Tabla de Contenidos

Capítulo I: Descripción General del Hospital San José 6

1.1. Descripción General de la Empresa 6
1.2. Situación de la Empresa en el mercado 6

Capítulo II: La función logística 11

2.1. Logística 11
2.2. Cadena de Suministro 11
2.3. Principios de la Logística 12
2.4. Logística como fuente de ventaja competitiva 13

Capítulo III: Megatendencias Logisticas 15

3.1. Megatendencias globales 15
3.1.1. Redefinición de la industria 15
3.1.2. Futuro inteligente 15
3.1.3. El futuro del trabajo 15
3.1.4. La revolución del comportamiento 15
3.1.5. Clientes empoderados 15
3.1.6. Mundo Urbano 16
3.1.7. Transformación del cuidado de la salud 16
3.1.8. Planeta con recursos 17
3.2. Tendencias Logísticas 17
3.2.1. Análisis Big data
3.2.2. Internet de las cosas 17
3.2.3. Automatización y robótica 18
3.3. Conclusiones 19

Capítulo IV: Estrategia de la Logística 20

4.1. Actividades Logísticas Clave 20
4.1.1. Los estándares de servicio al cliente 20
4.1.2. Transporte 20
4.1.3. Manejo de Inventarios 21
4.1.4. Flujos de información y procesamiento de pedidos 22
4.2. Estrategia de la Logística 22
4.2.1. Servicio al cliente 22
4.2.2. Localización 23
4.2.3. Inventario 24
4.2.4. Transporte 24

Capítulo V: Cadena de Suministro

5.1. Actores 25
5.1.1. Proveedores 26
5.1.2. Fabricantes 26
5.1.3. Distribuidores 27
5.1.4. Detallistas 27
5.1.5. Clientes 27

1
 5.1.6. Ajuste Estratégico 28
5.2. Enfoques de la Red 28
5.2.1. Enfoque de Ciclo 28
5.2.2. Enfoque Push/Pull 29
5.3. Controladores de Desempeño de la Red 30
5.3.1. Instalaciones 30
5.3.2. Inventario 31
5.3.3. Transporte 32
5.3.4. Información 32
5.3.5. Aprovisionamiento 33
5.3.6. Fijación de Precios 34

Capítulo VI: Ciclo de Gestión de Pedidos

6.1. Etapas de la Gestión de Pedidos 35
6.1.1. Planificación del pedido 35
6.1.2. Generación del pedido 35
6.1.3. Estimación de costos y determinación del pedido 36
6.1.4. Recepción y registro del pedido 37
6.1.5. Selección del pedido y priorización 37
6.1.6. Programación 38
6.1.7. Cumplimiento 38
6.1.8. Facturación 39
6.1.9. Devoluciones y reclamos 39
6.1.10. Servicio post-venta 40

Capítulo VII: Gestión de Inventarios

7.1. Clasificación de inventarios 40
7.1.1. Valor Agregado 41
7.1.2. Vida útil 41
7.1.3. Función 41
7.1.4. Actividad 42
7.2. Pareto 43
7.3. Kardex y Métricas 44
7.3.1. Ecuación de ajuste de Kardex 44
7.3.2. Inventario Promedio mensual 45
7.3.3. Rotación de Inventarios mensual 45
7.3.4. Días de Stock o Cobertura 46
7.4. Costo de posesión de inventario 47
7.5. Lote Económico de Compra 47
7.6. Sistema Q 48
7.7. Sistema P 49

Capítulo VIII: Almacenes 49

8.1. Capacidad de Almacén

Capítulo IX: Compras 50

2
 9.1. Selección de proveedores

Capítulo X: Transporte 50
10.1. Selección de transportista

Capítulo XI: Logística Internacional 50

11.1. Liquidación de Impuestos 50

Conclusiones y recomendaciones 50

Referencias 51

3
 Resumen Ejecutivo

El Hospital San José del Callao tiene 45 años brindando atención y asistencia a la salud de

la ciudadanía. El nosocomio es oportuno para nuestro estudio, ya que cuenta con grandes

áreas, en las que se encuentra el área en la nos enfocaremos: Logística. Por lo tanto, el

presente trabajo, abordará el proceso que lleva a cabo el área mencionada en el

establecimiento. Para esto, se realizará una descripción general de la empresa y su

situación actual; procederemos con el estudio de sus funciones logísticas, así como las

estrategias que lleva a cabo; relacionamos, también, las mega tendencias logísticas

existentes con la organización.

Lista de Figuras

Figura 1 5
Figura 2 5
Figura 3. 6
Figura 4. 21
Figura 5. 26
Figura 6. 42
Figura 7. 43
Figura 8. 44
Figura 9. 44
Figura 10. 45
Figura 11. 46
Figura 12. 46
Figura 13. 47
Figura 14. 48

4
 Capítulo I: Descripción General del Hospital San José del Callao

1.1. Descripción General de la Empresa

El Hospital San José del Callao es un establecimiento de salud con 45 años al servicio

de la ciudadanía. Es un nosocomio de segundo nivel de atención, categoría II-2, que

depende jerárquicamente de la Dirección Regional de Salud I Callao.

Su creación se remonta al año 1970, tras el terremoto del 31 de mayo del mismo año. Es por

ello, que al principio fue creado como un hospital de campaña y fue recién en 1973 que fue

transferido al Ministerio de Salud y administrado por el Complejo Hospitalario Daniel

Alcides Carrión.

Este hospital se encuentra ubicado en el Jr. Las Magnolias 475 en el distrito de Carmen de la

Legua de la Provincia Constitucional del Callao y brinda atenciones preventivas,

promocionales, recuperativas y de rehabilitación. Además brinda el servicio de diferentes

especialidades, por lo cual atiende aproximadamente a 430 personas diariamente, a las

cuales se busca entregar un servicio de calidad. Por ello, esta organización tiene como visión

para el 2021, ser el primer hospital del Gobierno Regional del Callao acreditado en su nivel

de complejidad (II-2), con certificación ISO 9001, con personal calificado y comprometido

empleando tecnología de punta y con una gestión por procesos.

Figura 1: Vehículos

5
 Figura 2: Vehículos

Figura 3: Cartera de servicios

1.2. Situación de la Empresa en el mercado

El Hospital San José del Callao es un hospital regional público y se encuentra dentro

del sector salud. Según una investigación de la Asociación Contribuyentes por Respeto,

que se encarga de reunir y comparar información del Ministerio de Salud, Essalud, la OMS

y la OCDE, el Perú es uno de los países que menos invierte en salud y que cuenta con una

mala gestión de recursos disponibles, lo cual genera ineficiencias en los servicios. (Perú

21, 2018)

6
 Por otro lado, dicha investigación también revela que la composición del gasto per cápita

peruano en salud, se compone de un 61% con origen público y un 39% privado. Así

mismo, dentro del rubro privado, lo que desembolsan los seguros privados es solo 27%,

mientras el 73% restante representa el gasto que los peruanos realizan de su bolsillo ya sea

para compra de medicamentos que sus seguros no les puede brindar, debido al

desabastecimiento de medicamentos, por exámenes que no pueden acceder por falta de

equipos o simplemente porque buscan una atención de calidad en el sector privado.

Ante estos problemas evidentes el MINSA viene adoptando medidas para la mejora en el

servicio de Salud. Es por ello, que “el MINSA identificó 748 establecimientos de salud

estratégicos que ingresarán a una etapa de fortalecimiento y modernización” (Gestión,

2017). Con este plan se busca encontrar resultados en cuanto a servicios e insumos

básicos, como por ejemplo que cuenten con la cantidad adecuada de guantes, mascarillas,

insumo de lavado de manos, equipos, entre otros. Por ello, la Defensoría del Pueblo se

encuentra supervisando a 198 de estos establecimientos para verificar los avances y la

adecuada atención a los usuarios.

Principales competidores, rivalidad:

Existe una gran variedad de centros de salud tanto privados como públicos. En el

caso de los hospitales públicos consideramos que el nivel de rivalidad es bajo, debido a que

la demanda de estos hospitales supera a la ofertada y en la mayoría de los casos las personas

asisten a ellos debido al precio o la cercanía. Sin embargo, es importante resaltar que existen

también otros factores a la hora de la elección de un servicio. En ese sentido, en el caso de

centros de salud privados, consideramos que el nivel de rivalidad es medio, ya que las

personas también toman en cuenta factores como la calidad y el tiempo de atención.

