ANALISIS ESTRATEGICO DE UNA

EMPRESA DE VELAS
 Índice

INTRODUCCIÓN………………………………………………………………………………………………………………………3

ETAPA DE INVESTIGACION…………………………………………………………………………………………………..…3

Análisis de macro entorno……………………………………………………………………………………….…3

Análisis del sector……………………………………………………………………………………………………….7

Análisis de la empresa………………………………………………………………………………………………13

Análisis FODA……………………………………………………………………………………………………………18

Análisis de escenarios……………………………………………………………………………………………….18

ETAPA DE DESARROLLO…………………………………………………………………………………………………………20

Misión y visión de la empresa…………………………………………………………………………………..20

Metas y objetivos……………………………………………………………………………………………………..20

Estrategias………………………………………………………………………………………………………………..21

MONITOREO…………………………………………………………………………………………………………………………24

CONCLUSION……………………………………………………………………………………………………………………….26

2
 INTRODUCCION

El presente trabajo busca realizar un analisis intensivo de los diferentes aspectos del
estado de la empresa Perfumes de Anhelos S.A., dedicada a la fabricación y
comercialización de velas aromaticas, y todos los aspectos externos e internos que
afectan e influyen en el desarrollo actual y futuro de la misma.

A traves del análisis estratégico de la empresa se buscará encontrar los diferentes

puntos y aspectos positivos y negativos para plantear diferentes estrategias de mercado
e impulsando el crecimiento de la empresa buscando las mejores ventajas competitivas
y el menor impacto en caso de que se den situaciones adversas externas a la empresa.

ETAPA DE INVESTIGACIÓN

Análisis del Macro Entorno

 El crecimiento mundial continúa a ritmo lento, con un promedio de apenas 2,5%

en el primer semestre de 2014, que es aproximadamente el mismo ritmo
registrado en el segundo semestre de 2013.
 En contraste con la trayectoria observada desde la Gran Recesión, las
economías avanzadas últimamente han recuperado algo de ímpetu, en tanto que
las economías de mercados emergentes se han desacelerado.
 Se prevé que el impulso al crecimiento mundial provendrá sobre todo de Estados
Unidos, donde la actividad se acelerará en la medida en que se modere la
consolidación fiscal y que las condiciones monetarias sigan brindando apoyo.
Tras un fuerte ajuste fiscal a comienzos de año, la actividad en Estados Unidos
ya está recobrando ímpetu, ayudada por el sector inmobiliario en recuperación,
la mayor riqueza de los hogares, condiciones más favorables de los préstamos
bancarios y mayores niveles de endeudamiento.
 En Japón se proyecta que la actividad se desacelerará en respuesta a la
aplicación de una política fiscal más restrictiva en 2014. Las estimaciones del
personal técnico del FMI indican que las nuevas políticas pueden haber
incrementado el PIB alrededor de un 1%, aunque los aumentos salariales han
seguido siendo moderados.

3
 En la zona del euro, los indicadores de confianza de las empresas hacen pensar
que la actividad está próxima a estabilizarse en la periferia y que ya está
recuperándose en las economías del núcleo.
 En las economías de mercados emergentes y en desarrollo se prevé que la
actividad estará respaldada por las exportaciones, las cuales a su vez están
impulsadas por un crecimiento más fuerte en las economías avanzadas y un
consumo sólido animado por bajos niveles de desempleo.
 Los pronósticos suponen que las autoridades chinas no proporcionan un
estímulo considerable y se conforman con un crecimiento algo más bajo, lo cual
es coherente con la transición a una trayectoria de crecimiento más equilibrado
y sostenible.
 Algunas economías están experimentando un considerable endurecimiento de
las condiciones financieras debido al cambio de sentido de los flujos de capitales
a escala mundial.
 En América Latina, las proyecciones se basan en el supuesto de que la reciente
revaloración de los precios de las acciones y los bonos fue en gran medida un
evento extraordinario, y que las depreciaciones de la moneda contrarrestarán en
parte el efecto que tendrá en la actividad el endurecimiento de las condiciones
financieras.
 Incertidumbre electoral deprecia el Real y obliga a Brasil tomar medidas.
 El Banco Central de Brasil e lenta reducción de inflación, y recorta previsión de
crecimiento del PBI.
 En África subsahariana se prevé que los proyectos relacionados con las materias
primas respaldarán un mayor crecimiento. Los tipos de cambio experimentaron
ajustes drásticos, pero el financiamiento externo se ha reanudado y los
pronósticos no contemplan nuevas perturbaciones.
 Para Oriente Medio, Norte de África, Afganistán y Pakistán se proyecta una
aceleración de la actividad en 2014, gracias a una recuperación moderada de la
producción de petróleo. La actividad no petrolera en general seguirá siendo
robusta en las economías exportadoras de petróleo, en parte debido a un
elevado gasto público. En cambio, muchas economías importadoras de petróleo
continúan bregando con difíciles condiciones sociopolíticas y de seguridad.
 En Europa central y oriental se proyecta que las tasas de crecimiento
aumentarán gradualmente, apoyadas por la recuperación de la demanda en
Europa y una mejora de las condiciones financieras internas. Con unas pocas
excepciones, los efectos de las subidas de las tasas de interés provocadas por

