Trabajo:

Habilidades de Negociación

Nombre del Alumno:

Armando Josué Cepeda Vaquera

Nombre de la Materia:
Liderazgo y Negociación

Nombre del Profesor:

Lilia Cortes

Fecha:
31 de Julio del 2019
INTRODUCCIÓN
En el presente documento de expondrá conceptos básicos sobre habilidades de negociación.
Dentro de los cuales se hablará de los estilos y formas de negociación, de las cualidades de un negociador
asertivo y el reto del cambio de liderazgo dentro de las empresas y organizaciones.

Es importante que se analicen los cambios que se están realizando en la forma de liderazgo y
negociaciones actualmente y los cuales difieren del pasado.

DESARROLLO
CONCEPTO DE NEGOCIACIÓN
Para este punto, me gustaría retomar información que utilicé en el trabajo anterior.

(Ramos, 1988) Propone un concepto de negociación que es inherente al ser humano, que se desarrolla en
todos los momentos de la vida, donde se convierte en una habilidad fundamental para poder lograr
mejores relaciones y como consecuencia, más agradables y sólidas posiciones.

Justo en la misma década (Monsalve, 1988) Define la negociación como una técnica mediante dos
o más partes construyen un acuerdo, donde las partes empiezan discutiendo sobre el asunto en el cual
tienen sus intereses, de esta manera se derivan emociones y necesidades de controlar el temor que les
preocupa.

(Berkeley, 1989) Define la negociación como aquella oportunidad que se les ofrece a los
contendientes, para intercambiar promesas o expectativas y contraer a cambio compromisos formales
que permitan a la brevedad resolver sus diferencias.

Un año más tarde (Lebel, 1990) definiría la negociación como un encuentro de dos personas
frente a frente, donde conviene hallar un acuerdo entre dos posiciones que no son idénticas,
agrupándolas en un encuentro esporádico o programado que permita el intercambio de información.

A finales de la década de los 90´s vendría una definición de negociación más aplicada a las
soluciones de conflictos internacionales donde (Economy, 1999) dice que es una confrontación pacífica
entre dos o más partes, confrontación que es destinada a la solución de un conflicto que las enfrenta y
sobre las cuales se deben tomar medidas que prolonguen las buenas relaciones entre los actores
involucrados.

Así es como iniciando el siglo XXI (Nieto, 2002) incluye un elemento fundamental que hace parte
de los sistemas de negociación modernos, donde negociar es una forma sofisticada de la comunicación,
es una técnica que se va desarrollando y para adquirirla, primero hay que ser diestro en la comunicación
interpersonal, según el autor, un mal comunicador difícilmente podrá ser un buen negociador.

Kennedy citado por (Ponti, 2002) plantea la negociación como aquel proceso de resolución de un
conflicto entre dos o más partes, a través de modificaciones a sus demandas hasta llegar a un compromiso
que sea aceptable.
 Otra interesante definición es propuesta por (Bernasconi, 2009) quien comprende la negociación
como la acción que intenta alcanzar un intercambio o transacción, cualquier discusión con miras a alcanzar
un acuerdo implica una negociación, aun cuando no se logre un acuerdo, se habrá negociado.

ESTILOS DE LA NEGOCIACIÓN
EL NEGOCIADOR ASERTIVO.

Es el que muestra una actitud de firmeza positiva. Sus características principales en el momento
de Negociar son: Tiene en cuenta sus propias necesidades, así como las de la otra parte negociadora.
Respeta y valora al interlocutor, pero sin humillarse ante él. Generalmente su accionar va de acuerdo a
sus pensamientos y sentimientos y no según los de los demás. No teme tomar decisiones. No corta ni
interrumpe a los demás. Mira a los ojos y mantiene una postura relajada. No da rodeos ante los problemas
y las situaciones de crisis.

EL NEGOCIADOR RACIONAL.

Es aquel que piensa antes de actuar y tiene bien definidas sus metas, es más analítico y menos
emocional, trata de convencer a la otra parte por medio de razones lógicas.

EL NEGOCIADOR RECIPROCO.

