Epe -2015

SIMULACION DE SISTEMAS

INTEGRANTES:
 CASTRO LINA
 PEDROZA YRALDA

PROFESOR:
 ALCALDE CHIGNE, JAIME ENRIQUE

0
 Índice

I. INFORMACIÓN GENERAL Y DESCRIPCIÓN DEL PROBLEMA ................................. 2

1. Sobre la empresa y el servicio de materia de estudio ........................................................ 2
1.1. Descripción general de la empresa ............................................................................ 2
1.2. Descripción del servicio ............................................................................................ 4
1.3 Diagrama de Flujo y Esquema Temporal .................................................................. 9
2. Diagnóstico del servicio .................................................................................................. 11
2.1 Indicadores: Descripción del grado de servicio y nivel de satisfacción al
usuario/consumidor. ............................................................................................................ 11
2.2 Identificación del Problema..................................................................................... 13
2.3 Determinación del costo, precio y tarifa del servicio actual que metodología se
utiliza 16
1.5 Perfil del cliente y posicionamiento del servicio. .................................................... 17
II. ANALISIS DE LA PROPUESTA ...................................................................................... 18
1. Definición de Objetivos .................................................................................................. 18
2. Índices de calidad de servicio se usaran para medir las mejoras en el servicio. ............. 19
3. Evaluación de proponer niveles de autoservicio ............................................................. 20
4. Diseño del servicio mejorado (incluye diagrama de flujo y esquema temporal) ............ 22
1. Análisis de la demanda y capacidad productiva para la mejora del servicio .................. 23
1. Análisis de los datos ........................................................................................................ 26
2. Simulación en Arena ....................................................................................................... 30
3. Evaluación de alternativas: (paired-t-test)....................................................................... 33
4. Evaluar la implementación de autoservicios ................................................................... 35
5. Determinación del modelo de ingresos que se podría plantear para el servicio sea
Autofinanciado o con mínimos costos. ................................................................................... 36
6. Conclusiones ................................................................................................................... 37
7. Recomendaciones ............................................................................................................ 38

1
I. INFORMACIÓN GENERAL Y DESCRIPCIÓN DEL
PROBLEMA
1. Sobre la empresa y el servicio de materia de estudio

1.1. Descripción general de la empresa

a. Visión
 Ser reconocidos como los mejores en la administración de soluciones seguras de
Riesgos
b. Misión
 Cuidamos el esfuerzo de los que hacemos crecer al país
c. Objetivos Estratégicos
 Crecimiento del Negocio
 Excelencia Operacional
 Integridad y desarrollo del persona

d. Indicadores de Gestión
Los indicadores del área van alineados a los objetivos estratégicos, a
continuación se detallan los indicadores que se reportan mensualmente a la
gerencia.

2
 TABLERO DE CONTROL DE INDICADORES DE PROCESOS

NOMBRE FRECUENCIA ESTADO

MACRO OBJETIVO RESPONSABLE RESPONSABLE FORMULA DEL
PROCESO Nº DEL DE REGISTROS (Mes
PROCESO ESTRATÉGICO DE GESTIÓN DE MEDICIÓN INDICADOR
INDICADOR MEDICIÓN Actual)

Productividad N° de
GESTIÓN DE PAGOS Y

Excelencia Sub Gerente de Analista de Canales transacciones/

RECAUDACIONES

Canales 1 Mensual Sistema

Operativa Canales Planeamiento (Cobro por Costo directo de
transacción) personal

Productividad Ingresos (S/.)/

Excelencia Sub Gerente de Analista de
Canales 2 Canales Costo Directo de Mensual Sistema
Operativa Canales Planeamiento
(Cargo Fijo) Personal

Gerente
Crecimiento del Utilidad
Canales 3 Operaciones SG de Finanzas Utilidad Operativa Mensual Sistema
Negocio Operativa
Externas

3
1.2. Descripción del servicio

Hermes es el socio estratégico de las principales empresas del país y nuestro

objetivo es proveer soluciones seguras para procesos de riesgo.

La Gestión de Canales es la solución propuesta por Hermes para ayudar,

mediante la tercerización de servicios, a que nuestros clientes se enfoquen mejor
en los objetivos principales de su negocio.

Hermes prestará sus servicios con sus propios recursos y será responsable por
los resultados de sus actividades.

En el siguiente organigrama se puede observar el equipo responsable del servicio

de EDELNOR.

“Organigrama EDELNOR” - Elaboración: Propia

4
El desarrollo del servicio involucra las siguientes Actividades:

“Secuencia de Actividades” – Elaboración Propia

En el presente trabajo solo nos enfocaremos a la administración de los centros de pago,

a continuación el desglose de actividades que se ejecutan a nivel macro:

Alcance: Administración de los centros de pago

“Administración de los centros de pago” – Elaboración Propia

5
Oficinas de pago y horario de atención:

Supervisión:

La supervisión de los 13 centros se encuentra a cargo de 2 supervisoras, cada una tiene a

su cargo en promedio a 40 personas que incluyen un coordinador de centro, cajeros
coordinadores y cajeros recaudadores.

