Gestão escolar: planejamento, estratégia e pessoas

SUMÁRIO
PLANEJAMENTO E ESTRATÉGIA PARA GESTÃO ESCOLAR .................................................................. 5

OBJETIVOS ....................................................................................................................................... 5
PROFESSORES-AUTORES .............................................................................................................. 5
SITUAÇÃO-PROBLEMA .................................................................................................................. 6
QUESTÕES PROBLEMATIZADORAS ....................................................................................... 8
UNIDADE 1 – PROJETO POLÍTICO-PEDAGÓGICO .............................................................................. 9
OBJETIVOS ....................................................................................................................................... 9
1.1 O QUE É PPP? ........................................................................................................................... 9
1.2 CONDIÇÕES PARA O PLANEJAMENTO ................................................................................ 10
PRINCÍPIOS DOS MÉTODOS PARTICIPATIVOS ................................................................... 11
1.3 ELEMENTOS CONSTITUTIVOS DO PPP ............................................................................... 12
1.4 SISTEMAS DE INDICADORES ................................................................................................ 12
UNIDADE 2 – POLÍTICAS E PROGRAMAS DE EDUCAÇÃO............................................................... 14
OBJETIVOS ..................................................................................................................................... 14
2.1 PLANO NACIONAL DE EDUCAÇÃO ...................................................................................... 14
2.2 PROGRAMAS E PROJETOS DE EDUCAÇÃO ......................................................................... 15
2.3 CENSO ESCOLAR .................................................................................................................... 15
UNIDADE 3 – GESTÃO DA UNIDADE ESCOLAR ............................................................................... 16
OBJETIVOS ..................................................................................................................................... 16
3.1 SISTEMAS NACIONAIS DE AVALIAÇÃO ................................................................................ 16
AVALIAÇÕES EXTERNAS NACIONAIS ................................................................................... 16
AVALIAÇÕES INTERNAS NACIONAIS ................................................................................... 17
3.2 GESTÃO DO ESPAÇO ESCOLAR ............................................................................................ 17
UNIDADE 4 – GESTÃO DE PESSOAS .................................................................................................. 18
OBJETIVOS ..................................................................................................................................... 19
4.1 MODELO ESTRATÉGICO DA GESTÃO DE PESSOAS ........................................................... 19
GESTÃO ESTRATÉGICA DE PESSOAS NO CONTEXTO ESCOLAR....................................... 20
4.2 PAPEL DA CULTURA ORGANIZACIONAL NA GESTÃO DE PESSOAS ................................ 21
4.3 SISTEMA DE GESTÃO DE PESSOAS ...................................................................................... 23
4.4 MOTIVAÇÃO ........................................................................................................................... 24
MOTIVAÇÃO E TRABALHO .................................................................................................... 25
UNIDADE 5 – GESTÃO ESCOLAR ....................................................................................................... 27
OBJETIVOS ..................................................................................................................................... 27
5.1 GESTÃO DEMOCRÁTICA E AUTONOMIA DA ESCOLA ........................................................ 27
5.2 PERFIL DO PROFISSIONAL DE GESTÃO ESCOLAR ............................................................. 29
5.3 LIDERANÇA ............................................................................................................................. 29
O QUE É UM LÍDER? .............................................................................................................. 29
ESTILOS DE LIDERANÇA ........................................................................................................ 29
CARACTERÍSTICAS DE UM LÍDER ......................................................................................... 30
GERENTE VERSUS LÍDER ........................................................................................................ 31
5.4 AVALIAÇÃO ............................................................................................................................. 32
MOTIVOS PARA A AVALIAÇÃO ............................................................................................. 32
5.5 TIPOS DE AVALIAÇÃO ............................................................................................................ 33
5.6 INTEGRAÇÃO ESCOLA-COMUNIDADE ................................................................................ 34
UNIDADE 6 – NEGOCIAÇÃO E MEDIAÇÃO ....................................................................................... 35
OBJETIVOS ..................................................................................................................................... 36
6.1 TEORIAS E ESTRATÉGIAS DE NEGOCIAÇÃO........................................................................ 36
NEGOCIAÇÃO POR PRINCÍPIOS ........................................................................................... 36
TEORIA DE HARVARD ............................................................................................................ 37
MAPAN – MELHOR ALTERNATIVA PARA O ACORDO NEGOCIADO ................................. 38
TEORIA SEQUENCIAL ............................................................................................................. 38
6.2 MEDIAÇÃO DE CONFLITOS ESCOLARES ............................................................................. 40
GESTÃO DA DISCIPLINA/INDISCIPLINA ............................................................................... 41
UTILIZAÇÃO DA MEDIAÇÃO NA RESOLUÇÃO DE CONFLITOS ESCOLARES .................... 42
DA TEORIA À PRÁTICA ................................................................................................................. 42
PÓS-TESTE..................................................................................................................................... 42
PLANEJAMENTO E ESTRATÉGIA PARA
GESTÃO ESCOLAR
Nesse curso, enfocaremos os aspectos de planejamento e gestão estratégica. Vamos abordar o
projeto político-pedagógico (PPP) e os seus elementos constitutivos, enfatizando a necessidade
de abandonar a visão tradicional de planejamento e optar por métodos mais participativos, que
possibilitem a construção coletiva do PPP. As políticas, os programas e os projetos da educação
serão também abordados.
Iniciaremos com o Plano Nacional de Educação (PNE), que se desdobra em programas e projetos
programados pelo sistema central (Ministério da Educação), tendo reflexo em todo o sistema
(secretarias estaduais, municipais, escolas, unidades gestoras, etc.). Desse modo, vamos abordar
os principais programas e projetos que são executados na educação.
OBJETIVOS
Ao final desta disciplina, você deve ser capaz de:
identificar os elementos constitutivos do projeto político-pedagógico e a relevância da
sua elaboração coletiva;
descrever uma proposta de modelo estratégico de gestão de pessoas, as suas
características, potencialidades e limitações de aplicação na escola e
gerir o espaço escolar para o processo de ensino-aprendizagem.
PROFESSORES-AUTORES
Na elaboração deste curso, contamos com um time de autores. Vamos conhecê-los?
LEONARDO MONTEIRO TROTTA
Formação acadêmica
Doutor em Letras pela Universidade Federal do Rio de Janeiro (2009).
Mestre em Letras pela Universidade Federal do Rio de Janeiro (2004).
Graduado em Educação Artística pela Universidade Estadual do Rio de Janeiro.
Experiência profissional
Diretor Pedagógico da Metropolitana VI – Secretaria de Estado de Educação do Rio de
Janeiro desde 2011.
Professor Adjunto na UniCarioca (Pedagogia, Design, Mestrado Profissional Novas
Tecnologias Digitais na Educação) desde 2011.
Professor de Artes Plásticas na rede pública de ensino da Prefeitura da Cidade do Rio de
Janeiro desde 2003.
Planejamento e Estratégia para Gestão Escolar 5

Publicações
Artigos em várias revistas especializadas.
VERA LÚCIA DE ALMEIDA CORRÊA
Formação acadêmica
Doutora em Administração pela Universidad Nacional de Misiones, na Argentina.
Mestre em Administração Pública pela Fundação Getulio Vargas.
Bacharel em Administração de Empresas pela Faculdade Porto Alegrense de Ciências
Contábeis e Administrativas.
Licenciada em Ciências pela Pontifícia Universidade Católica do Rio Grande do Sul.
Experiência profissional
Experiência de mais de 20 anos na coordenação de projetos para a Administração
Pública, bem como coordenação acadêmica e docência em cursos de pós-graduação e de
curta duração para a Administração Pública.
Coordenadora Acadêmica do curso de pós-graduação em Gestão Pública da FGV, na
modalidade on-line, desde 2006.
Coordenadora Geral de Projetos junto à FGV, realizando diversos projetos de assessoria e
consultoria técnica para organismos públicos (2001-2015).
Coordenadora Acadêmica do curso de pós-graduação em Gestão Municipal da FGV, na
modalidade presencial (2001-2008).
Publicações
Autora de diversos artigos publicados em revistas científicas nacionais e internacionais.
SITUAÇÃO-PROBLEMA
Vamos acompanhar a rotina escolar de Roberto, iniciando um novo ano letivo?
É o primeiro dia letivo do novo ano. No rápido trajeto até a escola, Roberto repassa o
planejamento das últimas semanas de janeiro, principalmente do último fim de
semana, em que foi dar os últimos retoques na unidade.
A segunda-feira é de agenda cheia para Roberto, por conta do retorno dos professores
e de alguns funcionários que passaram o mês de janeiro em férias. No seu
planejamento, também estão destacados os pontos a serem debatidos na reunião com
o grupo de professores, representantes do Grêmio Estudantil, representantes do
Conselho Escolar e da Unidade Gestora (caixa escolar, associação de pais e professores,
círculo de pais e mestres e associação de apoio à escola).
6 Planejamento e Estratégia para Gestão Escolar

