GESTÃO POR COMPETÊNCIA NO SETOR PÚBLICO: uma estratégia em

gestão Commented [TMRC1]: EU TIRARIA ESSA PARTE. MAS

PODE FICAR A VONTADE PARA DISCORDAR.

Welmer dos Santos Alves1

RESUMO

A gestão por competências é um modelo de gestão em evidência nas últimas décadas.

Encontra-se em fase de consolidação nos meios acadêmicos e organizacionais e seu uso
envolve grandes desafios, principalmente no setor público. É uma ferramenta muito utilizada Commented [TMRC2]: Acho que esta sobrando
pelos novos modelos de gestão, valendo-se de processos relacionados principalmente à gestão
de pessoas. Sua aplicação gera expectativa de efeitos positivos, como o ganho de vantagem
competitiva; um melhor desempenho dos profissionais, das equipes e da organização como
um todo. O objetivo principal deste trabalho é imergir no estudo de Gestão por Competência,
buscando relacionar a noção de competência, com seu conceito e seus vários níveis de
compreensão, ao serviço público. Têm-se como objetivos específicos: identificar até que Commented [TMRC3]: Identifica
ponto o conceito proposto pela literatura sobre Gestão por Competências é pertinente e
aplicável na administração pública; mostrar as possibilidades, os limites e os resultados
esperados da Gestão por Competências no ambiente estatal. A metodologia utilizada neste
trabalho se deu por revisão bibliográfica. Os resultados demonstram a pertinência do modelo Commented [TMRC4]: Isso é introdução
de Gestão por Competências dentro das organizações públicas. Que embora o assunto ainda
seja recente no setor público e com poucas experiências de implantação integral do referido
modelo, os autores evidenciam os pontos positivos que esta abordagem pode trazer em todos Commented [TMRC5]: Acho meio desnecessária essa
os subsistemas da área de recursos humanos, desde a seleção até a avaliação de desempenho informaçãp
dos servidores; e no alcance dos objetivos estratégicos da instituição.

PALAVRAS-CHAVE: Gestão. Competência. Administração Pública.

1 INTRODUÇÃO

Diante das expressivas mudanças no meio organizacional e na Área de Recursos

Humanos que ocorreram nos últimos anos, torna-se uma necessidade o aperfeiçoamento e a
inserção de novas práticas de gestão. E nesse interim, amplia-se o interesse acadêmico e
empresarial na questão da Abordagem por Competências como marco importante para as Commented [TMRC6]: Gestão

atividades de gestão na área de Recursos Humanos. O desenvolvimento, entretanto, nas

organizações públicas é bastante recente, e conta ainda hoje com um número limitado de
estudos e publicações. É esta a razão, importância e pertinência da realização deste debate. Commented [TMRC7]: trabalho

____________________________
1 Papiloscopista Policial da Polícia Civil de Goiás. E-mail: welmer.alves@hotmail.com
Trabalho de Conclusão do Curso de Pós-Graduação Latu-Sensu de Gestão em Segurança Pública
 2

O presente trabalho aborda desenvolvido remete à disciplina de Comportamento

Organizacional. Buscou-se, todavia, ir além dessa disciplina e refletir o tema sob a luz da
Gestão por Competências na Administração Pública. a gestão por competências que é um Commented [TMRC8]: Confuso, melhor tirar

modelo em evidência nas últimas décadas. Encontra-se em fase de consolidação nos meios
acadêmicos eorganizacionais e seu uso envolve grandes desafios, principalmente no setor
público. É uma ferramenta muito utilizada pelos novos modelos de gestão, valendo-se de
processos relacionados principalmente à gestão de pessoas. Sua aplicação gera expectativa de Commented [TMRC9]: Você terá que melhor a o
parágrafo como um todo. Você fala que é um modelo em
efeitos positivos, como o ganhode vantagem competitiva; um melhor desempenho dos evidencia, depois vc diz que ele esta em consolidação... esta
se contradizendo. Faça uma leitura e ajuste.
profissionais, das equipes e da organização como um todo.
O comportamento, as habilidades e a atitude proativa das pessoas é objeto de estudo e
análise deste trabalho através da Gestão por Competências. Commented [TMRC10]: Termo proibido, usa-se por
meio.
O objetivo principal é imergir no estudo de Gestão por Competência, buscando
relacionar a noção de competência, com seu conceito e seus vários níveis de compreensão, ao
serviço público - espaço privilegiado para se pensar gestão.
E nessa busca do saber, de novas informações e de aprimoramento contínuo de
ferramentas de gestão, têm-se como objetivos específicos: Commented [TMRC11]: Tente juntar as idéias e fazer um
só parágrafo.
• Identificar até que ponto o conceito proposto pelaliteratura sobre Gestão por
Competências é pertinente e aplicável ao Serviço Público.
• Mostrar as possibilidades, os limites e os resultados esperados da Gestão por
Competências no setor Público. Commented [TMRC12]: Não coloque em tópicos, prefiro
texto corrido.
Quanto à construção do referencial teórico, buscou-se apresentar: as teorias de
Commented [TMRC13]: No referencial teórico buscou-se
diversos autores em relação a gestão de pessoas, as definições do termo competências e, apresentar as teorias ...