7
 Principales clientes, poder de negociación de los clientes:

Los principales clientes del Hospital San José del Callao son personas de la

Provincia Constitucional del Callao, así como de los distritos de San Martín de Porres, San

Miguel, Los Olivos, etc. Así mismo, dentro de la estructura poblacional atendida destacan

los niños de entre 1 y 4 años, seguidos por la población adulta joven de entre 20 y 24 años, y

la población adulta representa un número reducido.

Por otro lado, si bien un hospital público tiene como principal objetivo brindar una atención

de calidad para todos y proporcionar alternativas de atención como el SIS, sabemos que

cada vez existe un incremento en el poder económico de los sectores B y C, los cuales

pueden buscar otras opciones de servicio de salud, donde se sientan más cómodos. Por lo

cual, consideramos que el poder de negociación de los clientes es medio.

Principales proveedores, poder de negociación de los proveedores:

Los proveedores del sector salud público está compuesto por especialistas en salud,

casas farmacéuticas, que elaboran y venden medicamentos y las empresas proveedoras de

equipo médico. En cuanto a los profesionales en la salud la oferta es amplia, por lo cual el

poder de negociación de estos es limitado. En cuanto a los medicamentos, estos se

consiguen a través del CENARES, el cual es el Centro Nacional de Abastecimiento de

Recursos Estratégicos en Salud. Y por último, en cuanto a la obtención de equipos médicos

se recibe la asistencia técnica de la DGEIM.

Productos Sustitutos, amenaza:

8
 En el sector salud podemos encontrar diferentes opciones como clínicas, hospitales,

postas y policlínicos. Sin embargo, es importante resaltar que muchos de ellos solo ofrecen

servicios específicos, y no todos los servicios que te puede ofrecer un hospital. Por ello,

consideramos que a pesar de existir una variedad de sustitutos el nivel de amenaza es baja,

ya que la demanda en el servicio de hospitales públicos no cambiaría radicalmente debido a

estos.

Amenaza de nuevos entrantes:

En cuanto a la amenaza de nuevos entrantes sería la apertura de algún centro de salud

sea público o privado. Sin embargo, pensamos que la amenaza es baja, ya que consideramos

que la demanda en cuanto al servicio de salud del Hospital San José solo se vería afectada

radicalmente con la apertura de un hospital público, y ello parece un poco difícil por lo menos

al corto plazo.

9
 Capítulo II: La función logística

2.1. Logística

Entendemos por “Logística” al proceso, parte de la SCM enfocado en el flujo,

almacenaje y distribución de los productos e información relacionada, logrando la

satisfacción del cliente de manera eficaz y eficiente. Las actividades que lleva a cabo la

logística del hospital consta de un proceso: la adquisición de insumos, materiales y equipos

necesarios; almacenamiento en los principales almacenes con los que cuenta el hospital

dentro del establecimiento, y la distribución de estos insumos que serán utilizados para

mantener los servicios prestados por el hospital. De la misma forma, la logística abarca los

servicios de programación de citas, seguridad y despacho de suministros para los pacientes.

2.2. Cadena de Suministro

La Cadena de Suministro es un sistema que está compuesto por todas las partes

involucradas como los socios, proveedores y hasta el mismo cliente, los cuales tienen como

fin satisfacer y cumplir con las expectativas de los clientes de manera eficaz y eficiente. En

la Cadena de Suministro participan todas las actividades hasta las de logísticas que se

realizan en la empresa. El Hospital San José del Callao cuenta con distintas unidades o áreas

funcionales como la Unidad de Logística, la cual se encarga del flujo, almacenaje y

distribución de productos e información. A continuación se describirán tres actores

principales que forman parte de la cadena de suministro. El primer participante son los

productores o los fabricantes que elaboran los distintos medicamentos para las distintas

áreas del hospital como también los diferentes insumos generales dentro del

establecimiento. El segundo participante son los distribuidores, estos se encargan del

aprovisionamiento tanto de los fármacos como de los insumos generales a los distintos

hospitales, farmacias u otros establecimientos de Salud. Esté participante debe actuar

10
cuidadosamente, por lo mismo, que los medicamentos son delicados y requieren ser

distribuidos con la atención necesaria. Otro punto que debemos tomar en cuenta es que tipo

de transporte se usa para la distribución de estos productos ya que algunos medicamentos

requieren ser conservados en espacios con ciertos requisitos para su conserva. El tercer

participantes es el recepcionista que se encarga de recibir los medicamentos e insumos

generales, este se encuentra en la misma planta del hospital. La Unidad de logística del

Hospital San José del Callao se encarga de la respectiva recepción, almacenamiento y

distribución de estos para cada una de las áreas del mismo hospital. Cabe mencionar que

existen otros participante que forman parte de la Cadena de Suministros, en el caso del

Hospital San José del Callao, también encontramos la Unidad de Economía, básicamente es

una sección, que se encarga de la recepción del dinero por parte de los clientes a cambio del

servicio que ellos buscan, y también de establecer los respectivos presupuestos, en los que

se registran los costos por los medicamentos y gastos por los insumos generales del hospital.

También podemos encontrar la Unidad de Gestión de Recursos Humanos, Unidad de

Servicios Generales y mantenimiento, Unidad de Control Patrimonial, entre otros.

2.3. Principios de la Logística

El servicio al cliente tiene como objetivo tener la capacidad de brindar a sus clientes

los siete principios o derechos básicos:

Producto/servicio: El Hospital San José del Callao brinda el servicio de salud y sus

pacientes tienen el derecho de recibir una atención de calidad con respeto por la dignidad y

la vida humana.

Momento: Los pacientes tienen el derecho de recibir este servicio de salud en el momento

adecuado, para que de este modo se puedan prevenir o salvar vidas a tiempo.

11
Lugar: Los pacientes tienen el derecho de ser atendidos en el lugar adecuado, un espacio de

fácil acceso y cercanía.

Precio: Los pacientes tienen el derecho de pagar un precio adecuado en relación al servicio

que reciben.

Condición: Los pacientes tienen el derecho de ser atendidos en las condiciones adecuadas,

más aún al tratarse de un servicio de salud, este debe mostrar su compromiso y respeto por

la vida y salud de los otros.

Información: El Hospital San José del Callao debe brindar la mayor información posible

sobre sus actividades, políticas, y toda información relevante para un paciente.

Cantidad: El Hospital San José del Callao brinda un servicio, por lo cual podemos

interpretar el principio de cantidad adecuada, como la cantidad correcta de pacientes que

debe atender el hospital en un día.

2.4. Logística como fuente de ventaja competitiva

La gestión de la logística es importante en una organización porque funciona como

una herramienta para crear valor y de esta forma ventaja competitiva. Las prioridades

competitivas de toda organización son las siguientes:

Calidad: El hospital San José del Callao trata de implementar cada año mejoras para poder

satisfacer las necesidades de sus pacientes. Así mismo, diseña, propone, ejecuta y evalúa

políticas de atención integral de salud contribuyendo a la mejora de la salud de la población

del Callao.

Tiempo: El hospital ha implementado recientemente la separación de citas por vía

telefónica. De este modo, pueden brindar un servicio más rápido y eficiente.

Costo: El presupuesto que se le asigna a cada hospital público viene incrementándose año a

año. Sin embargo, muchas veces a pesar de los incrementos, el presupuesto sigue resultando

12
insuficiente. En ese sentido, una reducción en costos y una mejor gestión de los recursos

pueden permitir brindar un servicio más eficiente y eficaz.

Flexibilidad: En cuanto a la flexibilidad el Hospital San José del Callao poco a poco se

vuelve más flexible y se va adaptando a los cambios de la actualidad. Como por ejemplo, lo

ya mencionado, respecto a las citas telefónicas.

Capítulo III: Megatendencias Logísticas

3.1. Megatendencias globales

A continuación, describiremos las ocho megatendencias relacionado al impacto que

estas pueden tener en el Hospital San José del Callao.

