UNIVERSIDAD CATÓLICA SANTO TORIBIO DE MOGROVEJO

“CREACIÓN DE UN ESTABLECIMIENTO ESPECIALIZADO EN

PREVENCIÓN DE ENFERMEDADES Y SALUD PREVENTIVA
PARA LOS ASEGURADOS DE EPS DE LA REGIÓN
LAMBAYEQUE”

TESIS PARA OPTAR EL TITULO:

LICENCIADO DE AMINISTRACIÓN DE EMPRESAS

PRESENTADO POR:
CHU PHUM CESAR, JAIME
SALAZAR CABERA, RUDY

CHICLAYO, 25 de Enero 2013

DEDICATORIA
A mis padres Celso y Dalila por ser ejemplo de vida en mi formación como
persona, a mi esposa Rosa Amelia por darme su apoyo incondicional, a mi hijo
Joaquín Emir, que es la motivación más importante de nuestras vidas.
Rudy Salazar Cabrera.

A mi Padre, a mis Hijos Marzio y Renzo y a mi esposa Martha. Sin el apoyo de

todos ellos no hubiera sido posible la culminación de estos estudios.
César Jaime Chu Phum.
AGRADECIMIENTO
A Dios por habernos dado salud, y la fortaleza necesaria para poder culminar con
bien nuestros estudios y no dejarnos solos en los momentos difíciles.
A nuestros asesores MBA. Diógenes Jesús Díaz Ríos y CPC. Jorge Garcés
Angulo por su valioso apoyo, orientación y amistad.
A nuestros profesores que hicieron posible ampliar nuestros conocimientos para
ponerlo en práctica en bien de la sociedad.
Y todas aquellas personas que de alguna manera contribuyeron a la realización
de este trabajo de investigación.
INDICE

CAPITULO I: ASPECTOS GENERALES DE LA INVESTIGACIÓN

1.1 ANTECEDENTES 1
1.2 PROBLEMA 2
1.3 OBJETIVOS 3
1.4 JUSTIFICACIÓN 4
1.5 VIABILIDAD Y LIMITACIONES 4

CAPITULO II: MARCO TEORICO

2.1 DEFINIENDO PLANES DE NEGOCIO 7

2.2 LA ESTRUCTURA DE LOS PLANES DE NEGOCIOS 8
2.3 EL ANALISIS DEL ENTORNO PARA DISEÑAR PLANES DE
NEGOCIOS 14
2.4 ANALISIS DEL SECTOR PARA PLANES DE NEGOCIOS 16
2.5 ANALISIS DEL CONSUMIDOR Y SEGMENTACIÓN 18
2.6 MEZCLA DE MARKETING 23

CAPITULO III: METODOLOGIA

3.1 POBLACIÓN Y MUESTRAS 27

3.2 DISEÑO DEL ESTUDIO Y LEVANTAMIENTO DE INFOR. 30
3.3 PROCESAMIENTO DE DATOS 32

CAPITULO IV: ANALISIS DEL MDO ESTABLECIMIENTO DE SALUD

4.1 ANALISIS DE LA ZONA DE IMPACTO: LAMBAYEQUE 34

4.2 ANALISIS DEL ENTORNO 37
4.3 ANALISIS FODA 44
4.4 ANALISIS DEL MERCADO 46
4.5 PROPUESTAS ESTRATEGICAS 53

CAPITULO V: DISEÑO DEL PLAN DE NEGOCIOS

5.1 VISIÓN Y MISION DEL NEGOCIO 57

 5.2 PLAN DE MERCADOTECNIA 57
5.3 PLAN DE OPERACIONES 61
5.4 RESPONSABILIDAD AMBIENTAL Y SOCIAL 74
5.5 ORGANIZACIÓN DE LA EMPRESA 74
5.6 EVALUACIÓN ECONOMICA Y FINACIERA 78

CAPITULO VI: CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES

INDICE DE ABREVIACIONES Y RECOMENDACIONES 107

BIBLIOGRAFÍA 109

ANEXOS 112
 INDICE DE TABLAS

Tabla 1. Perú: Población afiliada al Sistema de EPS. 27

Tabla 2. Perú: Entidades Prestadoras de Salud. 28
Tabla 3. Lambayeque: Capacidad de Afiliación Autorizada al 2010. 29
Tabla 4. Perú: Prestaciones por chequeo 2008 – 2010. 31
Tabla 5. Producción Regional por principales sectores económicos. 36
Tabla 6. Principales competidores. 41
Tabla 7. Afiliados por departamento al 2010. 48
Tabla 8. Perú: Prestaciones por chequeo 2010. 50
Tabla 9. Estrategia genérica para el establecimiento de salud preventiva. 53
Tabla 10. Estrategia funcional para el establecimiento de salud preventiva. 53
Tabla 11. Estrategia de posicionamiento. 58
Tabla 12. Estrategia de mercadotecnia. 59
Tabla 13. Mezcla de mercadotecnia. 60
Tabla 14. Características del servicio nuevo. 62
Tabla 15. Objetivos de operaciones. 63
Tabla 16. Justificación de necesidad de tecnología. 67
Tabla 17. Descripción de procesos. 69
Tabla 18. Personal requerido para el negocio. 75
Tabla 19. Personal requerido para el negocio. 78
Tabla 20. Indicadores necesarios. 80
Tabla 21. Financiamiento. 81
Tabla 22. Equipos. 82
Tabla 23. Infraestructura. 83
Tabla 24. Depreciación. 84
Tabla 25. Costos Operativos. 84
Tabla 26. Essalud. 84
Tabla 27. Resumen del Proyecto. 85
Tabla 28. IGV. 85
Tabla 29. Impuesto a la Renta. 86
Tabla 30. Total Impuestos. 86
Tabla 31. Costos Fijos. 87
Tabla 32. Distribución de Costos Fijos Año 1. 88
Tabla 33. Distribución de Costos Fijos Año 2. 89
Tabla 34. Distribución de Costos Fijos Año 3. 90
Tabla 35. Distribución de Costos Fijos Año 4. 91
Tabla 36. Distribución de Costos Fijos Año 5. 92
Tabla 37. Costos Variables 93
Tabla 38. Costos Variable de Todo el Proyecto. 94
Tabla 39. Costos Variable Unitario – Mujer. 95
Tabla 40. Costos Variable Unitario – Varón. 95
Tabla 41. Crédito Fiscal. 96
Tabla 42. Capacidad de Atenciones del Negocio al 100%. 97
Tabla 43. Evaluación de las Ventas al 100% del Proyecto. 97
Tabla 44. Atenciones al inicio del Proyecto. 98
Tabla 45. Proyección de las Ventas durante el Proyecto. 98
Tabla 46. Estado De Pérdidas Y Ganancias. 100
Tabla 47. Variables En El Tiempo. 101
Tabla 48. Flujo De Caja Económico. 102
Tabla 49. Costo de Oportunidad del Capital – Económico. 102
Tabla 50. Flujo De Caja Financiero. 103
Tabla 51. Costo de Oportunidad del Capital – Financiero. 103
Tabla 52. Cuadro comparativo países de la región 2009. 110
Tabla 53. Mercado de EPS – 2010. 111
Tabla 54. Demanda de atenciones Asegurados de EPS según sexo – 2010. 112
Tabla 55. Afiliados por grupo de edad Lambayeque – 2010. 114
Tabla 56. Afiliados por sexo Lambayeque – 2010. 115
 INDICE DE FIGURAS

Figura 1. Las Cinco Fuerzas Competitivas del Mercado. 17

Figura 2. Perú: Población afiliada al Sistema de EPS 2006 – 2010. 27

Figura 3. Mercado Laboral Departamento de Lambayeque. 29

Figura 4. Afiliados al sistema de EPS (en unidades). 47

Figura 5. Perú: Prestaciones de EPS por grupo de edad 2010. 49

Figura 6. Perú: Prestaciones de EPS por sexo 2010. 50

Figura 7. Porcentaje de las prestaciones por grupos de edad. 51

Figura 8. Grupos de edad de los asegurados de EPS en Lambayeque. 52

Figura 9. Diagrama de Procesos del establecimiento. 70

Figura 10. Distribución física del establecimiento: primer nivel. 72

Figura 11. Distribución física del establecimiento: segundo nivel. 73

Figura 12. Organigrama original del negocio. 76

Figura 13. Organigrama original del negocio. 77

Figura 14. Distribución de la Población afiliada y no Afiliada – 2010. 111

Figura 15. Distribución de afiliados por EPS – 2010. 111

Figura 16. Crecimiento del Mercado de EPS – 2010. 112

Figura 17. Demanda de las 10 principales causas de atención de EPS-2010 113

Figura 18. Afiliados por grupo de edad Lambayeque – 2010. 114

Figura 19. Afiliados por sexo Lambayeque – 2010. 115

Figura 20. Equipos básicos para la atención. 116

“CREACIÓN DE UN ESTABLECIMIENTO ESPECIALIZADO EN PREVENCIÓN
DE ENFERMEDADES Y SALUD PREVENTIVA PARA LOS ASEGURADOS DE
EPS DE LA REGIÓN LAMBAYEQUE”

RESUMEN

Con este plan de negocios se evalúa la factibilidad de proponer la creación de un

establecimiento especializado en prevención de enfermedades y salud preventiva,
dirigido a los asegurados del sistema de EPS de la ciudad de Lambayeque, tiene
como finalidad detectar a tiempo enfermedades, reduciendo los costos por
mantenimiento de tratamientos como consecuencia de diagnósticos que no se
detectaron y trataron a tiempo.

Día a día vemos como las personas padecen de enfermedades que un su

mayoría no tienen un origen genético, por el contrario son causados por malos
hábitos de vida como el sedentarismo, abuso en el consumo de alcohol, tabaco y
trastornos de estrés constante aunado a un mal régimen alimenticio provoca
acciones perjudiciales en la salud de los individuos, incrementando la posibilidad
de sufrir enfermedades crónicas si no se corrigen a tiempo mediante programas
de salud como los que propone este negocio.

En la actualidad las entidades privadas del sector salud en la ciudad de

Lambayeque no cuentan con centros especializados y exclusivos en prevención
de enfermedades y salud preventiva que atiendan eficientemente la demanda y
estén encargados de realizar seguimiento en los estilos de vida y salud del
paciente.

PALABRAS CLAVE

Plan de negocios, sistema de EPS, salud preventiva, estilo de vida, enfermedad.

"CREATION OF A SPECIALIZED ESTABLISHMENT IN PREVENTION OF DISEASES
AND PREVENTIVE HEALTH INSURERS FOR EPS IN THE CITY OF LAMBAYEQUE"

ABSTRACT

This business plan assesses the feasibility of proposed business as an extension

of original creation of an establishment specializing in disease prevention and
preventive health care, led to insured EPS system in the city of Lambayeque, is
designed to detect time diseases, reducing maintenance costs as a result of
diagnostic treatments that were not detected and treated early.

Every day we see people suffering from diseases that mostly do not have a
genetic origin, by contrast are caused by bad habits such as sedentary lifestyle,
abuse alcohol, snuff and constant stress disorder coupled with a bad diet causes
harmful actions on the health of individuals, increasing the likelihood of chronic
disease if not corrected in time by health programs such as those proposed by this
business.

At present, the private health sector in the city of Lambayeque not have centers in
disease prevention and preventive health care to meet demand efficiently and are
responsible for conducting follow-up in lifestyles and health of the patient.

KEY WORDS

Business Plan, EPS system, preventive health, lifestyle, disease.

 CAPITULO I

ASPECTOS GENERALES DE LA INVESTIGACIÓN

1.1 ANTECEDENTES

El sector salud en el Perú funciona dentro de una normatividad enmarcada en la

Ley General de Salud 26842 del año 2001, Ley 26790 de la Modernización de la
Seguridad Social en Salud del año 1997 que da origen a las Entidades
Prestadoras de Salud (EPS) y a la Superintendencia de Entidades Prestadoras de
Salud (SEPS) ahora Superintendencia Nacional de Aseguramiento en Salud
(SUNASA) para que autorice, regule y controle a las Entidades Prestadoras de
Salud.

Con la finalidad de buscar la igualdad en todos los habitantes el estado peruano a

través de la Ley Marco de Aseguramiento Universal en Salud 29344 del año 2009
establece el marco normativo del aseguramiento universal en salud, a fin de
garantizar el derecho pleno y progresivo a la seguridad social en salud, así como
normar el acceso y las funciones de regulación. Esta Ley aplica a todas las
Instituciones Públicas, Privadas y mixtas en todo el territorio nacional, con esta
Ley todos los peruanos son beneficiarios del Plan Esencial de Aseguramiento en
Salud (PEAS), que contempla dentro su cobertura la salud preventiva.

Las Entidades Prestadoras de Salud (EPS) permiten complementar los servicios

de atención que actualmente viene prestando EsSalud al régimen contributivo.
Las EPS son empresas privadas, que brindan servicios de atención para la salud,
con infraestructura propia o terceros, sujetándose a la regulación de la
Superintendencia Nacional de Aseguramiento en Salud (SUNASA). Las empresas
por ley aportan el 9% de la planilla a ESSALUD para que sus trabajadores estén
cubiertos ante la eventualidad de cualquier enfermedad que puedan presentar sin
hacer distinción para todos los diagnósticos de capa simple (atenciones más
frecuentes y menos complicadas, principalmente ambulatorias) y los de capa
compleja (casos de mayor severidad). Al elegir una EPS el 9% que la empresa
aportaba a ESSALUD se divide en un 2.25% para la EPS elegida y 6.75% se
sigue aportando a ESSALUD. Al afiliarse a una EPS el trabajador conserva su
derecho de atenderse en ESSALUD en capa compleja y los subsidios de ley,
quedando a cargo de la EPS la cobertura obligatoria de todos los diagnósticos de
capa simple, pudiendo otorgar mayores coberturas.

1
En el Perú existen cinco Entidades Prestadoras de Salud cada una tiene una
cuota asignada, para el caso de la ciudad de Lambayeque tienen una cuota de
117,160 afiliaciones autorizado por la Superintendencia de Nacional de
Aseguramiento en Salud, para el año 2010 solo 16,197 personas entre titulares y
dependiente se encuentran afiliados a una EPS, esto representa 13.82% del
mercado disponible, quedando un alto margen de afiliaciones por concretar. Con
la implementación de la Ley Marco de Aseguramiento Universal en Salud 29344
se espera que el mercado crezca progresivamente.

A principios de 1990 La clínica del pacifico fue el primer establecimiento de salud

privado de la ciudad de Lambayeque en vincularse al sistema de EPS y
posteriormente El Hospital Metropolitano en el año 2,000. En la actualidad ambos
establecimientos son competidores directos y atienden a la mayoría de los
afiliados al sistema de EPS de la ciudad.

1.2 PROBLEMA

La investigación a realizar se basa en un mercado potencial como son los

asegurados del sistema de EPS de la ciudad de Lambayeque; cada uno de los
asegurados tiene como parte de su plan de salud la cobertura de evaluación
preventiva cubierto al 100% una vez al año, esto no representa gasto alguno para
el asegurado, a pesar de contar con este beneficio solo el 6.46% de la población
afiliada ha tenido contacto con este tipo de servicio. La mayoría no se realiza este
tipo de estudios por desconocimiento, por falta de cultura en prevención, pero
principalmente por la mala calidad de los servicios que recibe por parte de los
establecimientos autorizados, según los principales grupos de causas atendidas,
la mayoría lo representan las enfermedades crónicas que demandan mayor
inversión por parte de las compañías aseguradoras porque se incrementan los
costos por mantenimiento de tratamientos como consecuencia de diagnósticos
que no se detectaron y trataron a tiempo, todo esto hace que se incremente la
siniestralidad y encarezca el producto.

2
Considerando que la competencia es limitada y de mala calidad, esto representa
una oportunidad de negocio que debe ser evaluada, por ello se plantea como
problema de investigación lo siguiente:

¿Cuál es la demanda efectiva de los asegurados de EPS dispuestos a pasar una

evaluación preventiva?

Conocer la demanda nos llevará a resolver el problema de investigación

complementario:

¿Es factible un negocio dedicado a brindar atenciones de salud preventiva, en el

departamento de Lambayeque, bajo las condiciones sociales y económicas
actuales?

1.3 OBJETIVOS

El objetivo general es desarrollar un plan de negocio para implementar un

establecimiento de salud preventiva dirigido a los asegurados del sistema de EPS,
en la ciudad de Chiclayo, Región Lambayeque.

Los objetivos específicos son:

 Realizar el estudio de Mercado, para determinar el mercado y definir cuál

es el grupo social más afectado, y bajo qué condiciones estarían
dispuestos a adquirir el servicio que se ofrecería.
 Determinar las estrategias de mercado y la organización comercial que
mejor se adapte a las necesidades de los clientes.
 Identificar las alternativas que tiene el establecimiento para la solución y
atención de los pacientes.
 Identificar la gama de posibles productos que ofrecería la empresa
encaminados a retomar o adquirir los buenos hábitos de vida.
 Establecer las necesidades de infraestructura y de organización.

3
  Realizar la evaluación económica y financiera para determinar la
factibilidad y rentabilidad del negocio.
 Estimar el costo de implementación, inversión, financiación, gastos y flujos
de caja. Análisis de retorno de inversión.
 Presentar un análisis de sostenibilidad del proyecto y proyección del
mismo.

1.4 JUSTIFICACIÓN

A través del presente plan de negocio se pretende que el establecimiento a

crearse, contribuya al desarrollo económico y social de la ciudad de Lambayeque,
mediante una mejora en la prestación de los servicios de salud preventiva,
basada en tratamientos y estudios relacionados con la detección temprana de las
enfermedades, que incluya una valoración inicial y la elaboración de un programa
que debe seguir cada paciente hasta la valoración final con las recomendaciones
acerca de los hábitos y estilo de vida que debe seguir para minimizar los riesgos
de sufrir enfermedades en el futuro.

1.5 VIABILIDAD Y LIMITACIONES

Favorecen la viabilidad de este plan de negocio.

 La nueva Ley del Aseguramiento Universal que posibilita la afiliación al

régimen contributivo de las EPS.
 El incremento de la cuota del mercado de las EPS
 Convenios suscritos con todas las EPS del mercado.
 La presencia de consumidores con ingresos crecientes.
 La falta de establecimientos de salud que brinden exclusivamente
evaluaciones preventivas.
 Un mercado objetivo de 16,197 afiliados al sistema de EPS con un
crecimiento estimado del 16% por año, además de tener una tendencia
4
 de un mayor crecimiento si consideramos la inclusión de los nuevos
afiliados potestativos al régimen contributivo como consecuencia de la
Ley de Aseguramiento Universal.
 Experiencia en brindar servicios de salud.

Las principales limitaciones que se pueden identificar son las siguientes:

 La implementación o el mejoramiento de este servicio por parte de los

competidores vinculados al sistema.
 Costo de desarrollar una plataforma de promoción para negocios de
servicios, basados principalmente en la confianza, lo que significa
inversión publicitaria y costos de entrada altos.