4
 factores externos serán limitados y estarán parcialmente compensados por
depreciaciones de la moneda. En muchas economías de la Comunidad de
Estados Independientes la demanda interna sigue siendo fuerte; estos países se
beneficiarán de una mayor demanda externa, aunque algunos se verán
afectados por los shocks recientes del financiamiento externo.

Entorno Local

 Argentina, es la economía número 21 por volumen de PIB. Su deuda pública en

2012 fue de 226.805 millones de dólares, un 47,73% del PIB y su deuda per
cápita de 5.520$ dólares por habitante.
 La última tasa de variación anual del IPC publicada en Argentina es de Agosto
de 2014 y fue del 23,1%
 El crecimiento económico Argentino conoció una fuerte desaceleración en 2012
(2,6%), por el efecto de la débil demanda mundial, de una mala cosecha de
cereales, de un déficit energético y por los efectos de las limitaciones impuestas
por el gobierno a las importaciones y la tasa de cambio.
 Según las estimaciones, la inflación ha sido al menos de 39,4%. La economía
descansa en gran medida en las exportaciones de soja, cuyos cultivos ocupan
más de 60% de las tierras cultivadas.
 El Gobierno ha respondido con una vuelta al proteccionismo (control de precios
y el comercio), proponiendo una reducción del 45% de las importaciones de aquí
a 2020 para favorecer a las industrias locales.
 La situación social del país es delicada: persiste el desempleo (en torno a 7%) y
la desnutrición y 25% de la población vive por debajo del umbral de la pobreza.
Más de 30% de los trabajadores desempeñan sus labores en el mercado
informal. Habría dos millones de pobres según las fuentes oficiales, aunque
determinadas instituciones privadas quintuplican esta cifra.
 Tasa de devaluación en rango 30-33% anual, ajustes tarifarios y de servicios
postergados en 2013. Aumento de presión tributaria, desequilibrio financiado con
emisión y reservas. Holdouts, club de parís, CIADI, Repsol: sin margen para
tomar deuda voluntaria. Provincias: tensión creciente deuda dólar-linked,
financiamiento discrecional nación.
 Caída de reservas y monetización déficit sostiene brecha cambiaria en rango 65-
75% con creciente volatilidad.

5
 Deterioro del nivel de actividad, se crece menos, en camino a una contracción.
Debilidad en industria manufacturera y productores de bienes en general.
Agricultura mantiene crecimiento agregado. Deterioro en servicios, bajo
crecimiento en gobierno y servicios financieros.
 Conflictividad laboral y social creciente, salarios rezagados respecto de inflación
evitan mayor caída del empleo.
 2014 con mayor inflación que el 2013 (3.5 a 4 puntos promedio) y crecimiento
débil del PBI/cápita.
 La balanza comercial si bien ha reflejado un superávit de U$S 3.684 millones en
el primer semestre del año en curso, esto constituyó una baja del 28.5% con
respecto al mismo período del año anterior.

 Quitas de subsidios de gas, agua y energía a grandes y pequeños

contribuyentes, fuga de capitales al exterior, falta de políticas estatales que
fomenten la actividad industrial, restricciones al comercio exterior, barrera al
ingreso de productos e insumos importados, y elevados aranceles para las
exportaciones.
 Proceso Inflacionario. Aumento de la tasa de interés, lo cual encarece el
financiamiento. Crisis económica, disminución del nivel de actividad, generando
desempleo, o en ocasiones disminución de jornada laboral.
 Situación actual, para algunas calificadoras de riesgo, como default selectivo,
como así también se puede calificar en cesación de pagos, sin embargo, la bolsa
de valores no logro generar un alto grado de desorientación e incertidumbre.