SEGUNDA-FEIRA
retorno dos professores e funcionários que passaram o mês de janeiro
em férias;
esclarecer pontos a serem debatidos na reunião com o grupo de
professores, representantes do grêmio estudantil, representantes do
Conselho Escolar e Unidade Gestora (caixa escolar, associação de pais e
professores, círculo de pais e mestres, associação de apoio à escola).
Roberto sabe a importância desta primeira semana, em que os pontos essenciais para
um ano letivo bem construído serão debatidos. Ele já deixou claro, pela sua trajetória
no ano anterior, que acredita, veementemente, na gestão democrática e na construção
coletiva de ideias e metas a serem atingidas.
Roberto resolve destacar quatro questões nesta primeira reunião, que acontecerá em
três turnos. A primeira questão está relacionada com a construção coletiva do projeto
político-pedagógico (PPP) da unidade. O PPP atual da unidade está defasado e não foi
construído com a participação de todos os setores da unidade. Nesse sentido, Roberto
conta com a participação efetiva do Grêmio e do Conselho Escolar, setores
determinantes para a elaboração de um PPP que retrate a realidade da unidade.
A segunda questão diz respeito à discussão com o grupo sobre as tarefas operacionais
importantes neste começo de ano letivo, como: a distribuição dos livros didáticos
recebidos pelo PNLD (que conta com a participação direta do Grêmio Estudantil) e o
estabelecimento de um ponto de controle mensal para discutir os valores do PNAE, da
manutenção e do PDDE com os diversos setores da unidade.
A terceira questão sinalizada tem relação com o debate coletivo sobre as metas
pedagógicas esperadas para esse ano letivo, tendo sempre em vista a construção de
metas proporcionais e tangíveis ao longo do percurso.
A quarta e última questão refere-se ao planejamento de manutenção e a outras

questões importantes no âmbito administrativo, deixando claro o que está na esfera da
sua gestão local e o que pertence ao campo macro, sem deixar de elucidar a legislação
vigente e a importância de se manter sempre adimplente.

QUESTÕES PROBLEMATIZADORAS
Diante do esboço de planejamento pensado por Roberto, surgem algumas questões que são
desafios para quem inicia um ano letivo:
Como garantir a participação efetiva dos diversos setores da unidade escolar na

construção do projeto político-pedagógico?
Que importância têm as ferramentas básicas de gestão como brainstorming, Matriz
SWOT, PDCA e planos de ação na construção desse PPP?
Conceitos essenciais, como índice de fluxo e índice de desempenho, parecem grandes

monstros diários se não forem amplamente debatidos e esclarecidos. Que estratégias
podem ser adotadas para que se debata, de maneira madura, o desempenho escolar?
Que importância podem ter o Grêmio Estudantil e o Conselho Escolar no cumprimento

de programas como o PNAE e o PNLD?
Transporte escolar rural e urbano é sempre um tema polêmico. Um fluxo rápido de

comunicação evita maiores transtornos locais. Que providências devem ser tomadas pelo
diretor escolar para mitigar a situação?
Qual é a importância de tornar públicos e debater, coletivamente, elementos como a Lei

de Licitação nº 8.666/1993, para evitar situações de desgaste no campo administrativo?
Situações simples, como compras parceladas, não são permitidas no âmbito da gestão
escolar. Como tratar esse assunto e resolver questões emergenciais que surgem
diariamente, na unidade?
Os resultados do Ideb/2015 e do Pisa, divulgados em 2016, mostraram que a escola

pública brasileira ainda está muito distante do quesito "qualidade", promulgado pela
LDB/1996 no seu 2º artigo. Como transformar esses resultados em um debate
propositivo no campo pedagógico para os próximos anos letivos?
Qual é a importância do clima organizacional estabelecido na unidade para temas como

prestação de contas e atestação de notas de serviço?
Ao longo deste curso, retornaremos a essas questões e

assistiremos a feedbacks sobre elas.

UNIDADE 1 – PROJETO POLÍTICO-PEDAGÓGICO
Nesta unidade, focalizaremos o projeto político-pedagógico (PPP). Abordaremos alguns conceitos
básicos de projeto, depois definiremos o que é o PPP e os seus elementos constitutivos, os
princípios dos métodos participativos e os sistemas de indicadores.
OBJETIVOS
Ao final desta unidade, você deve ser capaz de:
identificar as diferentes fases de um projeto;
identificar os elementos constitutivos do projeto político-pedagógico e
reconhecer a relevância da elaboração coletiva.
1.1 O QUE É PPP?

O PPP é o documento que orienta os caminhos que a escola deve
trilhar para solidificar as suas aspirações.
Vamos conhecer cada uma das dimensões tratadas no PPP.
dimensão do projeto
O PPP se caracteriza como um projeto por detalhar propostas de ação concreta, a serem
executadas em determinado período, para alcançar os objetivos definidos.
dimensão política
O PPP tem uma dimensão política, pois é concebido em um espaço escolar, dedicado à
formação de cidadãos responsáveis, conscientes e críticos, que agirão para a construção
de uma sociedade mais justa e igualitária.

dimensão pedagógica
O PPP, na sua dimensão pedagógica, busca organizar as atividades necessárias ao
processo de ensino-aprendizagem no interior da escola. Nesse sentido, deve ser
elaborado de tal forma que não deixe dúvidas com relação aos rumos a serem seguidos
e também deve ter flexibilidade suficiente para se adaptar às reais necessidades que se
apresentam na escola, principalmente, às necessidades de aprendizagem dos alunos.
Atualmente, a formulação e implementação de um PPP é, sem dúvida, um dos eixos centrais das
unidades escolares que se pretendem coerentes, participativas e democráticas e que queiram
garantir sustentabilidade.
É importante ressaltarmos que o PPP não é a panaceia que vai resolver todos os problemas da
escola. No entanto, se utilizado com realismo, como um instrumento de análise e para eleger
prioridades com a participação da comunidade escolar, certamente, será um primeiro passo na
direção adequada.
Se, ao contrário, for considerado como a solução para todos os problemas, muito
provavelmente, também nos levará a dar um primeiro passo, mas na direção equivocada.
DICA
O plano, por si só, não modifica em nada as ações escolares. É fundamental estimular o
compromisso de todos com a sua implementação e, quando necessário, a sua revisão
para se conceber um plano vivo, adequado à realidade e ao ambiente escolar, que se
transforma diariamente.
1.2 CONDIÇÕES PARA O PLANEJAMENTO

Um plano é decorrente de um planejamento e requer condições de caráter institucional,
administrativo e técnico. Navegue pelas setas a seguir para conhecer cada uma dessas condições.
condições institucionais
As condições institucionais dizem respeito à vontade política, ao amparo legal e à
governabilidade.
Condições adequadas de estabilidade política, econômica e social concorrem para um

bom planejamento, mas essa aspiração já não faz parte da lista de requisitos de um
gestor escolar minimamente consciente.
Sabemos que esse ambiente ótimo deve ser perseguido, mas não comporta condicionar
o planejamento à sua existência.

condições administrativas
As condições administrativas dizem respeito à organização existente e à sua adequação
ao planejamento, aos atores dispostos e qualificados para o exercício de planejar certa
governança, própria para a formulação, a execução e a avaliação do plano e dos seus
desdobramentos.
Desse modo, recomendamos que os participantes da elaboração do PPP detenham

conhecimento suficiente acerca da realidade escolar assim como um grau razoável de
comprometimento com os objetivos da escola.
condições técnicas
As condições técnicas estão ligadas à existência de um aparato de informações, análises
e ações de comunicação que sejam capazes de subsidiar o processo de planejamento de
modo o mais objetivo e com a maior prontidão possível.
Recomenda-se fortemente que, antes de iniciar a mobilização

para a elaboração do PPP, seja reunido o maior número possível
de informações que possam ser úteis para o planejamento.
PRINCÍPIOS DOS MÉTODOS PARTICIPATIVOS

Existem vários métodos para a elaboração de projetos. No entanto, independentemente da
escolha do método, o PPP deve, necessariamente, ser participativo.
Alguns princípios favorecem que o método seja efetivamente participativo, tais como:
flexibilidade – ou seja, nenhum esquema rígido;
transparência sobre o objetivo para todos os participantes;
interdisciplinaridade;
apreensão recíproca e comunicação em duas direções;
junção entre qualidade e quantidade;
deslocamento do poder de decisão;
empoderamento;
presença in loco;
procedimento interativo;
democratização;
documentação e
papel do assessor.
Que tal refletir, criticamente, sobre a visão de futuro da escola?