5
 CAPITULO II

MARCO TEORICO

6
2.1 DEFINIENDO PLANES DE NEGOCIO

Stutely (2000) indica que un plan de negocios es aquel que expone el método
para llevar a cabo ciertas actividades empresariales en cierto periodo de tiempo.
Dichos planes son hoy en día, indispensables para la realización de nuevas y
diversas actividades empresariales, esto se debe a que el plan de negocios nos
brinda un panorama claro de todas las acciones necesarias para lanzar un
producto o servicio al mercado.

Pérez Sandy (2002) , señala que todo plan de negocios debe tener actividades
cuantificables, realizables y debe centrarse en aspectos que permitan dominar
actividades de administración, mercadotecnia, finanzas, operativas; las cuales
permitan el desarrollo de productos y además deben tener metas claras con
indicadores u objetivos que señalan su forma de logro o medición.

Volviendo con Stutely (2000), los planes de negocios, exponen actividades para
ciertos períodos futuros, lo cual indica su naturaleza ex ante y de planificación, lo
cual hace que los planes se pueden hacer para toda actividad a emprender y
para cualquier período de tiempo.

Longenecker et al (2001) es más formal, en cuanto a que el plan de negocio es un

documento detallado, cuyo objetivo primario es describir la idea de un negocio a
desarrollar y todos sus aspectos relacionados.

Friend y Zehsle (2007) señala que el Plan de Negocio es una herramienta

indispensable tanto a la hora de iniciar un negocio, y/o continuar con uno ya
existente; sea el cual fuese su magnitud y la experiencia empresarial de su
promotor o promotores.

Para Harris (2003), el plan de negocio, es un estudio detallado de las

posibilidades de inversión, luego de la identificación de necesidades
insatisfechas y oportunidades del entorno. El plan debe tomar en cuenta el
proceso de:

 Identificar, describir y analizar la oportunidad de negocio.

 Examinar la viabilidad comercial, técnica, organizacional, económica y

7
 financiera de la misma.
 Desarrollar los procedimientos y estrategias necesarias para aprovechar la
oportunidad de negocio y contribuir el desarrollo empresarial.

2.2 LA ESTRUCTURA DE LOS PLANES DE NEGOCIOS

Para Longnecker et al (2001), los planes de negocios tienen una estructura

orientada por la visión y misión del negocio a lanzar, el plan debe partir de un
resumen que oriente a los inversionistas a tomar una decisión de modo rápido y
bien evaluado, de modo que debe brindarse aspectos concretos y concisos de la
propuesta.

Montserrat et al (1997) señala que es vital tener un panorama del negocio, de sus
actividades clave como el marketing y los aspectos de la comercialización del
producto. A estos criterios hay que añadir un plan de producción, que señale los
aspectos innovadores del servicio. De acuerdo con los autores mencionados, la
innovación es vital para diferenciarnos en el mercado y además genera productos
atractivos para el consumidor; aspectos clave para las decisiones de inversión
que tomarán los potenciales accionistas.

Siguiendo con Montserrat et al (1997) es también importante considerar un plan

financiero que describe la inversiones a realizar, presente la estructura de costos
y los estimadores de efectivo, aspectos que ayudarán a cuantificar las ganancias
a obtener en el lanzamiento del producto o servicio.

Los autores señalados antes, también concuerdan en la necesidad de hacer una

revisión normativa o de los aspectos legales necesarios para llevar a cabo el
negocio, como la constitución del negocio, aspectos societarios, ubicación,
registro de marcas y otros permisos solicitados tanto por las entidades del
gobierno local, como por aquellas oficinas de estado que lo exijan.

Volviendo con Longenecker et al (2001), los planes de negocios deben contener

una estructura como la siguiente:

8
2.2.1 Portada:

Con los datos relevantes de la empresa a realizar o de la empresa patrocinada,

estos datos son nombre, logo, direcciones, accionistas, fecha de diseño del plan y
datos del responsable del estudio realizado o del documento.

2.2.2 Resumen ejecutivo:

Pensando para captar el interés del potencial inversionista, debemos centrarnos

en describir el producto o servicios a vender, sus posibilidades en el mercado, sus
aspectos diferenciales, los resultados estimados y sus ventajas. Es posible
describir brevemente cada parte del plan de negocios, siempre que no sea tan
detallista, sino que se oriente a mencionar los aspectos diferenciales que genera
el proceso, tanto en el producto como en su posicionamiento en el mercado.

Es muy importante que el resumen muestre la fiabilidad de la información, el

proceso seguido para obtener los resultados y los logros que se esperan alcanzar
en términos financieros, de entrada al mercado y de diferenciación.

Estos temas pueden ser tratados de modo breve en cada sección descrita del
resumen del plan. Un buen resumen ejecutivo despierta interés en el lector que
será el inversionista, es objetivo, claro y conciso, además destaca conclusiones
importantes y permita tener una visión general del plan de negocios.

2.2.3 Visión y misión:

Por visión entenderemos la imaginación futura de cómo queremos el negocio,

nuestra capacidad de pesar en el futuro del producto o la empresa a desarrollar y
de nuestras fuerzas claves, para lograr ese futuro. Por misión entendemos las
estrategias que pondremos en práctica para lograr el éxito en el mercado. La
misión permite llevar a la práctica el sueño del accionista o empresario, permite
concretar lo que quiere en un enunciado breve, pero que muestra los procesos a
seguir para el desafío de vender un producto de modo exitoso en el mercado.

9
2.2.4 Panorama general del negocio:

Esto sería el aspecto base del plan, se explican los antecedentes del negocio así
como información de la zona donde impactará o se desarrollará el negocio.
También es importante especificar el tipo de negocio a desarrollar (producción de
bienes, venta de bienes, producción comercialización de servicios), el sector
donde se ubica la empresa y los objetivos en materia de presencia en el mercado
donde se desarrollará el producto.

2.2.5 Planificación del producto o servicio:

Aquí se detalla el producto o servicio que se espera lanzar al mercado, se

consideran los aspectos más saltantes del producto, sus cualidades innovadoras
y la diferencia con otros productos existentes, del modo que pueda tenerse una
idea preliminar de su éxito en el mercado.

2.2.6 Plan de marketing:

Para Lee y Hayes (2008) el plan de marketing es un documento compuesto por

un análisis de las oportunidades y amenazas que tiene el producto o servicio
en el mercado, se plantean aquí los objetivos de mercadotecnia es decir lo que se
espera lograr en penetración de mercado por ejemplo.

Así mismo se describe la estrategia de mercadotecnia, los programas de acción y

los ingresos proyectados por las ventas del nuevo producto. El plan de Marketing
es aplicable para un producto, pero no es generalizable para toda una empresa,
sin embargo en muchos casos el plan de marketing es la única guía formal que
posee el negocio para su accionar en el mercado En concreto podemos decir que
el plan de mercadotecnia e un instrumento que pone en práctica el lanzamiento
de un producto y además se integra a la estrategia de toda la empresa.

McCarthy y Perrault (1990), señalan que el plan de marketing es la formulación

escrita de una estrategia de mercadotecnia y además considera, los detalles
relativos al tiempo que se necesita para implementar dichas estrategias.

Aspectos más importantes del plan de marketing son:

10
  El mercado meta y el tiempo de horizonte para ese mercado
 Los recursos con que cuenta la empresa, de modo que afronte los costos
reflejados en el plan y la frecuencia de estos costos.
 Los resultados esperados en ventas, márgenes comerciales y finalmente
las ganancias previstas por el lanzamiento del producto.

 Pueden incluir también, modalidad de control que permitan monitorear el

avance hacia las metas previstas.

2.2.7 Plan operacional:

Es la sección del plan de negocios que permite conocer la forma en que se

producirá o entregará un bien o servicio, el plan operacional incluye descripción
de instalaciones, personal a cargo de los procesos del negocio, insumos
requeridos, forma de procesar insumos, requerimientos diversos para la parte
productiva y las tecnologías empleadas por la nueva empresa.

Una sección de la parte operativa, está referida a la localización del negocio,

aspecto que se relaciona con el acceso al cliente, es decir un local que permita un
acceso rápido hacia el mercado objetivo, que tenga buenas condiciones
ambientales, que permita la entrega oportuna de los recursos requeridos, que
estos además estén disponibles de un modo eficiente (no necesariamente cerca,
pero si al menor costo posible en esta ubicación), el costo del lugar o e los
alquileres respectivos y de las referencias del accionista, puestos que muchas
veces se tiene un lugar ya pre establecido, en este caso el plan de negocios
debe responder a los productos o servicios que serían atractivos en esta
ubicación específica. Este último aspecto debe validar mediante los estudios de
mercados diversos.

La administración de las operaciones incluyen: el diseño del producto, la

calificación por operaciones y la capacidad de operaciones (Chase & Aquilino,
2004) así mismo se incluyen el diseño de los procesos, así como los
indicadores de control y logro en cada uno de ellos (D'Alessio, 2004).

Chase et al(2004) definen los procesos como las partes de la organización que
reciben insumos y los transforman en productos o servicios, los cuales se espera
11
que sean de mayor valor o tengan un valor agregado que permita a la
organización ir generando mayor valor en todo aspectos, desde la
rentabilidad hasta la eficiencia de sus actividades internas. Estos procesos deben
diagramarse, porque ello permite si seguimiento y monitoreo.

La gestión de las operaciones, plantea según Chase et al (2004), tres decisiones.

Primero las estratégicas, relacionadas en el largo plazo y con la satisfacción de
los clientes en el tiempo, es claramente la innovación de productos. Una segunda
decisión es la parte táctica, que implica el corto plazo y relacionada con la
eficiencia en el uso de los recursos.

Finalmente, se tiene las decisiones administrativas, relacionadas con el control de

las operaciones y sus respectivos procesos, aspectos que demanda tener una
estructura organizacional definida, lo que se contemplan en el plan
organizacional.

2.2.8 Plan administrativo organizacional:

El término organización, tal como manifiesta Koontz y Weihrich (2004) significa

una entidad con estructura de funciones y puestos, todo ello de manera
intencional y formalizada. Por eso el plan administrativo, equivale a planificar el
diseño o estructura organizacional de la empresa, n esta sección se hace una
conexión con los requerimientos de recursos humanos planteados en la fase de
operación, de este modo se obtiene la cantidad de trabajadores y sus actividades.

A partir de las actividades se diseña la estructura de la organización, es decir

agrupando actividades se obtiene procesos y en función a procesos
complementarios se definen las funciones.

Las funciones requieren de personas que puedan liderarlas, lo que conlleva a

definir los puestos de dirección en la organización, asimismo se definen todos los
puestos que son necesarios cubrir con fines de que la organización pueda
desarrollar los productos que el mercado exige.

La descripción de puestos, funciones, actividades y procesos, es necesaria para

poder medir también el desempeño de los trabajadores, en función a las metas

12
que tiene cada quien en sus actividades, porque todo ello conlleva a los logros
organizacionales.

Hellriegel & Slocum (2004), mencionan que para tener éxito en una estructura
organizacional, hay que planificar un desarrollo adecuado de la cultura
organizacional y es importante contar con un código de ética, valores y un detalle
de las responsabilidades de cada área de la empresa.

Hay algunos criterios básicos a la hora de diseñar la organización, Koontz y

Weihrich (2004) señalan que se hace necesario dividir la organización de
desempeño, de modo que agrupar personas genera sinergias y un trabajo en
equipo que potencia a la organización.

Esta sinergia debe darse en un espacio donde el trabajo tenga cierto grado de
autonomía o esfuerzo propio en pos de la meta, esto denominado
empoderamiento es clave para generar la innovación y tener una organización
flexible, sobre todo en los actuales tiempos de clientes exigentes y muy
cambiantes.

2.2.9 Plan financiero:

Con el conjunto de los planes de operaciones, marketing y administrativo, se

tienen los requerimientos necesarios para la puesta en marcha de la empresa,
estos requerimientos tienen costos pero conllevan beneficios para la empresa,
estos beneficios resultan de comparar los costos incurridos con los ingresos
obtenidos por la venta de productos.

El plan financiero detalla todo los costos, ingresos y la información financiera que
esta dinámica representa, el objetivo es que el potencial inversionista vea
reflejado en indicadores financieros, la rentabilidad que obtiene y el dinero que
resulta ganando por su inversión, por ello el plan financiero reporta información de
inversiones realizadas, proyecta utilidades, necesidades financieras y finalmente
la factibilidad del negocio desde la perspectiva económica financiera.

Moyer et al (2004) señala que el plan financiero debe permitir medir la

rentabilidad, para ello se hace necesario estimar el valor actual neto (VAN), el

13
mismo que debe ser mayor que cero, con fines de decir que el negocio tiene
ganancias por encima de la inversión realizada, estas ganancias a valor actual,
suponen inclusive que se recuperan los costos del dinero o costo de capital, el
actual no es otra cosa más que los costos combinados en el promedio de todas
las fuentes de financiamiento

2.3 EL ANALISIS DEL ENTORNO PARA DISEÑAR PLANES DE NEGOCIOS

Para el potencial el análisis del sector incluido en el panorama general del

negocio, que señala Longenecker et al (1997) se considera que el plan de
negocios debe iniciar con un análisis de la zona donde el producto será
desarrollado describiendo de ese modo, antecedentes del producto en el lugar y
las ventajas de la zona para el desarrollo del negocio.

Este análisis de la localidad, debe de ser complementado con un análisis del

entorno donde el producto o servicio será comercializado. Para explorar este
contexto, se deben tomar en cuenta, según D'Alessio (2008), los factores macro
ambientales, para lo cual es importante hacer un análisis de las siguientes
fuerzas:

2.3.1 Político gubernamental:

Referido a la política del Gobierno de apoyar proyectos de negocio con ciertas

características o la política existente para ofrecer beneficios de diversa índole a
los pequeños negocios o empresas en general: aspectos tributarios, permisos
especiales, tratados comerciales, acuerdos entre países, política de aranceles,
convenios de estabilidad, fondos de capacitación, recursos para promover
infraestructura y el marco legal relacionado y sus reglamentos, los cuales pueden
influir sobre el desarrollo de un negocio en una zona determinada.

Cada organización se encuentra afectada en menor o mayor medida por la

política que tenga el Gobierno en su sector, por ello se debe correlacionar la
política del Gobierno con el negocio, y verificar si favorece su viabilidad o no.

14
2.3.2 Económico:

Referido a la dinámica del mercado local o nacional, con variables que pueden
influir en las proyecciones del negocio, variables financieras o macroeconómicas
que afecten el negocio (tipo de cambio, interés, inflación, empleo y otras), así
como el comportamiento del mercado en general.

Social, cultural y demográfico:

Cada sociedad tiene una cultura que la hace diferente de otra, lo que implica que
la organización debe enfrentarse a diferentes entornos sociales y culturales,
Algunas prácticas socio-culturales de la región, en la que se desarrolla el negocio
pueden influir sobre el modo en que se desarrollan los procesos productivos o
comercialización, por ejemplo si la empresa desea laborar los fines de semana,
esto puede ir contra las costumbres locales. También si desea laborar en turnos
de madrugada o también en la compra de productos o servicios por influencia
personal antes que por medios masivos de difusión.

2.3.3 Tecnológico:

El cambio tecnológico es rápido para algunas industrias y para otras, no lo es

tanto. Por ello, la empresa debe estar constantemente monitoreando las
tecnologías que le permiten ser competitiva en su mercado. Esto supone ir
modificando procesos o agregando otros, en la medida que el mercado se hace
más sofisticado o exige servicios con mayor calidad o menor tiempo de demora.

Los inversionistas especiales, se deben preguntar si debido a la introducción de

nueva tecnología es posible crear un nuevo mercado para su producto mejorado o
ampliar la gama de clientes, asimismo se evalúa el nivel de tecnología requerida
dentro de la industria en que se encuentra la organización, aspecto clave a la hora
de estimar costos y definir los precios que deben ser siempre competitivos.

La variable tecnológica es importante para una organización, puesto debe haber

identificado bien sus requerimientos tecnológicos, luego de haber identificado el
nivel de tecnología que tienen los líderes en su rubro. Todo esto concluye en el
plan de operaciones y financiero, en donde se debe incluir los costos relacionados

15
o procesos, si es que habría cambios en la tecnología adquirida en el marco
temporal del proyecto.

2.3.4 Ecológico y ambiental:

Deberán identificarse los indicadores ambientales que mejor reflejen el impacto de

la organización y las operaciones a realizar, en el uso de recursos naturales y en
el medio ambiente, de tal manera que pueda ser medido y evaluado.

Así mismo, deberán establecerse las medidas que serán aplicadas para mitigar el
proceso de degradación de los recursos (si es que lo hubiere) como producto de
las actividades a desarrollar y aquellas que asegurarán el control y prevención de
los efectos e impacto sobre el medio ambiente, relacionados con la ejecución del
plan de negocios.

2.4 ANALISIS DEL SECTOR PARA PLANES DE NEGOCIOS

Adicionalmente se consideran las principales variables que afectan al sector o

industria. Esta información sirve de insumo para realizar un diagnóstico de
estructura competitiva general del sector, utilizando el modelo de las cinco fuerzas
de Porter (2004,1991).

El primer determinante fundamental para la utilidad de una empresa es lo

atractivo del sector industrial, por tanto la estrategia competitiva debe surgir de
una comprensión sofisticada de las reglas de competencia que determinan lo
atractivo del sector industrial.

La intención última de la estrategia competitiva es el tratar e idealmente cambiar

esas reglas a favor de la empresa. En cualquier sector industrial ya sea domestico
o internacional o que produzca un producto o un servicio, las reglas de
competencia están englobadas en cinco fuerzas competitivas: La entrada de
nuevos competidores, la amenaza de sustitutos, el poder de negociación de los
compradores, el poder de negociación de los proveedores y la rivalidad entre los
competidores existentes.

16
El poder colectivo de estas cinco fuerzas competitivas determina la capacidad de
las empresas de un sector industrial a ganar, en promedio, una tasa de retorno a
la inversión mayor al costo capital.

Este poder de las cinco fuerzas varía de industria a industria y puede cambiar con
la evolución del sector industrial, además la utilidad de un sector no es función de
cómo se ve el producto o si representa una tecnología alta o baja, sino de la
estructura del sector industrial.

Figura 1. Las Cinco Fuerzas Competitivas del Mercado

Fuente: Michael E. Porter

Es importante señalar que si las cinco fuerzas y sus determinantes estructurales

fueran una función únicamente de las características intrínsecas del sector
industrial entonces la estrategia competitiva descansaría fuertemente en la

17
elección el sector industrial correcto y en la comprensión de las cinco fuerzas
mejor que los competidores.