A continuación se detalla la distribución geográfica para cada una de las supervisoras.

“Mapa de supervisión” - Fuente: Hermes. Elaboración propia

6
Penalidades:

Las penalidades que se aplicarán al CONTRATISTA por los incumplimientos en los

que éste pudiera incurrir se han agrupado en tres categorías

 Por incumplimiento de Indicadores, de normas legales que ocasionen multas.

 Administrativos
 Prevención de Riesgos.

Se han establecido cinco niveles penalidad que será descontada del pago pendiente al
CONTRATISTA, los que serán aplicados según la gravedad y especificados a
continuación:

Tipo Descuento

Tipo A 5 UIT
Tipo B 2 UIT
Tipo C 1 UIT
Tipo D 0.5 UIT
Tipo E 0.25 UIT

7
8
1.3 Diagrama de Flujo y Esquema Temporal

9
 TIEMPO INVERTIDO
ACTIVIDADES 08:30 08:35 08:45 08:50 09:00 11:00 13:00 15:00 17:00 18:00 19:00 19:25 19:30
Abrir centro
Revisar centro y equipos
Tomar acciones por contingencia
Permitir ingreso de personal
Preparar el inicio de la atención
Abrir ventanillas y administrar centro
Realizar la transacción autorizada
Realizar depósitos parciales
Devolver el fondo de sencillo
Entregar fondo de sencillo
Terminar operación por caja
Confirmar término de caja al final del turno
Cerrar día de operación - Cuadratura y Transferencia de archivos
Remesar recaudación y envío de dinero
Cerrar centro

10
 2. Diagnóstico del servicio
2.1 Indicadores: Descripción del grado de servicio y nivel de satisfacción al usuario/consumidor.

Mensualmente se realiza una encuesta de satisfacción del cliente. En el mes de enero se obtuvieron los siguientes resultados:

RESULTADO GENERAL POR AGENCIA

ENERO 2014
ÍNDICE DE CALIDAD DE SERVICIO PERCEPCIÓN DEL CLIENTE PROMESA DE SERVICIO
AGENCIA
PROTOCOLOS PROMESA RECOMENDACIÓN SATISFACCIÓN AMABILIDAD CALIDAD INFORMACIÓN RESPUESTA
CONTINUA OPORTUNA
CALLAO 100,00% 100,00% 100,00% 100,00% 100,00% 100,00% 100,00% 100,00%
MINKA 100,00% 100,00% 100,00% 100,00% 100,00% 100,00% 100,00% 100,00%
SAN MIGUEL 100,00% 100,00% 100,00% 100,00% 100,00% 100,00% 100,00% 100,00%
VENTANILLA 100,00% 100,00% 100,00% 100,00% 100,00% 100,00% 100,00% 100,00%
PUENTE PIEDRA 96,52% 95,26% 96,55% 93,10% 91,38% 93,10% 100,00% 96,55%
TORRICO 93,14% 90,73% 77,42% 87,10% 87,10% 88,71% 93,55% 93,55%
PUEBLO LIBRE 96,26% 87,85% 80,56% 83,33% 90,28% 88,89% 88,89% 83,33%
COMAS 92,55% 86,25% 90,00% 80,00% 78,33% 86,67% 86,67% 93,33%
HUARAL 95,19% 83,93% 78,57% 78,57% 83,93% 91,07% 85,71% 75,00%
HUACHO 95,66% 85,67% 68,29% 68,29% 86,59% 95,12% 87,80% 73,17%
MEGAPLAZA 87,83% 81,44% 66,67% 72,73% 72,73% 87,88% 84,85% 80,30%
SAN JUAN 88,19% 80,86% 56,25% 71,88% 75,00% 82,81% 84,38% 81,25%
BARRANCA 92,98% 73,03% 73,68% 60,53% 76,32% 77,63% 73,68% 64,47%

Con ayuda de este indicador podemos realizar un plan de acción en aquellos centros donde el índice es menor a 89%. Además, de esta forma
controlamos el nivel de satisfacción del usuario final y lo ideal es mantener todos los índices entre 90% y 100% para que nuestro cliente
(EDELNOR) este satisfecho con el servicio que brindamos.