1.3 ELEMENTOS CONSTITUTIVOS DO PPP
Depois da construção coletiva do PPP e da revisão do seu texto, é
necessário institucionalizá-lo, ou seja, colocá-lo para aprovação
em uma Assembleia Geral com a comunidade escolar,
especialmente convocada com essa finalidade. Por fim, a
formalização deve acontecer por meio da confecção de uma ata
de aprovação do PPP.
VIDEOAULA
Para finalizar este tópico, assista à videoaula,

disponível no ambiente on-line.
1.4 SISTEMAS DE INDICADORES

A definição correta das metas está relacionada à construção de
um sistema de indicadores, fundamental para o
acompanhamento e a avaliação do Plano.
Os detalhes dos indicadores determinam como podemos medir os objetivos planejados e até
que grau estes estão sendo atingidos.
Construir um sistema de indicadores requer que os diferentes segmentos envolvidos com a

unidade escolar tenham a preocupação de estabelecer medições dos resultados alcançados pelo
Plano. Dessa forma, recomenda-se que o sistema seja construído também coletivamente, com a
contribuição das várias pessoas que fazem parte da comunidade escolar, não esquecendo que é
necessário ter um responsável (gestor) por esse sistema.

Para nos auxiliar na construção do sistema de indicadores, alguns conceitos devem estar em
mente. As medições, por exemplo, podem ser de três tipos. Vamos conhecê-los.
quantitativas
As medições quantitativas consideram fatores como: número de alunos aprovados,
número de alunos que teve acesso a níveis superiores de educação, número de alunos
que foi empregado após a conclusão do Ensino Médio, horas de formação do corpo
docente, horas de formação do corpo discente, percentual do orçamento efetivamente
executado, número de dias para atendimento de solicitações administrativas, etc.
qualitativas
As medições qualitativas levam em conta a eficiência do funcionamento da unidade
escolar, o atendimento às expectativas da comunidade escolar, os prêmios recebidos por
inovações escolares, as mudanças no posicionamento orçamentário-financeiro quando
comparado a outras unidades escolares, etc.
de comportamento
A medição dos indicadores por comportamento leva em consideração aspectos
relacionados aos hábitos, aos usos, às mudanças, etc.
COMENTÁRIO
Acesse, no ambiente on-line, um comentário sobre

indicadores qualitativos.
DICA
Recomendamos que os indicadores reflitam:

o grupo de usuários ou beneficiários do plano (para quem?) – por exemplo, alunos
do Ensino Fundamental, do Ensino Médio, EJA, etc.;
a quantidade (quanto?) – número de alunos com destaque em programas
culturais, número de pessoas inseridas no mercado de trabalho após a conclusão
do Ensino Médio, número de alunos aprovados em vestibulares de instituições
públicas e instituições privadas, número de alunos aprovados nos vestibulares das
10 melhores instituições do Rio de Janeiro, etc.;
a qualidade (como?) – manutenção do nível de qualidade do ensino pela escola,
posição no ranking das escolas estaduais;
o tempo (quando?) – período considerado (em um ano, um mês, etc.) e
a abrangência (onde?) – na cidade Y, no distrito X, no bairro Z, etc.

UNIDADE 2 – POLÍTICAS E PROGRAMAS DE EDUCAÇÃO
Nesta unidade, vamos conhecer o Plano Nacional de Educação e os seus desdobramentos nos
diferentes planos, programas e projetos que são programados pelo nível central (Ministério da
Educação), tendo reflexo em todo o sistema.
OBJETIVOS
Ao final desta unidade, você deve ser capaz de conhecer as principais políticas, os principais
programas e os principais projetos de educação.
2.1 PLANO NACIONAL DE EDUCAÇÃO

O objetivo do PNE é articular o sistema nacional de educação em
regime de colaboração e de ações integradas das diferentes
esferas federativas (União, estados e municípios).
O Plano Nacional de Educação (PNE), disposto pela Lei nº 13.005/2014, deve orientar a política
educacional nos próximos 10 anos (2014-2024).
O PNE está estruturado em diretrizes, metas, estratégias e ações que devem conduzir aos
propósitos expressos nos incisos do art. 214 da Constituição Federal.
As metas são objetivos quantificados e localizados no tempo e no espaço; são previsões do que
se espera fazer em determinado período para superar ou minimizar determinado problema. As
estratégias, por sua vez, são possibilidades, formas de enfrentar os desafios da meta que devem-
se concretizar em um conjunto coerente de melhores e possíveis ações para alcançar
determinada meta.
LEITURA
O PNE é constituído de 20 metas e 254 estratégias

que estão contidas no Anexo da Lei nº
13.005/2014. Para conhecer, de forma mais
detalhada, as metas do PNE, acesse o documento
Planejando a próxima década: conhecendo as 20
metas do Plano Nacional de Educação.
Para conhecer, de forma mais detalhada, as metas

do PNE, acesse o documento Planejando a próxima
década: conhecendo as 20 metas do Plano Nacional
de Educação, disponível no ambiente on-line.

2.2 PROGRAMAS E PROJETOS DE EDUCAÇÃO
A política educacional deve-se desdobrar em programa e projetos, que são elaborados pelo
sistema central (Ministério da Educação), tendo reflexo em todo o sistema (secretarias estaduais,
municipais, escolas, unidades gestoras, etc.).
Para que os diferentes programas sejam gerenciados de forma mais eficiente, foi criado o Fundo
Nacional de Desenvolvimento da Educação (FNDE), que é uma autarquia federal, vinculada ao
Ministério da Educação. O seu objetivo é executar as políticas educacionais do Brasil.
SITE
Para executar as políticas educacionais do Brasil, o

FNDE conta com diversos programas e projetos.
Para conhecer os principais, acesse e navegue
pelos sites a seguir:
Portal do FNDE;
Dinheiro Direto na Escola (PDDE);
Transporte Escolar (Pnate) e
Biblioteca da Escola (PNBE).
Acesse, no ambiente on-line, os links dos

programas e projetos apresentados.
PROGRAMAS E PROJETOS DE EDUCAÇÃO
Vamos conhecer alguns dos principais projetos

realizados pela SEEDUC por meio da videoaula
2.3 CENSO ESCOLAR

O Censo Escolar é um levantamento de dados e informações referentes à Educação Básica.
É realizado, anualmente, pelo Instituto Nacional de Estudos e Pesquisas Educacionais Anísio

Teixeira (Inep).
CENSO ESCOLAR
Assista, no ambiente on-line, a videoaula a

respeito de como funciona o Censo Escolar.

UNIDADE 3 – GESTÃO DA UNIDADE ESCOLAR
Nesta unidade, enfocaremos os sistemas nacionais de avaliação, os seus avanços e desafios.
Também abordaremos a importância da gestão do espaço escolar para o processo de
ensino-aprendizagem.
OBJETIVOS
conhecer os sistemas nacionais de avaliação e
reconhecer a importância da gestão do espaço escolar para o processo de ensino-
aprendizagem.
3.1 SISTEMAS NACIONAIS DE AVALIAÇÃO

AVALIAÇÕES EXTERNAS NACIONAIS
Se existe uma área que avançou em educação nos últimos anos, foi a de avaliação educacional.
Hoje o País conta com diferentes programas que objetivam analisar a qualidade da educação
brasileira, tais como:
LEITURA
Para saber mais sobre cada um dos programas de

avaliação da qualidade da educação brasileira,
acesse, no ambiente on-line, o texto Sistemas
nacionais de avaliação.

