EN 'EL TIEMPO Y BAJO PRESUPUESTO: LA DINÁMICA DE LA GESTIÓN DE PROYECTOS5

En 1970, Ingalls Shipbuilding de Pascagoula, Mississippi, ganó un importante contrato para construir una flota de 30 nuevos
destructores para la Marina de los EE. UU. Combinado con su contrato de 1969 para 9 LHA (un portaaviones anfibio), Ingalls se
encontró en la feliz posición de aterrizar en dos de los mayores programas de construcción naval del mundo y esperaba
ganancias y ventas saludables en los años venideros. Sin embargo, a mediados de la década de 1970, Ingalls estaba en serias
dificultades, enfrentando un exceso de costos que superaría los $ 500 millones. Con ventas anuales a mediados de la década
de 1970 de $ 500-800 millones, el desbordamiento amenazó con hundir a Ingalls, y su empresa matriz Litton Industries, en
conjunto. Ajustado por inflación, el rebasamiento excederá los $ 1.5 mil millones en dólares de 1999. Ambos contratos se
otorgaron como proyectos de adquisición de paquetes con una estructura de contrato de precio fijo firme en la que Ingalls
"recibió solo las especificaciones de rendimiento y, a partir de entonces, fue el único responsable de todo el diseño del
sistema, diseño detallado, adquisición de materiales, planificación, pruebas y construcción "(Cooper 1980, p.22). Ambos
programas incluyeron nuevos diseños innovadores y técnicamente sofisticados. Los destructores de multimisión clase DD eran
dos veces más grandes que las "latas" anteriores. La LHA también era un diseño completamente nuevo. Con más de 20 pisos
de altura y tres campos de fútbol de largo, cada LHA lleva un complemento de 2.000 marines listos para la batalla y 200
vehículos de combate que pueden ser desplegados por lanchas de desembarco y varias docenas de helicópteros. Los contratos
DD y LHA requieren una movilización masiva de los recursos de Ingalls. Siendo uno de los astilleros más grandes del mundo,
Ingalls duplicó su fuerza de trabajo a más de 20,000. Durante este tiempo hubo escasez de algunos oficios calificados y
materiales críticos. Ingalls también tuvo que crear nuevas estructuras organizativas para administrar los dos programas. Los
proyectos a gran escala se encuentran entre los esfuerzos más importantes y consistentemente mal administrados en la
sociedad moderna. Los proyectos a gran escala incluyen el diseño y construcción de obras civiles e infraestructura (por
ejemplo, puentes, túneles, plantas de energía y redes de telecomunicaciones), sistemas militares (por ejemplo, aviones, barcos
y sistemas de armas) y nuevos productos en todas las industrias ( por ejemplo, software, automóviles, diseño de chips
semiconductores y construcción fab de obleas). Los proyectos de todo tipo experimentan sistemáticamente sobrecostos,
retrasos y problemas de calidad. Cooper y Mullen (1993) examinaron una muestra de grandes proyectos civiles y militares (con
un promedio de 130,000 horas-persona de trabajo planificado durante aproximadamente un año para los proyectos civiles y
170,000 horas-persona de trabajo planificado durante más de 2 años para los proyectos militares) . Hallaron que los proyectos
comerciales cuestan un 140% y tomaron un 190% del tiempo previsto originalmente, mientras que los proyectos de defensa
cuestan el 310% de las estimaciones originales y tomaron un 460% de tiempo para completarse. Las demoras, los excesos de
costos y los problemas de calidad en el desarrollo de nuevos productos comerciales pueden matar a una empresa,
particularmente en industrias de alta velocidad como el software y la alta tecnología. Los excesos y las demoras en las obras
civiles y los proyectos militares pueden afectar la vitalidad económica de una región y la capacidad de una nación para
defenderse.

4 Excluyendo los ingresos únicos de las ventas de activos.

5 Esta sección se basa en Cooper (1980) y en comunicación personal con Ken Cooper (presidente, Pugh-Roberts Associates),
Rich Goldbach (anteriormente IngallsLitton Industries y actualmente presidente, Metro Machine Corporation) y muchos otros
en hgh-Roberts Associates.