11
Indicador: Tiempos de Espera

PUEBLO VENTANILL BARRANC PUENTE SAN

Rango de Tiempo TORRICO MEGAPLAZA HUACHO HUARAL MINKA CALLAO COMAS MARANGA
LIBRE A A PIEDRA JUAN
< 5 MIN 10,499 33,437 11,892 47,844 9,688 7,677 6,584 21,722 20,701 10,998 26,537 10,216 42,707
>= 5 MIN Y < 10 MIN 1,755 5,574 3,058 17,292 918 1,750 907 2,814 2,500 702 6,263 885 9,681
>= 10 MIN Y < 15 MIN 239 1,333 342 3,082 174 341 94 391 342 191 647 240 1,865
>= 15 MIN Y < 20 MIN 65 290 50 577 52 61 45 111 109 59 147 45 487
>= 20 MIN Y < 25 MIN 1 35 16 65 5 9 2 10 7 1 19 15 59
>= 25 MIN Y < 30 MIN 2 1 - 7 3 2 - - 1 - - 1 8
>= 30 MIN Y < 35 MIN - - - - - 1 - 1 1 - - - -
>= 35 MIN Y < 40 MIN - - - 1 - - - - - - - - -
>= 40 MIN Y < 45 MIN - - - - - - - - - - - - -
>= 45 MIN Y < 50 MIN - - - - - - - - - - - - -
>= 50 MIN Y < 55 MIN - - - - - - - - - - - - -
>= 55 MIN Y < 60 MIN - - - - - - - - - - - - -
12,561 40,670 15,358 68,868 10,840 9,841 7,632 25,049 23,661 11,951 33,613 11,402 54,807

PUEBLO VENTANILL BARRANC PUENTE SAN

Rango de tiempo TORRICO MEGAPLAZA HUACHO HUARAL MINKA CALLAO COMAS MARANGA
LIBRE A A PIEDRA JUAN
[0 - 10] 97.56% 95.92% 97.34% 94.58% 97.84% 95.79% 98.15% 97.95% 98.06% 97.90% 97.58% 97.36% 95.59%
[11 - 15] 1.90% 3.28% 2.23% 4.48% 1.61% 3.47% 1.23% 1.56% 1.45% 1.60% 1.92% 2.10% 3.40%
[16 - 20] 0.52% 0.71% 0.33% 0.84% 0.48% 0.62% 0.59% 0.44% 0.46% 0.49% 0.44% 0.39% 0.89%
> 20 0.02% 0.09% 0.10% 0.11% 0.07% 0.12% 0.03% 0.04% 0.04% 0.01% 0.06% 0.14% 0.12%

El cuadro anterior nos indica el porcentaje de clientes que han estado en el sistema más de 15 minutos, estos datos se obtienen a partir del
voucher retirado del servifácil cuando el cliente llega al centro, cabe resaltar que no todos los clientes que llegan al centro retiran un voucher del
servifácil por lo tanto la muestra se delimita a todos los clientes que retiran un servifácil.

12
 2.2 Identificación del Problema

El servicio ofrecido por Hermes consiste en atender a los clientes de Edelnor al

momento de realizar los pagos por la prestación de energía a través de los centros de
pago en un tiempo de 15 minutos. Para llegar a esta meta el equipo de Hermes busca
para este periodo 2014, decrementar el tiempo de atención en un 15%, con el objetivo
de optimizar el uso de recursos y equipos de trabajo, de manera que se eviten multas e
insatisfacción por parte de la empresa Edelnor.

PROBLEMA: DISMINUIR LOS TIEMPOS DE ESPERA DEL CLIENTE EN LA

COLA, COSTOS OPERATIVOS ELEVADOS.

Para ello analizamos el número de transacciones realizadas en el periodo de diciembre

del 2014 hasta marzo del 2015.

MARmar-13
14 abr-13 MAY may-13
ABR 14 14 jun-13
JUN 14 jul-13 AGO 14
JUL 14 ago-13 SET 14sep-13 OCT 14oct-13 NOV 14
nov-13 Dic
DIC'1314 Ene 15
ENE Feb
FEB 15 Mar
MAR 15

#DE
TRANSACCIONES 473573 498132 720183 443578 538374 689179 453475 548161 710182 963855 427475 646152 620983
INGRESOS(s/.) S/. 241,522.23 S/. 254,047.32 S/. 367,293.33 S/. 226,224.78 S/. 274,570.74 S/. 351,481.29 S/. 231,272.25 S/. 279,562.11 S/. 362,192.82 S/. 473,252.81 S/. 215,807.96 S/. 326,334.29 S/. 313,622.87

Fuente: Hermes Elaboración: propia

Ilustración 1. Fuente: Hermes. Elaboración propia. Ingreso por transacciones en

nuevos soles. Periodo marzo-2014 marzo -2015

13
1er NIVEL DE ESTRATIFICACION

A continuación se muestra la relación existente entre el número de cajeros y el número

de transacciones efectuadas durante un mes en la sede Edelnor-Mega plaza

Ilustración 2. Fuente: Edelnor .Número de transacciones vs número de cajeros en la

Sede Edelnor –Mega plaza Enero-2014

DIAGRAMA DE PARETO

Usamos la siguiente herramienta para ponderar a criterio de los supervisores de sede, las
posibles causas por las que el tiempo de atención al cliente en la sede de Edelnor-Mega
plaza se incrementa a más de 15 minutos por transacción.