LEITURA
Para aprofundar ainda mais os seus conhecimentos

sobre esse assunto, leia o artigo Sistemas de
avaliação da educação no Brasil: avanços e novos
desafios, de Maria Helena Guimarães de Castro,
AVALIAÇÕES INTERNAS NACIONAIS
A avaliação interna da aprendizagem é um procedimento de

responsabilidade da escola e visa obter um diagnóstico do
processo de ensino-aprendizagem dos discentes em relação ao
currículo previsto e desenvolvido em cada etapa de ensino.
Para que esse processo se torne efetivo e a avaliação cumpra o seu objetivo de contribuir para
melhorar a qualidade da educação ofertada pelos sistemas públicos de ensino, é importante que
todos os atores envolvidos conheçam, profundamente, os instrumentos legais que estabelecem
as normas de avaliação e por eles se guiem. Desse modo, poderão elaborar estratégias que
auxiliarão os alunos na superação das suas dificuldades e no alcance do desenvolvimento ideal
das habilidades mínimas necessárias para dar continuidade aos seus estudos, tendo a
possibilidade de abraçar uma carreira profissional com sucesso.
3.2 GESTÃO DO ESPAÇO ESCOLAR

A educação brasileira, ao longo da sua trajetória, contou com projetos educacionais dotados de
emblemáticas formas arquitetônicas, como é o caso das Escolas-Parque em Salvador, dos
Centros Integrados de Educação Pública (Cieps) no Rio de Janeiro e dos Centros Educacionais
Unificados (CEUs) em São Paulo. A construção dos prédios escolares simboliza a história do
desenvolvimento da educação brasileira. Já na década de 1930, Anísio Teixeira se preocupava
com o tema:
“[...] que o prédio escolar e as suas instalações atendam, pelo menos, aos
padrões médios da vida civilizada e que o magistério tenha a educação, a visão e
o preparo necessário a quem [...] vai ser o mestre da arte difícil de bem viver.”
(TEIXEIRA, 1935, p. 39)

Um olhar mais atento a essa linha do tempo vai demonstrar que, apesar de a preocupação ser
antiga, os espaços escolares passaram por diversas situações ao longo dos anos. Do completo
improviso, nas décadas de 1960 e 1970, quando se instalaram salas de aulas em contêineres,
barracões de madeira e outras soluções de baixo custo, a edificações padronizadas, como o caso
dos Centros de Atendimento Integral à Criança (Caics), que não chegaram a se consolidar.
Atualmente, não é possível conceber o espaço escolar apenas pela sua dimensão geométrica, de
arquitetura. Já há consenso entre os estudiosos de que ele detém também uma dimensão social.
O espaço escolar não é neutro, mas sim impregnado de signos,

símbolos e marcas, de natureza cognitiva e afetiva. Por ser
construído por múltiplos atores e interesses, esse espaço pode
representar tanto inclusões quanto exclusões.
Para entender melhor a questão do espaço escolar, leia o texto a seguir.
LEITURA
Acesse, no ambiente on-line, o texto Gestão do

espaço escolar.
LEITURA
Para aprofundar ainda mais os seus

conhecimentos sobre esse assunto, leia o artigo
Teorias do espaço educativo, disponível no
ambiente on-line.
UNIDADE 4 – GESTÃO DE PESSOAS

Nesta unidade, falaremos sobre gestão de pessoas, uma das tarefas mais desafiadoras para o
gestor escolar. Essa área tem passado por grandes transformações, e há a necessidade de
substituir o velho paradigma de controlar pessoas por um comportamento mais flexível, além da
construção de um ambiente que possibilite aos professores e funcionários o exercício da sua
criatividade e inovação.
Para começar, abordaremos o modelo estratégico de gestão de pessoas, enfatizando o papel da

cultura organizacional.

Em seguida, enfocaremos o sistema de gestão de pessoas e a nova perspectiva do cargo amplo,
que implica uma abordagem de competências e, consequentemente, enormes desafios para
todos os subsistemas de recursos humanos (recrutamento, treinamento e desenvolvimento,
avaliação de competências e resultados, desenvolvimento da carreira).
Para finalizar esta unidade, focalizaremos um tema bastante estudado em gestão: a motivação.
OBJETIVOS
identificar as características do modelo estratégico de gestão de pessoas e a perspectiva
de cargo amplo;
reconhecer a influência da cultura na gestão de pessoas;
refletir sobre os desafios da aplicação da abordagem de competências nos subsistemas
de recursos humanos e
identificar as principais teorias de motivação.
4.1 MODELO ESTRATÉGICO DA GESTÃO DE PESSOAS

Implantar um modelo estratégico de gestão de pessoas implica assumir determinadas diretrizes
e orientações nessa área. A sua finalidade deve ser construir um ambiente proativo e eficaz para
alcançar resultados em prol da sociedade.
Podemos destacar três diretrizes:
primeira diretriz
Reconhecer o papel estratégico da gestão de pessoas nas organizações (sejam elas
públicas, privadas, sejam do terceiro setor), com uma consciência ainda maior em
unidades escolares, uma vez que a educação é um processo determinado pela atuação
das pessoas.
segunda diretriz
Promover ações a fim de que as pessoas (profissionais) compreendam as suas missões
pessoais e profissionais, além da missão da instituição em que estão atuando. É
necessário que o corpo de dirigentes, docentes e funcionários da unidade escolar
abracem a causa da educação, estabeleçam os nexos e as relações de causa-efeito entre
o fazer escolar e os seus desdobramentos no macroambiente social.

terceira diretriz
Planejar o futuro da instituição. Essa diretriz busca responder a questões como:
Onde desejamos estar dentro de cinco ou 10 anos?
O que se espera alcançar nessa unidade escolar em determinado horizonte de
tempo?
Qual é o nosso projeto para alcançar os resultados almejados no futuro?
Qual é o meu papel na construção desse projeto futuro?
Uma organização em que os funcionários realizam a mesma tarefa há cinco anos, por exemplo,
indica que algo está errado.
Da mesma forma, não há motivação naquele professor que, ano após ano, repete o conteúdo da
sua disciplina de forma monótona e desinteressada, sem trazer novos exemplos, novas
abordagens, novos debates – isto é, sem estar consciente da sua missão enquanto educador.
GESTÃO ESTRATÉGICA DE PESSOAS NO CONTEXTO ESCOLAR

Uma escola que atinge os seus objetivos e resultados com a busca contínua de melhora e de
qualidade está vinculada, diretamente, à determinação e ao comprometimento das pessoas que
nela atuam para a formação e aprendizagem dos seus alunos, para influenciar e ter
responsabilidades com a construção de uma sociedade melhor.
É importante perguntar também a respeito da dinâmica escolar que queremos. Temos percebido
que alguns gestores, na ânsia reducionista, estimulados pelo olhar mecanicista, tendem a dividir
tarefas, a separar funções, a controlar processos ao invés de resultados e a ter um
comportamento determinista de como devem ser feitas as tarefas.
Esse comportamento gerencial mecanicista tem separado o homem do homem, o homem de si

mesmo. Uma visão de mundo organizacional foi idealizada aos moldes do mundo
industrializado, de uma forma reducionista, pragmática, voltada à aparência, à competitividade e
ao individualismo.
A sociedade contemporânea – pós-industrial, da informação e do conhecimento – indica que

valores como confiança, ética, subjetividade, emoção e qualidade de vida, aliados à excelência de
resultados, exigem a humanização do trabalho e a integração entre homem e organização.

Uma gestão mais eficiente, eficaz e efetiva para a sociedade
parece estar nas mãos de quem acredita na liberdade e na
criatividade como principais molas propulsoras do
desenvolvimento de uma organização que aprende
continuamente. O controle excessivo e centralizado se torna cada
vez mais ineficaz no gerenciamento de resultados. Em
contrapartida, o envolvimento das pessoas estimula o aumento
do comprometimento com resultados.
4.2 PAPEL DA CULTURA ORGANIZACIONAL NA GESTÃO DE

PESSOAS
Desenvolver a gestão estratégica de pessoas implica mudanças substantivas na forma de
gerenciar organizações – ou, neste caso, unidades escolares. Devemos, no entanto, reconhecer
que nem toda organização tem a mesma prontidão para a mudança.
A cultura é um importante fator para a efetividade

organizacional. As culturas constituem fontes legítimas geradoras
de códigos de conduta organizacionais, que deixam transparecer
os valores subjacentes às práticas de gestão adotadas.
LEITURA
Leia, no ambiente on-line, o texto O papel da

cultura organizacional na gestão de pessoas.
Em sua leitura, você perceberá a aplicabilidade da

cultura organizacional na gestão de pessoas.
Estudos mais recentes demonstraram que a cultura de um país é determinante para a cultura
organizacional. A partir de pesquisas, foram identificados alguns traços da cultura brasileira que
influenciam as organizações.
Segundo Chu e Wood Jr. (2008), esses estudos mostram que existem seis traços centrais e
essenciais responsáveis por distinguir a cultura das organizações brasileiras. Vamos conhecê-los.

jeitinho brasileiro
Caracteriza a nossa tendência a conciliar normas e regras universais às necessidades
diárias do cidadão. A despeito das determinações legais contrárias, há uma tendência a
buscar o alcance dos objetivos do indivíduo.
Segundo alguns antropólogos, o jeitinho brasileiro pode ser interpretado de duas formas:
como uma postura conformista, de convivência com o status quo injusto e
inaceitável, e
como uma forma de sobreviver no cotidiano – um recurso de resistência cultural.
desigualdade de poder e hierarquia