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  Aumento en el tipo de cambio. El pueblo, como costumbre histórica, recurre al
dólar a modo de ahorro. Esto hace incrementar su demanda y con ello su precio,
situación que favorece a las exportaciones.
 Sin embargo se puede aclarar, que ante la situación actual en la cual el peso se
ha devaluado aún más (El tipo de cambio hoy con respecto al dólar es de 8.39
pesos para la compra y 8.44 para la venta), ante una posible competencia con
productos extranjeros a precio dólar, se podría tener una ventaja competitiva a
nivel precio, ya que en términos relativos somos más baratos que el resto.
 Aumento del déficit fiscal, el BCRA adopta una medida de política monetaria
expansiva, inyectando más dinero al mercado lo cual a su vez genera una mayor
tendencia inflacionaria.
 Últimamente, se ha acordado un Swap (intercambio de dinero), entre Argentina
y China, por un equivalente de hasta U$S 11.000 millones, por lo cual puede
ayudar a corto plazo a mejorar las reservas del Banco Central, convirtiendo los
yuanes a dólares o pagando con yuanes las importaciones de mercadería china,
evitando usar dólares de la reserva.

Análisis del Sector

El sector bajo analisis es el de velas aromáticas, este tipo de producto en si es un

concepto que está cobrando gran auge a nivel mundial, gracias a los beneficios que
proporcionan para ambientar y hasta asistir a la gente a experimentar determinados
estados anímicos y generar sensaciones. Sin dejar de lado el aspecto decorativo que
se puede generar con sus miles de diferentes formas y colores posibles.

Para tener una idea general del sector de las velas a nivel mundial y según los últimos
datos del mismo, podemos decir que Alemania es el principal importador de velas del
mundo, seguido de cerca por EEUU, Reino Unido, Francia y por último los Países Bajos;
el resto de países del mundo ocupan el 46% del mercado mundial.

Dentro de los países productores y fabricantes de velas podemos encontrar que China
es el principal productor de velas y cirios del mundo, seguido por Polonia, Países Bajos,
Alemania y EEUU. Pero sólo los dos primeros producen más de la mitad de las velas
del mundo.

En el mercado especifico de la Union europea, el mayor proveedor es China con un 80%

del mercado, seguido por EE.UU., 5.91%, Israel con el 2.05%, Tailandia 2% y Hong

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Kong con 1.25%. En Europa se consume alrededor de 390,000 toneladas de
candelas/año, lo que representa un consumo promedio de por lo menos 1.5 kg/anual
por persona. Sin embargo, entre los países que tienen las tasas más altas de consumo
de velas, se encuentran Noruega y Holanda, seguidos en orden de importancia por
Suiza.

En cuanto a Latinoamerica, las importaciones de velas se pueden especificar de la

siguiente manera: el principal importador es México con aproximadamente el 53% del
mercado, seguido por Argentina, Chile y Venezuela con un poco más del 10% de las
importaciones, y el resto de los países en conjunto con un 16%.

En Argentina más específicamente y según los datos disponibles se sabe que es el

principal demandador de velas en Sudamérica con el más alto monto de importación en
la región.

Barreras de entrada y salida

Las barreras de entrada y salida del sector influyen directamente en la cantidad de

competidores que puede haber en el mismo. En este caso las barreras de entrada del
sector de las velas aromaticas son muy bajas, ya que es facil entrar al sector y cualquier
persona puede hacerlo sin necesidad de una gran inversion. Teniendo en cuenta los
siguientes aspectos básicos para la producción de velas aromaticas podemos justificar
lo bajas que son las barreras de entrada al sector:

 Equipamiento fabricado en el pais y de bajo costo.

 Se puede comenzar con una producción mínima. No hacen falta grandes
superficies ni gran cantidad de equipamiento.
 La materia prima para la fabricacion y los insumos necesarios se consiguen
facilmente.
 No se necesita de know how especifico ya que son faciles de producir.

Por esta razon es importante diferenciar bien a los productos de la empresa y agregar
valor a sus productos. Ya que al tener barreras de ingreso tan bajas cualquiera puede
convertise en competidor y el riesgo de que se reduzca la cantidad de clientes es alto.

En cuanto a competidores, en la Argentina existen una gran cantidad de fabricantes de

velas de diferentes características incluidas las aromáticas, y debido a lo bajas que son

8
las barreras de entrada como mencionamos anteriormente los potenciales competidores
son siempre un riesgo, sin embargo dentro del análisis de la empresa sabemos que la
marca esta dentro de las 3 principales del país, por lo que la empresa se posicionaría
dentro de las líderes del sector con un nombre ya reconocido y productos muy
insertados en el mercado, además de las formas de comercialización que implementa.