Es aquel que está enfocado en que las 2 partes salgan beneficiadas. No simplemente quiere ganar,
sino que su contraparte también quede satisfecha.

EL NEGOCIADOR COLABORADOR.

El negociador colaborador busca satisfacer las necesidades propias a la vez que la otra parte
también lo consiga. Son negociaciones sinceras que se basan en la solución conjunta de sus respectivas
necesidades. Para ello normalmente se empieza creando un clima de confianza.

EL NEGOCIADOR EXPLORADOR.

El negociador explorador es aquel que busca las formas para lograr sus objetos a esto nos
referimos a que siempre va a querer tener mayor penetración en la mente de la persona con la que está
tratando para lograr sus objetivos. En que no se esté teniendo éxito él o ella usara la forma correcta para
que se de la negociación deseada.

EL NEGOCIADOR DURO.

El negociador duro considera cualquier situación como una lucha de voluntades, en la que la parte
que adopta la actitud más extrema y la mantiene durante más tiempo es a la que le va mejor. Quiere
ganar, pero con frecuencia, termina por provocar una respuesta igualmente dura que le agota a él y a sus
recursos, y que lesiona la relación con la otra parte. Casi siempre consigue lo que quiere a un costo muy
alto: las relaciones humanas; pero, no por ello, deja de ser eficiente.
FORMAS DE NEGOCIACIÓN
Negociación competitiva
Este estilo de negociación se caracteriza porque la persona muestra una actitud agresiva con el
objetivo de conseguir las mejores condiciones posibles para su empresa, independientemente de los
réditos que logre la otra parte. El negociador se presenta como un interlocutor dominante e incluso
amenazante, desarrollando una estrategia de ganar/perder.

Por ello, dentro de los tipos de negociación, este modelo es recomendable en los siguientes
supuestos:

• Cuando la relación con la otra parte es puntual y no va a repetirse en el futuro, pues en caso
contrario dificultaremos las relaciones próximas. Por ejemplo, imagina que, por requerimientos
concretos de un proyecto, necesitas contratar a un proveedor especializado con el que no esperas
volver a colaborar.
• Si se trata de negociaciones distributivas, donde lo que uno gana supone que el otro lo pierde. Es
habitual, por ejemplo, en los acuerdos sobre precios, puesto que cualquier concesión en este
aspecto genera un impacto negativo en los ingresos.
• En el caso de que conozcamos que la otra parte va a llevar a cabo un estilo competitivo también
elevaremos la agresividad, para tratar de partir de posturas similares.

Negociación colaborativa
En este caso, el encargado de conseguir los acuerdos se muestra asertivo, tratando de que ambas
partes consigan las mejores condiciones y se beneficien con el pacto. En la negociación colaborativa se
busca un resultado de ganar/ganar y las concesiones se otorgan a partir de argumentos objetivos, en lugar
de presiones o amenazas.

¿Cuándo conviene ejercitar este estilo?

• En negociaciones internas para evitar generar conflictos dentro de la compañía. Por ejemplo, si
necesitamos reorganizar la plantilla para llevar a cabo un nuevo proyecto es conveniente que
ambas partes se sientan ganadores, pues son esos trabajadores los que tienen que ejecutar
después las nuevas funciones asignadas.
• Si tratamos con interlocutores con los que solemos hacer negocios, de modo que creemos un
clima positivo duradero.
• Cuando es posible obtener beneficios o realizar concesiones sin que suponga un perjuicio. Por
ejemplo, si la otra parte nos pide tener acceso a nuestra cartera de clientes para mejorar su
desempeño.
• Si las partes tienen intereses comunes, como en una alianza estratégica.

Negociación Acomodativa.
Presenta una actitud de perder/ganar con un tipo de conducta pasiva o sumisa. Las características de
este tipo de negociación son:

• Cuando interesa mantener y cuidar la relación por encima de cualquier resultado.