Posibles causas del Votación Ponderada

Total
problema Lina Danny Karen Suzie Jorge
1.Incumplimiento de los
4 2 3 4 5 18
procesos
2. Falta de capacitación 10 10 9 10 9 48
3. Ausentismo 1 2 1 3 2 9
4. Fatiga 1 4 2 3 2 12
5. Falta de herramientas
8 8 9 8 9 42
tecnológicas

14
A través del diagrama de Pareto se identifica que el incremento de tiempo por cada
transacción realizada se origina debido a la falta de capacitación de los cajeros y a la
falta de herramientas tecnológicas que hoy en día se usan para optimizar los procesos,
ocasionando una duplicación de esfuerzos para concretar el cierre de una transacción.

15
 2.3 Determinación del costo, precio y tarifa del servicio actual que metodología
se utiliza
Para realizar la cotización el área de procesos de negocio utiliza el método tradicional, a
continuación se detalla:

RECAUDACION
% DEL
PARTIDA CANT. TAR. UNIT. COSTO TOTAL
TOTAL
1. RRHH S/. 152,337.90
1.1. COSTO DE PERSONAL - CAJEROS 91 S/. 1,599.75 S/. 145,576.96 43%
1.2. COSTO DE PERSONAL RESPONSABLE DE
16 S/. 2,156.96 S/. 34,511.39 10%
OFICINA
1.3. COSTO DE RRHH INDIRECTO 3 S/. 4,248.1 S/. 12,744.43 4%
1.4. COSTO CAPACITACIÓN 107 S/. 9.07 S/. 766.83 S/. 970.68 0%
1.5. COSTO UNIFORMES Y CREDENCIALES 107 S/. 13.82 S/. 1,167.81 S/. 1,478.24 0%
2. TRANSPORTE DE VALORES 350 S/. 260.40 S/. 72,000.00 S/. 91,139.24 27%
3. EQUIPOS MOVILES POR CADA RESPONSABLE
DE OFICINA
4. MANTENIMIENTO INFORMÁTICA 1 S/. 20,652.15 S/. 16,315.20 S/. 20,652.15 6%
5.EQUIPO INFORMATICO (PC, PERIFERICOS,
300 S/. 60.07 S/. 14,235.43 S/. 18,019.53 5%
IMPRESORAS)
6. MOBILIARIO (SILLAS, SEPAR. COLA Y
120 S/. 8.70 S/. 825.00 S/. 1,044.30 0%
SEÑALETICA ESCRITORIO)
7. PAPEL PARA IMPRESIONES
8. UTILES DE OFICINA 13 S/. 517.4294 S/. 5,314.00 S/. 6,726.58 2%
9. OTROS (DETALLAR)
10. SEGUROS (POLIZAS ROBO, DESHONES.,
1 S/. 7,799.07 S/. 6,161.26 S/. 7,799.07 2%
SCTR, DEDUCIBLES)

TOTAL S/. 340,662.57

Al monto total cotizado se le incluye un margen de ganancia, luego el área comercial es

el encargado de realizar las negociaciones con el cliente.

16
 1.5 Perfil del cliente y posicionamiento del servicio.

Como se mencionó en unos de los puntos este servicio ofrecido por Hermes tiene solo
como único cliente a Edelnor, a continuación una descripción sobre este

Es una empresa concesionaria del servicio público de electricidad en la zona norte de

Lima Metropolitana y en la Provincia Constitucional del Callao, así como en las
provincias de Huaura, Huaral, Barranca y Oyón. Atienden en 52 distritos en forma
exclusiva y comparten 5 distritos adicionales con la empresa distribuidora de la zona sur
de Lima.

El objetivo social de Edelnor es dedicarse a las actividades propias de la prestación del

servicio de distribución, transmisión y generación de energía eléctrica, de acuerdo con
lo dispuesto en la legislación vigente. La zona de concesión abarca un total de 2440
km2, distribuyendo energía a más de un millón de clientes iniciando operaciones desde
el 1° de enero de 1994

Edelnor S.A.A. pertenece al grupo económico Endesa S.A., empresa líder en el mercado
eléctrico español, una de las cinco mayores en Europa y una de las primeras compañías
eléctricas privadas en Latinoamérica. Su negocio principal es la producción, transporte,
distribución y comercialización de energía eléctrica. Además, tiene una presencia
creciente en el mercado ibérico de gas natural y desarrolla otros servicios que aportan
valor a su negocio principal.