Considerando as relações hierárquicas que se estabeleceram entre escravos e senhores
na época colonial, a desigualdade de poder e a hierarquia marcaram a sociedade
brasileira profundamente.
Ainda hoje, encontramos pessoas que se julgam superiores, com direitos especiais em
relação aos demais. Esse traço cultural é muito bem traduzido pela velha máxima "Você
sabe com quem está falando?"
flexibilidade
Tem como origem os diversos planos econômicos implantados no Brasil da hiperinflação
e nas ferramentas de administração importadas de contextos estrangeiros,
principalmente americanos. Isso resultou em uma espetacular capacidade de adaptação
a situações diversas, desenvolvendo a criatividade e a inovação.
plasticidade
Sua raiz está na miscigenação e no gosto pelo exótico e pelo novo, que marcaram a
colonização do País. Esse traço se manifesta pela fácil assimilação de práticas, costumes e
modelos gerenciais importados de países estrangeiros, com pouca valorização do que é
desenvolvido localmente.
No entanto, conforme demonstram pesquisas recentes, essa assimilação é meramente

superficial, com a clara intenção de não importunar o status quo, que é conveniente em
determinadas situações.
personalismo
É a importância dada às pessoas e aos interesses pessoais em detrimento da
comunidade e dos interesses coletivos. Uma expressão que reflete bem esse traço
cultural é o conhecido ditado "Para os amigos, tudo. Para os inimigos, nada. Para os
indiferentes, o rigor da lei."

formalismo
Traduz-se na aversão ao risco, à incerteza e à imprevisibilidade e, em consequência, na
criação de mecanismos que procuram aumentar a previsibilidade e o controle das ações
e pessoas. Esse apego exagerado às leis e às regras só faz com que se multipliquem os
processos de controle, gerando uma organização voltada para papéis, extremamente
burocratizada.
LEITURA
Para se aprofundar ainda mais no tema, leia: CHU,

Rebeca Alves; WOOD JR., Thomaz. Cultura
organizacional brasileira pós-globalização: global
ou local? Revista de Administração Pública, Rio de
Janeiro, v. 42, n. 5, p. 969-991, set./out. 2008.
4.3 SISTEMA DE GESTÃO DE PESSOAS

No passado, as organizações captavam e desenvolviam pessoas visando à adaptação a
determinados postos de trabalho. A complexidade do atual mundo organizacional exige a
mudança drástica desse modelo. Para Morgan (1996), não é mais possível conviver com a ideia
de que o funcionamento de uma organização é como o de uma máquina.
A perspectiva contemporânea de gestão de pessoas defende um alinhamento entre as pessoas e

os demais elementos da organização – estratégias, estruturas, processos e recompensas.
Uma mudança importante na gestão de pessoas tem relação com a alteração do foco baseado
no cargo e nas funções a ele vinculadas, o qual se baseava na especificação e descrição de
atividades e responsabilidades dele decorrentes.
Hoje o foco recai na existência do chamado "cargo amplo", que facilita a mobilidade e a
flexibilidade das pessoas na organização, mas requer uma abordagem de competências nos
subsistemas de recrutamento, seleção, remuneração, desenvolvimento e avaliação.
O cargo amplo está diretamente associado à abordagem de competências.
LEITURA
Para entender o conceito de competência e

conhecer melhor os princípios básicos da
abordagem de competências, leia, no ambiente
on-line, o texto O que são competências?

SISTEMA DE GESTÃO DE PESSOAS
Como é a gestão de pessoas na realidade da

unidade escolar?
É o que você vai saber ao assistir à videoaula

4.4 MOTIVAÇÃO
A motivação envolve a interação das pessoas com o seu
ambiente.
INVICTUS
Para aprofundar seus conhecimentos acerca do

tema motivação, assista ao vídeo no ambiente on-
line, que apresenta algumas cenas do filme Invictus.
Os seres humanos são criaturas com infinitas possibilidades, mas a maioria usa menos de 30%
das suas habilidades. Em outras palavras, a habilidade não significa coisa alguma se não for
usada.
Quando multiplicada pela motivação, a habilidade ganha vida. É por isso que, em tempos de
urgência ou crise, seres humanos comuns são capazes de, seja lá como for, mobilizar as suas
capacidades latentes para alcançar feitos notáveis.
Segundo Spitzer (1997), há dois principais componentes do desempenho humano: habilidade e

motivação. Esses componentes se relacionam da seguinte forma:
desempenho = habilidade x motivação
COMENTÁRIO
Acesse o ambiente on-line para saber mais sobre

motivação.

COMENTÁRIO
Ainda de acordo com Spitzer, existem oito grandes

desejos humanos, cada qual com potencial para
liberar uma enorme quantidade de força
motivadora.
Acesse o ambiente on-line para conhecer os oito

desejos humanos de Spitzer.
MOTIVAÇÃO E TRABALHO
Evidentemente, o trabalho é muito mais que uma série de tarefas. Compreende um grande
número de outros elementos, que formam um contexto específico. Para a maioria dos
trabalhadores, as tarefas desempenhadas propriamente ditas são menos significativas que os
outros fatores contextuais a que essas tarefas estão incorporadas.
O ponto principal para a motivação está no contexto do trabalho, e essa é a única área sobre a
qual os gerentes podem ter algum controle real. Mudar esse contexto é, de longe, a solução mais
permanente e eficaz para o problema da motivação nesse ambiente.
A criação de um ambiente mais motivador ajudará definitivamente todos os colaboradores a

pensarem de forma positiva e sentirem-se mais positivos em relação ao trabalho, liberando uma
enorme força motivacional. Essa abordagem é claramente mais eficiente que tentar mudar as
atitudes de cada um.
Todas as organizações podem ser transformadas de um lugar onde os empregados cumprem

horário em um lugar onde os empregados dão o melhor de si.
COMENTÁRIO

motivação.
Veja os fatores desmotivadores e os fatores motivadores mais comuns…
FATORES DESMOTIVADORES MAIS COMUNS

expectativas não esclarecidas;
regras desnecessárias;
tarefas mal projetadas;
falta de acompanhamento;
competição interna;

desonestidade;
sonegação de informações;
injustiça;
críticas;
tolerância ao desempenho inferior e
excesso de controle.
FATORES MOTIVADORES MAIS COMUNS

ação;
variedade;
informações;
compartilhamento de interesses;
escolhas;
responsabilidade;
oportunidades de liderança;
interação social;
trabalho em equipe;
aprendizado;
uso de pontos fortes;
metas;
desafios;
estímulos e
valorização.
É fundamental fazer algumas reflexões para adequar a

construção do discurso ao público-alvo, reconhecer as suas
especificidades no âmbito educacional, as suas trajetórias
profissionais, o contexto social atual e, principalmente, os
objetivos dessa formação.
ATIVIDADE
Para auxiliá-lo nessas reflexões, responda às

questões disponíveis no ambiente on-line.

UNIDADE 5 – GESTÃO ESCOLAR
Nesta unidade, abordaremos, inicialmente, a gestão democrática e a autonomia da escola,
dedicando especial atenção ao modelo de gestão social, que é o mais alinhado aos processos da
democracia participativa.
Na sequência, dedicaremo-nos ao novo perfil do profissional da educação, pois, se desejamos

uma escola aberta e participativa, também devemos contar com um novo gestor escolar, que
detenha habilidades adequadas para efetivar a sua liderança.
Enfocaremos ainda dois assuntos essenciais para a educação: a avaliação e a integração escola-
comunidade. Realizaremos uma abordagem macro do tema avaliação, identificando conceitos,
finalidades e tipos de avaliação para a política, os programas e os projetos educacionais.
A gestão em rede, essencial para estabelecer a integração da escola com a sua comunidade, será
detalhada na parte final desta unidade, com as suas principais características, potencialidades e
limitações.
OBJETIVOS
caracterizar a gestão democrática;
compreender a autonomia da escola;
valorizar o modelo de gestão social;
reconhecer o novo perfil do profissional de educação;
identificar conceitos, finalidades e tipos de avaliação para programas e projetos e
compreender o mecanismo da gestão em rede.
5.1 GESTÃO DEMOCRÁTICA E AUTONOMIA DA ESCOLA

Alterações substantivas ocorreram no cenário mundial, provocadas, sobretudo, pela
democratização política, pela globalização e pela internacionalização, aliadas às expectativas de
transparência das ações governamentais, aos processos de descentralização e aos anseios da
sociedade em participar das decisões estatais de forma efetiva.
Todas essas mudanças implicaram o deslocamento do foco estreito do planejamento, da

compreensão exclusiva de normas e estruturas, para uma visão mais integrada. Essa nova visão
procura entender as características, os papéis e as interações que acontecem entre as diferentes
instituições e os diferentes atores presentes no processo de políticas públicas.