A su vez las barreras de salida del sector tambien son bajas ya que el equipamiento
puede vernderse facilmente y las instalaciones utilizarce para cualquier industria debido
a que el mismo puede removerse con facilidad.

Grado de madurez del sector

Podemos determinar que el sector esta transitando por un grado de madurez elevado y
que ademas no hay vistas de que comience a declinar en el cordo y mediano plazo.

Proveedores

El principal proveedor de la empresa es YPF, quien es ademas el que extrae del petroleo
los componenetes para generar la materia prima para la producción de las velas, la
parafina. Desafortunadamente, YPF es el principal y único productor de parafinas en el
país, siendo la única empresa petrolera que genera este producto, y eso hace que se
incremente notablamente su poder de negociación. Existen una gran cantidad de
revendedores de parafina en el país pero todos la compran a YPF o la importan, lo cual
incrementa el costo.

9
Debido a esta situación YPF se posiciona como proveedor único lo que hace que pueda
llegar a existir la posibilidad de influir en los costos de producción, ya que mientras
menos proveedores haya, su poder tiende a ser mayor. Y en consecuencia hay que
aceptar el precio y los términos que nos ofrezca porque son los que establecen las
condiciones de venta de los insumos en el mercado.

En nuestra situación se dan 2 características principales que empoderan al proveedor:

 La industria o el sector de las velas aromaticas no es un cliente importante para

los proveedores.
 El producto de los proveedores es un insumo indispensable para la industria o la
compañía.

Frente a esto se deberían plantear diferentes opciones para evitar el abuso por parte
del proveedor.

En cuanto a los proveedores de sustancias para aromas, se pueden encontrar una gran
cantidad de proveedores además de los 5 que ya tenemos, lo que determina que tengan
poco poder de negociación y no serían un gran problema.

Productos sustitutos

Dentro del sector existen 3 productos sustitutos bien conocidos y que compiten con las
velas aromaticas desde hace tiempo, estos productos son: los sahumerios, aerosoles y
difusores de ambiente. Sin embargo, si bien estos productos generan amenazas a las
velas aromaticas por poseer la caracteristica principal de aromatizar un ambiente, son
poco decorativos por lo que la velas estarian en ventaja competitiva gracias a este
adicional que poseen.

Pero existe un cuarto producto sustituto que se ha sumado que tambien cubre el aspecto
decorativo y que esta teniendo mucho auge en los ultimos tiempos, los “hornitos
aromáticos”. Esta es la mayor amenaza en la actualidad debido a la moda a pesar de
tener un costo mas elevado.

Se puede decir que por el momento en la actualidad no existen muchos más productos
sustitutos además de los antes mencionados, por lo que el consumidor debe aceptar el
precio que se ponga si quiere disfrutar de ellos. Por esta razón la demanda pasa a ser
mas inelástica con respecto al precio.

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Clientes

La empresa vende principalmente a supermercados y hogares a traves de la venta

directa por catalogo. En este caso es conveniente hacer un análisis independiente de
cada uno de ellos debido a que las ventas se dividen en igual porcion y a que cada uno,
y por la forma de venta, tienen distintas influencias. La esquematización de las ventas
se puede observar en el siguiente gráfico:

En relacion a los supermercados, podemos fundamentar que en su mayoria son

cadenas nacionales e inclusive internacionales, salvo uno de ellos, por lo que tienen un
gran poder de compra, una gran cartera de proveedores y trabajan con grandes
volumenes de mercaderia, esto les permite que en cierta forma controlen a sus
proveedores y que puedan ejercer presiones y exigencias sobre canitdades y precios.

Al existir pocas barreras y una gran cantidad de proveedores les permite a los
supermercados tener acceso a menos compradores alternativos pero mas grandes, y
dejan por lo tanto a los proveedores con una capacidad de negociación
considerablemente menor.

De todas formas al tener como cliente no solo una cadena de supermercado, sino varias,
permite reducir un poco el poder de negociacion que tienen y poder tener mas decisión.

11
En cuanto a las ventas directas por catalogo, podemos decir que hay un gran
acercamiento al cliente y permite que haya un contacto directo con cada uno de los
compradores. Lo favorable de las ventas por catalogo y sus clientes es que estos ultimos
estan muy dispersos por lo que no existe mucho contacto entre ellos lo que reduce su
poder de negociación.

Alcance del producto

Las regiones que se contemplan para el alcance del mercado son las del todo el territorio
nacional, con excepción de las provincias de Formsosa, Chaco y La Pampa. Este
alcance se logra a través de los centros de distribución localizados en diferentes áreas
del país.