La información del entorno y fuerzas competitivas sirve para conocer el medio

donde se desarrollará el negocio y además permite delinear estrategias para su
éxito en este ambiente. Según D'Alessio (2008), para delinear estas estrategias,
es importante hacer el análisis FODA para conocer las oportunidades, amenazas
(relacionados a las tendencias externas al negocio o tendencias de la industria),
así como las fortalezas y debilidades de la empresa, relacionados al manejo de la
organización.

2.5 ANALISIS DEL CONSUMIDOR Y SEGMENTACIÓN

El análisis del consumidor implica conocer el tipo de cliente que se desea captar,
sus preferencias, capacidad de pago, gustos sobre tipo de producto, nivel de
ingresos, educación, actitudes, etc. para poder buscar las estrategias más
adecuadas de publicidad, distribución y venta de un producto.

Toda estrategia de venta debe plantear un reconocimiento de tres características

genéricas que forman parte del perfil del consumidor:

 El consumidor tiene resistencia a comprar, sobre todo si tiene que negociar

y adquirir bienes considerando su monto y ciclo de ingresos, así como la
restricción presupuestaria que se deriva.
 El consumidor no es fiel a un producto o a una empresa; no tiene una
sólida predilección por un artículo o servicio alguno, si no tiene
expectativas definidas del valor agregado que un producto o vendedor
pueden proporcionarle.
 El consumidor es desconfiado ante la mercadotecnia, examina
detenidamente y busca información sobre los artificios de la
mercadotecnia, en especial de aquellos que considera como un gancho
para llamar a su atención y venderle algo que considera innecesario.

El consumidor tiene diversas características, es necesario conocer algunos de
18
estos aspectos mediante un estudio de mercado, con fines de poder realizar una
adecuada selección de cliente y proceso de venta exitoso, algunas características
son:

 Características demográficas
La gente puede ser descrita en función de sus características físicas (edad,
sexo, etc.) de sus características sociales (estado civil, clase social, etc.), o
de sus características económicas (ingresos, educación, empleo, etc.).

 Estilo de vida

Se refiere a la pauta general de vida de una persona, incluida la forma en

que invierte su tiempo, energía y dinero.

 Motivos
Es el propósito que tiene un cliente al adquirir un producto o servicio. Tales
motivos son: Fisiológicos, de seguridad, de pertenencia, de autoestima y
de realización personal.

 Personalidad

La personalidad son las tendencias perdurables de reacción de un

individuo.

 Valores
Son los resultados de la interacción del consumidor con el medio en el que
ha vivido. Son sentimientos muy importantes sobre cuán bueno o malo es
realizar una actividad o alcanzar un objetivo.

 Creencias y actitudes
Gracias a experiencias propias o ajenas el individuo desarrollará opiniones
o juicios que considera verdaderos, a los cuales se les denomina
creencias. Las actitudes son sentimientos de agrado o desagrado hacia
algo.

19
  Percepción
Es el proceso mediante el cual se capta, se interpreta y recuerda
información de medio. Es una de las razones por las cuales las personas
reaccionan de manera diferente ante un estímulo.

 Aprendizaje
Se refiere a los cambios que se producen, a través de la experiencia, en lo
que los consumidores creen, sus actitudes y conductas. Los consumidores
pueden aprender de tres formas: recompensados por la experiencia, por
asociación repetida y por discernimiento.

El análisis del consumidor implica conocer si existen subgrupos dentro del

mercado objetivo, estos subgrupos se analizan mediante la segmentación y a
cada uno le corresponde un perfil. Segmentar significa dividir el mercado en
grupos más o menos homogéneos de consumidores, según el grado de
intensidad de la necesidad. Es decir es la división del mercado en grupos diversos
de consumidores con diferentes necesidades, características o comportamiento,
que podrían requerir productos o mezclas de marketing diferentes.

El objetivo de la segmentación de mercados es dirigirse a un tipo específico de

consumidores, con el fin de aumentar las posibilidades de lograr la fidelidad por
parte de estos.

Hoy en día es muy importante que las empresas realicen segmentación de

mercados, ya que estos son cada vez más amplios, existe cada vez mayor
competencia entre las empresas y el consumidor se vuelve cada vez más
exigente, ya que tiene varias opciones de donde escoger.

Las empresas conociendo plenamente a sus clientes, pueden dirigirse a uno o

más segmentos del mercado, aplicando las técnicas de marketing correctas para
llegar a satisfacer a cada uno de ellos, ofreciéndoles productos con las
características que ellos están buscando. Muchas empresas grandes cuentan con
distintas marcas y producto con el fin de satisfacer a distintos clientes y mediante
la segmentación evitan el canibalismo entre sus propias marcas.

20
Todas las dimensiones mencionadas, como las demográficas, económicas, la
cultura, los grupos sociales, la familia y otros, nos van a ayudar en el proceso de
segmentación de los mercados; así mismo nos van ayudar a identificar a los
distintos grupos del mercado y encontrar aquellas que más se relacionan con el
producto que ofrecemos a nuestros clientes.

Para una buena segmentación primero se debe "observar" a la población, esta

"observación" se realiza mediante la aplicación de encuestas o entrevistas a los
consumidores para obtener datos relevantes de acuerdo a muestras variables.

Con una buena segmentación se pueden ahorrar esfuerzos en publicidad y

distribución, ya que se dirigirá a un grupo limitado de consumidores; así mismo se
podrá ahorrar en costos de producción, ya que se podrá eliminar aquellas marcas
o líneas de productos innecesarios; y se evitará costos en luchar por partes del
mercado poco atractivas o rentables para la empresa.

Para segmentar se puede recurrir a diversas variables, entre ellas destacan las
siguientes:

Segmentación geográfica

Se refiere a la división del mercado en diferentes unidades geográficas. Como

países, estados, regiones, provincias, comunes, poblaciones, etc. Los aspectos
geográficos tienen una gran influencia tanto en el comportamiento del consumidor
como en el de los mercados, porque estos se van a tener que adecuar a laos
distintos cambios que se vayan experimentando. De acuerdo a los cambios
geográficos se podría dar el caso de que productos que antes no se consumían o
se consumían en una menor escala, dentro de unos años van a ser prioritarios
para determinados tipos de personas. (Rivera, Arellano y Molero, 2000).

Segmentación demográfica

Consiste en dividir el mercado en grupos, a partir de variables como la edad,

sexos, el tamaño de la familia, el ciclo de vida de la familia, los ingresos, la
ocupación, el grado de estudio, la religión, la raza, y la nacionalidad. Las variables

21
demográficas hacen referencia a las características objetivas medibles como la
edad, sexo, estado civil, nivel de ingresos o educación.

Algunos ejemplos de variables demográficas son cambios en la población,

determinados por la migración de las zonas rurales hacia las zonas urbanas, as´9i
como ciudades de la sierra y la selva hacia ciudades de la costa, principalmente
hacia Lima y la migración hacia el exterior, así como mayores niveles de
educación; por ejemplo la reducción del analfabetismo que hace que los
consumidores se interesen por los productos y servicios que consumen, buscando
cada vez más información sobre los productos u las distintas marcas del mercado.

Segmentación Psicográfica

Divide a los compradores en diferentes grupos con base en las características de

su clase social, estilo de vida y personalidad. Las variables Psicográficas incluyen
variables más intangibles como motivos, intereses, actitudes y valores;
condicionando lo que llamamos estilos de vida. Solé (2003).

Segmentación Económica o socio económico

Consiste en agrupar a la población de un mercado de acuerdo a estratos sociales.

Es decir según aspectos relacionados con los ingresos (nivel, estabilidad), con el
ahorro, la capacidad de préstamo y las actitudes frente al factor monetario. Solé
(2003).
El factor económico es uno de los de mayor influencia al momento de decidir que
producto o servicio adquirir; es una de las causas de comprar o dejar de comprar
algo por parte de los consumidores o elegir entre un producto u otro. Si queremos
un producto bueno, de última tecnología o de marca; tendremos que estar
dispuestos a gastar un poco más por adquirir determinado bien.

Segmentación conductual

Divide a los compradores en grupos, con base a su conocimiento en un producto,

su actitud ante el mismo, el uso que le dan o la forma en que responden a un
producto. Entre los grupos se destacan: beneficios esperados, ocasión de

22
compra, tasa de uso, grado de lealtad, grado de conocimiento, y actitud ante el
producto.

2.6 MEZCLA DE MARKETING

El conocimiento del consumidor (previo estudio del mercado), es necesario para

desarrollar la estrategia comercial. Al respecto Burk Wood (2004) detalla que para
implementar un plan de marketing exitoso, es importante contar con un estudio de
mercado que permita conocer las necesidades y tendencias del mercado, de
modo que los objetivos de marketing estén alineados con las estrategias
planteadas.

Los estudios de mercado deben brindar información para el desarrollo del plan de
marketing y se agrupan en aspectos claves, según Arellano (2004), estos
aspectos son la base de los planes de acción a desarrollar dentro de un plan de
marketing, los cuales son claves para desarrollar la estrategia comercial de la
empresa:

Producto

La estrategia de producto especifica los beneficios que ofrece y las necesidades

de mercado que satisface, resaltando los aspectos innovadores y los factores
fundamentales de diferenciación. La descripción del producto debe ser lo más
clara y real posible.

Precio

La estrategia de precios es muy importante, ya que es uno de los aspectos que

influye en la compra del cliente. En la fijación de los precios, se debe tener en
cuenta:

 La importancia del bien para mercado

 Los costos de producción y comercialización
 El margen de ganancia deseado
 El valor agregado ofrecido por el bien o servicio
23
  El precio final de mercado para dicho valor agregado
 El precio de la competencia

Algunas estrategias para fijar precios son las siguientes:

 Precios de penetración en el mercado. Para ingresar a mercados altamente

competitivos, se fijan precios bajos y competitivos.
 Precios diferenciados. El precio del producto no es uno solo, sino que varía
según los clientes.
 Precios Premium. Se fija un precio alto para productos de alta calidad, en
un mercado de alto poder adquisitivo.
 Precios Barrera. El precio se mantiene bajo por un tiempo, para debilitar o
sacar a los competidores del mercado. Requiere que la empresa que fija
estos precios, tengan suficientes recursos financieros para mantener su
estrategia.
 Precios Objetivo. El precio fijado para el producto es el que asegura que la
empresa alcanzará un determinado volumen de ventas.

Plaza

La estrategia de plaza debe definir el canal de distribución seleccionado para el

producto a ofrecer. Algunos de los canales que se pueden emplear son los
siguientes:

 Distribuidores.
 Agentes externos o comisionistas.
 Puntos de venta propia.
 Franquicia.
 Internet.
 Centro de llamadas

24
El canal de distribución elegido por la organización tiene un efecto importante
sobre la rentabilidad: a más intermediarios, más complejidad en el proceso de
distribución y menos control sobre precios finales de venta y condiciones de pago.

Publicidad

La estrategia de promoción sirve para dar a conocer el producto a los clientes y

potenciales, explicar sus ventajas y convencer de que cubre sus necesidades
mejor que los de la competencia. La mezcla proporcional implica la combinación
de cinco elementos:

 Venta personal o directa

 Promoción de ventas
 Publicidad en los medios (revistas, periódicos, radio y televisión)
 Propaganda
 Relaciones públicas

Cabe resaltar que la organización debe contemplar que elementos son los que
aplican para el producto del plan de negocio, de manera que la estrategia sea
consistente con los objetivos, tanto de mercadotecnia como los financieros.

25
 CAPITULO III

METODOLOGIA

26
3.1 POBLACIÓN Y MUESTRA

La modificación en el número total de afiliados al sistema de las EPS, sigue en su

tendencia creciente como en los años anteriores, observándose un incremento
promedio del 16.4% de afiliados en comparación al año anterior.

Para el año 2010 registra un total de 1´216,129 afiliados al sistema de EPS entre
titulares y derecho habiente y un promedio de 2.35 consultas por cada asegurado.

Tabla 1. Perú: Población afiliada al Sistema de EPS

Tipo de Seguro 2006 2007 2008 2009 2010

Regulares 305,046 376,825 445,297 475,725 514,645

Potestativo 6,676 7,265 7,367 7,703 6,688

SCTR 306,957 414,778 513,729 561,550 694,796

Total 618,679 798,868 966,393 1,044,978 1,216,129

Fuente: Superintendencia Nacional De Aseguramiento En Salud (SUNASA)

Figura 2. Perú: Población afiliada al Sistema de EPS 2006 - 2010

Fuente: Superintendencia Nacional De Aseguramiento En Salud (SUNASA)

27
En el Perú según la superintendencia de aseguramiento en salud (Sunasa)
existen 5 EPS las cuales para el año 2010 han cubierto el 49.42% del 100% de la
cuota de mercado que tienen asignados todas las EPS que pertenecen al régimen
contributivo, con la nueva Ley del aseguramiento universal que obliga a la
población a contar con un plan de salud, tiene como objetivo que el 100% de la
población cuente con un seguro, en este caso aquellos que tienen solvencia
económica se pueden acoger al régimen contributivo, influyendo positivamente
sobre el número de afiliados al sistema.

Tabla 2. Perú: Entidades Prestadoras de Salud

% MDO.
N° CLIENTES MDO. FUTURO MDO. ACTUAL
DISPONIBLE
1 Pacifico Seguros 649,542 491,887 75.73%

2 Rímac Seguros 809,950 526,735 65.03%

3 Mapfre Seguros 797,000 153,737 19.29%

4 Persalud - Bien 153,000 42,497 27.78%

5 Colsanitas 51,300 1,373 2.68%

TOTAL 2,460,792 1,216,229 49.42%

Fuente: Superintendencia Nacional De Aseguramiento En Salud (SUNASA)

Para el desarrollo del presente estudio se ha considerado como público objetivo a

los afiliados al sistema de EPS de la ciudad de Lambayeque. La Superintendencia
de aseguramiento en salud ha destinado para el departamento de Lambayeque
una cuota 117,160 afiliados para todas las EPS, si tomamos como referencia las
38,064 prestaciones que se han brindado en esta ciudad en el año 2010 entre el
promedio de 2.35 consultas por cada asegurado al año nos da un estimado de
16,197 afiliados al sistema de EPS para la ciudad de Lambayeque, representando
el 13.82% del total del mercado disponible.
El mismo estudio encuentra los siguientes datos:

28
 Tabla 3. Lambayeque: Capacidad de Afiliación Autorizada al 2010

Ciudad Mdo. Total Afiliados % Afiliados % Mdo. Disponible

Lambayeque 117,160 16,197 13.82% 86.92%

Fuente: Superintendencia Nacional De Aseguramiento En Salud (SUNASA)

Considerando que el mercado puede crecer por las nuevas afiliaciones por parte
de las empresas que se acogerán al régimen contributivo como requisito obligado
de acuerdo a la nueva Ley de Aseguramiento Universal. En el departamento de
Lambayeque existe un mercado laboral disponible de 863,800 (INEI, 2009) y una
población económicamente activa de 630,800 mil que representan el 73% y de
esta población 604,900 mil personas, de las cuales el 95.9% están en condición
de ocupados.

Figura 3. Mercado Laboral Departamento de Lambayeque

Fuente: INEI. Encuesta Nacional de Hogares (ENAHO) 2009.

29
3.2 DISEÑO DEL ESTUDIO Y LEVANTAMIENTO DE INFORMACIÓN

Para poder realizar la toma de datos se tomó como fuente los anuarios del 2006 –
2010 del sistema de EPS y boletines estadísticos del I, II, III y IV trimestre del
2010 y el resumen Ejecutivo 2010 “Medición de la percepción de los Usuarios de
EPS” de la Superintendencia Nacional de Aseguramiento en Salud. De acuerdo a
los Tipos de Información que dispone el usuario sobre el Plan de Salud vigente,
nos indican que el 45.5% de los encuestados disponen de “Información escrita”,
luego sigue la “Información verbal” en un 16%. El 74.1% de los usuarios de EPS
respondieron que los Términos en el que se informa sobre el Plan de Salud es
“Entendible”.
Aproximadamente nueve de cada diez usuarios han recibido más beneficios al
asegurarse a una EPS en comparación con los recibidos por ESSALUD,
sobretodo la “Alta especialización”, “La atención rápida” y “la buena atención”.
Los menores beneficios recibidos al afiliarse a la EPS en comparación a lo
recibido en ESSALUD están los “Deficiente calidad medica” y la “Mala atención”.

El 97.3% de los usuarios manifiestan que están “Satisfechos o Muy Satisfechos”

con el Servicio recibido de las clínicas afiliadas al Sistema EPS.

Solo un 13.5% de los usuarios de EPS han tenido en los últimos 6 meses algún
inconveniente con el servicio prestado en alguna de las clínicas afiliadas al
sistema EPS. Los inconvenientes señalados fueron: Falta de medicamentos,
pésima atención y el seguro no cubre todas las especialidades. El 61.1% de los
usuarios presento su reclamo a la misma clínica, mientras que un 16.7% de
usuarios no lo presento mayormente por falta de información o nunca solucionan
nada.

Tres de cada diez usuarios están fidelizados con el sistema. Hipotéticamente las
razones que lo llevarían a desafiliarse son: “Por una atención deficiente”, “Por
mala calidad de medicinas” y “Por demora en la atención”. Los usuarios
consideran que el Sistema EPS es igual al Sistema del Seguro Privado en los
siguientes Aspectos: “Por la atención del Personal Administrativo”, la “Atención de
los médicos”, el “Plan de salud”, los “Servicios ambulatorios”, la “Atención del

30
servicio de emergencia”, la “Calidad de medicinas” y los “Servicios ambulatorios”.
Los usuarios consideran que el Sistema EPS es mejor que los Servicios de
EsSalud.

El 43.8% de usuarios de EPS ha oído hablar sobre la nueva ley de aseguramiento

universal en salud. El 85.5% de los usuarios de EPS consideran como muy
importante contar con un seguro de salud, siendo mayoritario (85,8%) los usuarios
que consideran que estarían dispuestos a pagar un seguro de salud que responda
a sus necesidades.

De acuerdo a la información obtenida arrojaron como variables de consumo para

recibir los servicios de salud preventiva las siguientes:

 Edad del usuario: del total de las prestaciones que se han brindado en
el año 2010 el grueso de las atenciones se concentra en los
asegurados en edad de 20 a 59.

 Sexo del usuario: Al 31 de diciembre del 2010 se brindaron 3’206,593

millones de prestaciones de las cuales las mujeres tienen mayor
demanda de servicios de salud.
De igual forma analizando el acumulado de los últimos tres años (2008 - 2010) se
evidencia que las atenciones por chequeo se mantienen en tercer lugar de la
demanda con una mínima variación porcentual, esto nos demuestra que son
pocos los asegurados que tienen contacto con los servicios de este tipo, tal vez
por desconocimiento o falta de cultura en prevención de la salud como se puede
apreciar en los siguientes datos:

Tabla 4. Perú: Prestaciones por chequeo 2008 - 2010

Periodo Prestaciones Atenciones %

2008 - 2010 9,023,628 619,071 6.86%

Fuente: Superintendencia Nacional De Aseguramiento En Salud (SUNASA)

31
3.3 PROCESAMIENTO DE DATOS

Los resultados fueron procesados en Excel y tabulados como se muestra el anexo

respectivo.
Los objetivos del procesamiento de datos fueron los siguientes:

 Determinar la cantidad de asegurados de EPS para el departamento de

Lambayeque.
 Determinar la demanda por grupos de edad
 Determinar la demanda por sexo
 Determinar la demanda por tipo de prestación
 Determinar los grupos de causa (Enfermedad)
 Determinar el porcentaje de la demanda objetiva

Con esta información se estimará la demanda del mercado, aspecto muy

importante para el diseño del plan de negocios y que se analiza en la siguiente
sección.