Passamos a pensar a dinâmica do público a partir das relações
entre Estado e sociedade, entre política e políticas públicas,
abandonando velhas dicotomias, como a separação entre
administração e política.
Embora tenhamos de reconhecer que, no Brasil, ainda priorizamos a visão jurídica e tecnocrática
da ação governamental, existem alguns setores que avançaram mais que outros nos processos
de participação das políticas públicas.
Esse é o caso da educação, que procura avançar em busca de modelos de gestão mais alinhados
com a participação, a cidadania e o processo decisório descentralizado.
Podemos identificar três modelos de gestão associados às organizações públicas:

modelo burocrático;
modelo gerencialista e
modelo de gestão social.
A gestão democrática de uma unidade escolar está associada ao modelo de gestão social.
LEITURA
Leia, no ambiente on-line, o texto Modelo de gestão

social para entender melhor o modelo de gestão
social.
GESTÃO DEMOCRÁTICA E AUTONOMIA DA ESCOLA
Para saber mais sobre gestão democrática e

autonomia da escola, assista à videoaula disponível
no ambiente on-line.

5.2 PERFIL DO PROFISSIONAL DE GESTÃO ESCOLAR
O gestor escolar tem de enfrentar uma série de questões e situações diariamente na escola. No
entanto, muitas vezes, a sua formação acadêmica e os cursos de capacitação posteriores não lhe
são muito úteis.
Diante desse desafio, entram em cena o que chamamos de habilidades de gestão.
LEITURA
Mas, afinal, o que são habilidades de gestão?
Acesse, no ambiente on-line, o texto O que são

habilidades de gestão? para conhecer as aptidões
necessárias a um gestor.
5.3 LIDERANÇA
O QUE É UM LÍDER?
Podemos compreender o líder como a parte mais evidente de um grupo, equipe ou organização,
capaz de tomar decisões adequadas e inspirar outros a alcançarem uma meta comum.
Trata-se de uma pessoa capaz de influenciar os demais a trilharem determinados caminhos e

processos para afetar positivamente a organização.
Um líder também é capaz de reunir pessoas com características e competências distintas,

fazendo com que trabalhem juntos para atingir uma meta em comum.
ESTILOS DE LIDERANÇA
Embora existam várias teorias de liderança, parece haver certa concordância de que existem três
modos de exercê-la. Vamos conhecê-los.
liderança autocrática
Caracteriza-se pelo líder que centraliza as decisões ou as toma de forma unilateral,
determinando como as tarefas devem ser executadas e, inclusive, os métodos a serem
usados, deixando pouco espaço para a participação dos seus liderados.

liderança democrática
Caracteriza-se pelo envolvimento dos subordinados no processo decisório, estimulando
a participação de todos os segmentos interessados. Faz uso frequente da delegação e
realiza o feedback como forma de enfatizar as lições aprendidas tanto com sucessos
quanto com insucessos organizacionais – ou seja, como um processo de aprendizagem
contínua.
liderança laissez-faire
Acontece quando o líder deixa as pessoas sob o seu comando completamente à
vontade para decidirem sobre os trabalhos, os métodos e a melhor forma de atingir os
resultados.
LIDERANÇA
Para conhecer um pouco mais a respeito dos

estilos de liderança, assista à videoaula disponível
CARACTERÍSTICAS DE UM LÍDER
Podemos distinguir cinco principais características dos líderes:
confiança na equipe
O líder está inteirado do que se passa e não fica permanentemente supervisionando
processos e instrumentos, pois isso pode resultar em desconfiança por parte da equipe.
integridade
Um líder não será eficaz se a sua equipe ou os seus superiores desconfiarem dele.
capacidade de tomar decisões

Um líder tem a capacidade de tomar decisões mesmo que esteja sob pressão quanto a
resultados e tempo. Ele não deixa de ouvir a sua equipe quando a decisão é estratégica,
pois sabe que aqueles que executam as atividades têm visões distintas sobre um
mesmo problema, e a capacidade de integrar essas perspectivas pode resultar em uma
decisão mais efetiva.
otimismo
Um líder deve ser realista, mas não fatalista. Não há nada pior para o moral da equipe
que aquele chefe que tem uma atitude pessimista perante todo e qualquer obstáculo.

visão de futuro
O líder é o timoneiro, aquele que indica aonde devemos chegar. Ele deve estabelecer
metas, objetivos e encaminhar a sua conquista.
GERENTE VERSUS LÍDER

É importante saber distinguir o gerente do líder. Nesse sentido, Bennis (1996) oferece uma
contribuição essencial ao sistematizar as características comportamentais de cada um, como
podemos observar no quadro a seguir.
gerente líder
administra; inova;
prioriza sistemas e estruturas; prioriza as pessoas;
tem uma visão de curto prazo; tem perspectivas de futuro;
pergunta como e quando; pergunta o que e por quê;
exerce o controle; inspira confiança;
aceita e mantém o status quo; desafia o status quo;
é o clássico bom soldado e é a sua própria pessoa e
faz certo as coisas (é eficiente). faz a coisa certa (é eficaz).
LEITURA
A importância de competências gerenciais em

organizações flexíveis torna particularmente difícil a
tarefa de selecionar o gestor considerando as
competências desejáveis: participativo, menos
controlador, mais capaz de gerar consenso e
alinhamento entre os indivíduos e os sistemas da
organização.
Acesse, no ambiente on-line, o texto Gestores: em

busca da liderança para ter uma ideia geral do
trabalho do gestor em busca do tão desejado perfil
de liderança.

5.4 AVALIAÇÃO
LEITURA
Inicie o seu estudo lendo o texto Avaliação, disponível

Na sua leitura, você terá acesso aos critérios

avaliativos que deverão ser utilizados pelos gestores.
MOTIVOS PARA A AVALIAÇÃO

Vamos conhecer os principais motivos para a avaliação.
escassez de recursos
São notórias as dificuldades orçamentárias que atravessam a maioria das instâncias
governamentais, repercutindo em políticas, programas, projetos e atividades. Essas
dificuldades impõem, cada vez mais, que se tenha o máximo de cuidado com as
despesas públicas. Desse modo, verificar a aplicação eficaz do dinheiro público tornou-
se um imperativo.
legitimação das ações educacionais

Há uma desconfiança generalizada sobre as atividades governamentais. Isso não
acontece somente no Brasil. Por todo o mundo, assistimos a frequentes casos de mau
uso dos recursos públicos.
Dessa forma, devemos desenvolver e aperfeiçoar, continuamente, os mecanismos que

demonstram a eficiência, a eficácia e a efetividade da ação pública.
Avaliar permite que a política educacional se legitime perante os cidadãos, a sociedade

civil organizada, a opinião pública, os parlamentares, os órgãos de controle e os demais
órgãos governamentais e empresariais, demonstrando, inequivocamente, os resultados
das ações educacionais. Por conta disso, quando há disputa de agenda política, o
processo de colocar a educação como prioridade fica facilitado pela demonstração do
seu impacto na sociedade como um todo.
prestação de contas à sociedade

Para além da transparência nos gastos públicos, a avaliação serve para demonstrar ao
cidadão-beneficiário das políticas educacionais a qualidade e a capacidade de
implementação por parte dos organismos públicos. Serve também para comparar se a
demanda por parte da sociedade está ou não sendo satisfeita.

fortalecimento do processo de descentralização
No que diz respeito aos aspectos políticos, econômicos e administrativos, os processos
descentralizados demandam mecanismos que possibilitem averiguar os resultados
dessa gestão desconcentrada.
consolidação ou criação de novas fontes de financiamento da educação

Contar com informações claras, precisas e em tempo hábil é condição necessária para
aprimorar os debates a respeito da alocação de recursos para a política educacional.
Não podemos esquecer que a educação concorre com distintas políticas públicas, e os
resultados da avaliação são essenciais para a tomada de decisão.
ampliação do conhecimento dos gestores e técnicos sobre a política, os programas e os

projetos educacionais
A avaliação permite que os diferentes segmentos envolvidos nesse processo passem a
compartilhar informações e, consequentemente, conheçam melhor a dinâmica de
gestão, podendo rever, alterar ou consolidar a práxis administrativa no sentido da
melhora contínua.
5.5 TIPOS DE AVALIAÇÃO

Falar de uma tipologia de avaliação não é tarefa fácil, pois muitas variáveis podem ser levadas
em consideração para elaborá-la. Dessa forma, sem pretender exaurir as possibilidades,
apresentamos as quatro principais categorias utilizadas por diferentes autores.
quanto ao agente avaliador

Quanto ao agente avaliador, a avaliação pode ser:
externa – quando realizada por especialistas de fora da organização que está
sendo avaliada;
interna – quando a avaliação é realizada por pessoas que pertencem à
organização, ao programa ou ao projeto avaliado – ou
externa e interna – quando há um mix de avaliadores.
Este último tipo é muito conveniente, pois a integração dos métodos de avaliação –
normalmente, detida pelos avaliadores externos – com as especificidades da organização,
do programa ou do projeto pode resultar em uma avaliação mais consistente.

