algunos casos por ser tan simples y
cotidianos, este proceso se realiza de forma implícita y se soluciona muy rápidamente, pero existen
otros casos en los cuales las consecuencias de una mala o buena elección puede tener repercusiones
en la vida y si es en un contexto laboral en el éxito o fracaso de la organización, para los cuales es
necesario realizar un proceso más estructurado que puede dar más seguridad e información para
resolver el problema. Las decisiones nos atañen a todos ya que gracias a ellas podemos tener una
opinión crítica.
Las decisiones se pueden clasificar teniendo en cuenta diferentes aspectos, como lo es la
frecuencia con la que se presentan. Se clasifican en cuanto a las circunstancias que afrontan estas
decisiones sea cual sea la situación para decidir y cómo decidir.
Decisiones programadas
Son aquellas que se toman frecuentemente, es decir son repetitivas y se convierte en una
rutina tomarlas; como el tipo de problemas que resuelve y se presentan con cierta regularidad ya que
se tiene un método bien establecido de solución y por lo tanto ya se conocen los pasos para abordar
este tipo de problemas, por esta razón, también se las llama decisiones estructuradas. La persona
que toma este tipo de decisión no tiene la necesidad de diseñar ninguna solución, sino que
simplemente se rige por la que se ha seguido anteriormente.
Las decisiones programadas se toman de acuerdo con políticas, procedimientos o reglas,
escritas o no escritas, que facilitan la toma de decisiones en situaciones recurrentes porque limitan o
excluyen alternativas. Por ejemplo, los gerentes rara vez tienen que preocuparse por el ramo salarial
de un empleado recién contratado porque, por regla general, las organizaciones cuentan con una
94
escala de sueldos y salarios para todos los puestos. Existen procedimientos rutinarios para tratar
problemas rutinarios.
En cierta medida, las decisiones programadas limitan nuestra libertad, porque la persona
tiene menos espacio para decidir que hacer. No obstante, el propósito real de las decisiones
programadas es liberarnos. Las políticas, las reglas o los procedimientos que usamos para tomar
decisiones programadas nos ahorran tiempo, permitiéndonos con ello dedicar atención a otras
actividades más importantes
Decisiones no programadas
También denominadas no estructuradas, son decisiones que se toman en problemas o
situaciones que se presentan con poca frecuencia, o aquellas que necesitan de un modelo o proceso
específico de solución, por ejemplo: “Lanzamiento de un nuevo producto al mercado”, en este tipo
de decisiones es necesario seguir un modelo de toma de decisión para generar una solución
específica para este problema en concreto.
Las decisiones no programadas abordan problemas poco frecuentes o excepcionales. Si un
problema no se ha presentado con la frecuencia suficiente como para que lo cubra una política o si
resulta tan importante que merece trato especial, deberá ser manejado como una decisión no
programada.
Contextos en los que se toman decisiones:
Las situaciones, ambientes o contextos en los cuales se toman las decisiones, se pueden
clasificar según el conocimiento y control que se tenga sobre las variables que intervienen o
influencian el problema, ya que la decisión final o la solución que se tome va a estar condicionada
por dichas variables.
Ambiente de certeza.
Se tiene conocimiento total sobre el problema, las alternativas de solución que se planteen
van a causar siempre resultados conocidos e invariables. Al tomar la decisión sólo se debe pensar en
la alternativa que genere mayor beneficio.
La información con la que se cuenta para solucionar el problema es completa, es decir, se
conoce el problema, se conocen las posibles soluciones, pero no se conoce con certeza los resultados
que pueden arrojar.
En este tipo de decisiones, las posibles alternativas de solución tienen cierta probabilidad
conocida de generar un resultado. En estos casos se pueden usar modelos matemáticos o también el
decisor puede hacer uso de la probabilidad objetiva o subjetiva para estimar el posible resultado.
Ambiente de incertidumbre
Se posee información deficiente para tomar la decisión, no se tiene ningún control sobre la
situación, no se conoce como puede variar o la interacción de la variables del problema, se pueden
plantear diferentes alternativas de solución pero no se le puede asignar probabilidad a los resultados
que arrojen.
Con base en lo anterior, hay dos clases de incertidumbre:
• Estructurada: No se sabe que puede pasar entre diferentes alternativas, pero sí se conoce que
puede ocurrir entre varias posibilidades.
• No estructurada: No se sabe que puede ocurrir ni las probabilidades para las posibles
soluciones, es decir no se tienen ni idea de que pueda pasar.
05
Proceso de toma de decisiones

En el proceso de toma de decisiones se pueden identificar las siguientes etapas:
1. Identificar y analizar el problema

Esta etapa consiste en comprender la condición del momento de visualizar la condición
deseada, es decir encontrar el problema y reconocer que se debe tomar una decisión para llegar a la
solución de este.
En la identificación del problema es necesario tener una visión clara y objetiva, y tener bien
claro el término alteridad, es decir escuchar las ideologías de los demás para así poder formular una
posible solución colectiva.
2. Identificar los criterios de decisión y ponderarlos

Consiste en identificar aquellos aspectos que son relevantes al momento de tomar la
decisión, es decir aquellas pautas de las cuales depende la decisión que se tome.
La ponderación, es asignar un valor relativo a la importancia que tiene cada criterio en la
decisión que se tome, ya que todos son importantes pero no de igual forma.
Muchas veces, la identificación de los criterios no se realiza en forma consciente previa a las
siguientes etapas, sino que las decisiones se toman sin explicitar los mismos, a partir de la
experiencia personal de los tomadores de decisiones.
3. Definir la prioridad para atender el problema

La definición de la prioridad se basa en el impacto y en la urgencia que se tiene para atender
y resolver el problema.
4. Generar las alternativas de solución

Consiste en desarrollar distintas posibles soluciones al problema. Si bien no resulta posible
en la mayoría de los casos conocer todos los posibles caminos que se pueden tomar para solucionar
el problema, cuantas más alternativas se tengan va ser mucho más probable encontrar una que
resulte satisfactoria.
De todos modos, el desarrollo de un número exagerado de alternativas puede tornar la
elección sumamente difícil, y por ello tampoco es favorable continuar desarrollando alternativas en
forma indefinida.
Para generar gran cantidad de alternativas es necesaria una cuota importante de creatividad.
Existen diferentes técnicas para potenciar la creatividad, tales como la lluvia de ideas, las relaciones
forzadas, etcétera.
5. Evaluar las alternativas