32
 CAPITULO IV

ANALISIS DEL MERCADO DE ESTABLECIMIENTOS DE

SALUD

33
4.1 ANALISIS DE LA ZONA DE IMPACTO: LAMBAYEQUE

En la región Lambayeque (con una extensión de 14,231 Km²) es una zona costera
a 770 Km. al norte de la ciudad de Lima, es un eje económico y social en la macro
región norte del Perú, su dinámica demográfica se centra principalmente en sus
relaciones con las regiones de Cajamarca y Amazonas, mientras que la dinámica
comercial y turística se da desde Tumbes a la Libertad, convirtiendo a la región en
un natural centro de desarrollo social y económico.
La región tiene tres grandes zonas urbanas, Lambayeque, Ferreñafe y la ciudad
de Chiclayo que representa en la actualidad la cuarta ciudad en importancia en el
ámbito nacional, tanto por su crecimiento demográfico como por su desarrollo
económico.
La región cuenta con 1,09 millones de habitantes, 49% de ellos son mujeres y
51% hombres, la provincia de Chiclayo concentra el 68% de la población regional
con 738 mil habitantes, de ellos la mayor partes ubicada en los distritos de JLO,
La victoria, Chiclayo y Pimentel (cercano a la ciudad) donde residen 510 mil
habitantes (69% de la provincia) y 50% del total regional.
La concentración urbana hace a Chiclayo el punto de ubicación de las actividades
comerciales y en general de la actividad industrial, aunque existen polos
agroindustriales en las zonas de Túcume, Motupe y Olmos, las que pertenecen a
la provincia de Lambayeque.
La población económicamente activa de la ciudad de Chiclayo es de 200 mil
trabajadores (55% de la población en edad de trabajar), el 91% de los cuales se
encuentra empleado y el desempleo es del 8.8% dato similar al promedio
nacional.
La demanda de empleo es básicamente auto generada, 40% de los empleos son
de trabajadores independientes, 40% es generado por la micro, pequeña y
mediana empresa, de modo que las cualidades emprendedoras son evidentes,
más del 80% del empleo se genera en pequeñas actividades empresariales.
En cuanto a la estructura del empleo por tipo de actividad, en la ciudad de
Chiclayo se concentra la mayor parte de servicios de la Provincia, por ello es que
se demanda el 32.5% de trabajadores. Estos servicios son primordialmente
comercios y restaurantes, en menor medida tienen los servicios de alojamiento y
34
el transporte público, sobre todo lo concentrado en el servicio de taxis y de
mototaxis.
El empleo en Chiclayo ha crecido n 19% desde el 2007, el 50% de su PBI (8 mil
millones de soles, 2% del total nacional) se orienta a la actividad agrícola,
pesquera e industrial, mientras que el restante 50% se vincula al sector servicios
y comercio, en donde priman los negocios hoteleros, restaurantes y de la
construcción. Este PBI creció en 12.4% el año 2009, en plena crisis internacional,
de modo que se espera un panorama similar el año 2010.
La ciudad también concentra las actividades industriales, sobre todo aquellas
relacionadas a la transformación de productos agrarios, como menestras,
envasados de mando, alcachofa e inclusive procesamiento de espárragos.
Otras industrias locales se relacionan con metal mecánica, la industria de
muebles metálicos o de madera, las confecciones, principalmente en tejido plano
y el procesamiento de pescado seco. La industria concentra el 39.5% del empleo
de la zona.
Si bien Chiclayo no es la zona agrícola por excelencia, pues esta se da en las
zonas de Ferreñafe y Lambayeque (las otras provincias de la Región
Lambayeque), tiene también un 10% de empleo en la extracción, esta se
relaciona a la pesca y la agricultura, las pesca se encuentra ligada a la ciudad de
Santa Rosa, su principal punto de extracción y procesamiento, se encuentra a
sólo 10 minutos de vehículo, en los mercados chiclayanos.
La agricultura en la zona se limita a la producción de Reque, Monsefú y la zona
aún no urbanizada en Chiclayo y Pimentel o Chiclayo y Lambayeque,
primordialmente cultivos de arroz o zonas ganaderas.
Estudios de Huarachi y León (2010) estiman la producción sectorial en 5.6 mil
millones de soles (con un valor final incluido consumo de 9.9 mil millones).
La economía regional tiene como primer sector a los servicios con un 48% del
total de producto regional, entre los servicios destacan los servicios de transporte,
servicios educativos, servicios de comunidades, energía y agua, así como los
servicios de salud y los inmobiliarios.
Un segundo sector de importancia son los relacionados al comercio mayorista y
minorista, este sector representa un 31% de la producción regional, destacando el
comercio minorista y mayorista de alimentos, bebidas y diversos.
35
La industria representa un 13.7% de la economía regional, liderando
principalmente por la industria de alimentos, la mayor parte de ella del rubro
agroindustrial.
En menor medida tenemos el sector construcción con 5.9% de la producción
regional, para el caso del sector salud representa el 3.1% del total de la
producción evidenciando que es uno de los sectores que menos participación en
la economía lambayecana y e finalmente el sector agropecuario con el 1.1% del
valor producido de la producción.

Tabla 5. Producción Regional por principales sectores económicos

%
SECTOR PRODUCCIÓN IMPORT TOTAL Producción
Sectorial

Agropecuario 64,744,886 8,999 64,753,885 1.1%

Industria de alimentos 801,080,743 1,545,479 802,626,222 13.7%
Industria textil 1,511,968 81,234 1,593,202
Industria papelera y
3,657,712 160 3,657,872
editorial
Industria
33,216 0 33,216
Metalmecánica
Industria de muebles 4,776 0 4,776
Construcción 346,555,901 125,904 346,681,805 5.9%
Comercio de Vehículos
27,814,744 37,681,167 65,495,911 31.2%
y partes
Comercio de
61,974,940 0 61,974,940
combustibles
Comercio Mayorista 364,779,185 8,808,723 373,587,908
Comercio Minorista 1,383,277,461 1,574,987 1,384,852,448
Servicios de
5,978,893 0 5,978,893 48.2%
alojamiento
Servicios de transporte 571,960,869 167,207 572,128,076
Servicios de
196,922,791 11,298,222 208,221,013
Comunicaciones
Servicios de energía y
190,215,539 0 190,215,539
agua

36
Servicios Financieros 3,247,643 1,455,258 4,702,901
Servicios Inmobiliarios 110,862,246 0 110,862,246
Servicios empresariales
87,683,259 1,861,871 89,545,130
y regulatorios
Servicios educativos 420,177,034 329,167 420,506,201
Servicios de salud 181,847,509 1,851,297 183,698,806
Servicios varios 1,071,153,186 2,155,989 1,073,309,175
Total 5,895,484,501 68,945,664 5,964,430,165 100%
Fuente: HUARACHI Y LEÓN 2010 (IMPACTO EN LA PRODUCCIÓN Y EL EMPLEO PARA LAMBAYEQUE)

4.2 ANALISIS DEL ENTORNO

En esta sección vamos a identificar los factores del entorno y de la industria que
podría afectar al negocio propuesto; estos factores pueden un impacto positivo
(Oportunidad) o negativo (amenazas), el conocimiento de estas variables,
permitirá mejorar la calidad de la estrategia de la propuesta de negocios para la
implementación de un establecimiento de salud preventiva en el departamento.

4.2.1 Análisis del entorno general

El departamento de Lambayeque tiene diversas oportunidades de crecimiento,
que favorecen el negocio propuesto; siendo también necesario evaluar algunos
aspectos que pueden tener efectos negativos.

Aspectos económicos

Como se ha visto en la sección anterior, la economía regional creció en promedio

hasta el 2008 en más de 6% y en el 2009 en 12% de modo que su mercado en
general es de expansión.

En materia de negocios, en los últimos cuatro años se han inaugurado centros

comerciales importantes como Real Plaza, Open Plaza, Boulevard, Ace Home
Center, Makro y la llegada de la cadena de supermercados Metro con dos nuevos
locales ubicados en la Av. Balta y otro en Santa Elena.

37
Según CAPECO, Chiclayo y Trujillo son las ciudades con mayor crecimiento en el
sector construcción del país, por ello estas inversiones seguirán en expansión y
garantizan el crecimiento local.

En materia de mercado crediticio, este se ha expandido al 27%, cada vez con

menores tasas de interés producto de la competencia. El mercado financiero es
dominado por el BCP con más de 540 millones de soles colocados en el 2009 y
en depósito igualmente el BCP es líder con captaciones de más de 300 millones
de soles.

El mercado financiero ha movido en el 2009 el 50% del PBI local y sigue en

crecimiento. Cifras al 2009 señalan que el crédito comercial se expandió en 47%,
el crédito de consumo 24% (muchos de estos créditos derivados a compra de
vehículos) y el crédito hipotecario 19% (incluyendo prenda vehicular).

En este contexto las tasas de interés promedio han ido pasando de 34% en el
2008 a 25% en el 2009, producto de la agresiva competencia, beneficiando a los
empresarios.

En materia de la producción agrícola que mueve el sector rural, una variable clave
es el agua. Al respecto no se tiene perspectiva de problemas agudos de agua en
el 2010. Sobre este factor a largo plazo se tiene el proyecto Olmos, principal
impulsos del desarrollo futuro, cuyas operaciones siguen en marcha.

Variables político – legales

En materia normativa, cabe resaltar que las medidas de incentivo tributario para
las microempresas (hasta 532 mil soles de ventas) y pequeñas empresas (hasta 6
millones de ventas anuales) sigue vigente hasta el 2011, así entre las principales
normas tenemos:

 Depreciación acelerada de construcciones hasta en 5 años.

 Depreciación de maquinaria hasta 3 años.
 Incorporación a la ley MYPE de promoción del empleo (sólo personas
jurídicas), que implica el acceso de trabajadores a ESSALUD al 50% de
38
 tasa y vacaciones de 15 días.
 Máximo pago de CTS de 50% y gratificaciones al 50% para pequeñas
empresas.
 Pago de impuestos a la renta de 105% de los ingresos netos (para el RER).
 Constitución jurídica en sólo 72 horas a un costo máximo de US$ 150.

Variables socio – culturales

En la ciudad de Chiclayo, se tiene una migración amplia de producto del

crecimiento comercial, esta migración de diversos puntos del país, convierte a la
zona en un polo comercial que se caracteriza por su multiculturalidad, ya que los
pobladores provienen de Jaén, Lima, Piura, Cajamarca y Trujillo en mayoría. Ello
ha generado ciertos booms de crecimiento:

 Negocios de restaurantes en expansión, generando un boom

gastronómico, con restaurantes pequeños y hasta de 4 a 5 tenedores, que
se inauguran cada año.
 Se inaugura un nuevo hotel de tres estrellas cada año y el ritmo es mayor
en hostales.
 Las visitas a los centros comerciales han pasado de 400 mil al mes en u
apertura hace más de 4 años a más de 1 millón de visitas en la actualidad.
 Negocios en expansión, de modo que sus dueños generan una mayor
demanda de bienes durables como vehículos y electrodomésticos.
 Un boom de nuevas casas y departamentos que generan demandas
diversas como servicios de limpieza, decoración, servicios de seguridad,
mantenimiento de hogares.

Variable tecnológica

Con los cambios en el mercado de la oferta de servicios de telecomunicaciones,

podemos decir que Chiclayo tiene una amplia penetración del servicio de cable
con tres grandes operadores que compiten en precios: Claro, Telefónica y Directv.

39
Además es notorio que Claro, Nextel, Telefónica han relanzado sus servicios de
internet móvil y fijo en la zona, de modo que los usuarios hoy tienen mayor índice
de actividad en internet y cable que hace sólo 10 años.

Estadísticas por países señalan que en el Perú (Fuente GSM), 40% de hogares
navegan en internet, de ellos 40% desde su casa y 19% desde trabajo, el resto en
cabinas. Mientras que 60% de la población conoce el uso de internet móvil y un
35% de ellos lo usa.

A lo interior le sumamos el 90% de penetración de celulares y que tienden a

crecer en la población peruana conectada por celular en los próximos años.

4.2.2 Análisis de la empresa

Para el sector de la prestación de los servicios de salud podemos señalar que la
empresa tiene las siguientes características:

Clientes (Pacientes)
Para el negocio planteado existen dos tipos de clientes, llamados también
paciente de convenio y particular.
La propuesta del negocio se orienta a los clientes de convenio que se encuentran
afiliados a una EPS cuyas características pueden resumirse en:

 Clientes en expansión como consecuencia de la implementación de la Ley

de aseguramiento universal.
 Clientes con mayor exigencia, al ser en su mayoría profesionales que
laboran en el sector público o privado.
 Alta relación entre el precio pagado y la exigencia de equidad en el
servicio.
 Clientes protegidos por parte de los entes regulares del sistema de salud.
 Clientes empoderados, que ante cualquier negligencia hacen valer sus
derechos al organismo que defiende al consumidor como Indecopi.

40
Competencia.
En el caso de los competidores, se considera que no existe un grado de rivalidad
debido a que existe una demanda que sobrepasa la oferta, por tratarse de un
servicio no muy promocionado en la actualidad en el mercado de la salud pre
pagada, sin embargo son un factor crítico para el futuro ya que existe varias
empresas que prestan servicios similares pero con estrategias diferentes, los
cuales pueden convertirse en fuertes competidores si es que deciden entrar en la
propuesta de negocio planteada.
A nivel nacional existen 115 Clínicas y hospitales vinculados al sistema de EPS, el
50% de estos se encuentra en la ciudad de Lima y el otro 50% se encuentra
distribuido en los demás departamentos del Perú, para el caso de la ciudad de
Lambayeque existen 16 establecimientos autorizados entre clínicas y
consultorios.
En promedio existen cuatro competidores que se encuentran en el mismo nivel
considerando los servicios que ofertan, pero el competidor directo y más
reconocido en el medio del sector salud privado es la Clínica del Pacifico, que
atiende a un gran porcentaje de la demanda de los asegurados de EPS,
concentrándose exclusivamente en la parte ambulatoria y hospitalaria; para el
caso de las atenciones por chequeo preventivo no registra un significativo
volumen de atención de este tipo. Como se puede apreciar en la siguiente
información:

Tabla 6. Principales Competidores

Tiempo en el
Establecimiento de Salud Ubicación
Mercado
Clínica del Pacifico 20 Años José L. Ortiz N° 420

Milleniun 9 Años Daniel A. Carrión N° 151

Servimedicos 5 Años Manuel María Izaga N° 621

Juan Pablo II 7 Años Av. Grau N° 1461

Fuente: Elaboración Propia

41
Las características de los competidores son principalmente:

 A nivel de establecimientos de salud vinculados al sistema de EPS se

encuentra ubicado en la Red 1, por lo cual los asegurados que acceden a
sus servicios deberán pagar un costo mayor de deducible y copago, tiene
como promedio el factor 5 siendo este el más alto del mercado local.
 Es uno de los primeros establecimientos de salud privados de la ciudad
vinculado al sistema EPS.
 Tiene un posicionamiento en el mercado por tiempo y marca, que hacen
posible que los asegurados confíen en la calidad de sus servicios.
 Se encuentra estratégicamente ubicado en una zona cerca al mercado
objetivo.
 Cuenta con infraestructura propia, tiene dos locales uno de ellos se
encuentra operativo como establecimiento de salud y el otro funciona como
cochera.
 Cuenta con equipamiento médico de última generación.
 Cuenta con médicos especialistas reconocidos en el medio.
 Cuenta con personal administrativo y asistencial que tiene la experiencia
en facturación de las atenciones de convenio.
 Tiene un alto grado de rotación del personal de atención directa al público.
 Tiene poder negociación con sus proveedores por tener un buen nivel
financiero y económico.
 El establecimiento no realiza publicidad, se basa en el boca a boca.

Proveedores:

 Con respecto a los proveedores de insumos médicos no son un factor

crítico para el desarrollo del negocio, ya que se trata productos de fácil
obtención y con una amplia oferta.

42
  Es factible encontrar proveedores en la zona para los insumos básicos
(Desinfectantes, detergentes, papelería y otros) de modo que por ese lado
el negocio no tendría mayormente problemas.
 En el caso de la mano de obra se cuenta con personal calificado que tiene
la experiencia por venir trabajando en los otros establecimientos, para este
caso se ha considerado contar médicos generales, enfermeras, técnicos de
enfermería, personal administrativo y personal de limpieza.
 Para el caso de la atención médica especialidad como los ginecólogos,
oftalmólogos, psicólogos, odontólogos, nutricionistas y el servicio
laboratorio funcionaran como un outsourcing fijándose un costo por cada
atención y estudio de acuerdo precio a cobrar.
 Para el caso de los estudios de electrocardiograma, espirómetria, prueba
de esfuerzo se contará con los servicios de Telemedicina quienes
instalaran sus equipos de evaluación practicada a distancia incluye tanto el
diagnóstico y tratamiento. Es un nuevo recurso tecnológico que posibilita la
optimización de los servicios de salud, ahorrando tiempo y dinero.
 Se ha considerado un programa de mantenimiento preventivo de los
equipos médicos por parte de técnicos especialistas que son de la
localidad, que nos visitaran periódicamente para hacer la revisión y la
corrección antes de sufrir desperfectos que puedan ocasionar problemas
con la atención, consideramos que no tendríamos mayormente problemas.
 La seguridad y vigilancia estará a cargo de una empresa privada.

Productos sustitutos:

Las posible entrada de productos sustitutos son una amenaza latente, a pesar
que el enfoque de nuestro servicio es personalizado para personas con
necesidades de salud puntuales, también pueden ser suplidas mediante
ejercicios, dietas y hábitos que solo se pueden generar mediante planes
educativos como los que planteamos.

Por otra parte existe una exigencia del cuidado de la salud de los trabajadores
que realizan labores de riesgo como es el caso de la salud ocupacional que tienen

43
protocolos médicos parecidos a los chequeos preventivos, actualmente este está
dirigido a los trabajadores que realizan labores de riesgos, las mismas que se
encuentran normadas de acuerdo a la Ley 27657 de la promoción y de la salud de
los trabajadores y la prevención de accidentes de trabajo y enfermedades
ocupacionales en las diversas actividades económicas. En el medio existen
algunas empresas como es el caso de Salud Laboris que no cuentan con una
infraestructura propia, tercerizan y ofertan los servicios como suyos, podríamos
considerarlo una amenaza latente aunque las barreras de entrada para ingresar al
sistema de EPS son altas siempre cabe la posibilidad que logre acceder.