Edelnor como propuesta de valor ofrece lograr la excelencia en la atención a sus clientes
dando soluciones rápidas y esto va asociado directamente con el servicio que le ofrece
Hermes, líneas abajo extractos donde literalmente explican lo antes mencionado

17
 II. ANALISIS DE LA PROPUESTA
1. Definición de Objetivos

Hermes define sus objetivos en base a la necesidad de sus clientes en este caso Edelnor,
y de acuerdo a ello están muy preocupados por el tiempo que pasa el cliente en las
oficinas comerciales así como en el recaudo, es por eso que para el desarrollo de este
trabajo nos enfocaremos en mejorar el servicio de gestión de tiempos de espera en
atención comercial y recaudo

 El tiempo de espera atención comercial se mide desde que el cliente ingresa a

los centros hasta que sale
 El tiempo de espera en el recaudo, desde que es atendido por el cajero hasta el
término de esta

Para ello se implementaron los sistemas de gestión de colas (SGC) con lo cual permite

 Medir la productividad de los Centros de Servicio y determinar las necesidades

reales de Recursos Humanos por Centro de Servicio.
 Mejorar la planificación y programación de la distribución de personal (horas y
turnos de trabajo).
 Reforzar el grado de comunicación y mejorar la experiencia de atención, pues
como parte del proyecto se instalaron televisores en cada uno de los 15 Centros
de Servicio, con programación variada en entretenimiento (musicales,
miscelánea), temas comerciales, publicidad de nuestros productos y servicios, y
la promoción de aportes de Responsabilidad Social, entre otros.

Adicional a lo antes mencionado se está proponiendo lo siguiente, con lo cual se podrá

seguir mejorando estos tiempos de espera

 Instalación de módulos de cajas para pagos exclusivamente mayores a s/

1000.00, el motivo es que casi el 30% de clientes viene con estas cantidad hasta
aún mayores
 Compra de máquinas para contar dinero, algunas agencias no lo tienen y el
conteo es manual, esta rapidez depender de la agilidad del cajero. Teniendo estas
máquinas el proceso será más automatizado.

18
 2. Índices de calidad de servicio se usaran para medir las mejoras en el
servicio.

Los indicadores los cuales nos dirán si estamos mejorando con la implementación de las
SGC así como las 2 propuestas antes mencionadas para la reducción del servicio de
gestión de tiempos de espera en atención comercial y recaudo son los siguientes

Tiempos de espera en atencion comercial

[0 - 20] Min. Bueno
Rangos [21 - 30] Min. Regular
Más de 30 Min. Malo

Tiempos de espera en recaudo

[0 - 15] Min. Bueno
Rangos [16 - 20] Min. Regular
Más de 20 Min. Malo

Para este trabajo se estará analizando el centro de recaudo de Mega plaza, se ha

realizado una simulación y los resultados implementando las propuestas serían las
siguientes

Tiempos de espera en atención comercial

Tiempos de espera en recaudo

19
3. Evaluación de proponer niveles de autoservicio

a. En los centros de pago donde existe mayor afluencia de público es posible

colocar un cajero automático donde cada persona pueda realizar el pago de su
recibo.

Ventajas:

 El tiempo de permanencia de una persona en el centro disminuirá

considerablemente.
 Satisfacción del cliente.
 Disminución de errores operativos (Anulación del pago)
 Disminución de faltantes por cobros mal generados.
 Disminución de hurtos en ventanilla.
 Nueva línea de negocio para la empresa.
 Reducción del personal en ventanilla (reducción de costos)

Desventajas:

 Ya que el servicio es tercerizado se deberá negociar con el cliente y proponer el

nuevo servicio de ATM.
 Costos iniciales altos

b. Otra propuesta es colocar dos máquinas: una contadora de billetes y otra

contadora de monedas para los centros donde se ha detectado que existen
clientes, en su mayoría corporativos, que realizan pagos en efectivo mayores a
mil soles.

20
Ventajas:

 El tiempo de permanencia de una persona en el centro disminuirá ya que no se

contará el dinero manualmente.
 Satisfacción del cliente.

Desventajas:

 Mala manipulación del equipo

 Costos de mantenimiento

21
4. Diseño del servicio mejorado (incluye diagrama de flujo y esquema temporal)

22
 1. Análisis de la demanda y capacidad productiva para la mejora del servicio

La sucursal de Edelnor ubicada en Megaplaza representa en promedio el 23% del número de transacciones totales realizadas durante un mes
durante el periodo de marzo 2013 hasta marzo del presente.

Mar14 Abr14 May14 Jun14 Jul14 Ago14 Set14 Oct14 Nov14 Dic14 Ene15 Feb15 Mar15

23
Como se observa en la tabla, la facturación mensual de Edelnor Megaplaza es en
promedio s/.148, 022.79 soles, siendo este el monto más representativo de ingresos en
relación con las 13 sedes restantes.