Consiste en hacer un estudio detallado de cada una de las posibles soluciones que se
generaron para el problema, es decir mirar sus ventajas y desventajas, de forma individual con
respecto a los criterios de decisión, y una con respecto a la otra, asignándoles un valor ponderado.
6. Elección de la mejor alternativa

En este paso se escoge la alternativa que según la evaluación va a obtener mejores resultados
para el problema..
15
7. Aplicación de la decisión
Poner en marcha la decisión tomada para así poder evaluar si la decisión fue o no acertada. La
implementación probablemente derive en la toma de nuevas decisiones, de menor importancia.
8. Evaluación de los resultados

Después de poner en marcha la decisión es necesario evaluar si se solucionó o no el
problema, es decir si la decisión está teniendo el resultado esperado o no.
Si el resultado no es el que se esperaba se debe mirar si es por que debe darse un poco más
de tiempo para obtener los resultados o si definitivamente la
decisión no fue la acertada, en este caso se debe iniciar el proceso de nuevo para hallar una nueva
decisión.
El nuevo proceso que se inicie en caso de que la solución haya sido errónea, contará con
más información y se tendrá conocimiento de los errores cometidos en el primer intento.
Además se debe tener conciencia de que estos procesos de decisión están en continuo
cambio, es decir, las decisiones que se tomen continuamente van a tener que ser modificadas, por la
evolución que tenga el sistema o por la aparición de nuevas variables que lo afecten.
Lluvia de ideas
La lluvia de ideas (en inglés brainstorming), también denominada tormenta de ideas, es una
herramienta de trabajo grupal que facilita el surgimiento de nuevas ideas sobre un tema o problema
determinado. La lluvia de ideas es una técnica de grupo para generar ideas originales en un ambiente
relajado. Esta herramienta fue ideada en el año 1938 por Alex Faickney Osborn.
La lluvia de ideas se utiliza cuando exista la necesidad de:
• Liberar la creatividad de los equipos
• Generar un numero extensos de ideas
• Involucrar oportunidades para mejorar
• Nos permite plantear y resolver los problemas existentes
• Plantear posibles causas
• Plantear soluciones alternativas
• Desarrollar la creatividad
• Discutir conceptos nuevos
• Superar el conformismo y la monotonía
•
¿Cómo se utiliza?
Se define el tema o el problema.
2. Se nombra a un conductor del ejercicio
3. Antes de comenzar la “tormenta de ideas”, se explican las reglas.
4. Se emiten ideas libremente sin extraer conclusiones en esta etapa.
5. Se listan las ideas
6. No se deben repetir
7. No se critican
25
8. El ejercicio termina cuando ya no existen nuevas ideas

9. Se analizan, evalúan y organizan las mismas, para valorar su utilidad en función del
objetivo que pretendía lograr con el empleo de esta técnica.
Diagrama de Pareto
El diagrama de Pareto es una gráfica en donde se permite localizar el problema principal y
ayuda a localizar la causa más importante de este, como se van a tomar en cuenta varias causas; éstas
se organizan por orden descendente, de izquierda a derecha por medio de barras sencillas después de
haber reunido los datos para calificar las causas.
El concepto que se tiene es 80/20, es decir, si se tiene un problema con muchas causas,
podemos decir que el 20% de las causas resuelven el 80% del problema y el 80% de las causas solo
resuelven el 20% del problema.
Principales características de Pareto
• 1.La clasificación por categorías del eje horizontal pueden abarcar diferentes tipos de
variables; como son: tipo de defecto, grupo de trabajo, grupo, etc.
• 2. Eje vertical izquierdo debe representar una unidad de medida que den una clara idea de
la importancia de cada categoría.
• 3. El eje vertical derecho representa una escala de porcentaje de 0 a 100, para poder evaluar
la categoría.
• 4. La línea acumulativa representa los porcentajes acumulados de la categoría.
• 5. Para que no haya un número excesivo de categorías, re recomienda agrupar las
categorías que tienen poca relevancia como otras.
• 6. Cuando en un diagrama de dispersión no predomina ninguna barra y este tiene una
apariencia plana o de descenso lento, significa que se debe de reanalizar los datos o el
problema en su estrategia de clasificación.
• 7. Es necesario agregar a la gráfica el periodo de representación de los datos, así como un
nombre.
• 8. Cuando se localiza el problema principal, es indispensable hacer un diagrama de
dispersión de segundo nivel en el cual se identifiquen los factores o causas principales que
originan tal problema.
Producción de Perlita expandida por
producto(en millones de litros)
14 100
12 A: Termocreto
% de producción
80 B: Filtralite
10 C: Productos
8 60 secundarios
D: Hortipel
6 E: Bituperl
40 F: Termoplast
4 G: Termosil
2 20
0 0
A B C D E F G
Productos
35
Diagrama Ishikawa
El diagrama de Ishikawa conocido también como causa-efecto, es una forma de organizar y
representar las diferentes teorías propuestas sobre las causas de un problema. Nos permite, por
tanto, lograr un conocimiento común de un problema complejo, sin ser nunca sustitutivo de los
datos.
Los Errores comunes son construir el diagrama antes de analizar globalmente los síntomas,
limitar las teorías propuestas enmascarando involuntariamente la causa raíz, o cometer errores tanto
en la relación causal como en el orden de las teorías, suponiendo un gasto de tiempo importante. El
diagrama se elabora de la siguiente manera:
1. Ponerse de acuerdo en la definición del efecto o problema.
2. Trazar una flecha y escribir el "efecto" del lado derecho.
3. Identificar las causas principales a través de flechas secundarias que terminan en la flecha
principal.
4. Identificar las causas secundarias a través de flechas que terminan en las flechas secundarias, así
como las causas terciarias que afectan a las secundarias.
5. Asignar la importancia de cada factor.