4.3 ANALISIS FODA

El análisis de las fortalezas, debilidades, oportunidades y amenazas (llamado
también análisis FODA), se concentra en la experiencia que tiene el negocio en el
mercado con los establecimientos que actualmente se encuentran operando.

Fortalezas.
 Centro especializado. Planta medica de alto nivel.
 Ubicación física de fácil acceso.
 Compromiso con el servicio por parte del personal.
 Atención y seguimiento personalizado.
 Continúa capacitación al personal.
 Costos bajos para la prestación del servicio por tener un factor menor que
la competencia directa que aun lo ha incursionado en este enfoque de
negocio.
 No se requiere una fuerte inversión porque se cuenta con los recursos
necesarios como la infraestructura y el equipamiento que tiene la empresa,
que actualmente se encuentra inoperativo.
 Contrato vigente con todas las EPS.

44
Debilidades.

 Poco compromiso parte de los accionistas para brindar sus servicios a las
EPS.
 Exceso de demanda influye en la calidad del servicio.
 Bajo presupuesto.

Oportunidades

 La ley protege e impulsa este tipo de iniciativas como es el caso de la Ley

de aseguramiento universal recientemente promulgada.
 Las EPS cubren al 100% las evaluaciones preventivas.
 La ley está encaminada para una cobertura del 100% de la población en
este tipo de atención.
 La promoción y prevención ha demostrado su efectividad en reducción de
costos.
 TLC, facilita la adquisición de tecnología e información.
 Servicio de alta calidad.
 Mercado abierto, no saturado.
 El segmento del mercado está en crecimiento.
 Negocio innovador dentro del mercado de la salud privada
 El sistema de atención está basado en programas que ya han demostrado
su efectividad.
 Hará parte de un sistema que se está consolidando y está abriendo
espacios para las nuevas iniciativas.
 Representa una reducción en costos para la EPS.
 El régimen subsidiado permite que la demanda no se limite a las personas
con capacidad de pago.

Amenazas

 Aumento no controlable de los pacientes.

45
  Cambio de tecnologías.
 Capacitación del personal.
 Entrada con bajas restricciones que permita el ingreso de nuevos
competidores.
 Competidores con mejor capacidad económica y financiera.

4.4 ANALISIS DEL MERCADO

La promoción y prevención funciona como mecanismo para reducir siniestros,

enfermedades y los costos de atención. El objeto final es el trabajo en la
prevención para los pacientes quienes han sufrido o no alguna enfermedad,
preparando a los pacientes para realizar sus tareas diarias modificando su estilo
de vida y disminuyendo sus factores de riesgo. El servicio se contratara a través
de las EPS y a su vez las empresas vinculadas al sistema de EPS serán quienes
de forma corporativa o el asegurado de forma individual soliciten nuestros
servicios los mismos que se encuentran cubiertos y financiados al 100% por la
EPS, a quienes finalizado la atención se cursara la factura para posteriormente
cobrarlo de acuerdo a los plazos establecidos en los contratos.

4.4.1 Objetivos del estudio de mercado

El estudio de mercado tuvo como objetivos:

 Estimar el tamaño del mercado objetivo.
 Establecer las características del mercado demandante.
 Establecer las estrategias a seguir en la comercialización del servicio.

4.4.2 Identificación del mercado y el segmento de mercado del servicio

La proporción de recursos para atender la demanda en salud en el Perú es muy

baja, la cobertura no es para el 100% de la población y la situación se agrava con
la deficiente oferta prestada por el estado y las empresas privadas. La ineficiencia

46
en cuanto a la prevención de las enfermedades, el desconocimiento de este
beneficio que tienen los asegurados y la carencia de oferta para estos servicios,
refuerza la ineficiencia de los programas de prevención primaria y secundaria. La
estacionalidad de la demanda no debe presentar grandes variaciones durante el
transcurso del año, ya que las características del servicio están dirigidas a un
mercado específico. El servicio se comercializara principalmente a través de las
EPS quienes contrataran el servicio para que este se preste a sus afiliados.
El mercado hacia el cual está dirigido el negocio es para hombres y mujeres
mayores entre los 20 a 59 años de edad, afiliados al servicio de salud a través de
una EPS en el régimen contributivo, quienes requieren de atención urgente y
personalizada acerca de sus hábitos y estilo de vida, con la idea de reducir al
máximo los riesgos a los cuales está expuesto.
Para conocer mejor el segmento objetivo se ha realizado un análisis de la
cantidad de afiliados al sistema de EPS de últimos diez años observado que tiene
una promedio de crecimiento del 16% por año, para el año 2010 cuenta con
1´216,129 afiliados de EPS a nivel nacional.
La evolución de las afiliaciones desde el año 2006 se muestra una curva de perfil
ascendente y sostenible en el número de afiliaciones.

Figura 4. Afiliados al sistema de EPS (en unidades)

Fuente: Superintendencia Nacional De Aseguramiento En Salud (SUNASA)

La superintendencia de nacional de aseguramiento en salud (Sunasa) ha

47
determinado el número máximo de personas que las EPS están autorizadas a
afiliar según el ámbito geográfico en el que tiene autorización de funcionamiento.
Para el caso de la ciudad de Lambayeque tiene una cuota asignada de 117,160
afiliaciones, para el año 2010 registra 16,197 afiliados que representan el 13.82%
de la cuota del mercado, quedando un amplio margen por afiliar del total del
mercado asignado, con la ley de aseguramiento universal favorecerá el
incremento en un porcentaje mayor en comparación a los años anteriores.
Tabla 7. Afiliados Por Departamento Al 2010
Departamento Cuota Asignada Prestaciones Afiliados Total
Ucayali 23,000 6,357 2,705
Tumbes 25,000 3,085 1,313
Tacna 46,500 10,266 4,369
San Martin 49,600 4,632 1,971
Puno 72,900 2,083 886
Piura 278,000 81,649 34,744
Pasco 31,200 1,905 811
Moquegua 300 383 163
Madre de Dios 0 0 0
Loreto 85,890 19,735 8,398
Lima - Callao 831,192 2,349,955 999,981
Lambayeque 117,160 38,064 16,197
La Libertad 151,500 79,621 33,881
Junín 165,000 13,509 5,749
Ica 75,850 18,578 7,906
Huánuco 32,200 474 202
Huancavelica 0 0 0
Cusco 101,600 7,621 3,243
Cajamarca 69,600 81,041 34,486
Ayacucho 45,400 2,792 1,188
Arequipa 142,500 85,334 36,312
Apurímac 0 18 8
Ancash 116,500 50,801 21,617
Amazonas 0 0 0
Total 2,460,892 3,306,200 1,216,129
Fuente: Superintendencia Nacional De Aseguramiento En Salud (SUNASA)

48
4.4.3 Estimación de la demanda de mercado

De acuerdo al estudio realizado en el año 2010 de los 1´216,129 afiliados al

sistema de EPS a nivel nacional generaron un total de 3’306,200 atenciones de
todo tipo siendo en promedio 2.35 atenciones por año por cada uno de los
asegurados.
Según el análisis por grupos de edad los asegurados en edad de 20 a 59 años
fueron los que más prestaciones presentan con 64.28% del total de las atenciones
que se generaron en el año 2010. Considerando este perfil se tomará en cuenta
este grupo de edad como mercado objetivo para la extensión del negocio que
vamos a implementar. De acuerdo a la siguiente gráfico.

Figura 5. Perú: Prestaciones De EPS Por Grupo De Edad 2010.

Para poder conocer mejor al mercado objetivo, lo hemos diferenciado por sexo,
teniendo como resultado que las mujeres representan el 56.14% del total de las
prestaciones que se brindaron en el año 2010 a nivel nacional.

49
 Figura 6. Perú: Prestaciones De EPS Por Sexo 2010.

También se analizo los principales grupos de causa o perfil epidemiológico de las

prestaciones que se brindaron el año 2010, evidenciando que el 6.46% fueron
atenciones por chequeo que hacen un total de 213,521 atenciones de este tipo, si
tomamos como referencia los 1´216,129 afiliados vinculados al sistema significa
que solo 17.56% de los afiliados tuvo contacto con los servicios para recibir una
evaluación preventiva, si tenemos en cuenta que los asegurados solo tienen
derecho a una atención por chequeo una vez por año.

Tabla 8. Perú: Prestaciones Por Chequeo 2010.

Periodo Prestaciones Chequeos %

I Trimestre 760,408 60,072 7.90%

II Trimestre 782,293 50,693 6.48%

III Trimestre 825,995 52,533 6.36%

IV Trimestre 837,897 50,223 6.00%

Total 3,206,593 213,521 6.46%

Fuente: Superintendencia Nacional De Aseguramiento En Salud (SUNASA)

50
Si tomamos como referencia que el 6.46% del total de las atenciones fueron por
chequeo preventivo a nivel nacional podemos suponer que de los 16,197 afiliados
en el departamento de Lambayeque solo 1,046 afiliados hicieron uso de este
beneficio, por lo tanto se observa que existe un amplio margen de afiliados que no
han tenido contacto para este tipo de atención, a ellos dirigiremos todas nuestras
estrategias para tomar parte de este mercado. También tomaremos en cuenta
como referencia que el 63.11% de las atenciones prestadas en el año 2010 fueron
para los afiliados en edad de 20 a 59 años. Si tomamos como referencia este dato
y la cantidad de afiliados que tiene el departamento nos daría un mercado
objetivo con las características que se espera para el negocio 10,222 asegurados.

Figura 7. Porcentaje De Las Prestaciones Por Grupos De Edad

Fuente: Superintendencia Nacional De Aseguramiento En Salud (SUNASA)

Para el caso del negocio tomaremos en cuenta al grupo de edad que comprende
a los asegurados hombres y mujeres en edades de 20 a 59 años. Considerando
que son los que mayor demanda generan.

51
 Figura 8. Grupos De Edad De Los Asegurados De EPS En Lambayeque

Fuente: Superintendencia Nacional De Aseguramiento En Salud (SUNASA)

Incursionar en este tipo de evaluaciones nos permite innovar, crecer y

diferenciarnos de la competencia, esto resultará en una mejoría en la calidad de
vida, disminuyendo la necesidad de intervenciones y detectar a tiempo
enfermedades que en el futuro demanden mayores costos económicos tanto para
el paciente como para el estado, las empresas y las mismas compañías
aseguradoras.

De acuerdo a nuestra capacidad de oferta solo podremos atender al 85% del

mercado objetivo, esto representan lo siguiente:

 28 atenciones por día

 728 atenciones por mes
 8,736 atenciones por año

Se espera alcanzar el 100% del mercado objetivo propuesto aproximadamente en

cinco años, hasta esa fecha el mercado objetivo se incrementará en promedio en
18,508 afiliados si tomamos en cuenta que el mercado crece en un 16% por año

52
dejando un margen para competencia o para el propio negocio, debiendo
reestructurar su capacidad instalada a fin de incrementar la capacidad de
atenciones antes propuestas.

4.5 PROPUESTAS ESTRATEGICAS

A continuación se explica las estrategias que se emplearan al lanzar este negocio:

Tabla 9. Estrategia Genérica Para El Establecimiento De Salud Preventiva

Tipo de Estrategia Conceptos

Ofreceremos un servicio innovador con nuevas

Diferenciación características, en un lugar exclusivo para este tipo de
negocio, durante 12 horas continuas de lunes a sábado.

Nos enfocaremos a los asegurados de EPS en edades de

Enfoque 20 a 59 años, considerando que son los que más utilizan
este tipo de servicio.
Fuente: Elaboración Propia

Tabla 10. Estrategia Funcional Para El Establecimiento De Salud Preventiva

Estrategias Funcionales

Dirigiremos nuestra publicidad al mercado objetivo mediante

encartes o publicidad ATL y BTL, comenzaremos con nuestros
Mercadotecnia ya clientes haciéndoles conocer vía mailing y a las empresas
vinculadas al sistema de EPS a través de programas de
sensibilización mediante charlas.

53
 Se ha considerado implementar el negocio en un local alquilado
Operaciones que reúna las condiciones necesarias según los requerimientos
que solicitan los organismos reguladores.

Es importante tener trabajadores que tengan la formación

Organización técnica o universitaria ligada al rubro del negocio, considerando
y que la prestación de los servicios de salud es de carácter
Administración personalizado. Por la experiencia que se tiene no existen
problemas de personal.

La inversión será propia y de terceros. Se cuenta con la

Finanzas infraestructura y equipamiento necesario para poder ofrecer
este tipo de servicio.

Fuente: Elaboración Propia

4.5.1 Ventaja competitiva

La ventaja competitiva del negocio es la calidad del servicio con infraestructura

propia, equipamiento médico propio, personal asistencial y administrativo
conocedores de este tipo de atenciones, enfocando el servicio de manera integral
con la finalidad que los pacientes reciban la atención en un mismo lugar.

4.5.2 Factores claves de éxito

Se ha considerado lo siguientes:

 Tiempo de entrega de los resultados y las recomendaciones con un tiempo

máximo de 48 horas después de haber iniciado la atención.
 Procesos definidos que hacen posible la viabilidad del negocio.

54
 Implementación de un programa de capacitación anual para entrenar de
manera continúa al Personal y hacer una retroalimentación de todos los
procesos.
 Personal médico capacitado y especializado en salud ocupacional,
debidamente certificado y recertificado, con la finalidad de contar
especialistas de alta calidad que cumpla con las exigencias del mercado.
 Ubicado en el cercado de Chiclayo cerca al mercado objetivo.
 Buena relaciones con las diferentes EPS que operan en el mercado.
 Cumplimiento de todos los estándares de calidad exigidos por los
organismos reguladores.

55
 CAPITULO V

DISEÑO DEL PLAN DE NEGOCIOS

56
5.1 VISIÓN Y MISION DEL NEGOCIO

5.1.1 Visión del negocio

Ser un establecimiento líder en servicios de salud preventiva, reconocidos en el

norte de país por brindar este tipo de atención de manera exclusiva e integral con
una alta calidad del servicio.

5.1.2 Misión del negocio

Brindar la máxima calidad de nuestros servicios de manera personalizada,

teniendo como principio la salud y la vida de las personas como lo más valioso del
el negocio, para conseguir la mayor satisfacción de nuestros clientes.

5.2 PLAN DE MERCADOTECNIA

Se ha visto conveniente diseñar estrategias que permitan la adecuada

comercialización del servicio, llevando un mensaje idóneo con la finalidad de
mantener una presencia creciente en el mercado y poder llegar a las metas
anteriormente propuestas.

5.2.1 Posicionamiento del producto

Con la finalidad de tener un adecuado liderazgo de marca, se proponen las

siguientes estrategias de posicionamiento:

57
 Tabla 11. Estrategia De Posicionamiento
Estrategia de
Descripción
posicionamiento
Dar a conocer al público objetivo mediante charlas las
Posicionamiento bondades que tiene el establecimiento de salud, donde se
por atributo brindará de manera integral todas las evaluaciones y
estudios que requiera el paciente de acuerdo al programa

Hacer conocer los testimonios de nuestros clientes sobre los

Posicionamiento
beneficios que ha obtenido mediante este programa de salud
por beneficio
preventiva.

La calidad del servicio se verá reflejado por los cambios de

Posicionamiento
hábitos del paciente, la reducción y la detección a tiempo de
por calidad
las enfermedades.
Fuente: Elaboración Propia

5.2.2 Mercado objetivo o mercado meta

El mercado objetivo son los afiliados al sistema de EPS de 20 a 59 años de edad,

son que representan el mayor porcentaje de asegurados y los que más utilizan los
servicios de salud preventiva.

5.2.3 Objetivos de mercadotecnia

Indicados a continuación:

58
 Tabla 12. Estrategia De Mercadotecnia

Objetivo Indicador 1 año 2 año 3 año 4 año 5 año

Nivel de
Atenciones brindadas 828 1,480 2,658 4,775 7,493
Ventas

Participación
% del total de atenciones
en el mercado 8% 14% 26% 46% 100%
preventivas
local

Numero de servicios
Diversificación
nuevos introducidos al 2 2 1 1
de servicios
mercado por año

Fuente: Elaboración Propia

5.2.4 Estrategias de mercadotecnia

Los siguientes puntos con una lista de estrategias de mercadotecnia que son
útiles para este negocio:

 Concentrar los esfuerzos y dirigir las estrategias en el segmento objetivo

que se ha determinado.
 No competir en precios sino en innovación y calidad de los servicios.
 Realizar charlas para las empresas vinculadas al sistema de EPS a fin que
conozcan las bondades del servicio y los beneficios para su salud que
obtienen los asegurados cuando se realizan evaluaciones preventivas.
 Adelantarnos a los posibles competidores apoyándonos con publicidad de
encartes, folletos y alertas por mail dirigido a todos los asegurados de EPS.
 Brindar otros servicios parecido de carácter preventivo a los asegurados de
EPS y público en general como es el caso de atenciones de salud

59
 ocupacional, Psicoprofilaxis materno infantil, vacunas y evaluación para
conductores.
 Enviar mensajes vía email a los clientes que han hecho uso de los servicios
con las recomendaciones que en su momento le dio el médico.

5.2.5 Mezcla de mercadotecnia

En la siguiente tabla se detallan los principales puntos a enfatizar en materia de

producto, precio, mercado y promoción:

Tabla 13. Mezcla De Mercadotecnia

Estrategia Concepto

Para poder brindar el servicio de manera óptima se ha calculado

de acuerdo al mercado objetivo y la capacidad instalada del
establecimiento 30” minutos por paciente para la evaluación
Producto
médica, considerando que se cuenta con los exámenes de ayuda
al diagnóstico que con anterioridad se realizado el paciente por
ser estudios bioquímicos que requieren ciertas condiciones como
el ayuno, procesamiento y valorización de los resultados.
Este tipo de evaluación se encuentra cubierto al 100% para los
asegurados de EPS, teniendo en cuenta que tenemos convenio
vigentes con un factor de 4 aplicado esto al tarifario estándar
Precio (Segus) para los establecimientos de salud vinculados al sistema
el precio promedio por evaluación será de S/ 300 nuevos soles,
un 20% menos que nuestro competidor directo.

Para alcanzar la cuota del mercado propuesto se han planteado

Plaza
los siguiente canales:
 Visitar a las empresas vinculadas al sistema para ofrecer el

60
 servicio de manera corporativa.
 Hacer el seguimiento de los pacientes que presentan
mayores riesgos de sufrir enfermedades a fin de que sigan
las recomendaciones planteadas por el médico.
 A través del centro de llamadas se atenderán los pacientes
por parte de cualquiera de los especialistas del programa
en caso necesiten hacer alguna consulta adicional.