principalmente, a concepção de Gestão por Competências com ênfase no Serviço Público.

A metodologia utilizada neste trabalho se deu por revisão bibliográfica, destacando a
evolução do assunto através de trabalhos relevantes.
Além dessa parte introdutória, o artigo está estruturado de forma a trazer ao leitor a
abordagem dos assuntos em tópicos, a saber: gestão de pessoas no contexto histórico; o
conceito de competência; o modelo gerencial por competências; administração pública e o
novo modelo de gestão; implantação no ambiente estatal; aplicabilidade e perspectivas de
resultados no Setor Público. E por fim,considerações finais e referências.
Importante vc abordar na sua introdução o seu problema de pesquisa. Lembre-se
todo o seu trabalho visa responder a sua problemática. 1 INTRODUÇÃO [Tema,
justificativa, problemática, objetivos, metodologia e estrutura do trabalho – de 1 a 2
páginas] – só para lembrar
 3

2 REFERENCIAL TEÓRICO

2.1 Gestão de pessoas no contexto histórico

Conforme Faiad et al. (2012), na era da globalização da economia, as exigências por

qualidade, produtividade e inovação constante de produtos e serviços têm aumentado
significativamente.
A complexidade crescente das organizações exige que os seus gestores desenvolvam
competências que lhes permitam diagnosticar, de forma integrada e eficaz, os problemas
organizacionais com os quais se defrontam e desenvolver as correspondentes estratégias de
mudança. Por isso, é preciso que os inúmeros problemas relacionados à gestão organizacional
ou de cunho técnico e administrativo sejam enfrentados.
Segundo Howard (1995), pode se afirmar que essas transformações ocorridas no
mundo do trabalho passaram a exigir dos indivíduos, para o desenvolvimento das atividades,
maior habilidade cognitiva do que motora, vistoque elas imputaramà atividade laborativa
maior complexidade, fluidez, incerteza e dinamicidade.
Os primórdios da gestão de pessoas perpassam os modelos taylorista-fordista, cuja
base era a definição do cargo e de suas funções associadas, que definia os critérios para a
seleção de pessoas (QUEIROZ; CAMARA, 2012). Fleury e Fleury (2007) enfatizam que o
lema era “o homem certo para o lugar certo”, visando maior produtividade e competitividade.
Na década de 1960, surge na Europa a abordagem sóciotécnica, cunhada por psicólogos
industriais para a organização do trabalho, na busca por uma solução que integrasse as
demandas e as capacitações do sistema social aos requisitos do sistema técnico. E já nos anos
80,o modelo japonês de gestão de pessoas acarretou maior racionalização aos processos de
trabalho, colocando a responsabilidade pela realização da tarefa no grupo e não mais no
indivíduo.
Ainda segundo os autores, tema imprescindível ao debate relativo às mudanças
ocorridas no mundo do trabalho, a qualificação profissional passa a ser considerada fator
inclusivo e excludente dos indivíduos e, de acordo com Fogaça (2003), deve balizar-se em
uma formação educacional sólida e ampla de forma a oportunizar ao indivíduo, ao longo do
seu ciclo produtivo, o acompanhamento e o ajuste às mudanças ocorridas nos processos
produtivos.
 4