6. Definir los principales conjuntos de probables causas: materiales, equipos, métodos de trabajo,
mano de obra, medio ambiente (5 M’s).
7. Marcar los factores importantes que tienen incidencia significativa sobre el problema.
8. Registrar cualquier información que pueda ser de utilidad.
Identificación de la problemática
Los elementos y las causas que intervienen en el desarrollo de un proceso y, que pueden en
un momento dado, ocasionar que no se cumplan los objetivos o fallas del mismo, son diversos y en
ocasiones difíciles de identificar. Por ello, en este capítulo se identificará la problemática, dado que
es necesario tener un conocimiento pleno, para un óptimo análisis. Los ocho principios de la calidad
y de las herramientas estadísticas son utilizados para la consecución de nuestro objetivo.
45
Árbol de decisión
El árbol de decisión es un diagrama que representan en forma secuencial condiciones y

acciones; muestra qué condiciones se consideran en primer lugar, en segundo lugar y así
sucesivamente. Este método permite mostrar la relación que existe entre cada condición y el grupo
de acciones permisibles asociado con ella.
Un árbol de decisión sirve para modelar funciones discretas, en las que el objetivo es
determinar el valor combinado de un conjunto de variables, y basándose en el valor de cada una de
ellas, determinar la acción a ser tomada.
Los árboles de decisión son normalmente construidos a partir de la descripción de la

narrativa de un problema. Ellos proveen una visión gráfica de la toma de decisión necesaria,
especifican las variables que son evaluadas, qué acciones deben ser tomadas y el orden en la cual la
toma de decisión será efectuada. Cada vez que se ejecuta un árbol de decisión, solo un camino será
seguido dependiendo del valor actual de la variable evaluada.
Se recomienda el uso del árbol de decisión cuando el número de acciones es pequeño y no

son posibles todas las combinaciones.
Uso de árboles decisiones.
El desarrollo de árboles de decisión beneficiado analista en dos formas. Primero que todo, la
necesidad de describir condiciones y acciones llevan a los analistas a identificar de manera formal las
decisiones que actualmente deben tomarse. De esta forma, es difícil para ellos pasar por alto
cualquier etapa del proceso de decisión, sin importar que este dependa de variables cuantitativas o
cualitativas. Los árboles también obligan a los analistas a considerar la consecuencia de las
decisiones.
Se ha demostrado que los árboles de decisión son eficaces cuando es necesario describir
problemas con más de una dimensión o condición. También son útiles para identificar los
requerimientos de datos críticos que rodean al proceso de decisión, es decir, los árboles indican los
conjuntos de datos que la gerencia requiere para formular decisiones o tomar acciones. El analista
debe identificar y elaborar una lista de todos los datos utilizados en el proceso de decisión, aunque el
árbol de decisión no muestra todo los datos.
Si los árboles de decisión se construyen después de completar el análisis de flujo de datos,

entonces es posible que los datos críticos se encuentren definidos en el diccionario de datos (el cual
describe los datos utilizados por el sistema y donde se emplean). Si únicamente se usan árboles de
decisiones, entonces el analista debe tener la certeza de identificar con precisión cada dato necesario
para tomar la decisión.
Los árboles de decisión no siempre son la mejor herramienta para el análisis de decisiones.
El árbol de decisiones de un sistema complejo con muchas secuencias de pasos y combinaciones de
condiciones puede tener un tamaño considerable. El gran número de ramas que pertenecen a varias
trayectorias constituye más un problema que una ayuda para el análisis. En estos casos los analistas
corren el riesgo de no determinar qué políticas o estrategias de la empresa son la guía para la toma
5
de decisiones específicas. Cuando aparecen estos problemas, entonces es momento de considerar las
tablas de decisión.
Ejemplo de un árbol de decisión
Ejercicio Conflicto y negociación

2 resolución de la instrucción 3 (ver página 57).
Resultado del aprendizaje

RA El objetivo de este trabajo es demostrar su habilidad para la lectura de
textos en inglés y reforzar el contenido del tema conflicto, dado que
2 mucha de la literatura de este tema está en dicho idioma (ver página
58).
65
Claves instrumentos de evaluación unidad 2

Fecha:
Unidad 2. Negociación y toma de decisiones
Prueba escrita Ejercicios, demostraciones
Ensayo, informe x Lista de cotejo
Participante:

Ejercicio 2. Tema: conflicto y negociación
I Instrucción: de acuerdo a lo comentado en clase, escribe con tus propias palabras lo que se
solicita.
Definición de conflicto
Definición de negociación
II Instrucción: a partir de la proyección de una película relacionada con los conceptos de manejo de
conflictos vistos en clase, responde los siguientes reactivos:
1 Enlista las principales características del conflicto que enfrentó el protagonista
2 Menciona por lo menos dos aspectos donde se observa el impacto del conflicto en la vida y trabajo
del protagonista
3 Menciona por lo menos tres causas del conflicto

75
III Instrucción: describe en qué consisten las herramientas para la toma de decisiones que se
proporcionan y realiza un esquema que represente a cada una de estas.
1. Lluvia de ideas 2. Ishikawa (causa-efecto)

¿Cuál es su utilidad? ¿Cuál es su utilidad?
Menciona dos características que distinguen Menciona dos características
que distinguen
esta herramienta de las demás esta herramienta de las demás
3. Paretto 4. Árbol de decisiones

¿Cuál es su utilidad? ¿Cuál es su utilidad?
Menciona dos características que distinguen Menciona dos características
que distinguen
esta herramienta de las demás esta herramienta de las demás
1 punto por
En relación al contenido de la tarea
reactivo
1 Existe relación del concepto con el significado
2 El participante escribió de manera clara
3 El participante resolvió todo el ejercicio
4 Se realizó análisis de las ideas aportadas de la película
5 Se respondió correctamente cada una de las preguntas de la tercera instrucción
6 Se mencionaron dos características de cada herramienta de la tercera instrucción
En relación al participante
7 Entregó su tarea en el tiempo preestablecido
8 Entregó su trabajo limpio
9 Realizó las tareas de acuerdo con las instrucciones establecidas
10 Durante la resolución del ejercicio se observó actitud responsable

85

Fecha:
Prueba escrita Ejercicios, demostraciones
Participante:

Resultado de aprendizaje
Objetivo Unidad II. El alumno negociará alternativas de solución, a través del empleo de técnicas de
negociación y evaluación de toma de decisiones, para resolver conflictos y contribuir al logro de los objetivos
de las organizaciones.
Instrucciones. Lee con atención el siguiente texto y responde los reactivos que posteriormente se presentan.
5 Keys of Dealing with Workplace Conflict
By Mike Myatt
Here’s the thing - leadership and conflict go hand-in-hand. Leadership is a full-contact sport, and if you
cannot or will not address conflict in a healthy, productive fashion, you should not be in a leadership role.
From my perspective, the issues surrounding conflict resolution can be best summed-up by adhering to the
following ethos; ”Don't fear conflict; embrace it - it's your job.” While you can try and avoid conflict (bad
idea), you cannot escape conflict. The fact of the matter is conflict in the workplace is unavoidable. It will find
you whether you look for it (good idea – more later) or not. The ability to recognize conflict, understand the
nature of conflict, and to be able to bring swift and just resolution to conflict will serve you well as a leader –
the inability to do so may well be your downfall.
How many times over the years have you witnessed otherwise savvy professionals self-destruct because they
wouldn’t engage out of a fear of conflict? Putting one’s head in the sand and hoping that conflict will pass you
by is not the most effective methodology for problem solving. Conflict rarely resolves itself - in fact, conflict
normally escalates if not dealt with proactively and properly. It is not at all uncommon to see what might have
been a non-event manifest itself into a monumental problem if not resolved early on.
One of my favorite examples of what I described in the paragraph above is the weak leader who cannot deal
with subordinates who use emotional deceit as a weapon of destruction. Every workplace is plagued with
95
manipulative people who use emotion to create conflict in order to cover-up for their lack of substance. These
are the drama queens/kings that when confronted about wrongdoing and/or lack of performance are quick to
point the finger in another direction. They are adept at using emotional tirades which often include crocodile
tears, blameshifting, little lies, half truths and other trite manipulations to get away with total lack of
substance. The only thing worse than what I’ve just described is leadership that doesn’t recognize it and/or
does nothing about it. Real leaders don’t play favorites, don’t get involved in drama, and they certainly don’t
tolerate manipulative, self-serving behavior.
Developing effective conflict resolution skill sets are an essential component of a building a sustainable
business model. Unresolved conflict often results in loss of productivity, the stifling of creativity, and the
creation of barriers to cooperation and collaboration. Perhaps most importantly for leaders, good conflict
resolution ability equals good employee retention. Leaders who don’t deal with conflict will eventually watch
their good talent walk out the door in search of a healthier and safer work environment.
While conflict is a normal part of any social and organizational setting, the challenge of conflict lies in how
one chooses to deal with it. Concealed, avoided or otherwise ignored, conflict will likely fester only to grow
into resentment, create withdrawal or cause factional infighting within an organization.
So, what creates conflict in the workplace? Opposing positions, competitive tensions, power struggles, ego,
pride, jealousy, performance discrepancies, compensation issues, just someone having a bad day, etc. While
the answer to the previous question would appear to lead to the conclusion that just about anything and
everything creates conflict, the reality is that the root of most conflict is either born out of poor
communication or the inability to control one’s emotions. Let’s examine these 2 major causes of conflict:
Communication: If you reflect back upon conflicts you have encountered over the years, you’ll quickly
recognize many of them resulted from a lack of information, poor information, no information, or
misinformation. Let’s assume for a moment that you were lucky enough to have received good information,
but didn’t know what to do with it…That is still a communication problem, which in turn can lead to
conflict. Clear, concise, accurate, and timely communication of information will help to ease both the
number and severity of conflicts.
Emotions: Another common mistake made in workplace communications which leads to conflict is letting
emotions drive decisions. I have witnessed otherwise savvy executives place the need for emotional superiority
ahead of achieving their mission (not that they always understood this at the time). Case in point - have you
ever witnessed an employee throw a fit of rage and draw the regrettable line in the sand in the heat of the
moment? If you have, what you really watched was a person indulging their emotions rather than protecting
their future.
The very bane of human existence, which is in fact human nature itself, will always create gaps in thinking &
philosophy, and no matter how much we all wish it wasn’t so…it is. So the question then becomes how to
effectively deal with conflict when it arises. It is essential for organizational health and performance that
conflict be accepted and addressed through effective conflict resolution processes. While having a conflict
resolution structure is important, effective utilization of conflict resolution processes is ultimately dependant
upon the ability of all parties to understand the benefits of conflict resolution, and perhaps more importantly,
their desire to resolve the matter. The following tips will help to more effective handle conflicts in the
workplace:
1. Define Acceptable Behavior: You know what they say about assuming…Just having a definition for what
constitutes acceptable behavior is a positive step in avoiding conflict. Creating a framework for decisioning,
using a published delegation of authority statement, encouraging sound business practices in collaboration,
06
team building, leadership development, and talent management will all help avoid conflicts. Having clearly
defined job descriptions so that people know what’s expected of them, and a well articulated chain of
command to allow for effective communication will also help avoid conflicts. Clearly and publicly make it
known what will and won't be tolerated.
2. Hit Conflict Head-on: While you can’t always prevent conflicts, it has been my experience that the secret
to conflict resolution is in fact conflict prevention where possible. By actually seeking out areas of potential
conflict and proactively intervening in a just and decisive fashion you will likely prevent certain conflicts from
ever arising. If a conflict does flair up, you will likely minimize its severity by dealing with it quickly. Time
spent identifying and understanding natural tensions will help to avoid unnecessary conflict.
3. Understanding the WIIFM Factor: Understanding the other professionals WIIFM (What’s In It For Me)
position is critical. It is absolutely essential to understand other’s motivations prior to weighing in. The way to
avoid conflict is to help those around you achieve their objectives. If you approach conflict from the
perspective of taking the action that will help others best achieve their goals you will find few obstacles will
stand in your way with regard to resolving conflict.
4. The Importance Factor: Pick your battles and avoid conflict for the sake of conflict. However if the issue is
important enough to create a conflict then it is surely important enough to resolve. If the issue, circumstance,
or situation is important enough, and there is enough at stake, people will do what is necessary to open lines
of communication and close positional and/or philosophical gaps.
5. View Conflict as Opportunity: Hidden within virtually every conflict is the potential for a tremendous
teaching/learning opportunity. Where there is disagreement there is an inherent potential for growth
and development. If you’re a CEO who doesn’t leverage conflict for team building and leadership
development purposes you’re missing a great opportunity. Divergent positions addressed properly can
stimulate innovation and learning in ways like minds can't even imagine. Smart leaders look for the upside in
all differing opinions.
Bottom line…I believe resolution can normally be found with conflicts where there is a sincere desire to do
so. Turning the other cheek, compromise, forgiveness, compassion, empathy, finding common ground, being
an active listener, service above self, and numerous other approaches will always allow one to be successful in
building rapport if the underlying desire is strong enough. However, when all else fails and positional gaps
cannot be closed, resolve the issue not by playing favorites, but by doing the right thing.
References
Myatt, M. (2012). 5 Keys of Dealing with Workplace Conflict. Recuperado el 29 de mayo de 2017, de: https://
www.forbes.com/sites/mikemyatt/2012/02/22/5-keys-to-dealing-with-workplace-conflict/#41d029221e95
Coloca una F si la afirmación es falsa o una V si es verdadera en los reactivos del 1 al 6; a partir del 7
deberás responder o completar lo que se solicita.
1. El líder debe tratar de resolver todos los conflictos ( F )