La estrategia de promoción implica la combinación de los

siguientes elementos:
 Atención personalizada
Promoción
 Publicidad a través de los medios de comunicación como
revistas, periódicos y radios de la localidad.
 Propaganda en folletería y revistas especializas.

Fuente: Elaboración Propia

5.3 PLAN DE OPERACIONES

El plan de operaciones permite establecer objetivos y estrategias de entrega del
servicio, en función a las exigencias del mercado y la capacidad financiera de los
empresarios.

5.3.1 descripción de los principales atributos del servicio

Vamos a describir a continuación las características del nuevo servicio a ofrecer:

61
 Tabla 14. Características Del Servicio Nuevo

Características Etapas del

Características del Productividad o
Servicio Características especiales o servicio en el
negocio Rendimiento esperado
particulares mercado local
Personal debidamente
identificado. El servicio se prestara
El proceso de la atención de manera integral en
De acuerdo a los Para el primer año se
se inicia el módulo de el mismo
protocolos para la espera atender 3
admisión con la validación establecimiento, tendrá
evaluación preventiva, pacientes por día con
de los datos del un tiempo de entrega
incluye la evaluación de capacidad para atender
Prestación de asegurado, la generación de 24 horas después
los especialistas en muchos más de acuerdo
servicios de de la historia clínica, de iniciado la atención.
salud ocupacional, al estudio de mercado. En crecimiento
salud registro de la atención, En comparación con la
oftalmólogo, ginecólogo En el caso de los nuevos
preventiva emisión de órdenes de competencia el
y demás estudios de servicios se irán
atención, toma de paciente no deberá
ayuda al diagnóstico, incluyendo de manera
muestras, concluyendo programar citas en
concluyendo con las progresiva como soporte
con la evaluación de los distintos días y concluir
recomendaciones. del negocio planteado.
especialistas y las aproximadamente en
recomendaciones del cinco días.
médico general.

62
5.3.2 Objetivo de operaciones
Los objetivos del área de operaciones se establecen en función a los costos y
calidad del producto, a la seguridad en la entrega, entre otros. Ver la siguiente
tabla:
Tabla 15. Objetivos De Operaciones
Objetivos de
Descripción Indicadores Meta
Operaciones

El costo es principalmente
personal asistencial y en
menor medida el personal % de gastos de
administrativo, ya que el marketing frente a los 10%
servicio es exclusivamente costos operativos.
asistencial.
Costos

Para fines de logro se

priorizaran gastos en
marketing y un máximo de % de gastos de los
15%
gasto administrativo sobre el administrativos totales.
total de costos.

% de satisfacción del
Relacionado a la buena cliente con respecto al
percepción de los clientes servicio. 98%
sobre el servicio recibido,
Calidad
cuidando los detalles del
mismo. % de los reclamos
sobre el total de 1%
clientes atendidos.

63
 Numero de servicios
nuevos introducidos al 1

Para asegurarnos de la mercado por año.

innovación continua, se tratará

de introducir nuevos servicios
Flexibilidad al mercado que permitan
ampliar el servicio y mejorar
continuamente los procesos.
Capacidad para
reprogramar las
Alta
actividades del
servicio.

El tiempo de entrega del

servicio se realizara de
manera oportuna en un mismo Total de entregas a
Entrega lugar indicado por el cliente y tiempo/Total de 100%
en la hora establecida por el entregas.
mismo de acuerdo al horario
de atención.

64
 Tiempo máximo desde
que se inicia hasta la
24
atención hasta la
horas
valoración con las
recomendaciones.

Fuente: Elaboración Propia

65
5.3.3 Estrategias de operaciones

Para el logro de los objetivos de operaciones se tendrá en cuenta lo siguiente:

 Gestión publicitaria contra cíclica, es decir si las ventas tienden a bajar el

presupuesto sube y si las ventas son crecientes el presupuesto se iría
ajustando hasta mantener la meta prevista.

 Para los gastos administrativos, solo crecerían si la demanda así lo exige,

por ejemplo más recepcionistas o personal asistencial.

 En el caso de los nuevos servicios, estos dependen de las inversiones que

hagan los accionistas o los proveedores.

 Para los reclamos o indicadores de satisfacción, se establecen encuestas,

entrevistas telefónicas a los clientes y capacitaciones frecuentes al
personal médico, asistencial y administrativo.

 En el caso de los tiempos de entrega se establecen indicadores de logro

interno y serán reconocidos con incentivos del sueldo mensual, como una
mención del mejor trabajador del mes.

5.3.4 Tecnología

El establecimiento de salud ofrecerá un servicio basado en el equipamiento

médico de última generación. La tecnología que demandará el negocio permitirá
competir en condiciones ventajosas en mercado local. Veamos la justificación de
su uso:

66
 Tabla 16. Justificación De Necesidad De Tecnología

Concepto Detalle

El servicio contara con el soporte de la tecnología

de la información a través de la plataforma
integrada de telemedicina como un servicio de
Necesidad Identificada
apoyo remoto al diagnóstico médico para los
estudios de electrocardiograma, espirómetria,
mapa y holter de ritmo.

Optimizara el servicio, permitiendo obtener los

Qué va a solucionar la resultados en menor tiempo, asegurando la
tecnología continuidad de las prestaciones frente a las
dificultades técnicas internas o externas.

Permite automatizar esta parte del servicio para

Impacto de la tecnología en
concentrarse en la evaluación médica y la atención
las operaciones
al cliente.

Impacto de la tecnología en Permite incrementar la capacidad operativa sin

el servicio perder eficiencia de los demás servicios.

Impacto de la tecnología en Disminución de costos por mantenimiento de

las ventas equipos, lectura de resultados y carga de personal.

Fuente: Elaboración Propia

67
5.3.5 Plan de producción

Se ha visto que se atenderán 3 pacientes por día el primer año en promedio, 6 el

segundo año, 11 el tercer año, 19 el cuarto año y 24 el quinto año, alcanzando en
el ultimo año 100% de la oferta planteada, con este plan de servicios atendidos,
se tendrá las siguientes demandas:

 Necesidades de mano de obra. una recepcionista y a la vez cajera, 1

medico, 1 enfermera, 1 personal de limpieza y personal de seguridad. A
partir del año 3 se duplicara la cantidad de personal asistencial y
administrativo teniendo finalmente al 5 año 8 trabajadores en total.

 Necesidades de equipo. Se compraran algunos equipos de menor cuantía

considerando que la propuesta de negocio es una extensión del negocio
original quien proveerá del equipamiento médico necesario con el ya
cuenta.

 Plan de compras. Los insumos requeridos para la atención médica son:

baja lenguas, alcohol, algodón y guantes teniendo en cuenta que no se
realizaran procedimientos invasivos. Para el caso de los insumos de
limpieza son: desinfectante, limpiavidrios, lejía, jabón liquido, papel toalla,
papel higiénico, escobas, guantes, trapeadores y para la parte
administrativa son: papel bond, folders, tinta de impresora, lapiceros,
grapas, cuadernos y otros.

5.3.6 Descripción de procesos

Los de atención del servicio se describen a continuación:

68
 Tabla 17. Descripción De Procesos
¿Es un Responsable Responsable
Recursos
N° Nombre del Proceso Descripción del Proceso proceso directo de su de la
necesarios
crítico? ejecución supervisión
Se valida la cobertura del
paciente, se genera el acto
1 Registro del Paciente Si Recepcionista Recepcionista Jefe de área
médico y las ordenes de
atención.
Se toma y se procesan la
2 Exámenes auxiliares muestra según la orden y Si Proveedor Proveedor Proveedor
tipo de estudio.
Se toma y registran los
3 Triaje Si 1 trabajador Enfermera Jefe de área
signos vitales del paciente.
Determina diagnósticos y
4 Evaluación medica Si 1 trabajador Médico Jefe de área
recomendaciones.
Elabora expediente, emite
Técnico en
6 Facturación factura y realiza la Si 1 trabajador Jefe de área
contable
cobranza.
Fuente: Elaboración Propia

69
 Figura 9. Diagrama de Procesos del establecimiento

Atención al
Cliente Triaje Estudios Consultorio Facturación Contabilidad
Cliente

Inicio

Admisionista:
Paciente solicita el
Valida la Cobertura
servicio
Registra la Atención

SI Médico:
Atención por 0 Evalúa al Paciente Factura Expediente
Resultados Evalúa Resultados
Emite Informe Final

NO
Registra las
Genera: Reporta y Envía Facturas
Elabora: Facturas Provisiona la
H. Clínica Verifica Ordenes de
Anamnesis del Venta
Ordenes de Atención Atención
Paciente

3500.0872

Programa fecha de atención

Cía. Aseguradora
Deriva a los Servicios Realiza Exámenes y por resultados
Deriva HC a Triaje Devuelve el Expediente para
Auxiliares Reporta al Consultorio
su facturación

Gestiona Cobranza
según Plazos

Fin

Fuente: Elaboración Propia

70
5.3.7 Diseño de planta
El negocio se implementará en uno de los locales que tiene la empresa donde sus
instalaciones se acondicionan al negocio planteado, el mismo que se encuentra
inoperativo. Para ello se ha mejorado su infraestructura y acondicionando sus
ambientes con el equipamiento necesario para el servicio que se propone
inicialmente y en los que en el futuro se quiera incursionar como parte de la
innovación del negocio.
A continuación se muestra la distribución física del establecimiento y los equipos
que cuenta para poder brindar el servicio.

71
 Figura 10. Distribución física del establecimiento: primer nivel

PRIMER NIVEL DEL NEGOCIO

Hombre
Mujeres
s
Rayos X

Servicios
Arriba

Higiénicos
Sala de Espera

Triaje
Archivo Laboratorio
HC Toma de Muestras
Admisión

Fuente: Elaboración Propia

72
 Figura 11. Distribución física del establecimiento: segundo nivel

SEGUNDO NIVEL DEL NEGOCIO

Nutrición
Odontología

Oftalmología Consultorio
Consultorio
Ginecología

Diagnostico
1000.0 mm x
1000.0 mm

Oficina

Ayuda al
1000.0 mm x
1000.0 mm

41.5 m cuadr

1000.0 mm x
1000.0 mm

1000.0 mm x
1000.0 mm

Fuente: Elaboración Propia

73
5.4 RESPONSABILIDAD AMBIENTAL Y SOCIAL

Responsabilidad ambiental

La empresa cuenta con un Plan de Manejo interno de residuos Sólidos, es un

documento de carácter técnico - operativo en el que se establece las acciones
que se deben considerar en los procedimientos del Manejo de Residuos comunes
y Biocontaminantes.
Además tiene contrato con la Empresa Prestadora de Servicios de Residuos
Sólidos MULTISERVICIOS MAPESA SRL la misma que se encuentra
debidamente acreditada por la Dirección de Salud Lambayeque para el
tratamiento y la disposición final de los residuos. De esta forma se salvaguarda
del medio ambiente y la salud de las personas, de un posible reciclamiento o
reutilización del referido material biocontaminado por parte de personas
dedicadas a este tipo de actividad

Responsabilidad social

La empresa se regí bajo el marco de Ley de Formación y Promoción Laboral y

Ley de Productividad y Competitividad Laboral, pagando todos los beneficios
sociales a sus trabajadores, promueve la inserción laboral de jóvenes estudiantes
a través de convenios con diferentes instituciones educativas para prácticas pre
profesionales con la opción que los mejores estudiantes se queden a laborar una
vez concluido sus estudios, de igual forma en coordinación con el ministerio de
trabajo se convoca a los jóvenes del programa Pro Joven para que participen en
la convocatoria de nuevos de puestos de trabajo.

5.5 ORGANIZACIÓN DE LA EMPRESA

En esta sección se definirá al equipo de trabajo que estará relacionado

directamente con la implementación y continuidad del negocio.

74
5.5.1 Recursos organizacionales requeridos por el plan de negocio (Tabla -
Organigrama)
El negocio se contará con los recursos que se detallan a continuación:

Tabla 18. Personal Requerido Para El Negocio

Actividad a realizar Cargo y Nivel de Perfil Requerido

responsabilidad
Administra el negocio y
Coordinador
reporta a la Dirección Técnico de administración
administrativo
administrativa

Recepcionista y
Atención al Cliente coordinador Experiencia en atención al cliente.
administrativo

Realiza la evaluación
Egresado de la carrera de
médica, determina Médico General
Medicina con estudios en salud
diagnósticos y Jefe Asistencial
ocupacional
recomendaciones

Egresado de la carrera de
Evaluación inicial, toma
Enfermera enfermería con experiencia en
de signos de vitales
este tipo de servicio.

Limpieza y
Con nivel de estudios secundarios
mantenimiento de todos Personal de
con experiencia en este tipo de
los ambientes del mantenimiento
servicio
negocio

Fuente: Elaboración Propia

75
 FACTURACIÓN
SERVICIOS
GENERALES
LOGISTICA
SEDE
ADMINISTRATIVA

ELVIRA GARCIA
DIRECCION

COORDINADOR
ADMINISTRATIVO DE
SEDE
HOSPITAL PRIVADO METROPOLITANO SAC

CUERPO
MEDICO

SEDE CONQUISTA
Figura 12. Organigrama original del negocio

TESORERIA
CONTABILIDAD
Fuente: Elaboración Propia
ATENCIÓN AL
CLIENTE
ACCIONISTAS

DIRECTORIO

GERENCIA
JUNTA DE

76
AYUDA
AL
DIAGNOSTICO
FARMACIA
STAFF DE
MÉDICOS
DIRECCION
MEDICA
ENFERMERÍA
EMERGENCIA
UCI
CENTRO
QUIRÚRGICO
 Figura 13. Organigrama propuesto

Para la extensión negocio planteado se propone un organigrama teniendo en cuenta en Organigrama original del negocio.

EXTENSIÓN DEL NEGOCIO ESTABLECIMIENTO DE SALUD PREVENTIVA

DIRECCION
ADMINISTRATIVA

MEDICO JEFE COORDINADOR

ASISTECIAL ADMINISTRATIVO

MANTENIMIENTO DE
TRIAJE RECEPCIONISTA
LIMPIEZA

Fuente: Elaboración Propia

77
5.6 EVALUACIÓN ECONOMICA Y FINANCIERA

La evaluación económica y financiera es la parte final de esta propuesta y tiene

por objetivo medir la viabilidad de la inversión planeada, así como evaluar la
capacidad de generar flujos de ingreso y justificar y controlar los egresos
necesarios; ex ante la implementación del mismo.
A partir de este flujo de caja se estimaran los indicadores de la rentabilidad
económica y financiera del negocio. Así, los planes de mercadotecnia,
operaciones, organización determinan las consistencia, solidez y pertinencia de
los supuestos para la estimación de los ingresos y costos de la producción y
comercialización del negocio.

5.6.1 Supuestos para la elaboración de flujo de caja y estados financieros

La evaluación económica y financiera debe tener consistencia entre lo

desarrollado en el Plan de Negocios y los datos que se consignan a continuación:

Tabla 19. Información para elaborar flujo de caja

Variables generales
¿Cuándo se inicia el proyecto?
¿Cuál es la vida útil del proyecto?
¿Cuál es la duración del proceso
productivo?
¿Cuáles son los costos de producción y
gastos operacionales?
¿Cuándo se realizara el cobro de las
ventas?
¿Se ha considerado el análisis del Igv y No se ha considerado el análisis del
Criterio a desarrollar
En el año 2012
5 años
Es continua
Los costos del servicio son por insumos
medios, insumos de limpieza, útiles de
oficina, papelería, pago a proveedores
de laboratorio, médico ginecólogo y
oftalmólogo.
Se cobran a crédito 30 días después de
haber brindado la atención.

78
el impuesto a la renta en la evaluación IGV, pero si aplica el impuesto a la
económica financiera? renta.
El capital de trabajo equivale a la
¿A cuánto asciende el capital de
primera compra de insumos, planilla y
trabajo?
pago a proveedores. (Mes 1)
En la evaluación económica y
¿Cuándo se ha supuesto que el
financiera, se supuesto que el negocio
negocio se liquida?
se liquida al finalizar el año 5.
Fuente: Elaboración Propia

79
Se tienen los siguientes indicadores adicionales:

Tabla 20. Indicadores Necesarios

Variables Indicador
El número de atenciones brindadas
¿Cuál es la productividad? pasa de 6 atenciones el primer año a
24 atenciones el último año, por día.
¿Cuál es la tasa de crecimiento de la El crecimiento anual del mercado es
productividad? 7%.
Considerando que este servicio solo
puede ser brindado por los
establecimientos de salud vinculados al
sistema de EPS mediante convenio, el
mismo que fija el factor que se aplica al
¿Cuáles son los precios del mercado?
tarifario estándar. Se fijara el precio
promedio en 300 nuevos soles
considerando que este puede variar por
el sexo del paciente incrementando el
precio y la utilidad.
Los precios de venta según convenio y
tarifario estándar a nivel de
¿Cómo se determinan los precios?
establecimientos de salud vinculados al
sistema.
La inversión y los gastos preoperativos
¿En qué periodo se realizaran la se realizaran en el año 2011 (año 0) y
inversión y los gastos preoperativos? no requiere más de dos meses de
preparación.
Fuente: Elaboración Propia

80
Los supuestos datos, resumen todos los supuestos tomados en cuenta en el flujo
de caja:

5.6.2 Estructura del financiamiento

Definimos la estructura del financiamiento de la inversión, teniendo como fuentes

de financiamiento el aporte propio y el préstamo bancario, como sigue:

Tabla 21. Financiamiento

APORTANTES PORCENTAJE

Propietarios 30%

Préstamo bancario 70%

Inversión Total 100%

Fuente: Elaboración Propia

5.6.2.1 Costos y Gastos para la Inversión del Proyecto

Para el desarrollo del plan de negocios se ha considerado la compra de
equipos y el arreglo de la infraestructura como se describe en las siguientes
tablas