Por otro lado, se sabe que el 30% de estas transacciones representan pagos mayores a
s/.1000.00, lo que da lugar a una gama de clientes que superan los 39,951.00 clientes al
mes (subrayado en rojo).

30% mar-14 abr-14 may-14 jun-14

Montos < 1000 soles 76245.253 80199.252 115949.463 71416.058
Más de 1000 soles 32676.537 34371.108 49692.627 30606.882

Son 12 cajeros los que en promedio atienden cada día en la sede Mega plaza (Tabla1). Se
estima que al hacer uso de 2 máquinas contadoras de dinero para montos mayores a 1000 soles,
se suplantará la posición de 4 cajeros por 1 solo que supervise la correcta manipulación de la
caja recolectora de dinero y la culminación de la transacción, reduciendo de esta manera el #
de cajeros necesarios por día en un 75% (equivalente a 9 cajeros).

24
 AÑO 2014
MES MARZO 3
EDELNOR
FECHA Taxis Cajeros
1/3/2014 4058 13
2/3/2014 1691 4
3/3/2014 5405 13
4/3/2014 5341 12
5/3/2014 4474 13
6/3/2014 3915 12
7/3/2014 2512 10
8/3/2014 3451 11
9/3/2014 983 4
10/3/2014 3681 13
11/3/2014 4720 11
12/3/2014 4661 11
13/3/2014 4471 12
14/3/2014 3850 12
15/3/2014 2101 13
16/3/2014 844 4
17/3/2014 3442 13
18/3/2014 4785 11
19/3/2014 5259 13
20/3/2014 5041 12
21/3/2014 4251 13
22/3/2014 4511 12
23/3/2014 1330 4
24/3/2014 4018 11
25/3/2014 5235 12
26/3/2014 5150 13
27/3/2014 4659 11
28/3/2014 4874 11
29/3/2014 4786 11
30/3/2014 1592 4
31/3/2014 4984 14
TOTAL 120,075 333
Tabla 1. Transacciones ejecutadas en Marzo-2014vs # de cajeros

25
 1. Análisis de los datos

Se realizaron dos simulaciones con el Software Arena, primero se simuló la situación

actual del servicio con datos reales recolectados de un estudio de tiempos que se realizó
en el 2014 por el área de procesos.

Muestra piloto

Empezamos el estudio a partir de una muestra piloto realizada en un mes en la sucursal

de Edelnor- MegaPlaza equivalente a la tasa de llegada de los clientes, es decir, el
número de personas que ingresan al sistema de colas en un intervalo de 1 hora y 15
tiempos de servicio que determinan el tiempo que le llevará al cajero la prestación del
servicio, estos son realizados de forma aleatoria a fin de recolectar los datos iníciales
para determinar el tamaño de una muestra.

Fecha Rango de Horas MEGAPLAZA 1 0117

02/01/2014 07:00 a 07:59am -

02/01/2014 08:00 a 08:59am -

02/01/2014 09:00 a 09:59am 357

02/01/2014 10:00 a 10:59am 439

02/01/2014 11:00 a 11:59am 595

02/01/2014 12:00 a 12:59pm 471

02/01/2014 13:00 a 13:59pm 403

02/01/2014 14:00 a 14:59pm 332

02/01/2014 15:00 a 15:59pm 459

02/01/2014 16:00 a 16:59pm 568

26
 02/01/2014 17:00 a 17:59pm 759

02/01/2014 18:00 a 18:59pm 729

02/01/2014 19:00 a 19:59pm 805

02/01/2014 20:00 a 20:5pm 810

02/01/2014 21:00 a 21:59pm 845

02/01/2014 22:00 a 22:59pm --

La Media y la desviación para la tasa de llegada se muestran en la tabla 5.

TIEMPO DE LLEGADAS

MEDIA 699.9

DESVIACION
ESTANDAR 126.3

Para la tasa de atención se halló la media y la desviación para un cajero

TIEMPO DE
ATENCION

PROMEDIO 46.1

DESVIACION 25.6

Una vez obtenidos los datos anteriores se procede a hallar la muestra de la siguiente
forma:

27
Muestra representativa para el tiempo de llegadas:

Muestra de tasa de
llegada
Tα/2 2.145
S 126.3
E 1
NC 95%
n 271

Muestra representativa para el tiempo de atención:

Muestra de tasa de
atención
T α/2 2.145
S 25.64
E 0.5
NC 95%
n 110

BONDAD DE AJUSTE-INPUT ANALYZER

Tasa de atención:

28
Como podemos ver, la variable de tiempo de atención con muestra de 110 intervalos de
tiempo sigue una distribución normal, NORM (46.3, 24.7).