3.1.1. Redefinición de la industria

Esta megatendencia global ha facilitado el uso de nuevas tecnologías, nuevas formas

de gestionar y la búsqueda de oportunidades más allá de la propia industria debido a que

cada vez los límites entre sectores empresariales son menos claros. El Hospital San José del

Callao en su afán por entregar un mejor servicio y cumplir con su misión se preocupa por

implementar tecnologías que le ayuden a relacionarse mejor con sus clientes como el uso de

sus redes sociales, la conexión con diversos aplicativos móviles para facilitar la

comunicación en caso de emergencias; además implementa charlas de prevención y

educación en diversos temas relacionados a la salud. La implementación de estas nuevas

medidas por parte del hospital indica que este es adaptativo a las demandas del mercado,

tratando de redefinir sus límites para lograr una mayor efectividad.

3.1.2. Futuro inteligente

13
 La tecnología inteligente se aplica a los activos, infraestructura o incluso a

transacciones y asegura que estos estén conectados, analiza sus datos y los hace más

autónomos y eficaces (EY: 2016). El hospital, con el fin de brindar una mejor atención, ha

entrado en un proceso de digitalización para sus reportes e historiales clínicos para tener así

un sistema rápido, conectado y eficaz.

3.1.3. El futuro del trabajo

Es una tendencia que el trabajo se está reinventando mediante el uso de nuevas

tecnologías, modelos de negocio más automatizados y eficientes; el hospital al ser un centro

de atención médica, necesita de la tecnología para mejorar en distintas terapias e

intervenciones quirúrgicas; en función de esta megatendencia, la “habilidad del médico” es

menos exigente para las intervenciones quirúrgicas. En este sentido, el hospital se ve

influenciado fuertemente para que use nuevos y mejores equipos médicos en diversos

tratamientos e intervenciones.

3.1.4. La revolución del comportamiento

Enfermedades crónicas, se originan del comportamiento humano como malos

hábitos alimenticios, falta de ejercicio o uso y consumo no sostenible y excesivo de

energía; estos retos han existido desde hace varias décadas pero se han vuelto cada vez

más urgentes como resultado del cambio climático y globalización, esto da lugar al

fenómeno de la economía del comportamiento (EY: 2016). El hospital se ve impactado por

esta tendencia de manera indirecta pues los pacientes a los que atienden cada vez son más

por estas razones.

14
 3.1.5. Clientes Empoderados

La manera en que esta megatendencia se refleja en el hospital es mediante la

participación cada vez más proactiva de los pacientes; debido a que cada vez los clientes

tienen una mayor capacidad para hacer llegar sus quejas, opiniones, sugerencias. El hospital

ha implementado múltiples maneras de tener una comunicación más horizontal con los

pacientes; por ello, ha implementado aplicaciones móviles que sirven para mantener una

comunicación mucho más directa y recibir indicaciones de su médico u obtener respuestas;

por otro lado están las charlas participativas que ofrece el hospital a sus pacientes, este es un

espacio de diálogo en donde se hablan de diversos temas de salud según el tratamiento del

paciente y se pueden resolver cualquier duda de los pacientes; por otro lado, el hospital al

estar sujeto al MINSA, los pacientes pueden tener una vía alternativa de comunicación.

3.1.6. Mundo Urbano

La tendencia es la creciente urbanización de las ciudades y su desarrollo, esta

tendencia podría ser un factor de facilidad de tránsito para las ambulancias, debido a que

Lima es una ciudad muy congestionada e informal, su desarrollo urbano en términos de

infraestructura (carreteras, pistas y puentes más modernos, de fácil acceso y amplios) facilita

el transporte; por otro lado, el hospital invierte en desarrollar su infraestructura, para brindar

un mejor servicio para los pacientes. Además el hospital se encuentra ubicado en el Callao,

y al ser este un departamento del Perú tiene ciertos beneficios económicos que permiten un

mejor desarrollo, por ello el desarrollo urbano impactaría en el hospital.

3.1.7. Transformación del cuidado de la salud

Los gastos relacionados con el cuidado de la salud mantienen una trayectoria

insostenible debido a los cambios demográficos (el envejecimiento de la población) y la

15
globalización (estilos de vida sedentarios que acompañan el desarrollo económico y la

urbanización) (EY: 2016). Esta tendencia está impactando directamente al hospital, pues

los gastos de los pacientes son mayores para sus cuidados por vejez y enfermedades

generadas por sus estilos de vida. Por otro lado, según esta tendencia, los hospitales para

atender situaciones de consulta y emergencia se ayudarán de aplicativos móviles que

conectarán al paciente con el hospital de manera rápida y eficiente. Además, el número de

pacientes aumentará drásticamente debido a cambios demográficos como el aumento de la

longevidad y nuevas enfermedades difíciles de atender (enfermedades crónicas); ante esta

situación se usará tecnologías más disruptivas que creen una sostenibilidad tanto

económica como eficiente: entre estas tecnologías está el uso de inteligencia artificial en el

uso de máquinas automatizadas y aplicativos móviles, sensores para el monitoreo a tiempo

real de los pacientes, y tecnología de información para el uso eficiente de data.

3.1.8. Planeta con recursos

Los recursos son escasos, para ello se busca nuevas formas innovadoras de lidiar con

la escasez y administrar de mejor manera los recursos; la tecnología ha jugado un rol

importante para generar estas soluciones.

Se crea una tendencia en el estilo de vida de las personas y el uso de energías renovables,

además de tener un mayor grado de consciencia de los recursos ser un centro de salud, está

incentivado a brindar apoyo a estas prácticas y lo demuestra al usar vehículos que emiten

una cantidad mucho más baja de CO2, así como el uso de aparatos eléctricos y campañas de

cuidado del agua que implementa, apoyando así el cuidado de los recursos del planeta.

16
3.2. Tendencias Logísticas

Las tendencias logísticas están orientadas a brindar servicios más inteligentes, más

rápidos, más centrados en el cliente y más sostenibles. En ese sentido vamos a detallar las

tendencias logísticas que impactan o podrían impactar en el futuro en el Hospital San José

del Callao, centrándonos en las tendencias disruptivas de corto plazo.

3.2.1. Análisis de Big Data

Sabemos que un hospital cuenta con una gran cantidad de información por paciente.

Y esta información se encuentra en las “historias clínicas”, las cuales en muchos casos no se

encuentra digitalizada. En el caso del Hospital San José del Callao, este se encuentra en un

proceso de digitalización, lo cual le permitirá tener una Big Data y poder impulsar ideas

basándose en datos concretos.

Así mismo, el hecho de tener una gran cantidad de información y saber analizar

correctamente le permitirá realizar mejoras, así como también realizar planes de prevención

y administración de enfermedades.

3.2.2. Internet de las cosas

Según los especialistas, la IoT tiene un enorme potencial en la salud, comenzando por

la atención médica. Si médico y paciente se encuentran conectados mediante un dispositivo

inteligente: consultas y recomendaciones pueden llevarse mediante un control y

seguimiento, post visita con el doctor, reduciendo los costos en los que se incurriría con la

atención presencial y brindando una atención inmediata a tratamientos, diagnósticos y

medicina preventiva.

Por otro lado, más allá de la atención médica, la IOT incluye el seguimiento de medicación

de los pacientes, así como la utilización de dispositivos para monitorear de forma remota a

17
los pacientes en sus hogares evitando que el paciente se traslade a un hospital o consultorio

médico ante una pregunta o algún cambio en su estado de salud.

3.2.3. Robótica y automatización

Si bien el sector salud, es una área delicada, ya que está en riesgo la vida de un ser humano

en los últimos años han venido apareciendo avances de la robótica y automatización en este

sector como es el caso del Robot cirujano Da Vinci. Este robot ha realizado 500 mil

operaciones, de las cuales no se ha registrado ninguna muerte hasta el momento. Y es que

sus creadores argumentan que Da Vinci elimina el error humano.

Da Vinci filtra la información que el médico que el médico le proporciona a través de una

consola, para que luego el médico a través de esta consola, manipule los brazos del robot

como si fueran los suyos y de este modo el robot ayuda a que las operaciones sean menos

dolorosas y exactas.