El alcance al mercado internacional se logra a través de un centro de distribución

localizado en Montevideo – Uruguay y que es gestionado desde las oficinas de Puerto
Madero en Buenos Aires.

Convenios colectivos de trabajo

De acuerdo a las diferentes

áreas y la estructura de la empresa, podemos analizar a dos tipos de gremios principales
que son: el sindicato de obreros y empleados de la industria del fosforo encendidos y

12
afines, y cámara de fabricantes del fosforo, en los que están agremiados todos los
empleados que fabrican las velas aromáticas. Este no es un gremio muy fuerte dentro
del territorio Nacional. Si bien tienen establecido un convenio colectivo de trabajo, el
mismo es de carácter normal y no posee un gran poder de negociación por lo que no
debería haber mayores inconvenientes en relación a conflictos gremiales y de presiones
por aumentos. El convenio colectivo firmado es de aplicación nacional y tiene vigencia
a partir de diciembre de 2012 hasta diciembre de 2016.

En cuanto a los repositores que trabajan en los supermercados, ellos son parte del
sindicato CTA (Central de Trabajadores de la Argentina). Estos poseen un mayor poder
de ngociación ya que es un gremio fuerte, pero el numero de empleados no es
importante.

Análisis de la empresa

En lo que respecta al anàlisis interno de la empresa, analizaremos su tamaño, estructura

y sus recursos humanos.

Tamaño de la empresa

Perfumes de Anhelos S.A. es considerada una PyME, a persar ser una de las empresas
lideres en los canales de venta por supermercado y tambièn por ser la única empresa
en ventas por catàlogo.

Estructura de la empresa

La empresa cuenta en su estrucutra con aproximadamente 62 empleados directos y

1300 revendedoras por catálogo. A continuación detallamos su organigrama:

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Dimensión
Tecnológica

Perfumes de Anhelos posee

tencología de última generación
para su producción, lo que le
permite tener una ventaja
competitiva respecto a sus otros
competidores locales.

Esta ventaja competitiva

es demostrada al mercado no
solo por la calidad del producto
que se obtiene, sino también por
la disminución en costos de
producción que conlleva a
un menor precio que el resto de
sus competidores.

Área de recursos humanos

14
 o Sistema de incentivos

Los sistemas de incentivos se aplican únicamente a las revendedoras a través de

comisiones por venta.

Las revendedoras reciben un sueldo de $800 más el 25% de comisión sobre el precio
final de lo vendido. En caso de que se trate de coordinadoras regionales, se adiciona un
2%. Reciben además material de merchandising como regalos o premios de ventas.

o Clima social

El clima social tiende a ser bueno, salvo en algunos puntuales como el de Córdoba,
donde existen diferencias de criterio entre la administradora del centro de distribución y
la encargada de ventas directas.

o Nivel de formación

La empresa no fomenta ni posee áreas encargadas de designar proyectos de

capacitación a sus empleados para garantizar los perfiles de trabajo necesarios para
cada puesto correspondiente.

El aprendizaje de los empleados se da principalmente a través del Learn by Doing.

Cadena de valor

Para poder describir el desarrollo de las actividades de la organización, emplearemos la

herramienta de Cadena de Valor:

Como actividades primarias (aquellas que están relacionadas directamente con la

producción y comercialización del producto) encontramos:

 Logística interna: incluyen las actividades de recepción y almacenamiento de

materia prima (parafinas y aromatizantes principalmente) en el principal centro
de distribución.
 Operaciones: son las actividades que están relacionadas con la producción y
utilización de las materias primas para lograr obtener el producto final (velas
aromatizadas) en la fábrica.

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  Logística externa: se refiere a la distribución del producto terminado hacia los
demás centros de distribución.
 Marketing y ventas: la empresa comercializa sus productos a través de
supermercados o vendedoras directas. Para ambos casos, la principal forma de
promisión del producto constituye el boca en boca. La retroalimentación que se
pueda obtener por parte de las vendedoras será de suma importancia ya que
resultan del propio cliente final. La empresa debe desarrollar nuevas formas de
desarrollar marketing estratégico de tal forma que puedan afianzar su lugar en
el mercado.
 Servicio post-venta: La empresa no posee un servicio de post-venta definido
formalmente. En la situación en la que se encuentra, solo podría tomar medidas
que corrijan observaciones o quejas una vez que ya hayan ocurrido. No se
pueden aprovechar en forma inmediata tampoco las observaciones positivas
hacia la empresa.