La reclamación
La Marina e Ingalls no estuvieron de acuerdo sobre las causas de las demoras y el costo excesivo. Ingalls creía que la mayoría
del costo excedido fue causado por las acciones de la Marina. Como es común en proyectos grandes y largos, las tecnologías y
los sistemas que se utilizarán en los barcos DD y LHA no estaban maduros en el momento en que se otorgaron los contratos.
Las tecnologías para la navegación, la inteligencia, las comunicaciones y los sistemas de armas, por ejemplo, avanzaban
rápidamente, y la Armada naturalmente buscó incorporar los sistemas más actualizados en los barcos. Rich Goldbach,
entonces gerente sénior de Ingalls y uno de los participantes clave en el reclamo, comentó que "Ingalls estaba convencido de
que el gobierno interfirió con el diseño de la LHA desde el comienzo mediante la microgestión del diseño". A medida que se
desarrollaba el diseño de alto nivel, el diseño detallado e incluso la construcción, Ingalls recibió muchos miles de cambios de
diseño de la Armada. Ingalls cree que gran parte del desbordamiento fue causado por la imposición de estos cambios de
diseño. Después de que la Marina se negó reiteradamente a compensar a Ingalls por estos costos, Ingalls presentó una
demanda contra la Marina para recuperar los $ 500 millones en pérdidas que esperaba. Perder a tus clientes siempre es
complicado. En el caso de Ingalls, fue particularmente delicado. Ingalls presentó el reclamo anticipadamente, mientras que los
dos programas aún tenían muchos años por delante. Ingalls tuvo que continuar administrando los dos programas y mantener
una buena relación de trabajo con la Marina al mismo tiempo que persigue el reclamo. Además, dado que la construcción
naval comercial estaba en declive en los EE. UU., La Armada era el cliente más importante de Ingalls y lo sería por un futuro
indefinido.6 La Marina admitió que había generado los cambios de diseño pero argumentó que su impacto se limitaba al costo
directo de volver a publicar las especificaciones y volver a trabajar los dibujos de ingeniería afectados. El costo total de estos
impactos directos fue una pequeña fracción de la reclamación total. Ingalls respondió que un cambio de diseño podría generar
costos mucho mayores, por ejemplo, alterando la secuencia de tareas y requiriendo horas extras y contratación no
programada que interfirió con otras fases del trabajo, experiencia diluida y productividad reducida incluso en fases de trabajo
no directamente afectadas por cambiar ordenes. Ingalls creía que tales efectos secundarios podrían multiplicar el impacto
directo de un aviso de cambio muchas veces, dando lugar a un "retraso e interrupción" significativos. La Marina respondió que
la supuesta demora e interrupción eran en realidad el resultado de una mala gestión del contratista o una oferta deliberada
para ganar el contrato . Las disputas sobre el componente de demora e interrupción de reclamaciones anteriores en toda la
industria de defensa a menudo se prolongaron durante muchos años. La Marina nunca había pagado una demora significativa
y reclamo de interrupción.

2.3.2 Desarrollo inicial del modelo

Ingalls pasó varios años persiguiendo el reclamo, pero las herramientas tradicionales de gestión de proyectos no
proporcionaron un medio para cuantificar los efectos dominantes. Ingalls recurrió a la dinámica del sistema para cuantificar la
demora y la interrupción creadas por los cambios en el diseño de la Armada. El modelo, desarrollado por Pugh-Roberts
Associates de Cambridge, Massachusetts, simuló todas las fases de los proyectos DD y LHA, desde la adjudicación del contrato
hasta la entrega del último barco, luego 5 años en el futuro. El modelo finalmente contenía muchos miles de ecuaciones, un
modelo muy grande (especialmente teniendo en cuenta el estado de la tecnología informática en ese momento). Comenzó,
sin embargo, como un modelo mucho más pequeño diseñado para iluminar las retroalimentaciones básicas que podrían ser
responsables de los efectos dominantes. El equipo de modelado trabajó en estrecha colaboración con la organización de
gestión de reclamos de Ingalls, incluidos los gerentes de todas las fases principales de cada programa y los abogados clave. El
modelador jefe Ken Cooper describió el proceso de esta manera (1980, pp. 26-27): El equipo del proyecto Ingalls guió y revisó
la decisión de qué elementos incluir en el modelo y con qué medidas y en qué detalle incluirlos. . . [Dlocenas de personas en
todas las etapas de la construcción naval, desde los trabajadores hasta los vicepresidentes, fueron entrevistados. Ofrecieron
observaciones cualitativas y cuantitativas sobre el diseño y la construcción de buques. A medida que el diseño del modelo
comenzó a gelificarse, se aclararon los requisitos de datos numéricos; se realizó un esfuerzo masivo de recopilación de datos,
junto con otros elementos del reclamo. Estos datos e información proporcionaron suficiente material para armar un modelo
matemático preliminar de una sola fase de trabajo. Las ecuaciones, los parámetros y los resultados detallados fueron
revisados por el equipo del proyecto y se realizaron varias modificaciones al modelo.