Así como la creación de este robot, con el transcurso del tiempo irán apareciendo mayores

innovaciones en cuanto a la robótica, y ello impactará en los centros de salud como el

Hospital San José del Callao

3.3. Conclusiones

En conclusión, tanto las megatendencias como las tendencias logísticas tienen un

impacto actual y futuro en el sector salud. Con respecto a las megatendencias consideramos

resaltante la megatendencia futuro inteligente ya que nos encontramos en un entorno con

constantes cambios, en el cual la tecnología cumple un papel cada vez más importante y

necesario. Otra megatendencia resaltante es el empoderamiento de los clientes, el cual está

teniendo un impacto cada vez mayor ya que los clientes se han vuelto actores activos y más

participantes en los cambios de la organización. Una última megatendencia resaltante es la

18
de transformación en el cuidado de la Salud ya que con las innovaciones futuras se pondrán

atender a los pacientes de manera más eficiente y eficaz.

En cuanto a las tendencias logísticas descritas anteriormente resaltamos las más

importantes: Análisis Big Data, Internet de las cosas, y Robótica y Automatización, las

cuales tienen un impacto significativo en el corto y largo plazo.

Capítulo IV: Estrategia de la Logística

4.1. Actividades Logísticas Clave

4.1.1. Los estándares de servicio al cliente

El Hospital San José del Callao se encuentra en un proceso de digitalización de las

historias clínicas, para así adquirir una Big Data y poder conocer mejor las necesidades de

los pacientes. Así mismo, se espera cumplir con las expectativas del cliente en cuanto a la

entrega de medicamentos, para que de este modo los pacientes no se vean obligados a

adquirirlos de manera externa. Además de contar con los insumos necesarios para brindar un

servicio de calidad.

4.1.2. Transporte

El hospital considera que existen diferentes vías de acceso en las que se pueden

viabilizar los pacientes como ellos mismo, tanto de la zona norte, centro y sur de nuestra

capital. Esa diversidad de vías de acceso al establecimiento de salud cuenta con una gran

dotación de empresas de transporte público y privados al alcance de la gran mayoría de la

población. El hospital cuenta con los siguientes vehículos de transporte: vehículos de uso

administrativo y los vehículos de uso asistencial. Estos últimos son los que mantendrán una

relación cercana con el paciente.

19
 Figura 4: Tipos de vehículos

4.1.3. Manejo de Inventarios

Las principales actividades existentes en el hospital para el manejo de inventarios

constan de un proceso: en primer lugar, la Oficina de Administración comunicará

oportunamente a todos los Jefes de las Unidades del hospital, y estos se encargará de

comunicar al personal bajo su mando el día en que se ejecutará el inventario. A partir del

aviso, todos los trabajadores realizarán el inventario en sus respectivas áreas las que

pertenecen. Los trabajadores constan de formatos que les permitirá registrar la cantidad de

bienes existentes, los faltantes y los sobrantes. Luego del llenado del reporte, se pasará a

verificar la información; es decir, se hace entrega de formatos a la Comisión de Ejecución

de Inventarios de las Unidades. Esta comisión ordena y detalla los materiales necesarios

para cada unidad, esta información se derivará a la Oficina de Administración y finalmente

se envía esta información al MINSA para su aprobación y posterior envío al CENARES,

quien se encarga de la adquisición y distribución de los fármacos.

20
 4.1.4. Flujos de información y procesamiento de pedidos

En el Hospital San José del Callao existe un área de logística, la cual recolecta

información de cada área, en cuanto al abastecimiento que requieren. A partir de ello,

procesan los pedidos con las cantidades necesarias para una duración de un año. Tanto la

Oficina de Administración como la Unidad Logística del hospital se mantienen en constante

comunicación para llevar a cabo el proceso de abastecimiento de las unidades, las cuales con

anticipación han tenido que llenar los formatos pertinentes en las que se registran la cantidad

insumos con los que cuentan, cantidad faltante o sobrante, como se especificó en el anterior

punto. Respecto al procesamiento de pedidos, estos emplearán dos días para empezar el

abastecimiento a las unidades.

4.2. Estrategia de la Logística

4.2.1. Servicio al cliente

Uno de los principales objetivos estratégicos que tiene el hospital es fortalecer el

cuidado de la Salud y la calidad de atención de los servicios de Salud de forma continúa con

énfasis en la población vulnerable.

Bajo ese objetivo, el hospital ha planteado mejorar la accesibilidad de atención de Salud, a

fin de garantizar una atención especializada a través de los servicios de Salud que brinda de

manera oportuna, eficiente y eficaz acorde al nivel de complejidad. Para la población que

acude al Hospital tanto como adscrita, referencia y Seguro Integral de Salud (SIS). También

considera mejorar la calidad de atención de los servicios de Salud para potenciar la

confianza de la población en los servicios básicos y especializados que brinda el hospital.

Para ello, ha realizado algunas mejoras en áreas relacionadas con el servicio al cliente como

la separación de citas por vía telefónica, lo cual permite que el servicio sea más rápido y

eficiente; además que se evitan las largas colas en el establecimiento.

21
 4.2.2. Localización

Las decisiones relacionadas a la localización: ubicación de las instalaciones, plantas,

almacenes y puntos de venta son de carácter estratégico.

El hospital, cuenta con solo una sede y como factor principal para su ubicación ha tomado

en cuenta la cercanía con la población. Es por ello, que se encuentra ubicado en un lugar

estratégico: cerca de una avenida principal que se encuentra en el Jr. Las magnolias N° 475

en el distrito de Carmen de la Legua Reynoso; Provincia Constitucional del Callao. El

hospital conoce que este distrito cuenta con una población total proyectada al 30.06.2017 de

40,765 habitantes; en una densidad poblacional (hab. /Km2) de 19,068.40.

Específicamente, el hospital se localiza en la parte Nor Este de la provincia constitucional

del Callao. El Distrito Carmen de la Legua Reynosa limita por el Norte con el Río Rímac,

por el Sur con la Av. Argentina, por el Oeste con la Av. Faucett y por el este con Cercado de

Lima.

La población que atiende el Hospital San José es por demanda, teniendo gran aceptación por

la población de la Provincia Constitucional del Callao, así como de los Distritos de San

Martín de Porres, Los Olivos, Cercado de Lima, San Miguel, etc.

Por lo tanto, el hospital considera que su ubicación es privilegiada y estratégica ya que se

encuentra en la Av. Elmer Faucett, la cual es vía de principal acceso para llegar al

Aeropuerto Internacional Jorge Chávez. Sin embargo, el tráfico es un factor importante en la

llegada tardía al Hospital, así como la falta de señales de control de tráfico, pues por la

ausencia de estos, los pacientes simplemente no pueden cruzar la calle para llegar al

hospital, sino que tienen que encontrar otro camino para llegar a este, lo cual se vuelve

tedioso para el paciente.

22
Una ventaja que posee el hospital es que cuenta con un almacén central y un almacén de

farmacia en su propia sede, que le permite abastecer de manera rápida los insumos o

materiales necesarios para cada área, y la farmacia.

El hospital, cada año trata de optimizar la ubicación de las instalaciones a través de un plan

operativo anual que le permite diagnosticar situaciones que necesitan atención de urgencia o

que se pueden mejorar. Por ejemplo, para el 2016, el hospital “realizó la remodelación de

los consultorios de endocrinología y la adecuación de la Unidad de Cuidados Intensivos

(remodelando el ambiente que correspondía al Banco de Sangre), también se realizó la

ampliación de la Sala de recuperación del Centro Quirúrgico ampliando su capacidad de tres

(03) a cinco (05) camillas, en virtud a la implementación de la Sala de Operaciones N° 3

correspondiente a Cirugías de día” (HSJC: 2017).

4.2.3. Inventario

Respecto a las decisiones estratégicas en el área de la logística, el hospital San José

del Callao requiere una ubicación adecuada para sus inventarios, debido a que ciertos

medicamentos requieren un lugar adecuado para su conservación. Además cuenta con una

política de control rigurosa, ya que se maneja material sensible. En cuanto a las decisiones

tácticas el nivel de inventario de seguridad es necesario, por lo cual existe un control

constante tanto de los fármacos como de los insumos generales. Finalmente, en cuanto a las

decisiones operativas, el área de logística recopila información sobre la cantidad de

materiales que necesita cada área. Y de este modo, se realizan los pedidos de manera anual.