2. Los verdaderos líderes no se ven envueltos en dramas laborales, no se dejan manipular, son autónomos y
dueños de sus conductas ( V )
3. Es poco común que un conflicto se resuelva por sí mismo, y puede volverse más grande el problema si no se
atiende con tiempo ( V )
4. Mike Myatt sugiere que los líderes deben procurar evitar los conflictos lo más que se pueda ( F )
5. Los líderes que saben manejar los conflictos, en ocasiones podrán ver que algunos de los mejores empleados
se marcharán en busca de ambientes laborales más seguros y saludables ( F )
16
6. El autor piensa que donde existe un desacuerdo hay un potencial de desarrollo y crecimiento ( V )
7. Menciona tres ejemplos que menciona Myatt, de lo que él considera que puede causar un conflicto:
Malos entendidos, aspectos emocionales y desacuerdo con reglas
8. ¿Cómo sugiere Myatt que se pueden prevenir los conflictos?

Observando y escudando a los empleados
9. ¿Cuáles son las dos causas principales de conflictos?
Problemas de comunicación, sentimientos
10. Explica dos ideas que consideres las más relevantes del texto que acabas de leer
Puntos
En relación al contenido de la tarea
obtenidos
1 Se respondieron correctamente los reactivos del 1 al 6 (1.5 puntos por reactivo)
2 En los reactivos 7, 8 y 9 se pusieron al menos dos ejemplos (3 punto)

3 Las respuestas del reactivo 10 son coherentes con las afirmaciones expresadas por el autor (8 puntos)
4 Las respuestas son claras (2 punto)
5 Todas las respuestas están en español (1 punto)
En relación al alumno
6 No se observan faltas ortográficas en las respuestas (1 punto)
7 Se observó actitud motivadora y responsable al responder la tarea(1 punto)

26

Fecha:
Participante:

I. Instrucción: identifica y subraya la opción correcta.
1. Es una situación en que dos o más individuos o grupos con interés contrapuestos entran en confrontación,
oposición o emprenden acciones mutuamente antagonistas, con el objetivo de neutralizar o dañar la parte
rival para lograr la consecución de los objetivos.
a) negociación b) comunicación c) conflicto d) estructura
2. Las fuerzas opositoras que surgen de dificultades semánticas o malos entendidos son términos que definen
una causa de conflicto ¿A cuál de las siguientes opciones corresponde la afirmación expresada?
a) comunicación b) funcionales c) variables personales d) disfuncionales
3. Es un causante de conflictos en la que se refiere que mientras haya más ambigüedad en la definición de las
responsabilidades, en los roles, en limites de las obligaciones en una empresa, mayos es la posibilidad que
surjan los conflictos.
a) negociación b) conflicto c) estructura d) planeación
4. Es una característica que causa un conflicto que tiene que ver con las diferencias en el sistema de valores y
convicciones.
a) comunicación b) funcionales c) variables personales d) disfuncionales
5. Es uno de las características para distinguir los conflictos funcionales de los disfuncionales
a) conflicto de relaciones b) disfuncionales c) distributiva d) estructura

36
6. En la teoría interaccionista del conflicto se indica que éste es... ¿Cuál de las siguientes opciones completa
correctamente la afirmación?
a) dañino y debe evitarse

b) dañino, debe fomentarse
c) resultado natural de la convivencia
d) una necesidad y fuerza positiva
7. Es una negociación distributiva en la que pretende dividir una cantidad fija de recurso. ¿Cuál de las
siguientes opciones responde correctamente la afirmación expresada?
a) ganar-perder b) ganar-ganar c) perder-perder d) ninguna de las anteriores
8. Existe una estrategia de negociación que opera con la perdida de ambas partes ¿Cuál de las siguientes
opciones responde correctamente la afirmación expresada?
a) ganar-perder b) ganar-ganar c) perder-perder d) ninguna de las anteriores
9. Esta es la primera etapa del proceso de un conflicto
a) oposición o incompatibilidad b)intenciones c) resultados d) conducta
10. Esta es la cuarta etapa del proceso de un conflicto
a) oposición o incompatibilidad b)intenciones c) resultados d) conducta
11. Es un estilo de negociador que suelen ser comunicadores y muy hábiles para evitar los conflictos, dirige su
energía para a convencer al otro marcando límites.
a) estilo lápiz b) estilo piedra c) estilo tijeras d) estilo papel
12. Es un estilo de negociador que suelen ser muy agudos, claros y ordenado. Su energía va encaminada a
cortar cualquiera
13. Es un tipo de negociador que esta más enfocado a mantener una buena relación personal, evita a toda
costa el enfrentamiento, prefiere ceder que enfrentar a la otra parte.
a) negociador enfocado a los resultados

b) negociador enfocado a lo creativo
c) negociador enfocado al riesgo
d) negociador enfocado en las personas
14. Es una de las características del negociador
a) autoritario b) persuasivo c) amoroso d) impone
15. Es un estilo de negociador que envuelve al otro en un objetivo en común, haciendo propuestas y
mostrándose flexible.

46
III.- Instrucción: Escribe dentro del paréntesis la letra que corresponda al reactivo de acuerdo con la
herramienta que corresponda a cada letra : I (Ishikawa), P (Paretto), L (Lluvia de ideas) A (Árbol de
decisiones)
16. Esta herramienta es útil en la identificación de las posibles causas de un problema, y representa las
relaciones entre algún efecto y sus causas ( I )
17. Es una herramienta para la solución de problemas que menciona que el efecto ocasionado por varias
causas tiene una tendencia bien definida, ya que aproximadamente 20% de las causas originan el 80%del
efecto, y el 80% de las causas restantes son responsables del 20%del resto del efecto . ( P )
18. Este tipo de herramienta permite comparar, frecuencia, costo y actuación de varias categorías de
un problema. ( A )
19. Este tipo de herramienta es un diagrama que representa en forma secuencial condiciones y acciones;
muestra en que condiciones se consideran en ´primer lugar, en segundo lugar y así sucesivamente ( P )
20. Es una técnica que sirve para generar muchas ideas en un grupo. Requiere la participación espontánea de
todos ( L )
Valor total de la prueba es del 18 % de la calificación de la unidad 2