Como actividades de apoyo (aquellas actividades que agregan valor al producto pero
que no están directamente relacionadas con la producción y comercialización de éste)
encontramos:

 Infraestructura: incluyen las actividades de planificación, dirección financiera,

contable, administrativa. Estas actividades deben estar sumamente bien
coordinadas e intercomunicadas no solo en la planta central, son también entre
la planta central con los demás centros de distribución.
 Gestión de recursos humanos: la empresa posee una clara política de
remuneraciones para sus empleados directos y para las vendedoras
(mencionados anteriormente). Los sistemas de incentivos son equitativos para
las vendedoras. Sin embargo, la empresa no tiene en cuenta el alto grado de
rotación que tienen algunos de sus puestos de trabajo y el costo de capacitación
que incurren por dicha rotación. Mantener a los empleados y vendedoras de la
organización motivados y capacitados a través de implementación de programas
será un aspecto clave que fomentará el aumento de la permanencia de los
mismos.
 Desarrollo de tecnologías: la empresa cuenta con tecnología de última
generación para su producción, lo que le ofrece también una ventaja competitiva
en el sector al que pertenece. La empresa debe reconocer a esta ventaja
competitiva como una oportunidad de ofrecer un mejor producto al mercado.

16
  Compras: la empresa posee dos grande proveedores bien diferenciados. Por un
lado YPF, con quien posee un poder de negociación nulo, se debe adaptar a los
requerimientos de ellos. Por otro lado los proveedores de aromatizantes, con
quienes sin posee un alto poder de negociación y puede encontrar proveedores
alternativos fácilmente.

Análisis FODA

17
En base a los escenarios analizados y al estudio del caso, empleamos la herramienta
del análisis FODA para poder identificar la situación de la empresa, analizando aspectos
positivos, negativos, internos y externos de la organización.

Esta herramienta nos permitirá entre otras cosas encontrar soluciones a problemas
existentes, identificar barreras que limitan objetivos, relevar posibilidades de
modificaciones en general.

Análisis de escenarios

Para poder definir una adecuada estrategia, planteamos un escenario estándard, uno
optimista y finalmente uno pesimita. Con estos tres escenarios se debería cubrir 3
aspectos de posible ocurrencia frente a lo que la empresa deberia estar preparada.

La estrategia de la empresa que desarrollaremos más adelante, permitirá poder tomar

decisiones ante alguno de los supuestos planteados.

Escenario estándar

Supuestos:

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  El dólar oficial se mantiene estable.
 La política económica se mantiene constante y con una evolución constante en
los porcentajes de inflación.
 No surgen nuevas tecnologías de producción.
 Se mantienen las barreras de importación de productos.
 El país mantiene la deuda pública con terceros.
 No se registran cambios de preferencia en la sociedad..
 No surgen nuevos competidores.

Escenario pesimista

Supuestos:

 El peso argentino experimenta una devaluación agresiva en un corto plazo.

 Se produce una inflación superior a la prevista.
 Otras empresas desarrollan nuevas tecnologías de producción que les ofrecen
ventajas.
 Las barreras de importación ceden.
 La sociedad comienza a optar por el consumo de productos sustitutos.
 Las bajas barreras de entrada hacen incorporar a nuevos productores.

Escenario optimista

Supuestos:

 El dólar oficial continua estable y con una leve revaluación.

 La inflación experimenta un estancamiento.
 Surgen nuevas tecnologías de producción para mejorar los procesos
productivos.
 Se mantienen las barreras de importación de productos.
 La sociedad se inclina a reemplazar el consumo de los productos sustitutos por
velas aromáticas.
 Existen salidas de competidores en el mercado.

ETAPA DE DESARROLLO

19
Misión y visión de la empresa

Algunos aspectos claves de la organización no fueron identificados en la etapa de

investigación.

Entre ellos se encuentra la definición de una misión y una visión para la empresa.
Aspectos que definen a la propia empresa, representando su fin último y la idea de su
proyección en el tiempo.

Resulta así que la misión y visión de la empresa se fijaron de la siguiente forma:

 Misión:

Somos una empresa dedicada a la producción y comercialización de velas aromáticas,

que con los mayores estándares de calidad buscamos satisfacer las necesidades y
expectativas de nuestros clientes actuales y potenciales

 Visión:

Ser la empresa líder en el mercado nacional e internacional en la fabricación y

comercialización de velas aromáticas, decorativas y domesticas, con el uso eficiente de
los recursos que nos permitan alcanzar altos niveles de productividad y efectividad para
responder de la mejor forma al mercado.