6 Debido en parte a los problemas encontrados en el programa, el número de LHA construidos por completo se redujo a 5.
LHA5, el USS Peleliu, se completó a mediados de 1980, al igual que el último destructor de clase DD, USS Fletcher. 58 Haga clic
en Parte I Perspectiva y proceso realmente realizado.

2.3.3 Hipótesis dinámica

Una descripción completa de la estructura de retroalimentación del modelo está más allá del alcance de esta discusión; esta
sección proporciona solo algunas ilustraciones del tipo de efectos de onda que aborda el modelo. La Figura 2-6 muestra una
estructura de stock y flujo altamente simplificada para el flujo de trabajo dentro de una sola fase del proyecto. Las tareas
podrían ser tareas de diseño de sistemas de alto nivel, preparación de planos de ingeniería detallados o construcción de un
buque. Los rectángulos y las válvulas representan la estructura de stock y flujo del sistema. ~ Las existencias representan las
acumulaciones de trabajo en diferentes categorías; las válvulas representan el flujo de tareas a través del sistema.
Inicialmente, todas las tareas están en el stock de Trabajo por Hacer. Completar una tarea requiere recursos tales como una
fuerza de trabajo productiva con habilidades apropiadas; el número y la productividad de la fuerza de trabajo varían con el
tiempo a medida que cambian las condiciones del proyecto. Las tareas se pueden realizar de forma correcta o incorrecta,
según la calidad del trabajo. Las tareas realizadas correctamente se suman al stock de Work Really Done, mientras que las
tareas que contienen errores de diversos tipos se suman al stock de Rework sin descubrir. La calidad del trabajo a menudo es
bastante baja, ya que el desarrollo de nuevos productos y los proyectos a gran escala generalmente involucran nuevas
tecnologías, materiales y sistemas, y a menudo implican nuevas circunstancias únicas. Cooper y Mullen (1993)

Figura 2-6
Estructura de stock y flujo de una fase de proyecto Los rectángulos representan el stock de tareas, las líneas rectas y las
válvulas representan flujos de tareas entre categorías (capítulo 6). La calidad es la fracción de tareas hechas correctamente. El
diagrama está muy simplificado y omite varias categorías de tareas y flujos incluidos en el modelo completo.