56
ANEXOS
Dinámicas opcionales
LIDERAZGO
3. PERFIL DE PERSONALIDAD
Objetivo:
El participante definirá su propio perfil de personalidad y los rasgos de personalidad que debe
reforzar para alcanzar el éxito como líder educativo.
Material: Hoja de ejercicio para determinar los cinco Tiempo: 20 minutos
rasgos del perfil de la personalidad
Lugar: Salón.de clase
Número de participantes: 30 personas o más
Desarrollo de la actividad:
1. Se reparte la hoja de ejercicios a cada participante y se dan 15 minutos para responderla

2. Se explica cómo graficar las respuestas
Perfil de personalidad.
Ejercicio para determinar los cinco rasgos del perfil de personalidad
Para este ejercicio no hay respuestas correctas o erróneas. Por favor sea sincero para que pueda
conocerse mejor.
Califique, de acuerdo con la escala siguiente, cada uno de los enunciados que se presentan, según el
grado de precisión con que describan su personalidad. Anote un número, del uno al siete, en la
línea que aparece antes de cada frase.
Me describe Me describe parcialmente No me describe
7 6 5 4 3 2 1
_ 1. Siempre me ofrezco para hacerme cargo en las situaciones en que no hay líder.
_ 2. Me interesa llevarme bien con los demás.
_ 3. Tengo un buen autocontrol; no me dejo llevar por mis emociones, no me enojo ni grito.
_ 4. Soy digno de confianza, cuando digo que haré algo, lo hago bien y a tiempo.
_ 5. Trato de probar diferentes maneras de llevar a cabo alguna acción, para mejorar mi desempeño.
_ 6. Disfruto de la competencia y el triunfo. No me gusta perder.
_ 7. Me agrada tener muchos amigos e ir a fiestas.
_ 8. Me desempeño bien bajo presión.
_ 9. Trabajo duro para tener éxito.
6
_ 10. Voy a nuevos lugares y me gusta viajar.

_ 11. Soy sociable y estoy dispuesto a enfrentar a las personas cuando hay algún conflicto.
_ 12. Trato de ver los distintos acontecimientos desde la perspectiva de otras personas.
_ 13. Soy optimista y veo el lado positivo de las situaciones (para mí, el vaso está medio lleno, no medio
vacío).
_ 14. Soy una persona bien organizada.
_ 15. Cuando voy a un nuevo restaurante pido que me traigan alimentos que no he probado antes.
_ 16. Quiero llegar hasta el nivel más alto que pueda del escalafón docente.
_ 17. Deseo agradar a los demás y que me perciban como una persona muy amigable.
_ 18. Elogio a los demás y les echo porras, no los menosprecio ni critico.
_ 19. Me limito a seguir las reglas de la escuela.
_ 20. Me ofrezco como voluntario para ser el primero en aprender y llevar a cabo nuevas labores en la escuela.
_ 21. Trato de influir en los demás para que las distintas actividades se hagan a mi modo.
_ 22. Disfruto más trabajar con los otros que trabajar solo.
_ 23. Me considero una persona tranquila y segura, más que nerviosa e insegura.
_ 24. Pienso que soy alguien en quien se puede creer, pues hago mi trabajo y no le fallo a los demás.
_ 25. Cuando alguien sugiere algo, lo apoyo y colaboro para que así sea. No hago comentarios como: esto no
va a funcionar, nunca lo hemos hecho, ¿quién más lo ha hecho?, no es posible llevarlo a cabo.
Valoración
1) En los espacios en blanco coloque un número (del 1 al 7) que represente su puntuación respecto
a cada enunciado.
2) Sume cada columna. El total deberá ser una cifra entre 5 y 35.
3) En la escala numérica, encierre en un círculo el número que más se aproxime a su puntuación

total. Cada columna de la tabla representa una determinada dimensión de personalidad.
76
Emocionalidad Empatía Ajuste Compromiso Apertura a la

experiencia
35 35 35 35 35
30 30 30 30 30
1. 25 2. 25 3. 25 4. 25 5. 25
6. 20 7. 20 8. 20 9. 20 10. 20
11. 15 12. 15 13. 15 14. 15 15. 15
16. 10 17. 10 18. 10 19. 10 20. 10
21. 5 22. 5 23. 5 24. 5 25. 5
Total Escala Total Escala Total Escala Total Escala Total Escala
Cuanto mayor sea el total, más fuerte será la dimensión de personalidad que lo describa.
Partiendo del hecho de que los rasgos de personalidad son observables, se han realizado varias investigaciones
para identificar qué atributos o rasgos están presentes en la personalidad de un líder. Para comprender mejor el
contenido, revisemos dos conceptos:
A) Los rasgos son características que distinguen a las personas
B) La personalidad es una combinación de rasgos que definen el comportamiento del individuo. Se basa en
factores genéticos y ambientales; los genes heredados influyen en los rasgos de personalidad, pero de igual
manera lo hace la familia, los amigos, la escuela, el trabajo, etcétera.
Hay muchos métodos para clasificar la personalidad. De acuerdo con nuestro modelo, hay cinco grandes
dimensiones que pueden apreciarse en cualquier tipo de personalidad; lo que varía es la intensidad o grado de
desarrollo de cada una 1.
Empatía
Emocionalidad Ajuste
Modelo de las Cinco grandes

dimensiones de la personalidad
Compromiso
Apertura a la experiencia
1 Lussier, Robert N., Christopher F. Achua. Liderazgo: teoría, aplicación y desarrollo de habilidades, pág. 29
86
AUTOEVALUACION
Desafiar el
proceso
30
25
Potencializar
20
Inspirar
a otros 15 visión
10
5
30
2520 15
10 5 25 30
15 20
5 10
5
10 10
15 15
20
20 25
25 30
Modelar el 30
Reconocer
camino Y motivar
Un puntaje alto indica un grado avanzado de desarrollo en cada una de las prácticas. El puntaje
medio indica que usted tiene un grado de avance pero debe enfocar sus esfuerzos en desarrollar
más esa práctica. Cuando el puntaje bajo, la práctica no está desarrollada y es indispensable
trabajarla.
96
2. EMPATÍA Incluye los rasgos relacionados con llevarse bien con

los demás. Cuando nos referimos a una persona como
cálida, de trato fácil, compasiva, amigable y sociable,
significa que su empatía es muy acentuada; si nos
referimos a ella como fría, difícil, impasible, poco
amigable y antisocial significa que no tiene este rasgo de
personalidad.
3. AJUSTE Comprende rasgos relacionados con la estabilidad