 • Se rige por el siguiente principio: una concesión de “hoy puede significar un éxito para mañana”.
• Se da cuando es necesario resolver una situación conflictiva.
• Es un error adoptar este estilo de forma permanente, una persona con tendencia a ceder en
cualquier circunstancia será percibida como débil y fácil de ganar. Esto puede suceder con
personas cuya personalidad se caracteriza por ser sumisa y pasiva.
• Cuando interesa dar prioridad a la relación para fortalecer la confianza entre dos empresas o
personas, etc.
• Cuando una de las partes cede porque sabe que puede aprovechar los efectos de la acomodación
y convertirlo en una nueva negociación.

Esta negociación se da cuando por ejemplo sabemos que un proveedor nos está cobrando más que
otro por un determinado producto pero sin embargo es el que nos ha atendido toda la vida y sabemos
que no habrá problemas después en el caso de retraso en los pagos.

Negociación de compromiso.
En este caso también se impone una conducta asertiva ligada a las siguientes características:

• Cuando se tiene un interés moderado, tanto en los objetivos como en las relaciones.
• Cuando la colaboración es difícil.
• Cuando se trata de situaciones en las que hay establecido un tiempo límite para encontrar una
solución.
• Se necesita agilidad, rapidez y sentido táctico.

Negociación evitativa.
En este caso se basa en evitar perder/perder:

• Se da cuando no se está interesado en el resultado ni en la relación.

• Cuando es conveniente apelar a la mediación, a la justicia, etc.
• Cuando existen situaciones de conflicto latente, si se inicia la negociación hay una alta
probabilidad de que surja la agresividad por ambas partes.
• Cuando no se puede conseguir nada, por tanto únicamente podrá conseguir beneficio la otra
parte.

CARACTERÍSTICAS DEL NEGOCIADOR ASERTIVO

• Muy observador: capta el estado de ánimo de la otra parte, cuáles son realmente sus
necesidades, qué es lo que espera alcanzar. Detecta su estilo de negociación, sabe "leer" el
lenguaje no verbal.
• Psicólogo: capta los rasgos principales de la personalidad del interlocutor así como sus
intenciones (si es honesto, riguroso, cumplidor, si es de fiar, si tiene intención real de cerrar un
acuerdo, etc.)
• Sociable: una cualidad fundamental de un buen negociador es su facilidad para entablar
relaciones personales, su habilidad para romper el hielo, para crear una atmósfera de confianza.
Tiene una conversación interesante, animada, variada, oportuna.
 • Entusiasta: aborda la negociación con ganas, con ilusión. Aplica todo su entusiasmo y energía en
tratar de alcanzar un buen acuerdo.
• Respetuoso: muestra deferencia hacia su interlocutor, comprende su posición y considera lógico
que luche por sus intereses. Su meta es llegar a un acuerdo justo, beneficioso para todos.
• Honesto: negocia de buena fe, no busca engañar a la otra parte, cumple lo acordado.
• Profesional: es una persona capacitada, con gran formación. Prepara con esmero cualquier nueva
negociación, no deja nada al azar.
• Autoconfianza: el buen negociador se siente seguro de su posición, no se deja impresionar por la
otra parte, no se siente intimidado por el estilo agresivo del oponente. Sabe mantener la calma
en situaciones de tensión.
• Paciente: sabe esperar, las operaciones llevan un ritmo que conviene respetar. Uno no debe
precipitarse intentando cerrar un acuerdo por miedo a perderlo.

Por último, es importante resaltar que, si bien hay personas con facilidad innata para la negociación,
estas aptitudes también se pueden aprender asistiendo a cursos de formación y base de práctica.

TÁCTICAS DE NEGOCIACIÓN
Las tácticas definen las acciones particulares que cada parte realiza en la ejecución de su
estrategia. Mientras que la estrategia marca la línea general de actuación, las tácticas son las acciones en
las que se concreta dicha estrategia.

Las tácticas las podemos clasificar en tácticas de desarrollo y tácticas de presión.

Las tácticas de desarrollo son aquellas que se limitan a concretar la estrategia elegida, sea ésta de
colaboración o de confrontación, sin que supongan un ataque a la otra parte. Las tácticas de presión tratan
en cambio de fortalecer la propia posición y debilitar la del contrario.