A moderna gestão de pessoas deve procurar acompanhar a evolução da tecnologia e

investir continuamente na qualificação dos indivíduos, equilibrando a segurança e a qualidade
de vida no trabalho e o desempenho do trabalhador, além de buscar a motivação destes em
situações de crise, mantendo-os informados e favorecendo o desenvolvimento de todas as suas
competências. Segundo Campos (2004) estamos na era do conhecimento, onde o trabalho
humano está migrando da utilização dos braços para a utilização da mente, sendo então, o
conhecimento, o principal fator competitivo e de sobrevivência dos indivíduos, das empresas
e da sociedade. A sobrevivência deve ser aqui entendida como o fato de atingir metas e
alcançar objetivos pré-estabelecidos.
Para Fischer (2002) os modelos de gestão de pessoas podem ser divididos em quatro
grandes correntes que correspondem a períodos históricos distintos e conceitos específicos.
Desse modo, temos o modelo de gestão de pessoas articulado como: departamento de pessoal;
gestão do comportamento humano; gestão estratégica de pessoas; e, gestão de pessoas por
competência ou como vantagem competitiva. Cada modelo enfatiza aspectos distintos que
afetam todos os indivíduos e o que passa nas organizações, e refletem no ambiente social do
qual ela faz parte.
Percebe-se assim, historicamente, que o conceito de qualificação passa a assumir
nuances não restritas apenas a aspectos técnico-operacionais, mas também referentes à
atitude, à comunicação e aos traços de personalidade do trabalhador. E foi justamente neste
contexto que emergiu e ganha força a noção de competências.
Portanto, o que se verifica no decorrer das duas últimas décadas do século XX foi a
adoção, pelas organizações, do conceito de competências, em detrimento do de
qualificação(SILVA, 2007). A gestão por competências ganha cada vez mais espaço no nível
gerencial de equipes e recursos humanos das organizações como ferramenta para criar novos
critérios de acesso e permanência no mundo do trabalho (MANFRED, 1998).

2.2 O conceito de competência

A palavra competência é utilizada no senso comum para definir a capacidade de uma

pessoa para exercer uma atividade com eficiência, atingindo-se os objetivos propostos
(FLEURY; FLEURY, 2001).
 5

Na verdade, existem várias definições para a palavra competência no vocabulário

brasileiro. Sem querer esgotar ou exaurir o tema, nesse artigo serão apresentados conceitos
relacionados à Gestão de Pessoas.
O dicionário Webster (1981, p. 63 apud FLEURY; FLEURY, 2001) define
competência como: “qualidade ou estado de ser funcionalmente adequado ou ter suficiente
conhecimento, julgamento, habilidades ou força para uma determinada tarefa”. Esta definição,
bastante genérica, menciona dois pontos principais ligados à competência: conhecimento e
tarefa.
Segundo Zarifian (1999, apud ROCHA, 2009) a competência é a inteligência prática
para situações que se apoiam sobre os conhecimentos adquiridos e os transformam com tanto
mais força, quanto mais aumenta a complexidade das situações.
Para Le Boterf (1995apudROCHA, 2009) a competência é o conjunto de
aprendizagens sociais e comunicacionais nutridas a montante pela aprendizagem e formação e
a jusante pelo sistema de avaliações. Ainda segundo este autor, competência é um saber agir
responsável e que é reconhecido pelos outros. Implica saber como mobilizar, integrar e
transferir os conhecimentos, recursos e habilidades, num contexto profissional determinado.
A noção de competência aparece assim associada a verbos como: saber agir, mobilizar
recursos, integrar saberes múltiplos e complexos, saber aprender, saber engajar-se, assumir
responsabilidades, ter visão estratégica. Do lado da organização, as competências devem
agregar valor econômico para a organização e valor social para o indivíduo.Ou seja, um saber
agir responsável e reconhecido, que implica mobilizar, integrar, transferir conhecimentos,
recursos e habilidades, que agreguem valor econômico à organização e valor social ao
indivíduo (FLEURY; FLEURY, 2001) (Tabela 1).

Tabela 1 – Definição de competência

Saber agir Saber o que e por que faz. Saber julgar, escolher,
decidir.
Saber mobilizar recursos Criar sinergia e mobilizar recursos e competências
Saber comunicar Compreender, trabalhar, transmitir informações,
conhecimentos.
Saber aprender Trabalhar o conhecimento e a experiência, rever
modelos mentais; saber desenvolver-se.
Saber engajar-se e comprometer-se Saber empreender, assumir riscos. Comprometer-se.
Saber assumir responsabilidades Ser responsável, assumindo os riscos e
 6

consequências de suas ações e sendo por isso

reconhecido.
Ter visão estratégica Conhecer e entender o negócio da organização, o
seu ambiente, identificando oportunidades e
alternativas.