emocional. Es estable quien tiene autocontrol,
tranquilidad, es positivo y puede resistir la presión, estar
tranquilo y sentirse seguro. Es inestable quien no tiene
control, no resiste la presión, se muestra nervioso,
inseguro, negativo y critica a los demás.
4. COMPROMISO Incluye los rasgos relacionados con el logro. Alude a

quien es responsable y digno de confianza y
credibilidad, quien está decidido a trabajar arduamente
y dedicar tiempo y esfuerzo adicionales para cumplir con
los objetivos y lograr buenos resultados.
5. APERTURA A LA EXPERIENCIA Comprende rasgos como la disposición a cambiar e
intentar algo nuevo. Quien tiene apertura busca nuevas
experiencias, a diferencia de otros, que evitan toda
modificación y novedad.
Con base en el modelo de las cinco grandes dimensiones se pueden identificar los rasgos fuertes y débiles de
la personalidad de un líder.
4. HOY APRENDÍ QUE…
Objetivo:
•Hacer una síntesis acerca de lo estudiado en el día.
Material: Una pelota Tiempo: 10 minutos
Número de participantes: Lugar: Salón, espacio abierto.
Opcional
1. Se solicita a cada participante que piense en aquello que fue significativo para él.
2. Se lanza la pelota hacia algún compañero, quien expresará su aprendizaje significativo.
3. Este participante la arroja a otro compañero, quien hará lo mismo.
4. Se repite la misma acción las veces que el instructor juzgue conveniente.
07
6. RASGOS DE LÍDERES EFECTIVOS
Objetivo:
• Identificar rasgos de líderes efectivos en algún personaje educativo
Material: Tiempo: 60 minutos

Hojas blancas y lápices Lugar: Salón
1. Se forman equipos de cuatro personas
2. Se elige a un personaje considerado líder en el contexto educativo
3. Se determina por qué se le da la categoría de líder
4. Se identifican los rasgos que posee como líder efectivo
5. Se mencionan los diez rasgos de un líder
6. Se señalan cuáles de estas características posee o poseía el líder que se eligió y se dan
algunos ejemplos
7. ESTILO DE LIDERAZGO
Objetivo: permitir al participante definir su propio estilo de liderazgo

Hoja de Ejercicio de autoevaluación Lugar: Salón
Se reparten las hojas del ejercicio de autoevaluación “Estilos de
liderazgo” Cada participante responde su hoja y elabora la gráfica
correspondiente
El instructor explica en qué consisten los estilos de liderazgo
8. ¿CÓMO PUEDO DESARROLLARME PARA SER UN BUEN LÍDER?
Objetivo:
•Revisar el material estudiado durante el día e identificar las áreas por desarrollar para ser un
buen líder.

Hojas blancas.
Número de participantes: 30 personas o más Lugar: Salón
Se pide a los participantes que reflexionen, en forma individual, si se han planteado la pregunta
¿Cómo puedo ser un buen líder?
El instructor solicita la participación de los participantes que deseen y concluye el tema.
17
1. VISIÓN Y COMPROMISO DEL LÍDER (MESA REDONDA)
Objetivo: Que los participantes reflexionen acerca de un tema
Material: Apuntes del tema: Tiempo: 30 minutos

La visión y el compromiso del líder educativo Lugar: Aula
1. Se solicita a los participantes que formen equipos y se coloquen en círculo
2. Se nombra a un secretario por equipio para que tome nota de los aspectos relevantes
3. Se les pide que reflexionen e intercambien opiniones acerca de la visión y compromiso del
líder educativo
4. En la sesión plenaria, cada secretario comenta sus conclusiones
AUTORIDAD
11. LAZARILLO
Objetivo: identificar la posición de líder y de seguidor
Material: Pañoletas para vendar los ojos a la Tiempo:15 minutos

mitad de los participantes Lugar: Espacio amplio y abierto

1. Se forman parejas. Un participante de cada pareja toma la posición de guía y el otro se
venda los ojos.
2. Se camina por un espacio abierto
3. Se invierten los papeles y se hace un nuevo recorrido
4. Se concluye la importancia de ambos papeles para el éxito de una tarea.
AUTOCONOCIMIENTO
12. CUESTIONARIO PARA MAESTROS SOBRE INTELIGENCIA EMOCIONAL
Objetivo: Promover el autoconocimiento en los maestros, en el área de inteligencia emocional

Material: Cuestionario sobre Inteligencia Tiempo: 10 minutos
emocional Lugar: Salón de clases
Número de participantes: 30 personas
Desarrollo de la actividad: Cada participante responde su cuestionario y lo califica
27
CUESTIONARIO PARA MAESTROS

SOBRE INTELIGENCIA EMOCIONAL
1. ¿Creo que todo problema tiene una solución?

sí no
¿Me permito hablar de algo que me irrita o me perturba?

sí no
2. ¿Me considero una persona optimista?

sí no
3. ¿Conozco mis habilidades y mis limitaciones?

sí no
4. ¿Me es fácil cultivar amistades?

sí no
5. ¿Comprendo con facilidad al otro, sin juzgarlo?

sí no
6. ¿Busco y procuro actividades que me relajen y produzcan bienestar?

sí no
7. ¿Participo de manera regular en alguna actividad u obra social?

sí no
8. ¿Con frecuencia actúo de manera impulsiva y después me arrepiento?

sí no
9. ¿Generalmente tiendo a vivir bajo presión?

sí no
10. ¿Me deprimo o angustio cuando algo no me sale bien?

sí no
11. ¿Me dan miedo los cambios?

sí no
12. ¿Me enfermo muy a menudo?

sí no
13. ¿Le oculto a mis alumnos los problemas graves que se presentan en el salón de clase?
sí no
37
14. ¿Discuto abiertamente con mis alumnos mis errores como maestro?
sí no
15. ¿Promuevo en el aula el trabajo en equipo?