Metas y objetivos

En base al análisis de los escenarios planteados y teniendo en cuenta el desarrollo de

la situación actual de la empresa, se determinan las siguientes metas y objetivos a
alcanzar.

 Mejorar el posicionamiento de la marca en un 10%. Hacerla mas conocida en el

plazo de un año.
 Incrementar las ventas de supermercado un 15% en un año.
 Impulsar las ventas por catalogo y aumentar la cantidad de vendedoras en un
15% y de productos vendidos en un 10% dentro de dos años.
 Disminuir la rotación de los repositores en un 80% en un plazo de un año.
o Contratar empresa para personal eventual y reducir las pérdida del 30%
de 2 a 6 semanas de ventas por el cambio

20
  Disminuir las quejas sobre relaciones interpersonales en un plazo de dos años
en un 15%.
 Disminuir la deuda de productos programados a los centros de distribución para
venta por catálogo en un 25% en un plazo de dos años.

Estrategias

Para cada uno de los objetivos y metas planteados, debemos considerar un plan táctico
de acción de tal forma de poder alcanzarlos en tiempo y forma. Estos planes dependerán
de la naturaleza de cada objetivo planteado y deberán desarrollarse adecuadamente de
manera que todos sean cumplidos.

Mercados en general y posicionamiento de la marca

La primera estrategia a aplicar para posicionar la marca en todos los mercados a los
que sirve se va a reliazar a través del Marketing. Esto va a permitir que Perfumes de
Anhelos S.A. gane una imagen mas positiva y que su nombre sea mas conocido en
diferentes ambitos de posibles futuros y actuales clientes. Esto se buca mostranto todos
los beneficions, diferenciacion y potencial que los productos tienen.

Para lograr esto no se deben invertir grandes montos, solo pequeños pero estartegicos
para lograr el 10% del objetivo en el primer año.

Los puntos a implementar son los siguientes:

 Merchandaising para las vendedoras por catalogo, quienes lo entregaran como

obsequio con las compras para que prueben nuevos productos.
 Publicidad gráfica en revistas de estetica y salud. Ya que queremos posicionar
a las velas aromáticas.
 Muestras gratuitas de tamaños mas reducidos en centros de estética de moda
en las ciudades en donde tenemos centros de distribución, supermermercados
y centros turisticos mas importantes.

21
El avance de esta estartegia deposicionamiento se mide a través de encuestas
cuantitativas en supermercados, Centros de estetica y a traves de las vendedoras por
catálogo cada 6 meses y analizando el progreso que se obtuvo.

Supermercados

En cuanto a las ventas en supermercados, debemos invertir tambien para lograr

permanencia en puntas de gondola, y pasillos calientes dentro de los establecimientos.
Para esto se plantea nuevamente algún tipo de promoción, reemplanzando la vieja
promoción de 2 x 1, y proponiendo un 3 x 2 en donde obtendríamos los beneficios por
parte de los supermercados pero no arriesgando los costos del producto de manera tan
abrupta. Tambien se debería negociar con cada cadena de supermercado el mantener
estas promociones pero realizandolas dias especificos de la semana y no diariamente.

De esta forma se elevarian las ventas en los supermercados ganando la porcion del
mercado que se plantea en los objetivos.

Venta Directa

Con respecto a las estrategias a seguir para la venta directa consideramos que debemos
impulsarlas para que sigan creciendo como en los ultimos tiempos.

Como forma de venta tiene muchas ventajas las cuales son:

 Gran cantidad de personas vendiendo los productos de la empresa sin ser

personal contratado, lo cual reduce los riesgos laborales.
 Gran llegada al usuario final lo cual es satisfactorio para el cliente.
 Muchas fuentes de informacion simultanea sobre los productos.
 Ofrecen oportunidades de autoempleo en situaciones de crisis, por lo que
siempre se encuentran vendedoras dispuestas.

La forma de impulsar las ventas directas y aumentar la cantidad de vendedoras se basa

en los siguientes puntos:

 Incrementar los porcentajes de comisión por ventas.

 Crear un arbol jerárquico de vendedoras y supervisoras para que de acuerdo a
las ventas y logrando objetivos puedan ir creciendo dentro del mismo.

22
Recursos Humanos

Los problemas de recursos humanos para cumplir con los objetivos se resolveran de la
siguiente manera:

 Capacitacion constante del personal.