encontró que la fracción promedio de trabajo realizado correctamente la primera vez en su muestra fue del 68% para
proyectos comerciales y solo del 34% para proyectos de defensa. Descubrir errores requiere tiempo y recursos. A menudo, los
errores solo se detectan en una fase posterior, como cuando se descubre un defecto de diseño durante la fase de
construcción. Por lo tanto, se considera que las tareas en el inventario de reprocesos no descubiertos están completas y son
tratadas como realizadas por la organización. El descubrimiento de errores por garantía de calidad, pruebas o una fase
posterior traslada las tareas imperfectamente realizadas al stock de Retrabajo Conocido. Cooper y Mullen (1993) encontraron
demoras promedio en los trabajos de retrabajo de aproximadamente 9 meses para proyectos civiles y militares, una fracción
significativa de la duración del proyecto programado. Los cambios en las especificaciones del cliente tienen efectos similares al
descubrimiento de errores. Los cambios en las especificaciones hacen que algunos trabajos previamente realizados se vuelvan
obsoletos, al mover esas tareas del stock de Work Really Done al stock de Retrabajo Conocido. La fase afectada debe recordar
el trabajo que anteriormente se lanzó a otras fases y sobre el cual esas fases posteriores han basado su propio trabajo. La
organización debe entonces aumentar los recursos y la atención dedicados a la reelaboración, ralentizando la finalización de
las tareas restantes de la base y potencialmente interrumpiendo todo el proyecto. * Obviamente, los cambios en los clientes
que hacen obsoleto el trabajo de diseño completo son costosos porque las tareas afectadas deben ser revisadas; estos son los
impactos directos de los cambios que la Marina estaba dispuesta a pagar. Pero los efectos indirectos pueden ser muchas veces
mayores. La Figura 2-7 muestra algunas de las retroalimentaciones que explican cómo se podrían amplificar los efectos
indirectos de los cambios de los clientes. A medida que un proyecto se queda atrás, los contratistas tienen solo unas pocas
opciones. Pueden poner la mano de obra existente en horas extras, lo que aumenta la cantidad efectiva de personas que
trabajan en el proyecto. Esta retroalimentación negativa o equilibrada es el efecto deseado de las horas extras y se muestra en
el diagrama mediante líneas continuas. Sin embargo, las horas extraordinarias excesivas o prolongadas causan fatiga y
agotamiento. La productividad y la calidad disminuyen, lo que reduce el progreso y aumenta el stock de trabajos no
descubiertos. El agotamiento también provoca ausentismo y desgaste, ya que los empleados solicitan transferencias o
renuncian, lo que reduce el número de personas en el proyecto. Estos efectos involuntarios, que se muestran como líneas
discontinuas, forman retroalimentaciones positivas (que se refuerzan a sí mismas) que actúan como ciclos viciosos para
socavar el efecto de mejora del progreso de las horas extraordinarias. Para evitar los efectos secundarios de las horas
extraordinarias, se pueden contratar más personas (otro circuito de equilibrio). Pero la contratación rápida diluye la base de
experiencia de los empleados. Si el grupo de trabajadores calificados en la región es pequeño en relación con las necesidades
de contratación, la contratación acelerada reduce la calidad promedio de los candidatos disponibles. Las normas de
reclutamiento a menudo se erosionan, por lo que las vacantes se pueden cubrir rápidamente. Todos estos efectos reducen la
productividad y la calidad, y ralentizan el progreso incluso cuando la administración busca aumentar el número de empleados
y acelerar el progreso.

NOTA

"La mayoría de los grandes proyectos militares y civiles especifican los plazos para la entrega. El incumplimiento de la fecha
límite conduce a sanciones, conocidas como daños liquidados (LD), por cada día que el proyecto llega tarde; Los LD pueden
aumentar rápidamente a muchos millones. En disputas como las discutidas aquí, los LD forman la base principal para la
contrademanda del cliente contra la contratista. En varios casos para los que se han utilizado modelos de dinámica de
sistemas, la diferencia entre la demora del contratista y la reclamación por interrupción y la reconvención del cliente fue de
varios miles de millones de dólares. Incluso cuando los LD no se aplican, en cuanto a los proyectos internos de desarrollo de
productos comerciales, cada día que el proyecto llega tarde erosiona la competitividad del producto y las ventas y ganancias
que puede generar. Efectos secundarios de las medidas correctivas conducen a ciclos viciosos. Si se retrasa un proyecto, la
gerencia puede acelerar el cronograma, usar horas extras y contratar a más personas, formando retroalimentaciones
negativas diseñadas para volver a encarrilar el proyecto (líneas continuas). Sin embargo, cada uno de estos bucles negativos
crea efectos secundarios que socavan los efectos deseados, formando ciclos viciosos (retroalimentación positiva, mostrada
por las líneas punteadas).

FIGURA 2-7
A medida que un proyecto se queda atrás. ,,,,,,,, ", ..... ,,, u ,, a menudo los empleados trabajan más y comprime
superponiéndose, lo que debería ser en aumentos aparentes, pero también hay un lado no previsto vu, ",,,,,,,. Programar
personas de compresión para que hagan una secuencia de trabajo, es decir, información o desde el inicio no están disponibles.
puede comenzar antes de que el diseño sea maduro y estable. Las compilaciones de prototipos pueden antes de que las
especificaciones sean 9 Schedule comnrC '",,,," "también conduce al sitio de trabajo ya sea que esté sobrecargado las
instalaciones de CAD / CAM IVlanal'; edores y encuentren su