sí no
16. ¿Tengo formas claras y coherentes de fomentar la disciplina

y de hacer que mis alumnos respeten las normas?
sí no
17. ¿Respeto la intimidad de mis alumnos, aun cuando sospecho que lo que están haciendo los perjudica a
ellos mismos o a otros?
sí no
18. ¿Intervengo cuando los alumnos tienen dificultades para resolver un problema?
sí no
19. ¿Invierto tiempo en enseñar a los alumnos a percibir el aspecto humorístico de la vida cotidiana,
inclusive en sus problemas?
sí no
20. ¿Soy flexible en cuanto a los hábitos de estudio y la forma en que mis alumnos organizan su tiempo?
sí no
21. ¿Aliento a mis alumnos a seguir esforzándose aun cuando se quejen de que algo es demasiado difícil o
inclusive cuando fracasan?
sí no
22. ¿Confronto a mis alumnos cuando sé que no dicen la verdad incluso en un asunto en apariencia
irrelevante?
sí no
23. ¿Permito que los problemas de motivación de mis alumnos en la escuela recaigan exclusivamente en mi
papel de maestro, sin que participen los padres de familia?
sí no
24. ¿Creo que debería ser más tolerante con las dificultades y problemas de los alumnos porque yo padezco
algo similar?
sí no
47
Sume el total de respuestas sí de la 1 a la 8 y de la 15 a la 25

Sume todas las respuestas no de la 9 a la 14
y multiplique por 2
Identifique su resultado en el siguiente bloque:
PUNTAJE RESULTADO
40 a 50 puntos Su IE aplicada en el aula es elevada. ¡Felicidades!
39 a 30 puntos Su IE en el aula tiene un desarrollo medio
29 a 20 puntos Su IE como maestro tiene un desarrollo bajo.
Hay que trabajar en ella
Menos de 19 Su IE como maestro es muy baja.
Se sugiere trabajar para desarrollarla
IE = Inteligencia Emocional
57
Referencias
Autor Año Título País Editorial
Stephen, P. y Coulter, M. 1998 La administración en el mundo de hoy México Prentice Hall
Stephen, P. y Coulter, M. 1996 Administration. México Prentice Hall
Casares, A. y Siliceo, A. 1993 Planeación de Vida y Carrera México Limusa
Hoodgets, R. 1989 El supervisor eficiente México Mc. Graw Hill
McCay, J. 1996 Administración del Tiempo México Manual Moderno
Casares, A. y Siliceo, A. 1993 Planeación de Vida y Carrera México Limusa
Hoodgets, R. 1989 El supervisor eficiente México Mc. Graw Hill
Crosby Philips, B. 1996 Principios absolutos de liderazgos México Prentice Hall
Roth, W. 1995 Cuatro caras del liderazgo México Macchi
Handscomby, R. 1993 Liderazgo Estratégico España McGraw Hill
Casare, D. 1994 liderazgo: Capacidad para dirigir México Manual Moderno
Rodrigue, M. 1988 Técnicas de negociación México McGraw Hill
Maddov, R. 1991 Negociación Exitosa México Trillas

Técnicas de negociaciones: Texto y
Colaicovo, J. L. 1994 aplicaciones practicas en el campo Argentina Macchi
internacional

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1

FORMACIÓN SOCIOCULTURAL III

Claves instrumentos de evaluación unidad 1 22

Unidad 2. Negociación y toma de decisiones 31

Claves instrumentos de evaluación unidad 2 56

En la primera unidad se introducirá el concepto que le da nombre al curso y se identificarán

Le deseamos disponibilidad y éxito.

Objetivo específico de la unidad de aprendizaje 1

Objetivo específico de la unidad de aprendizaje 2

Objetivo específico de la unidad de aprendizaje

Al concluir la unidad, el participante dirigirá equipos de trabajo, mediante del manejo

1.1 Introducción al liderazgo

Autoridad. Surge en el proceso de organización social y tienen sus fundamentos en factores

La teoría de los rasgos y de la conducta del liderazgo

Liderazgo centrado en la tarea. Se concentra en el cumplimiento de las tareas y objetivos

Liderazgo centrado en las relaciones. Se concentra en lograr y mantener buenas relaciones

El liderazgo transaccional. Es aquel en el que se establece un intercambio de recompensas entre

El liderazgo transformacional. El líder consigue cambios en la escala de valores, actitudes y

a. discrepancia de lo establecido y deseos de cambiarlo

a. Comodidad en situaciones sociales

Los cuatro orígenes de la legitimidad del líder son:

a. Conformidad inicial a las normas del grupo

a. La determinación de aquellas acciones que van a permitir alcanzar el objetivo

Un líder puede aumentar la motivación del grupo dando retroalimentación a los

CUALIDADES DE UN JEFE CUALIDADES DE UN LÍDER

Las habilidades de los líderes las podríamos clasificar en tres grupos:

- Habilidades técnicas, están relacionadas con la formación y experiencia en el trabajo que

El ser humano no nace siendo víctima de la inseguridad, se aprende.

La asertividad no solo involucra actitudes, incluye también derechos y su defensa.

Al ejercer cualquiera de nuestros derechos, tomamos la responsabilidad de nuestra vida,

Las personas asertivas se caracterizan por los siguientes puntos:

Nombre de la dinámica. ¿Cómo puedo desarrollarme para ser un buen líder?

Material. Hojas blancas.

Número de participantes. 20 personas o más

Desarrollo de la actividad. Se pide a los participantes que reflexionen, en forma individual, si se

Ejercicio Introducción al liderazgo:

1.2 Tipos de liderazgo

LÍDER AUTÓCRATA, apoyando solamente en la autoridad que le da la organización, forzando a la

Reacciones del grupo

Comportamiento del grupo

Comportamiento del grupo

LÍDER DEMÓCRATA, utiliza como instrumento la autoridad informal, tomando su responsabilidad y

Comportamiento del grupo

- Existe una motivación de grupo.

DESARROLLO DEL POTENCIAL HUMANO (TEORÍA X Y TEORÍA Y)

MOTIVACIÓN: retribución económica

Poco interés por su trabajo

CONJETURAS “Y” MOTIVACIÓN: el trabajo mismo

TEORÍA “X” TEORÍA “Y”

Irresponsable Supervisarla de cerca Responsable Confiar en ella

Se distingue en dos aspectos la actuación de un líder: La conducta centrada en la persona y

- LIDERAZGO CENTRADO EN LA PERSONA: toma en cuenta a la persona como elemento

- LIDERAZGO CENTRADO EN EL TRABAJO: se pone mayor énfasis en el trabajo sin tomar en

¿Qué es lo que hace que un líder sea efectivo?

TAREA TAREA RELACIÓN

Combinando ambos esquemas:

Descripción de los estilos de liderazgo

El líder ordena (alta tarea, baja relación).

Establece una comunicación unilateral.

Determina los roles de los seguidores.

Qué, cómo, cuándo, dónde, quién.

Conserva el control de las actividades y decisiones.

El líder hace participar (baja tarea, alta relación).