81
A. Maquinarias y Equipos

Tabla 22. Equipos

PRECIO UNITARIO PRECIO
ITEM DESCRIPCION CANTIDAD
S/ TOTAL

1 Balanza Adulto 1 150.00 150.00

3 Biombo Tres Cuerpos 3 140.00 420.00

4 Camillas Consultorio 4 250.00 1,000.00

5 Coches de Curación 2 180.00 360.00

6 Escalinata Dos Pasos 4 90.00 360.00

7 Estetoscopio 3 90.00 270.00

9 Negatoscopio de 1 Cuerpo 3 140.00 420.00

10 Pantoscopío 1 770.00 770.00

11 Riñoneras 2 14.00 28.00

12 Soportes Rodantes 2 90.00 180.00

13 Tallimetro Adulto 1 170.00 170.00

14 Tensiómetro 3 180.00 540.00

13 Mobiliario Admisión 1 750.00 750.00

14 Reloj de pared 2 50.00 100.00

16 Sillas Individuales 12 50.00 600.00

17 Sillas Triples 10 350.00 3,500.00

19 Televisor 42'' 1 1,850.00 1,850.00

TOTAL 11,468.00
Fuente: Elaboración Propia

82
 Tabla 23. Infraestructura

PRECIO PRECIO
ITEM DESCRIPCION CANTIDAD
UNITARIO TOTAL

1 Baldes de Pintura 20 35.00 700.00

2 Bolsa de Cemento 5 20.00 100.00

3 Bolsas de Pegamento Cerámica 6 20.00 120.00

4 Cerámica Mt. 18.5 22.80 421.80

5 Colocar Puerta de Vidrio 1 150.00 150.00

6 Cortinas 5 120.00 600.00

7 División Drywall 1 550.00 550.00

8 Escritorios 5 250.00 1,250.00

9 iluminación 11 42.00 462.00

10 Lavatorios 3 50.00 150.00

11 Mano de Obra Albañil 1 550.00 550.00

12 Mano de Obra Pintor 1 800.00 800.00

13 Módulo de Admisión 1 750.00 750.00

15 Reponer puerta de Vidrio 1 500.00 500.00

TOTAL 6,183.80

Fuente: Elaboración Propia

83
B. Depreciación

Tabla 24. Depreciación

AÑO 1 2 3 4 5

DEPRECIACIÓN 2,294 2,294 2,294 2,294 2,294

Fuente: Elaboración Propia

C. Costos Operativos

Tabla 25. Costos Operativos

AÑO 1 2 3 4 5

COSTOS OPERACIONALES 58,994.85 143,689.36 306,752.11 546,466.58 767,997.52

Fuente: Elaboración Propia

D. Aportación de los Empleados

Tabla 26. EsSalud

Mano de Obra 66,125.00 66,125.00 110,125.00 110,125.00 110,125.00

9.00% 5,951.25 5,951.25 9,911.25 9,911.25 9,911.25

Fuente: Elaboración Propia

84
 E. Resumen del Proyecto

Tabla 27. Resumen del Proyecto

AÑO 1 2 3 4 5

COSTOS MANO DE OBRA (CONTRATO) 66,125.00 66,125.00 110,125.00 110,125.00 110,125.00

COSTOS MANO DE OBRA (LOCACIÓN) 66,000.00 66,000.00 96,000.00 96,000.00 96,000.00

PROVEEDOR LABORATORIO - RAYOS X 250,458.60 378,131.33 678,535.67 1,063,893.94 1,419,633.73

MATERIALES E INSUMOS 8,400.00 12,000.00 16,200.00 19,200.00 22,200.00

ALQUILER 108,000.00 108,000.00 108,000.00 108,000.00 108,000.00

SERVICIOS (Luz, Agua, Teléfono, Cable,
13,200.00 13,200.00 13,200.00 13,200.00 13,200.00
Internet)
ARREGLO DE INFRAESTRUCTURA 13,103.80

IMPUESTOS MUNICIPALES 4,800.00 4,800.00 4,800.00 4,800.00 4,800.00

TOTAL 530,087.40 648,256.33 1,026,860.67 1,415,218.94 1,773,958.73

Fuente: Elaboración Propia

5.6.2.2 IMPUESTOS A LOS QUE ESTÁ SUJETO EL NEGOCIO

Tabla 28. IGV

VENTAS 615,505.87 929,263.59 1,667,511.89 2,614,535.80 3,488,771.84

COSTOS MANO DE OBRA (LOCACIÓN) 66,000.00 66,000.00 96,000.00 96,000.00 96,000.00

PROVEEDOR LABORATORIO - RAYOS X 250,458.60 378,131.33 678,535.67 1,063,893.94 1,419,633.73

MATERIALES E INSUMOS 8,400.00 12,000.00 16,200.00 19,200.00 22,200.00

ALQUILER 108,000.00 108,000.00 108,000.00 108,000.00 108,000.00

SERVICIOS (Luz, Agua, Teléfono, Cable, Internet) 13,200.00 13,200.00 13,200.00 13,200.00 13,200.00

INFRAESTRUCTURA 13,103.80

IGV 28,141.83 63,347.81 136,003.72 236,563.53 329,352.86

Fuente: Elaboración Propia

85
 Tabla 29. Impuesto a la Renta

AÑO 1 2 3 4 5

VENTAS 615,505.87 929,263.59 1,667,511.89 2,614,535.80 3,488,771.84

COSTOS OPERACIONALES 564,180.47 717,555.39 1,172,775.64 1,661,693.72 2,113,222.84

PRESTAMO 20,159.65 20,159.65 20,159.65 20,159.65 20,159.65

DEPRECIACIÓN 2,293.60 2,293.60 2,293.60 2,293.60 2,293.60

TOTAL 8,661.65 56,776.49 141,684.90 279,116.65 405,928.73

Fuente: Elaboración Propia

Tabla 30. Total Impuestos

IMPUESTOS MUNICIPALES 4,800.00 4,800.00 4,800.00 4,800.00 4,800.00

IGV 28,141.83 63,347.81 136,003.72 236,563.53 329,352.86

Essalud 5,951.25 5,951.25 9,911.25 9,911.25 9,911.25

IMPUESTO A LA RENTA 8,661.65 56,776.49 141,684.90 279,116.65 405,928.73

Total impuestos 47,554.72 130,875.54 292,399.87 530,391.43 749,992.84

Fuente: Elaboración Propia

86
5.6.2.3 COSTOS FIJOS Y COSTOS VARIABLES

Tabla 31. Costos Fijos

Año 1 Año 2 Año 3 Año 4 Año 5

Costos Fijos
266,525.00 270,125.00 348,325.00 351,325.00 354,325.00

Fuente: Elaboración Propia

87
 Tabla 32. Distribución de Costos Fijos Año 1

. E F M A M CTS J J G A S O N CTS D G Total Año x Servicio

Coordinador
1,500.00 1,500.00 1,500.00 1,500.00 1,500.00 875.00 1,500.00 1,500.00 1,500.00 1,500.00 1,500.00 875.00 1,500.00 875.00 1,500.00 1,500.00 22,125.00
Administrativo (1) *

Personal de Admisión
1,000.00 1,000.00 1,000.00 1,000.00 1,000.00 583.33 1,000.00 1,000.00 1,000.00 1,000.00 1,000.00 1,000.00 1,000.00 583.33 1,000.00 1,000.00 15,166.67
(1) *

Personal de Limpieza
800.00 800.00 800.00 800.00 800.00 466.67 800.00 800.00 800.00 800.00 800.00 800.00 800.00 466.67 800.00 800.00 12,133.33
(1) *

Enfermera (1) * 1,200.00 1,200.00 1,200.00 1,200.00 1,200.00 700.00 1,200.00 700.00 1,200.00 700.00 1,200.00 700.00 1,200.00 700.00 1,200.00 1,200.00 16,700.00

Medico (1) 2500 2500 2500 2500 2500 0 2500 2500 0 2500 2500 2500 2500 0 2500 0 30,000.00

Seguridad (2) 3000 3000 3000 3000 3000 0 3000 3000 0 3000 3000 3000 3000 0 3000 0 36,000.00

Alquiler de Local 9000 9000 9000 9000 9000 0 9000 9000 0 9000 9000 9000 9000 0 9000 0 108,000.00

(Luz, Agua, Teléfono,

1100 1100 1100 1100 1100 0 1100 1100 0 1100 1100 1100 1100 0 1100 0 13,200.00
Cable, Internet)

Insumos de limpieza 350 350 350 350 350 0 350 350 0 350 350 350 350 0 350 0 4,200.00

Material de Oficina 350 350 350 350 350 0 350 350 0 350 350 350 350 0 350 0 4,200.00

Impuestos Municipales 400 400 400 400 400 0 400 400 0 400 400 400 400 0 400 0 4,800.00

TOTAL 21,200.00 21,200.00 21,200.00 21,200.00 21,200.00 2,625.00 21,200.00 20,700.00 4,500.00 20,700.00 21,200.00 20,075.00 21,200.00 2,625.00 21,200.00 4,500.00 266,525.00

Fuente: Elaboración Propia

88
 Tabla 33. Distribución de Costos Fijos Año 2

Servicio E F M A M CTS J J G A S O N CTS D G Total Año x Servicio

Coordinador Administrativo (1) * 1,500.00 1,500.00 1,500.00 1,500.00 1,500.00 875.00 1,500.00 1,500.00 1,500.00 1,500.00 1,500.00 875.00 1,500.00 875.00 1,500.00 1,500.00 22,125.00

Personal de Admisión (1) * 1,000.00 1,000.00 1,000.00 1,000.00 1,000.00 583.33 1,000.00 1,000.00 1,000.00 1,000.00 1,000.00 1,000.00 1,000.00 583.33 1,000.00 1,000.00 15,166.67

Personal de Limpieza (1) * 800.00 800.00 800.00 800.00 800.00 466.67 800.00 800.00 800.00 800.00 800.00 800.00 800.00 466.67 800.00 800.00 12,133.33

Enfermera (1) * 1,200.00 1,200.00 1,200.00 1,200.00 1,200.00 700.00 1,200.00 700.00 1,200.00 700.00 1,200.00 700.00 1,200.00 700.00 1,200.00 1,200.00 16,700.00

Medico (1) 2500 2500 2500 2500 2500 0 2500 2500 0 2500 2500 2500 2500 0 2500 0 30,000.00

Seguridad (2) 3000 3000 3000 3000 3000 0 3000 3000 0 3000 3000 3000 3000 0 3000 0 36,000.00

Alquiler de Local 9000 9000 9000 9000 9000 0 9000 9000 0 9000 9000 9000 9000 0 9000 0 108,000.00

(Luz, Agua, Teléfono, Cable,

1100 1100 1100 1100 1100 0 1100 1100 0 1100 1100 1100 1100 0 1100 0 13,200.00
Internet)

Insumos de limpieza 500 500 500 500 500 0 500 500 0 500 500 500 500 0 500 0 6,000.00

Material de Oficina 500 500 500 500 500 0 500 500 0 500 500 500 500 0 500 0 6,000.00

Impuestos Municipales 400 400 400 400 400 0 400 400 0 400 400 400 400 0 400 0 4,800.00

TOTAL 21,500.00 21,500.00 21,500.00 21,500.00 21,500.00 2,625.00 21,500.00 21,000.00 4,500.00 21,000.00 21,500.00 20,375.00 21,500.00 2,625.00 21,500.00 4,500.00 270,125.00

Fuente: Elaboración Propia

89
 Tabla 34. Distribución de Costos Fijos Año 3

Servicio E F M A M CTS J J G A S O N CTS D G Total Año x Servicio

Coordinador Administrativo (1)

1,500.00 1,500.00 1,500.00 1,500.00 1,500.00 875.00 1,500.00 1,500.00 1,500.00 1,500.00 1,500.00 875.00 1,500.00 875.00 1,500.00 1,500.00 22,125.00
*

Personal de Admisión (2) * 2,000.00 2,000.00 2,000.00 2,000.00 2,000.00 1,166.67 2,000.00 2,000.00 2,000.00 2,000.00 2,000.00 2,000.00 2,000.00 1,166.67 2,000.00 2,000.00 30,333.33

Personal de Limpieza (2) * 1,600.00 1,600.00 1,600.00 1,600.00 1,600.00 933.33 1,600.00 1,600.00 1,600.00 1,600.00 1,600.00 1,600.00 1,600.00 933.33 1,600.00 1,600.00 24,266.67

Enfermera (2) * 2,400.00 2,400.00 2,400.00 2,400.00 2,400.00 1,400.00 2,400.00 1,400.00 2,400.00 1,400.00 2,400.00 1,400.00 2,400.00 1,400.00 2,400.00 2,400.00 33,400.00

Medico (2) 5000 5000 5000 5000 5000 0 5000 5000 0 5000 5000 5000 5000 0 5000 0 60,000.00

Seguridad (2) 3000 3000 3000 3000 3000 0 3000 3000 0 3000 3000 3000 3000 0 3000 0 36,000.00

Alquiler de Local 9000 9000 9000 9000 9000 0 9000 9000 0 9000 9000 9000 9000 0 9000 0 108,000.00

(Luz, Agua, Teléfono, Cable,

1100 1100 1100 1100 1100 0 1100 1100 0 1100 1100 1100 1100 0 1100 0 13,200.00
Internet)

Insumos de limpieza 650 650 650 650 650 0 650 650 0 650 650 650 650 0 650 0 7,800.00

Material de Oficina 700 700 700 700 700 0 700 700 0 700 700 700 700 0 700 0 8,400.00

Impuestos Municipales 400 400 400 400 400 0 400 400 0 400 400 400 400 0 400 0 4,800.00

TOTAL 27,350.00 27,350.00 27,350.00 27,350.00 27,350.00 4,375.00 27,350.00 26,350.00 7,500.00 26,350.00 27,350.00 25,725.00 27,350.00 4,375.00 27,350.00 7,500.00 348,325.00

Fuente: Elaboración Propia

90
 Tabla 35. Distribución de Costos Fijos Año 4
Servicio E F M A M CTS J J G A S O N CTS D G Total Año x Servicio

Coordinador Administrativo
1,500.00 1,500.00 1,500.00 1,500.00 1,500.00 875.00 1,500.00 1,500.00 1,500.00 1,500.00 1,500.00 875.00 1,500.00 875.00 1,500.00 1,500.00 22,125.00
(1) *

Personal de Admisión (2) * 2,000.00 2,000.00 2,000.00 2,000.00 2,000.00 1,166.67 2,000.00 2,000.00 2,000.00 2,000.00 2,000.00 2,000.00 2,000.00 1,166.67 2,000.00 2,000.00 30,333.33

Personal de Limpieza (2) * 1,600.00 1,600.00 1,600.00 1,600.00 1,600.00 933.33 1,600.00 1,600.00 1,600.00 1,600.00 1,600.00 1,600.00 1,600.00 933.33 1,600.00 1,600.00 24,266.67

Enfermera (2) * 2,400.00 2,400.00 2,400.00 2,400.00 2,400.00 1,400.00 2,400.00 1,400.00 2,400.00 1,400.00 2,400.00 1,400.00 2,400.00 1,400.00 2,400.00 2,400.00 33,400.00

Medico (2) 5000 5000 5000 5000 5000 0 5000 5000 0 5000 5000 5000 5000 0 5000 0 60,000.00

Seguridad (2) 3000 3000 3000 3000 3000 0 3000 3000 0 3000 3000 3000 3000 0 3000 0 36,000.00

Alquiler de Local 9000 9000 9000 9000 9000 0 9000 9000 0 9000 9000 9000 9000 0 9000 0 108,000.00

(Luz, Agua, Teléfono, Cable,

1100 1100 1100 1100 1100 0 1100 1100 0 1100 1100 1100 1100 0 1100 0 13,200.00
Internet)

Insumos de limpieza 750 750 750 750 750 0 750 750 0 750 750 750 750 0 750 0 9,000.00

Material de Oficina 850 850 850 850 850 0 850 850 0 850 850 850 850 0 850 0 10,200.00

Impuestos Municipales 400 400 400 400 400 0 400 400 0 400 400 400 400 0 400 0 4,800.00

TOTAL 27,600.00 27,600.00 27,600.00 27,600.00 27,600.00 4,375.00 27,600.00 26,600.00 7,500.00 26,600.00 27,600.00 25,975.00 27,600.00 4,375.00 27,600.00 7,500.00 351,325.00

Fuente: Elaboración Propia

91
 Tabla 36. Distribución de Costos Fijos Año 5

.Servicio E F M A M CTS J J G A S O N CTS D G Total Año x Servicio

Coordinador Administrativo
1,500.00 1,500.00 1,500.00 1,500.00 1,500.00 875.00 1,500.00 1,500.00 1,500.00 1,500.00 1,500.00 875.00 1,500.00 875.00 1,500.00 1,500.00 22,125.00
(1) *

Personal de Admisión (2) * 2,000.00 2,000.00 2,000.00 2,000.00 2,000.00 1,166.67 2,000.00 2,000.00 2,000.00 2,000.00 2,000.00 2,000.00 2,000.00 1,166.67 2,000.00 2,000.00 30,333.33

Personal de Limpieza (2) * 1,600.00 1,600.00 1,600.00 1,600.00 1,600.00 933.33 1,600.00 1,600.00 1,600.00 1,600.00 1,600.00 1,600.00 1,600.00 933.33 1,600.00 1,600.00 24,266.67

Enfermera (2) * 2,400.00 2,400.00 2,400.00 2,400.00 2,400.00 1,400.00 2,400.00 1,400.00 2,400.00 1,400.00 2,400.00 1,400.00 2,400.00 1,400.00 2,400.00 2,400.00 33,400.00

Medico (2) 5000 5000 5000 5000 5000 0 5000 5000 0 5000 5000 5000 5000 0 5000 0 60,000.00

Seguridad (2) 3000 3000 3000 3000 3000 0 3000 3000 0 3000 3000 3000 3000 0 3000 0 36,000.00

Alquiler de Local 9000 9000 9000 9000 9000 0 9000 9000 0 9000 9000 9000 9000 0 9000 0 108,000.00

(Luz, Agua, Teléfono,

1100 1100 1100 1100 1100 0 1100 1100 0 1100 1100 1100 1100 0 1100 0 13,200.00
Cable, Internet)

Insumos de limpieza 850 850 850 850 850 0 850 850 0 850 850 850 850 0 850 0 10,200.00

Material de Oficina 1000 1000 1000 1000 1000 0 1000 1000 0 1000 1000 1000 1000 0 1000 0 12,000.00

Impuestos Municipales 400 400 400 400 400 0 400 400 0 400 400 400 400 0 400 0 4,800.00

TOTAL 27,850.00 27,850.00 27,850.00 27,850.00 27,850.00 4,375.00 27,850.00 26,850.00 7,500.00 26,850.00 27,850.00 26,225.00 27,850.00 4,375.00 27,850.00 7,500.00 354,325.00

Fuente: Elaboración Propia

92
 Tabla 37. Costos Variables

Año 1 Año 2 Año 3 Año 4 Año 5

Costos Variables

250,458.60 378,131.33 678,535.67 1,063,893.94 1,419,633.73

Fuente: Elaboración Propia

93
 Tabla 38. Costos Variable de Todo el Proyecto

AÑO 1 AÑO 2 AÑO 3 AÑO 4 AÑO 5

Tipo Paciente % Costo Unit.