Tiempo de llegada:

Como podemos ver, la variable de tiempo entre llegadas con muestra de 271 intervalos
de tiempo sigue una distribución log normal NORM (700, 125).

29
 2. Simulación en Arena

Seguidamente, trasladamos las expresiones obtenidas líneas arriba al software Arena y

realizamos la simulación:

1. Modelo Actual-12 cajeros

30
Datos Obtenidos:

Nº de personas atendidas en 9 horas:

El número de personas atendidas en ese intervalo de tiempo es de 8759

Los recursos 2y 3 obtienen los menores puntajes eso quiere decir que ambos recursos no
se encuentran ocupados todo el tiempo, sino que tienen un porcentaje alto de tiempo
ocioso.

2. Modelo propuesto – 9 cajeros

La instalación de 2 máquinas contadoras de dinero para montos mayores a 1000 soles,

suplantará la posición de 4 cajeros por 1 solo que supervise la correcta manipulación de
la caja recolectora de dinero y la culminación de la transacción, reduciendo de esta
manera el # de cajeros necesarios por día en un 75%.

Este modelo, generará una optimización en el tiempo de atención, dado a que el 30% de
las transacciones mayores a 1000 soles serán ejecutadas a través de una máquina

Tasa de atención:

31
Como podemos ver, la variable de tiempo de atención con muestra de 110 intervalos de
tiempo sigue una distribución normal, NORM (40.4, 23.2)

Simulando la situación con 9 cajeros se observa que si tenemos capacidad para realizar
el mismo número de transacciones.

32
 3. Evaluación de alternativas: (paired-t-test)

H0: mu1 - mu2 = 0

H1: mu1 - mu2 <> 0

Se considera un intervalo de confianza de 95% para las siguientes muestras

i Real Simulado d1 d1^2

1 83 51 32.00 1024.00
2 51 20 31.00 961.00
3 11 12 -1.00 1.00
4 53 62 -9.00 81.00
5 89 53 36.00 1296.00
6 26 11 15.00 225.00
7 19 44 -25.00 625.00
8 48 40 8.00 64.00
9 40 23 17.00 289.00
10 27 83 -56.00 3136.00
11 9 12 -3.00 9.00
12 51 81 -30.00 900.00
13 8 70 -62.00 3844.00
14 47 20 27.00 729.00
15 64 9 55.00 3025.00
16 15 30 -15.00 225.00
… … … … …
100 57 17 40.00 1600.00
101 40 15 25.00 625.00
102 50 28 22.00 484.00
103 47 57 -10.00 100.00
104 44 52 -8.00 64.00
105 79 65 14.00 196.00
106 13 22 -9.00 81.00
107 50 32 18.00 324.00
108 19 20 -1.00 1.00
109 68 52 16.00 256.00
110 50 52 -2.00 4.00
645.00 117569.00

33
Se obtiene como resultado:

Ho: mu1 - mu2 = 0

H1: mu1 - mu2 <> 0

Nivel Sig. 5% => 0.975

d_ = 645.00 5.86
110

Sd = 32.31 <= de formula

Sd^2 = 1043.92
t ( 109 , 0.975 ) = 2.145 <= de la tabla

<= mu d
I.C. para mu d = -0.744 <= 12.472

Por lo tanto se acepta Ho ya que no existe diferencia significativa entre las medias

34
 4. Evaluar la implementación de autoservicios

El riesgo es un factor importante el servicio por lo tanto al evaluar la implementación de

autoservicios la primera propuesta requiere de mayor inversión, mayor riesgo y la
aprobación del cliente para implementarlo. La segunda propuesta es más factible ya que
Hermes tiene el Know How, las herramientas y el personal capacitado para poder
manejar las maquinas contadoras de dinero.

Edelnor cuenta con 10 sucursales en Lima, se evaluará que centros tienen mayor tiempo
de espera y en esos centros se implementaran las maquinas contadoras, es importante la
supervisión constante en la ejecución ya que se deberá retroalimentar constantemente a
los cajeros para evitar errores. Las bases del proyecto:

Planear:

 Análisis de datos, histórico, búsqueda de proyectos similares.

 Realizar un plan de ejecución del proyecto.
 Realizar reuniones con los jefes de procesos y de operaciones para evaluar los
riesgos y la factibilidad del proyecto
 Establecer objetivos

Hacer

 Ejecutar el proyecto respetando el cronograma.

Verificar

 Realizar un piloto en el centro más crítico, si los resultados son satisfactorios

entonces se procede la implementación definitiva. Tener en cuenta que en esta
etapa es importante la medición cuantitativa y cualitativa.