23
 4.2.4. Transporte

Por ejemplo, los conductores de las ambulancias son los encargados de la revisión

técnica del vehículo; es decir, se encuentre en buenas condiciones y contenga los equipos,

insumos, medicamentos, camillas, sábanas, etc.

Respecto a las decisiones estratégicas, el Hospital San José del Callao cuenta con dos

modalidades de transporte: los vehículos de uso administrativo y los vehículos de uso

asistencial, estos últimos son usados para la atención a los pacientes. En cuanto a las

decisiones tácticas,

Capítulo V: Cadena de Suministro

5.1. Actores

El Hospital San José del Callao es un establecimiento de salud que brinda servicios

de diferentes especialidades, así como también de hospitalización, emergencia y actividades

preventivas. Para desarrollar la cadena de suministro de esta organización, nos vamos a

centrar en los productos farmacéuticos. Respecto a los actores de su red, comenzamos con

los proveedores, que son empresas que se encargan de proveer de materia prima a los

laboratorios farmacéuticos, quienes a su vez se encargan de la elaboración de los fármacos.

Luego de ello, los distribuidores se encargan de administrar los medicamentos a los

minoristas. El distribuidor para el sector público es el CENARES, y el minorista o detallista

en nuestro caso sería el Hospital San José del Callao, quien a su vez brinda estos fármacos a

los clientes finales.

24
 Figura 5: Actores

5.1.1. Proveedores

Los proveedores de los laboratorios farmacéuticos pueden ser empresas que los

proveen de excipientes, que son los componentes del medicamento responsables de la

actividad farmacológica. Estos se utilizan para conseguir la forma farmacéutica deseada

(cápsulas, comprimidos, soluciones, etc.) y facilitan la preparación, conservación y

administración de los medicamentos. Otro tipo de proveedores con los que cuentan los

laboratorios farmacéuticos son las empresas que los proveen de envases o materiales de

empaque para los medicamentos.

5.1.2. Fabricantes

Los fabricantes son las corporaciones farmacéuticas que se encargan de la

elaboración de medicamentos, así como de productos innovadores para este sector. Entre los

25
fabricantes con los que ha trabajado el Hospital San José del Callao se encuentra

Medifarma, Bristol Myers Squibb, entre otros. Los fabricantes con los cuales se realiza la

contratación se determinan a través de una licitación pública o a través de una subasta

inversa electrónica.

5.1.3. Distribuidores

Respecto a los distribuidores, en el caso del sector público se encuentra el

CENARES, el cual es un organismo del Estado, que se encarga de la adquisición y

distribución de los recursos estratégicos de salud. Este organismo se encarga de apoyar

técnica y normativamente las actuaciones de los conductores de los procedimientos de

selección, elaborando la documentación técnica y organizando la realización de todas las

actividades programadas de los procedimientos de selección, a fin de adjudicar las

contrataciones dentro del marco de la Ley de Contrataciones del Estado y su reglamento.

Luego de adquirir los medicamentos mediante licitación pública o subasta interna

electrónica se procede a la distribución de los medicamentos a las diferentes organizaciones

públicas de salud.

5.1.4. Detallistas

El CENARES administra de medicamentos al Hospital San José del Callao, quien es

un detallista en la cadena de suministro, ya que a través de este se tiene el contacto final con

el cliente.

5.1.5. Clientes

Los clientes con los que cuenta el Hospital San José del Callao son de dos tipos: los

pacientes del Sistema Integral de Salud (sus gastos son cubiertos por el Estado) y los

paciente demanda, los cuales asumen el gasto por los medicamentos adquiridos.

26
 5.1.6. Ajuste Estratégico

En la cadena de suministro del Hospital San José del Callao consideramos que el

actor que presenta una mayor incertidumbre es el CENARES (distribuidor), ya que este

organismo es el encargado de abastecer a los hospitales. Debido a ello, por ejemplo si

ocurriera un desabastecimiento de medicamentos en un determinado hospital, es el

CENARES, quien debe encargarse de cubrir ello. De esta forma, el CENARES busca si en

otros hospitales cuentan con stock de esos medicamentos necesarios para el hospital que se

encuentra desabastecido. Si ello no tiene resultado, el CENARES se encarga de realizar los

procedimientos necesarios para aumentar el lote de medicamentos programados para el

siguiente mes en el contrato.

Por otro lado, consideramos que el actor que presenta una menor incertidumbre en la

cadena de suministro del Hospital San José del Callao es el laboratorio farmacéutico, ya que

este cuenta con un contrato establecido durante un año en cuanto a las cantidades mensuales

que va a distribuir.

5.2. Enfoques de la Red

5.2.1. Enfoque de Ciclo

Los procesos dentro de la cadena de suministro se dividen en ciclos sucesivos, cada

uno realizado en una interfaz en donde se ven involucrados dos tipos de actores. En el

Hospital San José del Callao se puede reflejar 4 ciclos respectivos. En primer lugar, el ciclo

de abastecimiento en donde los proveedores de los laboratorios farmacéuticos hacen la

entrega respectiva de los excipientes, material de empaque o envases a los fabricantes

27
(laboratorios farmacéuticos) para la elaboración de los productos (medicamentos) que ya

han sido descritos anteriormente. En segundo lugar, encontramos el ciclo de fabricación, en

este ciclo participan los fabricantes (laboratorios farmacéuticos) y los distribuidores o

mayorista. Este ciclo básicamente se puede visualizar la fabricación de los productos

terminados para finalmente ser entregados a la distribuidora quien se encargará de un

siguiente proceso. En tercer lugar, se encuentra el ciclo de reabastecimiento, en este ciclo los

participantes son la distribuidora (CENARES) quien se encarga de poder llevar los

respectivos medicamentos a los detallistas. Finalmente, el último ciclo de la cadena de

suministro, el ciclo de pedido del cliente. Los participantes de inicio son los detallistas

(Hospital San José del Callao) y los clientes ya sean los pertenecientes al programa del

Estado o de los clientes particulares. En este ciclo el producto terminado es entregado al

cliente final que de manera inversa debe haberlo solicitado.

5.2.2. Enfoque Push/Pull

Por un lado, el hospital aplica un enfoque push, ya que prepara y realiza el pedido del

medicinas, materiales, etc. de manera anual. Este pedido es anticipado y no espera la

demanda sino la pronostica. Este proceso lo realizan a través del conteo que requiere cada

área sobre el inventario con el que cuentan, el que falta y el que sobra para luego pasar a la

administración y se abastezca el mínimo necesario. En el caso de los medicamentos se

realiza inventario general, que se realiza anualmente y un inventario periódico que es cada

tres meses. El proceso que se lleva a cabo en este enfoque es el siguiente: el fabricante

produce los productos o materiales, luego pasa al distribuidor que se encargará de hacer

llegar el producto al cliente final. En el caso del hospital el proceso se vería reflejado de la

siguiente manera: a través de una compra corporativa se abastece los medicamentos

solicitados por el hospital, estos serán inventariados en los almacenes que pertenecen al

establecimiento, para luego ser repartidos en las distintas áreas y en la farmacia, la cual le

28
hará llegar el producto al paciente que sería el cliente final. Una posible desventaja de este

enfoque es que las medicinas mantienen una fecha de vencimiento y, es por ello, que se

realiza un seguimiento periódico para evitar riesgos, ya que al pedir cantidades anticipadas,

pueden llegar a no ser utilizadas y por ende llegar a ser obsoletas.

El proceso de Pull o tirón se inicia en respuesta al pedido del cliente. El Hospital San

José del Callao realiza este proceso a partir de la demanda de los pacientes atendidos, que es

conocida por el hospital, y quienes a partir de las recetas indicadas por los médicos, solicitan

los distintos medicamentos. Cabe resaltar que si bien son los médicos quienes ordenan que

tipo de medicamentos el paciente debe tomar, es el paciente el consumidor final y desde el

momento en que decide asistir al hospital ya se está realizando de manera indirecta el

proceso de un pedido. La frontera empuje/tirón es el límite entre ambos procesos (cuando

llega el pedido del cliente).