Las tácticas de desarrollo no tienen por qué afectar a la relación entre las partes. Algunos ejemplos
son:

• Tomar la iniciativa presentando una propuesta o esperar a que se la otra parte quien vaya por
delante.
• Facilitar toda la información disponible o, por el contrario, la estrictamente necesaria.
• Hacer la primera concesión o esperar a que sea la otra parte quien de el primer paso.
• Tratar de que las negociaciones tengan lugar en las propias oficinas, en las de la otra parte o en
un lugar neutral.

Por el contrario, las tácticas de presión sí pueden deteriorar gravemente la relación personal. Son
tácticas que buscan confundir, intimidar o debilitar la posición del contrario. Algunos ejemplos de este
tipo de tácticas son:

• Desgaste: aferrarse a la propia posición y no hacer ninguna concesión o hacer concesiones

mínimas. Se busca agotar a la otra parte hasta que ceda.
 • Ataque: atacar, presionar, intimidar, rechazar cualquier intento de la otra parte de apaciguar los
ánimos. Se busca crear una atmósfera tensa, incomoda, en la que uno sabe desenvolverse y que
perjudica al oponente.
• Tácticas engañosas: dar información falsa, manifestar opiniones que no se corresponden con la
realidad, prometer cosas que no se piensan cumplir, simular ciertos estados de ánimo. En
definitiva, engañar al oponente.
• Ultimátum: presionar a la otra parte, empujarle a que tome una decisión sin darle tiempo para
reflexionar. El típico "o lo tomas o lo dejas", "tengo otras tres personas interesadas, así que o te
decides ahora o dalo por perdido". Normalmente esta urgencia es ficticia y tan sólo busca
intranquilizar al oponente.
• Exigencias crecientes: consiste en ir realizando nuevas peticiones a medida que la otra parte va
cediendo, sin que lo concedido resulte nunca suficiente. Al final la otra parte tratará de cerrar el
trato lo antes posible para evitar este incesante goteo de nuevas exigencias.
• Autoridad superior: consiste en negociar bajo la apariencia de que se cuenta con delegación
suficiente para cerrar el trato. Al final, cuando tras muchas cesiones de la otra parte se ha
alcanzado un acuerdo, se comunica que éste queda pendiente de la conformidad de los órganos
superiores de la empresa, que plantearán nuevas exigencias. Esta táctica también consiste en
presionar a la otra parte para que acepte unas condiciones determinadas bajo la velada amenaza
de que si éstas se modifican habrá que remitir la propuesta a un nivel superior que difícilmente le
dará su visto bueno.
• Hombre bueno, hombre malo: dos personas representan a una de las partes: una de ellas se
muestra intratable, amenazante, exigente, sin el menor interés de hacer concesiones, mientras
que la otra trata de granjearse la confianza del oponente, se muestra comprensiva, cordial, y trata
de convencerlo de que acepte su propuesta, antes de que su compañero tome las riendas de la
negociación.
• Lugar de la negociación: cuando ésta tiene lugar en las oficinas de una de las partes y ésta trata
de sacar ventaja de la situación. Se trata de que el interlocutor se sienta incómodo, infravalorado,
etc., pero de una manera sutil, sin que sea consciente de que está siendo víctima de esta
estratagema. Por ejemplo, se le hace esperar un buen rato antes de iniciar la reunión, se le ofrece
una silla más baja que la del anfitrión, se le sitúa de cara a una ventana por donde entra una
claridad muy incómoda, se le coloca en el extremo de la mesa, quedando relegado, se interrumpe
la negociación continuamente con llamadas de teléfono, etc.
• Tiempo: consiste en jugar con el tiempo en beneficio propio. Por ejemplo, se alarga la reunión al
máximo hasta vencer al oponente por agotamiento, se fija la reunión a primera hora de la tarde
tras una copiosa comida regada con vino. Se deja transcurrir el tiempo discutiendo temas menores
y tan sólo en el último momento, cuando el interlocutor está a punto de perder el avión, se le
urge a cerrar un acuerdo de prisa y corriendo.