cada vez se consumen más tiempo en las reuniones para resolver los conflictos que surgen del cronograma acelerado y la
coordinación ad hoc y de último momento de las actividades fuera de secuencia. El estrés causado por la presión en el trabajo,
el aumento de la lucha contra incendios y los constantes cambios en los horarios pueden generar problemas de moral que
reducen la productividad y la calidad y aumentan el ausentismo y el desgaste. Estos efectos se multiplican aún más por el ciclo
de retrabajo. Calidad inferior significa que más tareas contienen errores. Debido a que muchos errores no se descubren de
inmediato, el trabajo posterior comienza utilizando diseños, materiales e información que parecen ser correctos en el
momento pero que luego se recuerdan para volver a trabajar. Por lo tanto, los cambios de los clientes pueden interrumpir y
retrasar las actividades iniciales, como el diseño del sistema. Estas fases deben recordar algunos trabajos publicados
anteriormente, por lo que los retrasos y los problemas de calidad se unen en cascada a fases posteriores como el diseño
detallado, la adquisición de materiales y la construcción. Las fases posteriores deben rehacer gran parte de su trabajo, a
menudo a un gran costo (especialmente cuando la construcción ya ha comenzado). En la medida en que diferentes proyectos
como los programas DD y LHA comparten recursos como sitios de trabajo, trabajadores, infraestructura de soporte y
administración, los problemas en uno pueden extenderse a otro. Los diagramas anteriores están muy simplificados y se
omiten muchos otros comentarios importantes capturados en el modelo completo (¿cuántos otros efectos de este tipo puede
identificar por su propia experiencia?). Pero ilustran cómo los cambios aparentemente pequeños en las especificaciones del
cliente pueden convertirse en una demora y una interrupción mucho mayores a pesar de los mejores esfuerzos de la
administración para volver a encarrilar el proyecto. El modelo aumentó el análisis de proyectos tradicionales a través del
reconocimiento explícito del ciclo de reproceso, la productividad y calidad variable del personal, y la pesadilla de la mayoría de
los proyectos de desarrollo: reelaboración no descubierta. Convencionalmente, cualquier efecto indirecto se consideró como
un pequeño porcentaje adicional sobre los costos directos. El reconocimiento explícito de la estructura de retroalimentación
descrita aquí ayudó a explicar cómo los efectos indirectos de los cambios de los clientes podrían ser muchas veces mayores
que los efectos directos.

El proceso de modelado
El equipo de modelado ensambló el modelo completo al replicar el módulo de fase de proyecto genérico para representar
cada fase de cada barco en cada programa. Las principales actividades (diseño del sistema, diseño detallado, adquisición,
construcción, etc.) se desglosaron aún más cuando fue necesario; por ejemplo, la construcción se dividió en varias actividades
principales (por ejemplo, casco, tuberías, electricidad, etc.) y la fuerza laboral de la construcción se desglosó por oficios
importantes (por ejemplo, trabajadores del acero, electricistas, etc.). El progreso de la construcción de cada barco se