5.3. Controladores de Desempeño de la Red

La cadena de suministro cuenta con seis controladores de desempeño: tres logísticos

y tres internacionales. Los logísticos son las instalaciones, el inventario y el transporte; los

controladores inter-funcionales son la información, el aprovisionamiento, la fijación de

precios. Estos controladores se enfocarán en equilibrar la capacidad de respuesta con la

eficiencia y costos.

5.3.1. Instalaciones

Las instalaciones del Hospital San José son utilizadas para la realización de los

servicios de salud que se ofrecen en la institución, dentro de ellas se encuentran la atención

de consulta externa (incluyendo todos los departamentos de especialización), los

29
consultorios, salas de operaciones, laboratorios, la farmacia etc. Así mismo, las instalaciones

son utilizadas para realizar actividades administrativas como lo son las atenciones en el

módulo de admisión (registro de los pacientes y revisión de historia clínica), espacios para

las oficinas de administración y de apoyo a la dirección ejecutiva. Por otro lado, las

instalaciones también son utilizadas para el almacenamiento de medicamentos en pequeñas

cantidades en el almacén de farmacia.

Cabe resaltar que el hospital posee también instalaciones fuera de la infraestructura

del hospital, tales como oficinas y dos almacenes, el primer almacén conocido como

“almacén central” en el cual encontramos productos terminados no perecederos como

materiales de escritorio, material médico y material de laboratorio, mientras que en el

segundo almacén conocido como “almacén especializado de medicamentos” podemos

encontrar los medicamentos que a través del CENARES se adquirieron para el presente año.

5.3.2. Inventario

Respecto al control de inventario, este abarca los productos terminados dentro de la

cadena de suministro. El inventario es una de las principales fuentes de costos en la SCM y

es relevante para la capacidad de respuesta.

El hospital no requiere de materia prima para elaborar los medicamentos, ya que los

compra. Ellos realizan el inventario de manera anual dividiendo sus bienes como de activo

fijo depreciable, bienes no depreciables. El proceso que llevan a cabo es de compras

corporativas que, en el caso de medicamentos, consta de alrededor 525 ítems; es decir, 525

tipos de productos farmacéuticos en promedio.

30
El hospital, a través de su personal de apoyo, en un principio realiza el conteo de los

medicamentos que cuenta, sobran y faltan por áreas y farmacias, en base a esto se realiza un

listado final y se presupuesta la compra que se va requerir. El pedido se realiza a través de

subastas electrónicas o licitaciones públicas. El pedido, que llega entre, se distribuye para el

almacén especializado de medicamentos y el de farmacia.

5.3.3. Transporte

Este punto se encarga de mover el inventario de un punto a otro. Dado que el hospital

cuenta con dos almacenes fuera del establecimiento, necesita un medio de transporte y una

guía de rutas planificados de manera eficiente. Los almacenes que maneja el hospital se

encuentran ubicados en Carmen de La Legua, cerca al hospital. Sobre la compra de

medicamentos, el proveedor elegido será el que traslade los productos al lugar y día

establecido, en este caso, los medicamentos serán trasladados al almacén especializado de

medicamentos. Luego serán separados en determinadas cantidades que sean necesarias para

ser llevadas al almacén de la farmacia del hospital. Las cantidades, por lo general son

pequeñas y son trasladadas en camionetas que pertenecen al hospital. En el caso de

materiales o productos no perecibles, se distribuyen en cada área.

5.3.4. Información

Este punto consiste en la recolección de datos y el análisis respecto a las

instalaciones, inventario, transporte, precios, clientes a lo largo de la cadena de suministro.

Dado que considera a los demás controles de desempeño, la información servirá como

conexión entre estos, por lo que tendrán una mejor operatividad en cuanta coordinación y

rentabilidad. El hospital realiza un plan operativo cada año (POA) la cual se elabora

tomando en cuenta al tomando como base el POA del año anterior y la información

proporcionada por las unidades orgánicas de la entidad; es decir, el proceso implica un flujo

31
de información y retroalimentación. “El Plan Operativo Anual constituye la base

fundamental y obligatoria para la identificación y asignación de los recursos financieros

necesarios para su ejecución, así mismo permite determinar en forma periódica y de manera

sistemática y objetiva la relevancia, eficiencia, eficacia e impacto de la ejecución de las

actividades programadas y planteadas en este documento, identificando con los resultados

obtenidos en forma oportuna las fortalezas y dificultades del proceso de ejecución

presupuestal” (POA, 2016). El hospital cuenta con Órganos de Apoyo que facilitan la

información entre diversas unidades como la Oficina de Administración, Unidad de

Estadística e Informática y Comunicación Unidad de Apoyo a la Docencia e Investigación,

etc. De manera anual, también se considera o, mejor dicho, se pronostica el inventario que

será requerido, si se necesitan más vehículos para transportar los materiales y

medicamentos, los precios y las mejoras para la atención del cliente.

5.3.5. Aprovisionamiento

En este punto se determinará quien realizará determinada actividad en la cadena de

suministro. En el caso del hospital, como fue mencionado, se realiza compras corporativas a

través de subastas inversas electrónicas y licitaciones públicas, la cual está a cargo del

SEACE, mediante la supervisión y colaboración del CENARES, quien es el órgano

desconcentrado del MINSA competente en materia de homologación, programación de

necesidades, programación y desarrollo del abastecimiento, almacenamiento y distribución

de los recursos estratégicos en Salud. Este evalúa el informe final y pasa a publicarse en el

SEACE y continua con el proceso de selección y elección del mejor proveedor, pueden ser

varios ya que son diversos ítems y con diferentes especificaciones los que conforman las

provisiones necesarias. Así mismo, luego de efectuarse la convocatoria habrá un ganador de

la buena pro, quien se encargará de proveer de medicamentos a los establecimientos de

salud y este a su vez determinará quienes serán sus proveedores en cuanto a excipientes y

32
materiales de envase. Por otro lado, el hospital San José del Callao cuenta con dos

almacenes externos y uno interno (el de la farmacia), por ello cuando los medicamentos

llegan al almacén exterior del hospital, un personal asignado por el hospital debe dirigirse al

almacén exterior del hospital para transportar una cantidad de medicamentos al almacén

interior.

5.3.6. Fijación de Precios

En este punto, se establece un proceso en el cual se decide cuánto se debe cobrar a los

clientes por los productos y servicios que se les brinda. El hospital al ser público no puede

exagerar en los precios de consulta a comparación de una privada. Los precios que maneja

el establecimiento ni son bajos ni son elevados, va depender al área que el paciente se dirija

y de los medicamentos que se les ha ordenado; por ejemplo, el precio de la consulta varía

entre 8 y 10 soles según la especialidad. Cabe recalcar que el hospital San José presenta sus

procesos bien establecidos, el lugar se encuentra en orden, los especialistas brindan una

agradable atención a comparación con otros hospitales públicos, es por ello, que los

pacientes se sienten satisfechos con el servicio que les brinda este hospital. Por otro lado, el

hospital adquirirá medicamentos a aquel proveedor que mantenga un menor precio y cumpla

con las especificaciones de la base. Sobre la base del precio que se establezca con el

proveedor se le aumentará un porcentaje por gastos de abastecimiento, el cual determinará

DIGEMID.

33
 Capítulo VI: Ciclo de Gestión de Pedidos

6.1. Etapas de la Gestión de Pedidos

En la etapa de la gestión de pedidos del hospital San José del Callao, las etapas que

cuentan con mayor importancia son la planificación del pedido, estimación de costos y

determinación del pedido, la programación y el cumplimiento. Por otro lado, respecto a la

etapa con menor importancia, no podemos asegurar que exista alguna que no sea relevante,

ya que todas las etapas trabajan de manera integral, es decir cada una está estrechamente

relacionada con la otra.

6.1.1. Planificación del pedido

El forecast del Hospital San José del Callao se elabora anualmente y este se realiza en

colaboración con las diferentes áreas que van a requerir de los fármacos. Así también, esta

proyección se realiza basado en el consumo histórico y en la proyección de demanda

relacionada a venta y SIS. La unidad de logística es la encargada de crear el inventario de

contrataciones que más tarde será enviado al CENARES para el correcto proceso de compra

corporativa, en caso de requerir más medicamentos de los previstos se recurre a la compra

directa siempre que el monto total de adquisiciones no sobrepase las 8 UIT.