 Contratacion de personal eventual ya capacitado a traves de una empresa de
RRHH para los puestos de repositores.
 Realizar talleres de integración con todo el personal jerárquico, al menos una
vez cada dos meses para solucionar problemas internos y mejorar el dialogo
entre departamentos.
 Crea incentivos que no creen competencias entre empleados, sino que
favorezcan la cooperación.
 Rotación de encargados de centros de distribución para que todos sepan como
se manejan los diferentes centros y conozcan los problemas y soluciones de
distintos tipos de problemáticas zonales. Esto aporta experiencia en los centros.
 Contratar empresas especializadas en clima laboral para que hagan estudios y
sugieran cambios y acciones.

Logistica

Puntos a implementar:

 Ampliar los principales centros de distribución en un 10% para poder acumular

mas mercaderia y evitar los atrasos.
 Establecer politicas de entrega en base a antigüedad de los pedidos.
o No puede pasar mas de 1 semana sin que se haya realizado un pedido.
 Acumular un stock mínimo en la capacidad ociosa de la fábrica, para tener
productos en epocas de gran necesidad, y en caso de que aumente el precio de
las materias primas tener un margen con productos ya elaborados con precios
anteriores.

23
 MONITOREO

La empresa debe contar con determinados indicadores para cada uno de los objetivos
planteados, de tal forma de poder analizar el grado de cumplimiento de ellos en las
distintas etapas del plan estratégico.

Los indicadores que emplearemos son los siguientes:

Objetivo (detallado en forma resumida) Formula generalizada para el indicador

Posicionamiento de la marca
Incremento de ventas
Venta directa
Disminución de rotación de repositores
Disminución de deuda de productos a
distribuidoras para venta por catálogo
Disminuir quejas sobre relaciones
interpersonales
Encuestas cuantitativas semestrales
(Ventas mes 1 - Ventas mes 0) *100
Ventas mes 0
Cantidad de vendedoras nuevas en dos años y
% de venta durante el mismo periodo
(Repositores mes 1 - Repositores mes 0) *100
Repositores mes 0
(Deudas mes 1 - Deudas mes 0) *100
Deudas mes 0
(Quejas trimestre 1 - Quejas trimestre 0) *100
Quejas trimestre 0

Estos análisis intermedios de indicadores que se realizan durante la etapa del desarrollo
de la estrategia, le permitirán a la empresa tomar las medidas correctivas o predictivas
para garantizar que el objetivo sea alcanzado de acuerdo a lo propuesto inicialmente.

De acuerdo a la fomula generalizada para los indicadores planteados, a continuación se

detalla el período de revisión de indicadores:

Objetivo (detallado en forma resumida) Periodo de revisión

Posicionamiento de la marca Semestral

Incremento de ventas Mensual

Venta directa Mensual

Disminución de rotación de repositores Mensual

Disminución de deuda de productos a distribuidoras para venta por

Mensual
catálogo

Disminuir quejas sobre relaciones interpersonales Trimestral

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Independientemente de los indicadores, se debe revisar en forma mensual los cambios
que puedan ocurrir en el macro entorno que pueda llegar a modificar el avance en el
grado de cumplimiento de un objetivo.

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 CONCLUSION
En base al trabajo realizado de planificación estratégica, abordando al análisis realizado
del nivel macro, el nivel micro, del sector, y al análisis particular de la empresa Perfumes
de Anhelos S.A.
Lo que se realizo fue un diagnóstico focalizado en la utilización de la herramienta FODA,
destacando los aspectos externos e internos que afectan a la organización, cuáles son
sus fortalezas y debilidades como asi tambien sus amenazas y oportunidades para que
a partir de esto se pueda implementar un plan estratégico y se tomen decisiones más
acertadas para el desarrollo de las estrategias. Se pudieron establecer y puntualizar las
oportunidades que la empresa posee en base al entorno actual como asi tambien se
desarrollaron variantes y se plantearon objetivos y estrategias a seguir para poder
posicionar la marca en todos los mercados a los que sirve, lograr permanencia en puntas
de gondola, ofrecer nuevos tipos de promociones, etc.
De la misma forma, la empresa debe impulsar las ventas directas para que sigan
creciendo como en los ultimos tiempos, apoyandose en estrategias claras como la
capacitacion constante del personal y la contratacion de personal eventual ya
capacitado.
Otro punto estrategico sera el de ampliar los principales centros de distribución para
poder acumular mas mercaderia y evitar los atrasos de entrega entre otros aspectos, en
consecuencia de incrementar los beneficios económicos que la misma produce para sus
socios.
Se planificó un seguimiento del plan táctico a implementar, para poder garantizar el
alcance de los objetivos perseguidos, y así obtener finalmente los mejores resultados
para la empresa.

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