Atenciones Costo Atenciones Costo Atenciones Costo Atenciones Costo Atenciones Costo

Hombre 42.22% 95.00 801 76,115.36 1,210 114,915.60 2,171 206,209.67 3,403 323,321.57 4,541 431,432.30

Mujer 57.78% 159.00 1,096 174,343.24 1,655 263,215.73 2,971 472,326.00 4,658 740,572.37 6,215 988,201.44

TOTAL 1,898 250,458.60 2,865 378,131.33 5,141 678,535.67 8,061 1,063,893.94 10,756 1,419,633.73

Fuente: Elaboración Propia

94
 Tabla 39. Costos Variable Unitario – Mujer
Laboratorio 30.00
Rayos X 19.00
Ginecólogo 24.00
Oftalmóloga 24.00
Odontólogo 12.00
Mamografía 50.00
Total 159.00
Fuente: Elaboración Propia

Tabla 40. Costos Variable Unitario – Varón

Laboratorio 40.00
Rayos X 19.00
Oftalmólogo 24.00
Odontólogo 12.00
Total 95.00
Fuente: Elaboración Propia

95
5.6.2.4 APLICACIÓN DEL CRÉDITO FISCAL

Tabla 41. Crédito Fiscal

Tipo de Costo Año 1 Año 2 Año 3 Año 4 Año 5

Costos Fijos 182,400.00 186,000.00 220,200.00 223,200.00 226,200.00

Costos Variables 250,458.60 378,131.33 678,535.67 1,063,893.94 1,419,633.73

Total 432,858.60 564,131.33 898,735.67 1,287,093.94 1,645,833.73

Crédito Fiscal 77,914.55 101,543.64 161,772.42 231,676.91 296,250.07

Fuente: Elaboración Propia

96
5.6.2.5 ESTUDIO DE LAS VENTAS

Tabla 42. Capacidad de Atenciones del Negocio al 100%

Por Día Por Mes Por Año

Capacidad de atención según estudio de Mercado
28 728 8,736

Fuente: Elaboración Propia

Tabla 43. Evaluación de las Ventas al 100% del Proyecto

Tipo de Cliente Según Sexo Precio Inc. Igv % Día Mes Año
S/.
Varones (42.22%) 267.38 42.22% S/. 82,181.18 S/. 986,174.12
3,160.81
S/. S/.
Mujeres (57.78%) 365.97 57.78% S/. 1,847,268.19
5,920.73 153,939.02
S/. S/.
Total 100.00% S/. 2,833,442.31
9,081.55 236,120.19
Fuente: Elaboración Propia

97
 Tabla 44. Atenciones al inicio del Proyecto

Por Día Por Mes Por Año

Capacidad de atención según estudio de Mercado
6 158 1898

Fuente: Elaboración Propia

Tabla 45. Proyección de las Ventas durante el Proyecto

Año 1 2 3 4 5

Ventas S/. 615,505.87 S/. 929,263.59 S/. 1,667,511.89 S/. 2,614,535.80 S/. 3,488,771.84
Fuente: Elaboración Propia

98
5.6.3 Análisis de los Estados Financieros

Con los supuestos anteriores, se ha procedido a diseñar los estados financieros

para el negocio propuesto.
Empezamos por el estado de pérdidas y ganancias, el mismo que muestra
resultados positivos desde el primer año, siendo el negocio rentable en términos
contables.

99
 Tabla 46. Estado De Pérdidas Y Ganancias

EGP 1 2 3 4 5

VENTAS 615,505.87 929,263.59 1,667,511.89 2,614,535.80 3,488,771.84

(-)COSTO DE VENTAS 576,083.80 730,649.05 1,187,178.67 1,677,537.05 2,130,650.51

UTILIDAD BRUTA 39,422.07 198,614.54 480,333.23 936,998.75 1,358,121.34

(-)DEPRECIACION 2,294.00 2,294.00 2,294.00 2,294.00 2,294.00

(-)AMORTIZACION DE INTANGIBLES 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00

UTILIDAD OPERATIVA 37,128.07 196,320.54 478,039.23 934,704.75 1,355,827.34

(-)INTERESES 6,891.00 5,806.00 4,592.00 3,231.00 1,707.00

UTILIDAD ANTES DE IMPUESTOS 30,237.07 190,514.54 473,447.23 931,473.75 1,354,120.34

(-)IMPUESTOS 30% 9,071.12 57,154.36 142,034.17 279,442.12 406,236.10

UTILIDAD DESPUES DE IMPUESTOS 21,165.95 133,360.18 331,413.06 652,031.62 947,884.24

(-)DIVIDENDOS 4.1% 867.80 5,467.77 13,587.94 26,733.30 38,863.25

(-)RESERVA 10% 2,116.60 13,336.02 33,141.31 65,203.16 94,788.42

UTILIDAD NETA 18,181.55 114,556.39 284,683.82 560,095.16 814,232.56

Fuente: Elaboración Propia

100
Un siguiente estado, es el flujo de caja, que muestra los saldos para todas las
operaciones hechas, la prestación de los servicios de salud preventivo para los
asegurados de EPS, arroja una caja positiva para cada periodo, lo que indica una
buena perspectiva de liquidez a largo plazo. Esto demuestra que el negocio
genera retornos ya en términos de caja disponible para los inversionistas.

5.6.4 Flujo de Caja

Para la evaluación del flujo de caja, se debe se debe tener en cuenta los
siguientes estimados:

Tabla 47. Variables En El Tiempo

0 1 2 3 4 5
Mercado Inicial (Incremento 16%
10222 11858 13755 15955 18508
anual)

Tamaño de Mercado 19% 24% 37% 51% 58%

Mercado Meta 1898 2865 5141 8061 10756

Total Servicios Promedio Mes 158 239 428 672 896

Total Servicios Promedio Día 6 9 16 25 34

Capital de Trabajo 31,144.72 22,210.42 22,510.42 29,027.08 29,277.08 29,527.08

Personal Administrativo 2 2 3 3 3

Personal Asistencial 2 2 4 4 4

Personal Operativo 3 3 4 4 4

Fuente: Elaboración Propia

101
Con los resultados anteriores, el flujo de caja económico resulta del siguiente
modo:

Tabla 48. Flujo De Caja Económico

0 1 2 3 4 5

INGRESOS - 615,505.87 929,263.59 1,667,511.89 2,614,535.80 3,488,771.84

(-)EGRESOS

COSTOS DE PRODUCCION 530,087.40 648,256.33 1,026,860.67 1,415,218.94 1,773,958.73

ACTIVO FIJO

ACTIVO INTANGIBLE 0.00

CAPITAL DE TRABAJO 31,144.72

IMPUESTO SIN
FINANCIAMIENTO 47,554.72 130,875.54 292,399.87 530,391.43 749,992.84

(=)FLUJO NETO
31,144.72 37,863.75 150,131.72 348,251.35 668,925.43 964,820.27
ECONOMICO
Fuente: Elaboración Propia

Para traer el valor presente los flujos del Flujo de Caja Económico, se utilizara el
costo de oportunidad del capital. Este se calcula bajo el siguiente criterio:

Tabla 49. Costo de Oportunidad del Capital – Económico

COK 50%

VAN Económico S/. 488,262.04

TIR 269.82%

Fuente: Elaboración Propia

102
El flujo de caja financiero muestra la capacidad de pago de deuda de 5 años, a
continuación los resultados:

Tabla 50. Flujo De Caja Financiero

0 1 2 3 4 5

(+)PRESTAMO 72,671.01

(-)INTERESES 8,720.52 7,347.83 5,810.41 4,088.50 2,159.96

(-)AMORTIZACION 11,439.12 12,811.82 14,349.24 16,071.15 17,999.68

(+)ESCUDO FISCAL 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00

(=)FLUJO NETO
103,815.73 17,704.11 129,972.07 328,091.71 648,765.78 944,660.63
FINANCIERO
Fuente: Elaboración Propia

Para traer el valor presente los flujos del Flujo de Caja Económico, se utilizara el
costo de oportunidad del capital. Este se calcula bajo el siguiente criterio

Tabla 51. Costo de Oportunidad del Capital – Financiero

COK 50%

VAN Financiero S/. 528,433.67

TIR 214%

Fuente: Elaboración Propia

103
 CAPITULO VI

CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES

104
El Plan de negocios propuesto es exitoso por las siguientes condiciones:

 Tiene un mercado potencial en crecimiento, en el Perú existen cinco

Entidades Prestadoras de Salud cada una tiene una cuota asignada, para el
caso de la ciudad de Lambayeque tienen una cuota de 117,160 afiliaciones
autorizado por la Superintendencia de Nacional de Aseguramiento en Salud,
para el año 2010 solo 16,197 personas entre titulares y dependiente se
encuentran afiliados a una EPS, esto representa 13.82% del mercado
disponible, quedando un alto margen de afiliaciones por concretar.

 Tiene una política que favorece el crecimiento. La Ley Marco de

Aseguramiento Universal en Salud 29344 proyecta un crecimiento presume
un crecimiento progresivo, donde los todos los peruanos se verán
beneficiado del Plan Esencial de Aseguramiento en Salud (PEAS), que
contempla dentro su cobertura la salud preventiva.

 Se tomara solo el 19.84% del mercado potencial al primer año, llegando al

70% del mercado actual al quinto año. Criterio conservador basado en la
insatisfacción y la poca oferta del servicio de la salud preventiva.

 No existe una oferta local que brinde exclusivamente este tipo de servicio o
cumplan con la entrega del servicio con una demora máxima de 48 horas,
con calidad y trato en el servicio diferenciados. Los servicios actuales
pueden demorar varios días, inclusive semanas. La propuesta del negocio
es brindar un servicio integrado en un mismo lugar, busca elevar las
condiciones actuales del servicio profesionalizando el rubro del negocio.

 El negocio cuenta con todos los equipos médicos necesarios y una

distribución física, que facilita el acceso a los servicios a los diferentes
servicios, diseñado exclusivamente para la salud preventiva, conforme lo
demandan los protocolos de atención de las compañías aseguradoras.

105
 La empresa tiene convenio con las diferentes compañías aseguradoras que
hacen posible la oferta de sus servicios en un mercado específico como son
los asegurados de EPS.

 El Plan de negocios es rentable, superando el costo de capital como se

muestra en la evaluación del costo de capital económico y financiero.

 En el caso de afrontar un escenario pesimista, el plan sigue siendo viable de

modo que puede sostener una competencia agresiva del principal operador
del mercado actual.

 Las amenazas es que la economía local se retraiga, podría afectar

ligeramente el mercado elegido (asegurados de EPS), teniendo en cuenta
que dentro su cobertura, las evaluaciones preventivas están cubiertas al
100% por las compañías aseguradoras.

 El negocio también podría ofertas sus servicios a otro tipo de mercado que
tiene características parecidas a la evaluaciones preventivas de EPS, como
es el caso de la Salud Ocupacional, la misma que se encuentran normadas
de acuerdo a la Ley 27657 de la promoción y de la salud de los trabajadores
y la prevención de accidentes de trabajo y enfermedades ocupacionales en
las diversas actividades económicas.

106
ÍNDICE DE ABREVIATURAS Y SIGLAS

 CAPECO: Cámara Peruana de la Construcción.

 CTS: Compensación por Tiempo de Servicios.
 ENAHO: Encuesta Nacional de Hogares.
 EPS: Entidad Prestadora de Salud.
 ESSALUD: Seguro Social de Salud.
 IGV: Impuesto General a las Ventas.
 INDECOPI: Instituto Nacional de Defensa de la Competencia y de la
Propiedad Intelectual.
 INEI: Instituto Nacional de Estadística e Informática.
 MYPE: Micro y Pequeña Empresa.
 PBI: Producto Bruto Interno.
 PEA: Población Económicamente Activa.
 PEAS: Plan Esencial de Aseguramiento en Salud.
 RER: Régimen Especial de Renta.
 SEGUS: Tarifario Único de Seguros.
 SEPS: Superintendencia de Entidades Prestadoras de Salud (SUNASA).
 SUNASA: Superintendencia Nacional de Aseguramiento en Salud.

107
BIBLIOGRAFÍA

 Arellano R. (2004). Marketing, enfoque América Latina. México: McGraw Hill.

 APEIN (2010). Niveles socioeconómicos 2010 Lima y provincias. Asociación
Peruana de Investigación de mercados. Perú. En www.apein.com.pe
 Burk Wood. M. (2004). El Plan de Marketing Guía de referencia. Madrid:
Pearson Prentice Hall.
 Chase & Aquilano (2004). Administración de la Producción y Operaciones
(10th ed.). McGraw Hill.
 Chase – Jacob - Aquilano (2004). Administración de la Producción y
Operaciones para una ventaja competitiva. 10ª edición.
 D’Alessio, F. (2004). Administración y Dirección de la Producción. Enfoque
Estratégico y de Calidad. Perú: Pearson Educación: Prentice Hall. México
S.A de C.V.
 D’Alessio, F. (2008). El Proceso Estratégico: Un enfoque de gerencia Perú:
Pearson Educación de México S.A de C.V.
 Friend, Grahan y Zehsle, Stefan. (2008) Como diseñar un plan de Negocios.
1ª edición Buenos Aires: Cuatro médica.
 Harris, Jaime; Mayo (2003) Manual Diseño y Elaboración de Planes de
Negocios para Micro y Medianos Empresarios Rurales. FIDAMERICA.
 Hellriegel, D. & Slocum. J. (2004). Comportamiento organizacional (10th
ed.). México: Thompson.
 INEI (2007) IX Censo Nacional de Población y Vivienda. Instituto Nacional de
Estadística e Informática. En www.inei.gob.pe
 Koontz, Harold; Weihrich, Heinz. (2004) Administración: una perspectiva
global. 12ª ed. México. MX: McGraw-Hill.
 Lee, Linday Hayes, Denisse (2008) Creating a marketing plan. American
Marketing Association. Ed. McGraw-Hill.
 Huarachi, J. y León. C. (2010) Impacto en la producción y el empleo ante
cambios en la demanda sectorial: Un análisis insumo producto para
Lambayeque. CIES. Lima.

108
 Marketing Planteación Estratégica de la Teoría a la Práctica, Tomo 1, 11a.
Edición, de McCarthy Jerome y Perreault William, McGraw Hill (1997)
 Montserrat, Planellas, Molina, Torres, Alfondo, Husenman; Sepúlveda y Mur
(1997). El plan de empresas: como planificar la creación de una empresa.
Marcombo editores. España.
 Moyes, Ch., Mcguigan, J., y Kretlow, W. (2004) Administración financiera
contemporánea. Paraninfo. Editores.
 Porter, M. (2004). Estrategia Competitiva. Técnicas para el Análisis de los
Sectores industriales y de la Competencia. México: Compañía Editorial
Continental.
 Porter Michael E. (1991): La ventaja competitiva de las naciones. (Apracio
Metín Rafael Trad.), Barcelona: Vergara.
 Porter Michael E. (1997): “Clúster (aglomerados) y competencia: agendas
nuevas para compañías, Gobierno e instituciones”. Programa Nacional de
Competitividad Nicaragua.
 Porter Michael E. (1997): La ventaja competitiva: Creación y sostenimiento
de un desarrollo superior. (15ª reimpresión) México: CECSA.
 Peña, Marcela e Infante, Jaime. (2005). Guía Metodológica de Plan de
Negocios con Agroempresario Rurales. Colombia: IICA.
 Rivera, J. Arellano, R. (2000). Conducta del consumidor, estrategias y
tácticas aplicadas al marketing. ESIC. Madrid.
 Solé Moro, María Luisa. (2003). Los consumidores del siglo XXI. ESIC
Madrid.
 Stutely, R (2000). Plan de Negocio: La estrategia inteligente. Juárez. México.
Pearson Education.

109
ANEXOS

RESULTADOS DE ESTUDIO DE MERCADO PARA LA PUESTA EN MARCHA

DE UN ESTABLECIMIENTO DE SALUD PREVENTIVO PARA LOS
ASEGURADOS AL SISTEMA DE EPS

I. DATOS GENERALES

Tabla 52. Cuadro comparativo países de la región 2009

Esp. V. Esp. V. Ranking
País Población Per Cápita $ % PBI - Salud
Hombre Mujer Mundial
Chile 16,970,000 13,250 76 82 8.2% 30

Perú 29,165,000 7,950 74 77 4.6% 42

Argentina 40,276,000 14,000 72 79 9.5% 46

Brasil 193,734,000 10,080 70 77 9.0% 48

Colombia 45,660,000 8,430 73 80 6.4% 62

Ecuador 13,625,000 7,780 73 78 6.1% 70

Venezuela 28,583,000 12,850 71 78 - 71

Bolivia 9,863,000 4,140 66 70 4.8% 77

Fuente: Organización mundial de la salud (http://www.who.int/es/)

110
Figura 14. Distribución de la Población afiliada y no Afiliada - 2010

Fuente: Superintendencia Nacional De Aseguramiento En Salud (SUNASA)

Figura 15. Distribución de afiliados por EPS - 2010

Fuente: Superintendencia Nacional De Aseguramiento En Salud (SUNASA)

111
 Tabla 53. Mercado de EPS - 2010

CLIENTES MDO. A FUTURO MDO. ACTUAL % MDO. DISPONIBLE

1 Pacifico Seguros EPS 649,542 491,887 75.73%

2 Rímac Seguros EPS 809,950 526,735 65.03%

3 Mapfre Seguros EPS 797,000 153,737 19.29%

4 Persalud - Bien EPS 153,000 42,497 27.78%

5 Colsanitas EPS 51,300 1,373 2.68%

TOTAL 2,460,792 1,216,229 49.42%

Fuente: Superintendencia Nacional De Aseguramiento En Salud (SUNASA)

Figura 16. Crecimiento del Mercado de EPS - 2010

Fuente: Superintendencia Nacional De Aseguramiento En Salud (SUNASA)

Tabla 54. Demanda de atenciones Asegurados de EPS según sexo – 2010

112
 Sexo Cantidad %

Hombres 1,449,944 43.86%

Mujeres 1,856,256 56.14%

Total 3,306,200 100%

Fuente: Superintendencia Nacional De Aseguramiento En Salud (SUNASA)

113
Figura 17. Demanda de las 10 principales causas de atención de EPS – 2010

Fuente: Superintendencia Nacional De Aseguramiento En Salud (SUNASA)

114
 Tabla 55. Afiliados por grupo de edad Lambayeque – 2010

Grupo de Edad Afiliados %

00 - 04 años 2.323 14,34%

05 - 09 años 1.121 6,92%

10 - 19 años 1.168 7,21%

20 - 59 años 10.222 63,11%

60 - a más 1.364 8,42%

Total 16.197 100,00%

Fuente: Superintendencia Nacional De Aseguramiento En Salud (SUNASA)

Figura 18. Afiliados por grupo de edad Lambayeque - 2010

Fuente: Superintendencia Nacional De Aseguramiento En Salud (SUNASA)

115
 Tabla 56. Afiliados por sexo Lambayeque – 2010

Sexo Prestaciones %

Varones 6.838 42,22%

Mujeres 9.359 57,78%

Total 16.197 100,00%

Fuente: Superintendencia Nacional De Aseguramiento En Salud (SUNASA)

Figura 19. Afiliados por sexo Lambayeque - 2010

Fuente: Superintendencia Nacional De Aseguramiento En Salud (SUNASA)

116
Figura 20. Equipos básicos para la atención

Equipo de Otoscopio

Estetoscopio

Tensiómetro

117
Negatoscopio

Camilla

Balanza de Pie

118
Balanza con Tallimetro

Coche de Curaciones

119