Por regla general estas tácticas engañosas hay que evitarlas, pueden ser beneficiosas en un momento
dado pero a la larga uno se termina granjeando una imagen de negociador deshonesto, falso, poco fiable.
Si se emplean tiene que ser de forma discreta, tratando de que la otra parte no lo perciba. Si uno es
descubierto el deterioro de las relaciones personales puede ser importante.

La única táctica que realmente funciona es la profesionalidad, la preparación de las negociaciones, la

franqueza, el respeto a la otra parte y la firme defensa de los intereses.
LIDERANDO EL CAMBIO EL PAPEL DEL LÍDER EN LAS ORGANIZACIONES.
Los efectos del cambio se hacen sentir en todas las esferas de nuestras organizaciones. El cambio
se puede ver como algo positivo o negativo, emocionante o desalentador, imprescindible o innecesario,
fácil o difícil y, a menudo, todo ello a la vez. El papel de los mandos intermedios y superiores a la hora de
realizar el cambio es crucial. Los jefes de equipo, proyecto, departamento y área se encuentran en una
posición única y poderosa. Ellos son los líderes que deben trasladar la visión de cambio de la dirección
general al personal sobre el terreno, ayudar a sus empleados a encauzar las emociones asociadas al
cambio y a la transición, e influir en los agentes de cambio para lograr una coordinación y un compromiso
que permitan llevar a buen puerto el esfuerzo de cambio.

Lograr un cambio organizativo rápido es el segundo reto al que se enfrentará el desarrollo del
liderazgo en los próximos dos a cinco años y, lógicamente, el cambio es el segundo aspecto más
importante para el desarrollo del liderazgo. –Estudio de las percepciones sobre el liderazgo de CCL, 2013

CONCLUSIÓN
Es conocido por todos que la práctica hace al maestro, todos nosotros podemos llegar a manejar
todos los estilos, formas y tácticas de la negociación si nos propusiéramos ser unos negociadores de
primera, todo se puede aprender. Sin embargo, desde mi punto de vista psicológico y retomando la
asertividad, se debería comenzar por cada persona, cada negociador debería tener un conocimiento de
su persona para después seleccionar la forma, técnica y cualidades de la negociación que mejor le
adecúen, es decir, el estilo propio de negociación debe ser regido por la forma de ser de la persona, y no
al revés. Si una persona ya es asertiva por naturaleza, entonces que siga el modelos asertivo de
negociación principalmente, ya que lo llegará a dominar fácilmente, no debe dejar de aprender todos los
demás, pero será experto en algo en poco tiempo. De la misma manera, las tácticas que utilice durante
una negociación debe ser las que mejor se amolden a su personalidad. Es más fácil explotar algo que una
persona ya tenga en su ser, que hacerla dominar un estilo que le es difícil. Repito, todos podemos
aprender, pero comencemos por explotar las características individuales de cada negociador.
 Y sin lugar a duda, las empresas tienen que cambiar su forma de liderazgo, o adoptar un liderazgo
en caso de que no se tenga uno, no se puede seguir siempre de la manera tradicional. El ser humano es
una persona cambiante, las organizaciones están compuestas de personas, por lo tanto, las
organizaciones siempre sufrirán cambios. El liderazgo y las negociaciones deben adaptarse para
corresponder a la sociedad actual.

REFERENCIAS
• Martínez, Guillén, María del Carmen. La negociación, Ediciones Díaz de Santos, 2003. ProQuest
Ebook Central,
http://ebookcentral.proquest.com/lib/vallemexicosp/detail.action?docID=3228809.
• Martinez, R. E. (2011). Manual del Participante, Comunicación y Negociación Efectiva. D.F.,
México: Centro de Colaboración Cívica.
• Bartak, Pedro Jorge. La negociación efectiva, El Cid Editor | apuntes, 2009. ProQuest Ebook
Central, http://ebookcentral.proquest.com/lib/vallemexicosp/detail.action?docID=3180096.