2.3 O modelo gerencial por competências

O uso da competência associado à gestão de pessoas surgiu inicialmente num artigo

publicado pelo americano David C. McClelland (1973), com o título Testing for
CompetenceRatherThanIntelligence. A competência, segundo este autor, é uma característica
subjacente a uma pessoa que é casualmente relacionada com desempenho superior na
realização de uma tarefa ou em determinada situação. Diferenciava assim competência de
aptidões: talento natural da pessoa, o qual pode vir a ser aprimorado, dehabilidades,
demonstração de um talento particular na prática e conhecimentos - o que as pessoas precisam
saber para desempenhar uma tarefa (Mirabile, 1997 apud FLEURY; FLEURY, 2001).
Posteriormente, surge a corrente de europeus, comandadas pelos franceses, que
explicitaram as limitações da ideologia americana. Para Zarifian (1996 apud ROCHA, 2009,
p. 70) a concepção tradicional de competências (norte americana) apega-se a uma análise
objetiva dos postos de trabalho, o que delimita o foco do termo, atando-o a uma visão
taylorista e burocrática da inserção do homem no mundo do trabalho. Le Boterf (1995 apud
ROCHA, 2009, p. 71) propõe o deslocamento do foco em “estoque” de conhecimentos de
dado indivíduo, para a forma como esse indivíduo mobiliza o seu repertório de conhecimento
e habilidades em determinado contexto, de modo que agregue valor ao meio social.
Dentre os estudos brasileiros vários autores se evidenciam e trazem contribuições
significativas. De acordo com Guimarães (2000), as competências humanas e profissionais
compreendem a tríade: conhecimentos, habilidades e atitudes. Estas podem ser vistas nos
comportamentos expressos das pessoas no trabalho, ou seja, são as partes estruturadoras do
desempenho profissional. Dito de outra forma, a competência profissional é o resultado da
mobilização e da aplicação conjunta desses três componentes, por parte do indivíduo na
execução de seu trabalho, para obtenção de resultados.
Em corroboração a isso, na metodologia de desdobramentos de competências
desenvolvida por Gramigna (2002) é utilizada a metáfora da “árvore de competências”. Nesse
 7

caso, o desenvolvimento de competências do ser humano pode ser comparado ao processo de

crescimento de uma árvore, onde:
- a raiz corresponde ao conjunto de valores, crenças e princípios, formados ao longo
da vida, e determinam as atitudes. O grau de envolvimento e comprometimento das pessoas
com os objetivos, metas e projetos coletivos está diretamente relacionado com a maneira
como os valores e as crenças são manejados no contexto de trabalho;
- o tronco corresponde aos conhecimentos ou ao conjunto de informações que a
pessoa armazena e lança mão quando precisa. Quanto maior o conhecimento, mais a
competência se fortalece e permite que o profissional enfrente com flexibilidade e sabedoria
os diversos desafios profissionais;
- a copa (com seus frutos, flores e folhas) corresponde às habilidades. Para a autora,
ter uma habilidade é agir com talento, capacidade e técnica, obtendo resultados positivos.
Para Carvalho, Nascimento e Serafim (2012), é uma ferramenta que identifica
conhecimentos e habilidades importantes para eficiência e eficácia no desempenho de suas
atividades, podendo também identificar déficits de qualificação para elaboração de serviços
especiais, contribuindo para que a organização possa identificar quais aspectos deve
aprimorar.
Por conseguinte, a gestão de pessoas por competências é a maneira de administrar
todos os processos de gestão de pessoas (seleção, desenvolvimento, carreira, avaliação de
desempenho, remuneração entre outros) com base nas competências organizacionais e
individuais, de forma a atingir o alcance dos objetivos da organização. Alinhado a esse
pensamento, Leme (2005) afirma que esse modelo de gestão “[...] é o processo de conduzir os
colaboradores para atingirem as metas e os objetivos da organização através de suas
competências técnicas e comportamentais”.
Ainda segundo esse autor, as competências técnicas seriam tudo que o profissional
precisaria saber para desempenhar a sua função como, por exemplo, um curso específico de
graduação, especialização, idioma, computação. Além disso, elas também
estariamrelacionadas à habilidade em desenvolver certa atividade (rapidez, produtividade,
qualidade, flexibilidade). Fazendo uma alusão ao CHA, as competências técnicas seriam o C
(conhecimento) e o H (habilidade), ou seja, representariam o saber e o saber fazer
determinado trabalho.
Já a competência comportamental seria o equivalente ao A da Atitude. É um
diferencial competitivo no trabalho e está ligado, por exemplo, a liderança, foco em
resultados, perfil inovador e criatividade (LEME, 2005) (Tabela 2).
 8

Tabela 2 – Desdobramento do CHA

Conhecimento Saber Competências
Habilidade Saber Fazer Técnicas
Atitude Querer Fazer Competências Comportamentais

Fonte: Leme, 2005.