representó por separado. Cada instancia del módulo de fase genérico se calibró para la actividad particular que representaba.
Las actividades, fases y programas individuales se vinculó mediante una estructura adicional que representa la gestión general
del programa, la supervisión del progreso, la programación, la contratación, la asignación de recursos, etc. Un modelo de este
alcance nunca se podría construir, calibrar, mantener o comprender si no se utilizara dicha arquitectura modular. Para
representar una gama tan diversa de actividades, el módulo genérico tenía que ser extremadamente robusto. Se realizó un
esfuerzo considerable en pruebas de condiciones extremas para garantizar que el modelo se comportó de forma adecuada
bajo cualquier combinación concebible de insumos o condiciones (ver el capítulo 21). El equipo trabajó para garantizar que el
modelo fuera coherente con toda la información disponible, incluidas las evaluaciones cualitativas obtenidas de entrevistas y
observaciones en el campo, y no solo los datos numéricos. Al principio, el equipo comparó la producción del modelo con la
historia de los proyectos hasta la fecha. El propósito de la comparación con el comportamiento histórico no fue demostrarle a
Ingalls que el modelo era correcto, sino más bien identificar las áreas donde el modelo requería mejoras. Estas comparaciones
a veces identificaron omisiones y problemas, lo que llevó a revisiones en la estructura y los parámetros del modelo. Otras
veces, las discrepancias entre el modelo y los datos sugirieron que los datos eran inconsistentes o incompletos, lo que condujo
a la recopilación de datos adicionales, entrevistas y el refinamiento de los valores y la justificación de los parámetros. Este
proceso condujo a tres iteraciones mayores y menores en el modelo. El modelo finalmente reprodujo bastante bien el
rendimiento histórico de los proyectos. Pero, como se discutió en el capítulo 21, es bastante fácil ajustar un modelo a un
conjunto de datos. También es necesario que el modelo replique los datos por las razones correctas, razones que los
modeladores y la gerencia de Ingalls entienden y pueden explicar en un lenguaje sencillo. Si bien es particularmente
importante en el contexto adversarial de un gran juicio, estos son importantes en cualquier proyecto de modelado. En última
instancia, los clientes de cualquier proyecto de modelaje tomarán medidas solo en la medida en que hayan cambiado sus
modelos mentales. A su vez, es poco probable que los modelos mentales de los clientes cambien a menos que tengan
confianza en la integridad y lo apropiado del modelo formal. Desarrollar esa confianza requiere un proceso de modelado que
brinde a los clientes la oportunidad de profundizar tanto en los detalles como quieran, cuestionar cualquier suposición y
desafiar cualquier resultado. Abrir el modelo para que los clientes lo revisen también es esencial para que los modeladores se
aseguren de abordar los problemas que más le interesan al cliente y generar el mejor modelo para ese fin. Para descubrir
fallas del modelo y crear oportunidades para que el equipo de Ingalls desafíe al modelo, el equipo de modelado usó varios
otros procedimientos. Cooper (1980, p.27) explica:

A medida que pasaba el tiempo, las proyecciones generadas por el modelo para el cronograma y los costos resultaron ser
bastante cercanas a lo que realmente sucedía, aumentando aún más la confianza en la capacidad del modelo para capturar la
estructura subyacente de los proyectos. El equipo de modelado evaluó los efectos en todo el sistema de los cambios de diseño
de la Marina al comparar dos simulaciones. El caso "como construido" fue la simulación histórica que incluye todos los
cambios de diseño de la Marina; esto se comparó con el caso "tendría" en el que se eliminaron los cambios de diseño. La
diferencia en los costos totales y tiempos de finalización representó el impacto acumulativo de los cambios de diseño. El
análisis de sensibilidad luego colocó límites de confianza alrededor del costo estimado de la demora y la interrupción.

El modelo también permitió a Ingalls estimar el papel de sus propias decisiones de gestión en el desbordamiento. Las
simulaciones de políticas alternativas mostraron cuánto podrían haber sido menores los costos y la duración del proyecto si
Ingalls hubiera manejado el proyecto de manera más efectiva. La capacidad de cuantificar la contribución de la interferencia
del cliente y la mala administración del contratista a las demoras y al sobrecosto fue una parte crítica del proceso. Goldbach
(comunicación personal, 1999) describió el proceso de resolución de disputas antes del desarrollo del modelo de dinámica de
sistemas como solo un montón de señalamientos. Un contratista diría "Esto es lo que el gobierno hizo mal" y culpar todos sus
problemas por eso. Luego, el gobierno enviaría a la GAO [Oficina General de Contabilidad] para que encuentre todas las cosas
que el contratista hizo mal. No fue a ninguna parte en ese momento no había manera de separar el impacto de los problemas
del gobierno y del contratista o examinar la sinergia entre ellos. Al final tuvimos que tener la capacidad de decir "aquí están las
cosas que el contratista no hizo bien y aquí están las cosas que el gobierno no hizo bien, y aquí está cuánto contribuyó cada
una a los costos y el tiempo". El problema fue que con las tecnologías de [project management] disponibles La configuración
adversarial de una gran disputa acentúa la necesidad de un modelo sólido y bien entendido cuyos parámetros y suposiciones
se puedan justificar con datos independientes. Como parte del proceso de descubrimiento en la demanda, Ingalls tuvo que
entregar el modelo, la documentación, el análisis y los datos de respaldo a la Marina, que contrató a sus propios expertos para
intentar desacreditarlo. Una crítica común de tales modelos, y uno usado por la Marina, es que los parámetros y suposiciones
están "cocinados" para lograr un resultado preseleccionado. "Basura adentro, basura afuera", decían, y argumentaban que el
modelo no era más que una estratagema complicada diseñada para impresionar a la corte. Los expertos externos de la Marina
examinaron y criticaron el modelo. Después de entregar sus informes, el equipo de modelaje, junto con la gerencia de Ingalls y
sus abogados, funcionarios de la Armada, los abogados del gobierno y los expertos externos de la Marina se reunieron durante
varios días en una gran sala de conferencias para analizar la crítica. Cada tema fue discutido en detalle, desde cuestiones de
alto nivel de metodología de modelado y arquitectura de modelos hasta ecuaciones y parámetros específicos. Ingalls y el
equipo de modelaje tuvieron la oportunidad de responder. Revisaron el modelo para abordar las críticas formuladas por los
expertos de la Armada. En la siguiente ronda de reuniones, mostraron al equipo de la Armada cómo habían modificado el
modelo para incorporar los cambios que los expertos de la Marina deseaban. Repitiendo la comparación de los casos
construidos para tener, el equipo de modelado descubrió que la fracción del desbordamiento y la demora causada por los
cambios en el diseño de la Marina realmente habían aumentado.'O La Marina claramente esperaba que incorporando las
críticas y estimaciones de parámetros de su los expertos en el modelo mostrarían que el exceso se debió a la mala
administración del contratista. El resultado contrario a la intuición de que el valor del reclamo aumentó demostró a todos que
en realidad es bastante difícil diseñar un modelo para generar un resultado preseleccionado. Goldbach comentó: "Por primera
vez, la Armada vio que Ingalls tenía un caso creíble". Luego, se iniciaron intensas negociaciones en los niveles más altos de
Litton y la Marina. En junio de 1978, las partes llegaron a un acuerdo extrajudicial. Ingalls recibió $ 447 millones. Por lo tanto,
los clientes para el trabajo de modelado no eran solo la gerencia y los abogados de Ingalls, sino también el tribunal y la
Marina. Puede parecer contradictorio incluir el lado opuesto entre el grupo de clientes para un modelo utilizado en una
demanda. Y, de hecho, la Armada intentó desacreditar al modelo y excluirlo del proceso. Sin embargo, en la medida en que el
modelo se convirtió en el foco, incluso a través de la crítica de los expertos de la Armada, las estructuras en el modelo y la
dinámica que generaron comenzaron a convertirse en el marco común para la discusión del reclamo por todas las partes. El
proceso de cambiar los modelos mentales estaba en marcha. Este proceso se ha observado desde entonces en muchos otros
conflictos (ver, por ejemplo, Weil y Etherton 1990, Reichelt y Sterman 1990). La experiencia muestra que cuanto mejor es la
comprensión de las oposiciones del modelo, más probable será que tenga influencia en la resolución de la disputa. Aunque el
escenario aquí fue una demanda, el proceso se aplica a cualquier proyecto de modelado. Incluso cuando los clientes para el
trabajo son todos del mismo equipo de administración, siempre habrá diferentes lados y facciones, proponentes y oponentes
de cada política. Solo la participación intensiva de los clientes en el proceso de modelado puede crear la comprensión de los
problemas necesarios para cambiar los modelos mentales arraigados y conducir al consenso para la acción.