6.1.2. Generación del pedido

El Hospital San José del Callao envía al MINSA una documentación con los ítems

necesarios para poder brindar el servicio de salud durante el año. Del mismo modo, otros

establecimientos públicos de salud realizan el mismo procedimiento, ya que el MINSA es el

encargado de aprobar el listado para las compras. Luego de la aprobación, el CENARES se

encarga de los requerimientos de compra, el plan de contratación, adquisición y distribución

de los fármacos. Este procedimiento de compra se realiza de forma corporativa, mediante un

34
único proceso de selección (licitación pública o subasta inversa electrónica). Ello con el

objetivo de reducir los costos de transacción y aprovechar las ventajas de la economía de

escala.

6.1.3. Estimación de costos y determinación del pedido

Como se mencionó anteriormente, el CENARES se encarga de los requerimientos de

la compra. En este caso los requerimientos en cuanto a las características técnicas del

producto están referidas al rotulado del envase, los cuales deben corresponder al producto

terminado de acuerdo a lo autorizado en su registro sanitario, y ser impresa con tinta

indeleble y resistente a la manipulación. Tratándose del número de lote y fecha de

expiración, éstos también podrán ser impresos en alto o bajo relieve.

Otro requerimiento es en cuanto a la inclusión del inserto con la información autorizada en

su registro sanitario; así también otro requerimiento está relacionado al embalaje de los

productos farmacéuticos, los cuales deben ser cajas de cartón nuevos y resistentes; cajas que

faciliten el conteo y fácil apilamiento, precisando el número de cajas apilables, las cuales

deberían ser como mínimo seis; cajas debidamente rotuladas indicando nombre del producto

farmacéutico, concentración, forma farmacéutica, presentación, cantidad, lote, fecha de

vencimiento, nombre del proveedor, especificaciones para la conservación y

almacenamiento. Esta información podrá ser indicada en etiquetas y aplica a la caja

completa del producto farmacéutico. Así también, en las caras laterales debe decir

"FRAGIL", con letras de un tamaño mínimo de 5 cm de alto y en tipo negrita e indicar con

una flecha el sentido correcto para la posición de la caja. Asimismo, se deberá consignar el

peso bruto de la caja con contenido y sus dimensiones.

35
Respecto al lead time, es preciso aclarar que el contrato con los laboratorios farmacéuticos

cuenta con un cronograma de hasta 12 entregas, correspondientes a los 12 meses del año. La

primera entrega es correspondiente al mes 1 y se podrá efectuar hasta los 60 días calendario

a partir del día siguiente de la suscripción del contrato. A partir de la segunda entrega del

cronograma, el plazo de entrega vence el último día hábil del mes correspondiente. Por otro

lado, en casos excepcionales producidos por alguna urgencia, y previa coordinación y

consentimiento del contratista se podrá entregar la orden de compra con una anticipación de

uno a siete 7 días calendarios, dependiendo del lugar de destino. Es importante señalar que

las entregas se realizarán según cronograma mensual y cantidades establecidas en las bases

pero que estas cantidades pueden fluctuar en +/- 30% de la cantidad programada, como se

establece en el contrato.

Por otro lado, respecto a la estimación de costos, existe un precio de adquisición, el cual se

establece en el contrato, y a este precio se le incrementa un porcentaje para gastos de la

gestión de abastecimiento. Este porcentaje es definido por el DIGEMID.

6.1.4. Recepción y registro del pedido

En esta etapa, el laboratorio farmacéutico deberá encargarse de verificar que el

pedido cuente con todos los requerimientos del contrato, y lo más importante es que debe

acreditar la calidad de los productos a enviar, mediante una carta emitida por los

laboratorios de la red oficial de control de calidad del MINSA, los cuales deben realizarse

mediante una prueba a determinada cantidad del lote.

6.1.5. Selección del pedido y priorización

En cuanto a la selección y priorización de pedidos, el CENARES cuenta con una

programación de la distribución, así mismo como se mencionó anteriormente cuando un

36
hospital se encuentra desabastecido, el CENARES es el ente que se encarga de resolver ello,

por lo cual en esas circunstancias los hospitales desabastecidos pasan a ser la prioridad en la

distribución.

6.1.6. Programación

El CENARES debe encargarse de que mensualmente el hospital cuente en sus

almacenes con los medicamentos establecidos en la programación del contrato. Para ello,

debe gestionar la distribución y el cumplimiento de la llegada de los medicamentos a los

almacenes del hospital. Luego de ello, el hospital también debe gestionar la programación

de su transporte para trasladar los medicamentos de sus almacenes externos al almacén

interno de la farmacia.

6.1.7. Cumplimiento

El encargado de la recepción de los medicamentos es el profesional químico

farmacéutico responsable del almacén especializado y el jefe de almacén, quienes tienen un

plazo máximo de dos días hábiles de recibidos los bienes para verificar el cumplimiento de

todos los requerimientos del contrato.

En esta etapa se produce la entrega según los acuerdos estipulados en el contrato y se realiza

la revisión del cumplimiento respecto al precio, lugar, tiempo y condiciones. Respecto al

lugar, los medicamentos farmacéuticos deben ser entregados en los almacenes

especializados de productos farmacéuticos de las Unidades Ejecutoras. Respecto al tiempo

estos deben ser entregados según cronograma y en los días hábiles de lunes a viernes; y

coordinando el horario de atención con los responsables de los almacenes especializados.

37
Respecto a las condiciones, el químico farmacéutico se encarga de verificar los

requerimientos técnicos mínimos establecidos en las bases y llena y firma el acta de

verificación cuali-cuantitativa. El jefe de almacén de logística se encarga de cotejar las

cantidades que se indican en la orden de compra, el plazo de entrega establecido, determinar

si hay daños por rotura, aplastamiento u otros y también llena y firma el acta de verificación

cuali-cuantitativa.

Por otro lado, como parte de la recepción de los medicamentos y verificación del

cumplimiento se espera que el proveedor de los medicamentos entregue una copia simple de

la orden de compra, de la guía de remisión, de la declaración jurada de compromiso de canje

y/o reposición por defectos, del certificado de registro sanitario, del muestreo emitido por el

laboratorio de la red y el certificado de Buena Prácticas de Manufactura y certificado de

Buenas Prácticas de Almacenamiento.

6.1.8. Facturación

Respecto a la facturación, la SUNAT establece que los proveedores del Estado con

ingresos iguales o mayores a 150 UIT, los exportadores con ingresos de más de 75 UIT y los

inscritos en el registro de insumos químicos y bienes fiscalizados están obligados a emitir

facturación electrónica (RPP, 2018). En ese sentido, las entidades realizan el pago por la

contraprestación de manera parcial, de acuerdo a las entregas programadas.

6.1.9. Devoluciones y reclamos

Como se mencionó anteriormente, durante la recepción del pedido se debe entregar

una declaración de compromiso de canje y/o reposición, el cual se hará efecto en caso el

producto farmacéutico haya sufrido alteración de sus características físico - químicas sin

causa atribuible a la Entidad o cualquier otro defecto o vicio oculto antes de su fecha de

38
expiración, o ante una no conformidad de un control de calidad, en un plazo máximo no

mayor de los sesenta días y sin costos para la Entidad.

6.1.10. Servicio post-venta

En este caso podemos observar el servicio post-venta desde dos escenarios el

primero es la garantía de fiel cumplimiento por prestaciones accesorias que otorga el

laboratorio farmacéutico por sus productos y por otro lado, en cuanto al servicio que brinda

el hospital hacia sus clientes (pacientes), consideramos que el servicio post-venta sería

cuando después de la cita, la emisión del tratamiento y medicación, el médico se ocupa del

seguimiento en la evolución del paciente y su reacción ante los medicamentos. El servicio

post-venta en el sector salud es muy importante, ya que hace sentir a los pacientes

acompañados por sus médicos o equipo de colaboradores, lo cual es una forma de generar la

lealtad de los pacientes.