quanto à natureza
Quanto à natureza, a avaliação pode ser:
formativa – busca melhorar o desempenho e, normalmente, acontece durante a
execução dos programas ou projetos – ou
somativa – procura identificar pontos de melhora no programa ou projeto e
acontece após um determinado período de execução ou ao final das ações.
quanto ao momento
Quanto ao momento, a avaliação pode ser:
ex ante – ocorre antes de iniciar a ação pública para identificar a sua
conveniência, oportunidade e viabilidade;
ex post – ocorre depois de concluída uma etapa ou toda a ação pública – ou
concomitante – tem como finalidade acompanhar a ação pública durante a sua
execução, no sentido de corrigir ou aperfeiçoar os rumos dessa ação.
quanto ao enfoque
Quanto ao enfoque, temos:
a avaliação de processo, que se dedica a analisar a dinâmica interna da
organização, os seus instrumentos de política, os mecanismos de prestação de
contas, enfim, as suas práticas de gestão e a integração entre elas;
a avaliação de resultados, que pretende comparar os resultados da ação pública
com os que foram programados, ou
a avaliação de impacto, que objetiva mensurar os efeitos produzidos para a
sociedade pela execução de política, programa ou projeto público.
AVALIAÇÃO
Para conhecer um pouco mais a respeito de

avaliação, assista à videoaula disponível no
ambiente on-line.
5.6 INTEGRAÇÃO ESCOLA-COMUNIDADE

A educação não é um problema exclusivo da área governamental,
dos educadores, das famílias e dos alunos. A educação é um
problema da sociedade, pois é determinante para a evolução e o
crescimento do País, não somente sob o ponto de vista
econômico, mas sim porque irá influenciar a construção social,
política e democrática (ou não) dos futuros cidadãos.

Se queremos uma sociedade mais justa, tolerante com as diversidades, acolhedora das
diferenças, em que cada ser humano seja sujeito da sua própria história, então dependemos de
soluções democraticamente compartilhadas entre todos os atores.
É essencial buscar uma efetiva integração entre a escola e a comunidade, o que implica
abandonar o paradigma mecanicista que vigora, há muito tempo, nas organizações públicas e,
particularmente, nas escolas. Os modelos mecanicistas impedem a participação, a transparência
e a integração com a comunidade.
COMENTÁRIO
A construção de uma escola democrática

caracteriza-se pela interação de interesses
comuns para o crescimento de crianças e jovens
em direção a um mundo mais justo, equânime e
feliz.

integração entre escola e comunidade.
Existe certo consenso de que a gestão em rede é mais apropriada para enfrentar os desafios da
imprevisibilidade e da incerteza apresentados no mundo contemporâneo.
A educação necessita de modelos de gestão mais flexíveis, pois o nível de certeza, previsibilidade
e estabilidade é muito pequeno nessa área.
UNIDADE 6 – NEGOCIAÇÃO E MEDIAÇÃO

Os seres humanos são seres sociais que, todo dia, ajustam interesses – às vezes, conflitantes –
em processos de negociação.
Apesar de os conflitos serem algo corriqueiro nas nossas vidas, as teorias de negociação são
importantes, pois permitem estudar e observar esses processos, além de buscar estratégias para
nos tornar melhores negociadores. Dessa forma, o estudo de teorias de negociação e a análise
das interações entre as pessoas são de suma importância no processo de aprendizagem de
como ser um bom negociador.

Para favorecer a compreensão de todo esse processo, alguns autores utilizam a analogia do
iceberg – os aspectos do comportamento que ficam visíveis para os demais são as ações; já os
sentimentos, os valores e as necessidades que motivam tais ações ficam submersos. Nesse
sentido, ao interagir com outras pessoas, é preciso carregar para si apenas aquilo que for
pertinente, considerando que o outro pode ter motivações diversas e submersas.
OBJETIVOS
compreender as teorias de negociação;
relacionar interações pessoais e o processo de aprendizagem e
identificar as ações para ser um bom negociador.
6.1 TEORIAS E ESTRATÉGIAS DE NEGOCIAÇÃO

NEGOCIAÇÃO POR PRINCÍPIOS
Os autores da Teoria da Negociação por Princípios, Roger Fischer e William Ury, lançaram o livro
Como chegar ao sim, que descreve uma metodologia de negociação amplamente utilizada. Eles
salientam que cada negociação é única; logo, não pode ser generalizada ou padronizada.
Além disso, toda negociação deve:

basear-se em princípios;
focar o núcleo da questão;
possuir critérios objetivos e
buscar o atendimento das necessidades de todas as partes envolvidas.
Durante o processo de negociação, é necessário que haja vantagens para todas as partes
envolvidas no acordo final. Quando há desvantagem para somente uma das partes ou
desvantagens para todas, a tendência é o aumento da insatisfação.

Dessa forma, antes de iniciar qualquer negociação, as partes devem pensar em diversas
opções. Além disso, durante o processo, o posicionamento deve ser flexível, para que a melhor
opção para todos seja alcançada.
TEORIA DE HARVARD
A Teoria de Harvard está baseada em quatro pontos fundamentais: pessoas, interesses, opções e
critérios. Vamos conhecê-los.
pessoas
As pessoas são o cerne de qualquer negociação e não devem ser confundidas com o
problema. Harvard recomenda ser sensível com a pessoa e duro com o problema.
As emoções envolvidas na negociação precisam ser analisadas com cuidado para que
não sejam determinantes nas decisões. É possível, por exemplo, que o negociador se
identifique com uma das pessoas de uma negociação e, dessa forma, venha a favorecê-la
mesmo que os interesses dela não sejam os de outros.
Além disso, em momentos de irritação, a negociação deve ser interrompida.
interesses
Os interesses devem ser mais importantes do que as posições ou os pontos de vista.
Gasta-se muito tempo nas negociações tentando convencer o outro de que a sua posição
na questão não irá mudar.
É preciso dar mais importância ao que as pessoas querem e investigar os seus interesses.
Por conta disso, para Harvard, é necessário saber como o outro pensa para influenciá-lo,
fazendo perguntas que não permitam apenas as respostas "sim" ou "não".
opções
Antes da negociação, é preciso pensar em várias opções. Dessa forma, as partes devem
criar soluções que atendam às várias opções levantadas e que, principalmente, atendam
a diferentes estilos de pessoas. Há quem prefira ver números e gráficos, mas também há
quem prefira pensar no impacto gerado no cotidiano das pessoas.
critérios
Antes de qualquer negociação, os padrões e critérios do objeto devem ser conhecidos. Se
a negociação gira, por exemplo, em torno da venda de apartamentos, as partes devem
conhecer o preço do metro quadrado.

MAPAN – MELHOR ALTERNATIVA PARA O ACORDO NEGOCIADO
É preciso ter um “plano B” caso a sua melhor alternativa não se concretize. Esteja preparado para
o “não”. Dessa forma, a fase de preparação é a que oferece os meios de pensar o seu Mapan, ou
seja, delinear, detalhadamente, as opções que podem ser pensadas em caso de negativa para o
que se quer.
Ao longo da negociação, é possível verificar os ajustes e as segundas opções que podem ser
utilizadas. A estratégia Mapan possibilita que a negociação seja finalizada com base na razão, e
não no calor do momento – afinal, se você não sabe o que quer, aceite o que tem.
TEORIA SEQUENCIAL
Por ser bastante intuitiva, a Teoria Sequencial identifica os princípios presentes na negociação de
forma cronológica. De acordo com essa teoria, toda negociação envolve as seguintes fases:
fase 1 – preparação
A preparação é considerada a fase mais relevante do processo. Para obter o sucesso
em qualquer negociação, é de extrema importância se preparar de forma atenta, ágil e
ética.
Nesta etapa, devem-se coletar as informações necessárias para uma boa negociação.
Tais informações devem ser completas, precisas e verdadeiras, além de serem anotadas
e organizadas.
O contexto em que ocorre a negociação também é muito importante. Algumas

questões podem ser norteadoras para entendê-lo:
A complexidade do bem ou serviço que está sendo negociado está adequada em
termos do seu nível de risco? E em termos do nível de despesas?
Quais são as suas outras opções se essa negociação não funcionar a contento?
Já houve negociação com essa pessoa ou empresa antes? Que tipo de
abordagem foi utilizada? Qual é o status da relação existente entre os
participantes?
Essa negociação acontecerá uma vez ou será mantida uma relação de longo
prazo com a outra parte?
Existe alguma implicação política ou comunitária que possa surgir como
resultado dessa negociação?
Qual é o balanço de poder na negociação?