Actuar

 Por último, una vez finalizado el periodo de prueba se deben estudiar los
resultados y compararlos con el funcionamiento de las actividades antes de
haber sido implantada la mejora. Si los resultados son satisfactorios se
implantará la mejora de forma definitiva, y si no lo son habrá que decidir si
realizar cambios para ajustar los resultados o si desecharla.

35
 5. Determinación del modelo de ingresos que se podría plantear para el servicio sea Autofinanciado o con mínimos costos.
Gasto Actual Edelnor-Megaplaza Cant Tarifa unitaria Tarifa Mensual Tarifa Anual
1.1. COSTO DE PERSONAL - CAJEROS 12 S/. 1.599,75 S/. 19.197,00 S/. 230.364,00
1.2. COSTO DE PERSONAL RESPONSABLE DE OFICINA 2 S/. 2.156,96 S/. 4.313,92 S/. 51.767,04
1.4. COSTO CAPACITACIÓN 14 S/. 9,07 S/. 126,98 S/. 1.523,76
1.5. COSTO UNIFORMES Y CREDENCIALES 14 S/. 13,82 S/. 193,48 S/. 2.321,76
COSTO TOTAL S/. 285.976,56

Gasto Esperado Edelnor-Megaplaza Cant Tarifa unitaria Tarifa Mensual Tarifa Anual
1.1. COSTO DE PERSONAL - CAJEROS 9 S/. 1.599,75 S/. 14.397,75 S/. 172.773,00
1.2. COSTO DE PERSONAL RESPONSABLE DE OFICINA 1 S/. 2.156,96 S/. 2.156,96 S/. 25.883,52
1.4. COSTO CAPACITACIÓN 10 S/. 9,07 S/. 90,70 S/. 1.088,40
1.5. COSTO UNIFORMES Y CREDENCIALES 10 S/. 13,82 S/. 138,20 S/. 1.658,40
2. SUMINISTRO ELECTRICO (kW/h) 28000 S/. 0,15 S/. 4.060,00 S/. 48.720,00
COSTO TOTAL S/. 250.123,32
Ahorro anual en nuevos soles S/. 35.853,24

Inversión de puesta en marcha de Maquina Contadora Automática Cant Tarifa unitaria Tarifa Mensual Tarifa Anual Potencia Activa x 2 máquinas(Kw) 10
Maquina contadora automática de Billetes 2 S/. 350,00 S/. 700,00 S/. 8.400,00 Horas del mes 2800
Montaje de máquina y accesorios 2 S/. 560,00 S/. 1.120,00 S/. 13.440,00 Potencia Activa Anual 28000
Suministro Electrico (KwH) 2 S/. 120,00 S/. 240,00 S/. 2.880,00
Monto Total S/. 24.720,00
ROI 1,450373786
*La inversión se recupera en 1.45 años

36
6. Conclusiones

 A través del diagrama de Pareto se identifica que el incremento de tiempo por

cada transacción realizada se origina debido a la falta de capacitación de los
cajeros y a la falta de herramientas tecnológicas que hoy en día se usan para
optimizar los procesos.
 La instalación de 2 máquinas contadoras de dinero para montos mayores a 1000
soles, suplantará la posición de 4 cajeros por 1 solo que supervise la correcta
manipulación de la caja recolectora de dinero y la culminación de la
transacción, reduciendo de esta manera el # de cajeros necesarios por día en un
75%.
 Las actividades que demandan la ejecución y puesta en marcha de las maquinas
contadoras de dinero, la capacitación al personal y las demás actividades
delimitadas en el plan de acción se efectuarán en el segundo semestre del 2014.
 El software Arena nos permitió evaluar la situación actual y nos ayudó a tomar
decisiones en cuanto al número de personas que pueden atender en caja. Se debe
tener en cuenta el ajuste de los datos para obtener resultados con poca
variabilidad.
 Las maquinas contadoras de dinero serán tercerizadas, de acuerdo a cotizaciones
de otros servicios nos indica que mensualmente el costo de cada máquina es de
350 soles.

37
7. Recomendaciones

 Debido a la alta rotación de cajeros, se recomienda realizar un proceso de

selección más exhaustivo, de ser posible tercerizar el servicio y dejarlo en manos
de profesionales para evitar problemas en la adecuación al perfil de trabajo y al
rendimiento del personal.
 Se recomienda realizar una exhaustiva toma de tiempos para cada cajero, de esta
manera podríamos personalizar los tiempos para cada recurso y obtendríamos
resultados más confiables.

38
 ANEXO 1

Cálculo de la Penalidad por OSINERG

– Dónde:

• TAC: Tiempo de atención del concesionario determinado por

OSINERGMIN

• TAE: Tiempo de atención estándar (15 min)

El TAC solo considera los casos en el que el tiempo de espera en cola supere los 15 min
de la muestra de OSINERGMIN

Tolerancia  <1%

39