Impacto continuo
El modelo de dinámica del sistema fue la única base técnica para el componente de retraso e interrupción del reclamo de
Ingalls contra la Marina. Las estimaciones de los abogados y la gerencia de Ingalls "ubican la contribución en dólares del
modelo al acuerdo entre $ 170-350 millones" (Cooper 1980, pp. 28). Pero estas sumas, por grandes que sean, subestiman los
beneficios del proceso de modelado. La demanda en sí misma puede verse como un gran proyecto que generó sus propios
efectos dominantes. Al lograr un acuerdo un poco más de 2 años después de comenzar el proceso de modelado (un intervalo
muy corto en disputas tan grandes), se evitaron los costos directos en dólares de continuar el esfuerzo de reclamo [honorarios
legales y costos judiciales]. Aún más significativo, sin embargo, fue la gran cantidad de tiempo y talento gerencial y profesional
(una "organización de reclamos" completa de más de 100 empleados de Ingalls) que se habría seguido gastando en algo más
que el diseño y la construcción de buques. . . Sobre todo, la eliminación de la relación adversa entre Ingalls y su mejor cliente
fue un logro histórico (Cooper 1980, p.28). Desde este trabajo pionero, Pugh-Roberts y otras firmas han pasado a aplicar la
dinámica del sistema a disputas que suman muchos miles de millones de dólares. Estos van desde otros proyectos militares y
comerciales de construcción naval hasta sistemas aeroespaciales y de armas, centrales eléctricas, obras civiles como el túnel
de canales cruzados y proyectos de software. En la mayoría de los casos, los contratistas usan los modelos en acciones contra
sus clientes. En cada caso, los demandados han intentado desacreditar a los modelos y excluirlos del testimonio pericial
permitido, pero cada vez que los modelos han sido permitidos y han contribuido a acuerdos favorables. Si bien el valor en
dólares de estas acciones es impresionante y de beneficio indudable para los demandantes, el daño (el sobrecosto) ya se ha
realizado, y la disputa es sobre quién paga. La ventaja real radica en el uso proactivo de estos modelos, por lo que se evitan los
retrasos y las demoras. Desde el primer modelo de Ingalls, muchas organizaciones han pasado a aplicar modelos similares a la
gestión de proyectos a gran escala en una amplia gama de industrias (por ejemplo, véanse las secciones 6.3.4 y 14.5). "Ingalls
ha utilizado descendientes de la primera modelo para ayudar a administrar prácticamente todos los programas desde la LHA y
DD. Los beneficios de dicho modelado proactivo son más difíciles de cuantificar, pero es probable que superen el valor de las
conciliaciones varias veces. Como una ilustración, Rich Goldbach dejó Ingalls a fines de la década de 1970 para dirigir Metro
Machine, un astillero en Norfolk, Virginia. Entonces, el pequeño y difícil Metro hoy es un patio de gran éxito que se especializa
en trabajos de reparación y reacondicionamiento para la Armada con unos 700 empleados y ventas de alrededor de $ 90
millones al año. Goldbach introdujo una amplia gama de prácticas de gestión innovadoras, incluida la participación de los
empleados. La firma es 100% propiedad de los empleados, con participación universal en el plan de propiedad de acciones
para empleados. Metro ha ganado varios premios por la alta calidad de su trabajo, incluyendo el Primer Contratista Nacional
de Pequeñas Empresas del Año y el Premio de Excelencia AEGIS de la Marina de los EE. UU. Por "rendimiento superior en
calidad, confiabilidad, entrega y costo", el primero otorgado a una reparación yarda. Los modelos continúan jugando un papel
importante. Goldbach encargó el desarrollo de un modelo de simulación para proyectar las consecuencias financieras de
varias decisiones por hasta 10 años. Metro usa el modelo para evaluar las adquisiciones, las decisiones de inversión de capital,
las nuevas empresas y todos los aspectos de la licitación de empleos. Construimos el modelo a una especificación [ification]
que proporcioné en base a lo que aprendí del modelo de Ingalls. El modelo ayuda al gobierno a entender mejor nuestras
ofertas. Le permite a la DCAA [Agencia de Auditoría de Contrato de Defensa, una agencia del Departamento de Defensa que
audita ofertas de contratistas de defensa y evalúa su capacidad para hacer el trabajo] mirar escenarios alternativos. Usamos el
modelo interactivamente con ellos. Hay un auditor de DCAA en el sitio que conoce el modelo. Ella puede pedirnos que
hagamos todo tipo de suposiciones, y generalmente recibimos la respuesta en una hora (Goldbach, comunicación personal,
1999). La simulación financiera ha sido muy efectiva, pero mucho más importante, dice Goldbach, son las lecciones que
aprendió sobre los desafíos de la administración de sistemas complejos: para la industria [de construcción naval] pensé que
era un gerente bastante sofisticado, pero cambió toda mi perspectiva . Nunca tuve la capacidad que creo que obtuve al
trabajar con la dinámica del sistema para preguntar "¿cómo se extenderá esta decisión?" Llegué al punto en que tenía la
autodisciplina mental para luchar contra mis impulsos y no solo hacer lo machista cuando hay un problema. El campo de juego
cambia mientras juegas el juego. Ahora pregunto cómo los clientes, empleados, proveedores y demás reaccionarán ante lo
que podríamos hacer. A veces lo hago bien y otras veces no. Impregna todos los aspectos de mi pensamiento. Soy una persona
diferente de lo que era antes.