Durante a negociação, o negociador pode aumentar o seu poder identificando opções
que preencham as suas exigências, reduzam a sua dependência de uma pessoa, um
item ou um serviço e aumentem o seu conhecimento acerca dos interesses reais da
outra parte. Quando a negociação envolve um grupo, todas as partes envolvidas
precisam estar conscientes dos desafios daquela negociação.
Outro aspecto importante a ser observado é o tempo dedicado a uma negociação. Para
se determinar o tempo dedicado à negociação, deve-se avaliar o risco de não
fechamento e de não cumprimento do acordo negociado. Esse risco é proporcional à
necessidade do que está sendo negociado para a escola.
É igualmente importante desenvolver, previamente, as possíveis concessões que

poderão ser utilizadas na mesa de negociação.
fase 2 – abertura
A abertura ou o "quebra-gelo" é o um momento inicial em que o clima entre os
negociadores deve ser alinhado para gerar um clima propício à negociação.
fase 3 – exploração
Na fase de exploração, é muito importante entender as reais motivações do outro lado,
buscando não expor os próprios pontos de vista. Além disso, é preciso identificar áreas
onde existam interesses mútuos. Há algumas técnicas que auxiliam nesse processo:
trocar ideias com o outro participante;
fazer perguntas abertas, que não aceitem apenas sim ou não como resposta, e
que demonstrem que o negociador entende a posição do outro participante;
considerar possíveis motivos para o outro negociador tomar as decisões ideais e
apresentar as consequências, em curto e longo prazos, advindas de a outra parte
concordar com a decisão ideal.
fase 4 e 5 – proposta e contraproposta

Na fase da proposta e contraproposta, o ideal é ser o segundo a falar, mantendo a
atitude de esperar o outro terminar de colocar toda a sua proposta antes de fazer
qualquer interrupção.
Outra atitude interessante é reformular as palavras do outro (após a sua fala) para ter
certeza do entendimento do que foi proposto, antes de colocar a própria proposta. Na
contraproposta, devem-se incluir as prioridades que foram apresentadas na proposta
como itens principais.
Excepcionalmente, quando ninguém tem ideia dos valores ou do escopo do que está
sendo negociado, é interessante ser a primeira pessoa a falar, pois essa atitude tende a
ancorar a discussão em patamares.

Independentemente da ordem de fala, o ideal é sempre manter a percepção de justiça,
isto é, fazer com que as pessoas envolvidas percebam as ideias colocadas na
negociação como justas para ambos os lados.
Na etapa de proposta e contraproposta, podem ser utilizadas as concessões pensadas

na fase da preparação. O ponto-chave da concessão é conceder sem dar a impressão
de fraqueza e desenvolver a expectativa de que outros pontos serão prontamente
atendidos. Algumas questões podem nortear esse processo:
a concessão deve ser oferecida quando o outro trabalha e se esforça,
pressionando o outro participante a oferecer a primeira concessão;
a concessão a ser oferecida deve ser avaliada a partir do ponto de vista do outro,
tentando manter a percepção de justiça, e
concessões devem ser trocadas e não devem ser oferecidas sem retorno. Dessa
forma, deve-se priorizar o uso de condicionais ao fazer concessões.
fase 6 – finalização
Nesta etapa, é importante manter a negociação com naturalidade, evitando nervosismo
e ansiedade. O negociador deve esforçar-se para manter uma imagem cordial.
Um número equilibrado de concessões para ambos os lados facilita o fechamento de

uma negociação. Dessa forma, pode ser um elemento facilitador reforçar as próprias
concessões já oferecidas, pois, muitas vezes, quem recebe a concessão acha que o
outro não fez mais do que a sua obrigação. Ao oferecer concessões, a pessoa a
rememora diversas vezes, mas, ao receber, não faz o mesmo, podendo gerar uma
percepção de desequilíbrio.
fase 7 – controle
A fase de controle, por ser a última, deve garantir que o acordo será cumprido e que há
condições para isso. Nesta fase, também são estabelecidas as penalidades para quem
não cumprir a sua parte no acordo e os detalhes para operacionalizar o acordo
fechado.
6.2 MEDIAÇÃO DE CONFLITOS ESCOLARES

A mediação tem como objetivo prevenir e resolver conflitos escolares. É um caminho prático que
harmoniza direitos e deveres, autonomia e inter-relação, valores e normas, responsabilidade e
criatividade.
A mediação vai além de uma simples técnica de gestão de conflitos. É um processo educativo por
meio do qual é possível alcançar uma mudança nas pessoas envolvidas. É um projeto de
convivência em que os alunos são protagonistas do seu processo educativo, abrindo portas para
a participação cidadã (GÓMEZ, 2008, p. 4).

Gómez (2008, p. 4) ressalta que utilizar a mediação implica renunciar ao poder de decidir, opinar
ou sugerir. É preciso estar convencido de que os maiores conhecedores do conflito são as partes
envolvidas e de que não há ninguém melhor do que elas para resolvê-lo.
A autora também aponta que a mediação só deve ser utilizada se ambas as partes manifestarem
interesse suficiente. Além disso, a mediação não deve ser utilizada se:
houver comportamentos à margem da lei;
algum dos participantes não puder negociar eficazmente por si próprio;
o ato for muito recente e as partes estiverem com muita raiva ou
as partes não desejarem participar da mediação.
Ao pensar em introduzir a mediação de conflitos no universo escolar, é preciso assumir que

existem conflitos a serem superados a fim de que a escola cumpra melhor as suas reais
finalidades.
"A escola pode assumir a existência de conflito e o transformar em oportunidade

ou pode negar a existência do conflito e lidar com a manifestação violenta do
conflito, que é a tão conhecida violência escolar."
(CHRISPINO, 2007, p. 23)
GESTÃO DA DISCIPLINA/INDISCIPLINA
A escola que entende o conflito sob uma perspectiva construtiva, sem olhar pejorativo, favorece
a transformação da gestão da disciplina/indisciplina em um processo de reflexão. Nessa escola, a
mediação de conflitos faz parte da cultura escolar, que é ensaiada na prática didática
(CHRISPINO; SANTOS, 2011, p. 64). Isso configura o que Chrispino e Santos (2011, p. 64) chamam
de "escola pacífica".
Muitas vezes, no ambiente escolar, surgem dúvidas sobre que conflitos são mediáveis. Há
situações que, excepcionalmente, vão exigir outras providências. Contudo, o conflito faz parte da
nossa vida pessoal e está presente nas instituições. É melhor enfrentá-lo com habilidade pessoal
do que evitá-lo.
COMENTÁRIO

usos da mediação de conflitos.

UTILIZAÇÃO DA MEDIAÇÃO NA RESOLUÇÃO DE CONFLITOS ESCOLARES
A mediação pode induzir a uma reorientação das relações sociais, a novas formas de
cooperação, de confiança e de solidariedade; formas mais maduras, espontâneas e livres de
resolver as diferenças pessoais ou grupais.
Dessa forma, são várias as mudanças positivas que a mediação de conflitos pode levar à escola.
A seguir, reproduzimos alguns motivos para utilização da mediação na resolução de conflitos

escolares (CHRISPINO, 2007, p. 23-24).
COMENTÁRIO
Acesse o ambiente on-line para conhecer os

motivos para a utilização da mediação na
resolução de conflitos.
DA TEORIA À PRÁTICA
SITUAÇÃO-PROBLEMA
Vamos retornar à situação-problema do diretor

Roberto.
VAMOS PRATICAR?
Acesse o ambiente on-line para refletir sobre as

perguntas instigadoras diretamente relacionadas
aos conteúdos trabalhados nesta unidade.
QUESTÕES PROBLEMATIZADORAS
Acesse o ambiente on-line para ver os comentários

do Prof. Leonardo Trotta sobre as questões a que
você acabou de responder.
PÓS-TESTE
VAMOS PRATICAR?
Acesse, no ambiente on-line, a atividade.

Gestão escolar: planejamento, estratégia e pessoas

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SUMÁRIO

PLANEJAMENTO E ESTRATÉGIA PARA GESTÃO ESCOLAR .................................................................. 5

LEONARDO MONTEIRO TROTTA

Planejamento e Estratégia para Gestão Escolar 5

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14 Planejamento e Estratégia para Gestão Escolar

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É realizado, anualmente, pelo Instituto Nacional de Estudos e Pesquisas Educacionais Anísio

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3.1 SISTEMAS NACIONAIS DE AVALIAÇÃO

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3.2 GESTÃO DO ESPAÇO ESCOLAR

(TEIXEIRA, 1935, p. 39)

Planejamento e Estratégia para Gestão Escolar 17

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Para entender melhor a questão do espaço escolar, leia o texto a seguir.

Acesse, no ambiente on-line, o texto Gestão do

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UNIDADE 4 – GESTÃO DE PESSOAS

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18 Planejamento e Estratégia para Gestão Escolar