Capítulo VII: Gestión de Inventarios

7.1. Clasificación de inventarios

Mantener un inventario nos permite desarrollar nuestras labores en la organización en la

que nos encontremos sin tener que preocuparnos por vernos afectados negativamente por la

falta de fabricación de productos o en la entrega de productos. El Hospital San José cuenta

con dos almacenes de inventario externos al hospital y un pequeño almacén de farmacia

dentro de las instalaciones.

39
 7.1.1. Valor Agregado

La clasificación de stock según el valor agregado se divide en inventario de materias

primas, productos en proceso y de productos terminados. En el caso del Hospital San José se

cuenta con un inventario de productos terminados, tales como medicamentos, equipo

médico, material médico, material de laboratorio y material de oficina.

7.1.2. Vida útil

Según la clasificación de vida útil del producto, estos se dividen en productos

perecederos y productos no perecederos. El Hospital San José cuenta en su inventario con

productos terminados perecederos, tales como los medicamentos con fecha de caducidad

establecida y equipo médico con años de vida de útil como también cuenta con productos

terminados no perecederos tales como artículos de escritorio (hojas, lapiceros, sellos, etc.).

7.1.3. Función

Según la clasificación de stock por función estos se dividen en stock normal o de

ciclo, stock de seguridad o de protección, stock de especulación y stock de anticipación. El

Hospital San José mantiene un stock normal o también conocido como stock de ciclo, pues

al mantener productos terminados perecederos en su stock es necesario almacenarlos

durante poco tiempo y tenerlos listos para la venta en farmacia.

7.1.4. Actividad

El Hospital San José mantiene dos tipos de stock según actividad. El primero es el

stock de mercadería lista para la venta, el cual se aplica a la venta de medicamentos a través

de farmacia y el segundo, es el stock de productos complementarios, los cuales son

40
utilizados para cubrir otras actividades administrativas como mencionamos anteriormente

utilizados para la elaboración de documentos.

7.2. Pareto

Para elaborar el Pareto tomamos en consideración 20 sku de los 525 tipos de

medicamento que maneja la farmacia del hospital. El Pareto muestra la relación de cada

medicamento y sus costos totales. Los cálculos para elaborar el Pareto se encuentran en el

Excel adjunto al presente trabajo.

Figura 6: Diagrama de Pareto de descripción

41
7.3. Kardex y Métricas

Para desarrollar el Kardex elegimos el medicamento Metamizol Sódico, este es un

medicamento que sirve para aliviar el dolor postraumático, dolor tumoral y dolor

espasmódico asociado con espasmos del músculo liso.

El Kardex se encuentra en el Excel adjunto al trabajo.

7.3.1. Ecuación de ajuste de Kardex

Figura 7: Kardex

42
7.3.2. Inventario Promedio mensual

Figura 8: Inventario promedio

7.3.3. Rotación de Inventarios mensual

Figura 9: Rotación del inventario

43
 7.3.4. Días de Stock o Cobertura

Figura 10: Días de Stock

7.4. Costo de posesión de inventario

44
 Figura 11: Costo de posesión de Inventario

7.5. Lote Económico de Compra

Figura 12: Lote Económico de Compra

7.6. Sistema Q

En el sistema Q, el pedido va a depender de las fluctuaciones de la demanda, es por

ello, que se realiza una revisión continua de los niveles de inventario. En este sistema la

cantidad que se va a requerir siempre va a ser la misma, pero el intervalo entre pedidos va a

45
variar. Se va a realizar el pedido cuando el nivel de stock descienda hasta el punto de

reorden que haya establecido el hospital para emitir un pedido de reposición al proveedor

por una determinada cantidad (Q*). En ese sentido, para el sistema Q es necesario establecer

el stock de seguridad y el punto de reorden.

Para ejemplificar, suponemos que la demanda semanal del medicamento METAMIZOL

SODICO, 1 g - INYECTABLE - 2 mL tiene una distribución normal con una media de 70

unidades (según Pareto) y una desviación estándar de 14 unidades. El hospital realiza una

revisión continua de los niveles de inventario. El proveedor encargado de abastecer dicho

medicamento, se tarda 2 semanas (Lt) en atender el pedido. En nivel de servicio que posee

el hospital es de 98% (z= 2.55). Para poder hallar el SS y R que nos es conveniente,

ordenamos los datos y aplicamos las fórmulas correspondientes.

Figura 13: Sistema Q

Con los datos obtenidos podemos notar que el stock de seguridad que debe mantener el

hospital en el establecimiento es de 50 unidades. Respecto al R, este equivale a 190

unidades, lo que significa que cuando el stock baje a este punto o sea menos, se emitirá una

orden de reposición al proveedor.

7.7. Sistema P

En el sistema P se va a aplicar un "Tiempo de Revisión", la cual va a constar de

determinados períodos fijos que haya establecido el hospital. El criterio de este sistema para

46
emitir pedidos al proveedor es la diferencia entre el stock con el que cuenta en ese momento

y el stock máximo que haya sido establecido. A diferencia del sistema Q, en este sistema no

existe el punto de reorden, ya que no se esperará que el stock baje hasta una determinada

cantidad, sino que se realizará cada periodo determinado. En ese sentido, para este sistema

es necesario contar con un stock máximo o inventario objetivo, así como, también, con el

tiempo fijo que entre pedidos y la demanda promedio.

Para ejemplificar, siguiendo con los datos del ejercicio anterior, suponemos que el tiempo

de revisión entre pedidos es de 3 semanas. Este nuevo dato nos dará un nuevo SS, la

demanda promedio y con la suma de estos dos resultará el nivel máximo de inventario.

Entonces, aplicando las fórmulas correspondientes obtenemos el siguiente resultado:

Figura 14: Sistema P

Con los datos obtenidos podemos notar que el nuevo stock de seguridad que debe mantener

el hospital en el establecimiento es de 80 unidades. La demanda promedio resulta de 350

unidades y, finalmente, el nivel máximo que se requiere es de 430 unidades; es decir, si se

llega al tiempo de revisión después de tres semanas y el stock actual es de 230 unidades, se

realizará un pedido de 200 unidades.

47
 Capítulo VIII: Almacenes

8.1. Capacidad de Almacén

El ejemplo se encuentra en el Excel adjunto a este trabajo.

Capítulo IX: Compras

9.1. Selección de proveedores

El ejemplo se realizó en base al método de Calificación técnico-económica integral. Los

cálculos se encuentran en el Excel adjunto a este trabajo.

Capítulo X: Transporte

10.1. Selección de proveedores

El ejemplo de evaluación de cotizaciones internacionales se basó en un medio marítimo. Los

cálculos se encuentran en el Excel adjunto a este trabajo.

Capítulo XI: Logística Internacional

11.1. Liquidación de Impuestos

El ejemplo se encuentra en el Excel adjunto a este trabajo

48
 Recomendaciones

 Implementar un sistema avanzando o software como el ERP SAP para operaciones

logísticas y así agilizar el proceso logístico, resolver errores y reducir inventarios.

 Automatizar los procesos y capacitar adecuadamente al personal para lograr una

significativa reducción de fallos humanos cometidos al llenar los datos en
formularios de control.

 Dado que el almacén de farmacia no cumple con la normativa de las buenas

prácticas de almacenamiento, específicamente en cuanto al acondicionamiento de los
medicamentos, así como en el orden de estos se plantea que en largo plazo se pueda
ampliar la infraestructura del almacén. Así mismo, es importante crear una cultura
de orden para facilitar la preparación de los pedidos y el conteo de inventario.

 Implementar una Gestión por procesos, en la cual se indiquen las actividades y tareas
a desarrollar por todas las áreas de manera colaborativa con el fin de ser más
eficientes, eficaces, productivos y generar valor agregado a los clientes.

Conclusiones

 El Hospital San José del Callao cuenta con una cadena de suministro estructurada.

 El proceso de compra de medicamentos se realiza a través de diferentes actores.

 El almacén interno de la farmacia no cumple con las buenas prácticas de

almacenamiento.

 La falta del cumplimiento en el control de medicamentos ocasiona que no se ejecute

un correcto pronóstico de la demanda.

 El hospital San José del Callao está estableciendo lineamientos para la mejora de su
servicio al cliente.

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Referencias

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