Em relação às competências organizacionais, Fleury e Fleury (2000 apud ROCHA,
2009, p.66) afirmam que elas têm as suas raízes na abordagem da organização como um
portfólio de recursos compostos pelo físico (infraestrutura), pelo financeiro, pelo intangível
(marca, imagem), pelos recursos humanos e pelo organizacional – sistemas, cultura etc.
Assim, pode-se notar que o termo competência está associado tanto às competências
do indivíduo quanto às competências da organização, sendo que, na gestão de pessoas por
competências, a competência do indivíduo é considerada um componente indissociável das
competências da organização (ROCHA, 2009).
Diante todo o exposto, e no sentido de fazer uma síntese do que foi afirmado pelos
autores anteriores, faz-se pertinente os achados de Brandão e Bahry (2005), os quais afirmam
que a gestão por competências desponta-se como modelo gerencial alternativo aos
instrumentos tradicionalmente utilizados pelas organizações. Baseando-se no pressuposto de
que o domínio de certos recursos é determinante do desempenho superior de pessoas e
organizações, esse modelo propõe-se fundamentalmente a gerenciar o gap ou lacuna de
competências, ou seja, a reduzir ao máximo a discrepância entre as competências necessárias
à consecução dos objetivos organizacionais e aquelas já disponíveis na organização.
O diagrama disposto na Imagem 1 apresenta uma visão geral das principais etapas ou
fases desse processo.

Imagem 1 – Etapas do processo de Gestão por Competências

Fonte: Brandão e Guimarães, 2001.

 9

Por fim, é possível salientar que existem na literatura diversos modelos e métodos de
gestão por competência e de fato a essência desses modelos são genericamente parecidos: as
estratégias organizacionais precisam estar alinhadas com competências essenciais da empresa
e as competências individuais.

2.4Administração Pública e o novo modelo de gestão

A Gestão por Competências tem o condão de transformar o atual modelo de Recursos

Humanos da administração pública de operacional para estratégico, permitindo que haja
maior integração dentro da instituição.
Para sua implementação, faz-se necessário que haja agregação entre os setores que
atuam na área de gestão de pessoas e de carreira, em acordo com a estratégia organizacional.
Assim, o modelo abrange diversos níveis dentro da instituição.
Nesse ínterim, discorre o professor Dutra:
Na grande maioria dos órgãos públicos brasileiros, a área de RH continua limitada a
esse papel, ficando conhecida como departamento de pessoal. A inexistência de
definição de diretrizes gerais para as políticas de recursos humanos aliada à falta de
informação faz com que a área de RH no setor público continue a possuir uma
imagem burocrática, associada à ineficiência. De modo geral, acaba sendo uma
gestão de problemas, emergencialista, que trabalha para “apagar incêndios”
constantemente, priorizando tarefas rotineiras e emergenciais, onde atividades como
definição de políticas para contratar, capacitar e remunerar ficam em segundo
plano(DUTRA, 2009, p. 38).

Schikmann (2010) diz que as áreas de gestão de pessoal da maior parte das
organizações públicas do Brasil estão tradicionalmente encarregadas de tarefas ligadas a
pagamentode pessoal, concessão de aposentadorias e proposição de regras e regulamentos,
eventualmente conduzindo atividades de treinamento e capacitação com o objetivo de
solucionar carências pontuais e emergenciais. Esse caráter reativo, aliás, é marcante na gestão
de pessoas desse tipo de organização, que normalmente se pauta por respostas a demandas
efetuadas por outras áreas e pelos servidores.
A herança da burocracia ainda muito forte nas organizações públicas engessa a
realização das atividades e dificulta a implementação de práticas inovadoras, inviabilizando a
flexibilidade dos funcionários, pois há grande dificuldade em modificar os processos e
procedimentos então estabelecidos por normas e regulamentos (MOURA; SOUZA, 2016;
RIBEIRO; MANCEBO, 2013 apud QUEIROZ; KANAANE, 2017).
 10

Outro grande problema que afeta a gestão de pessoas no setor público, na visão de
Schikmann (2010), consiste na possível acomodação dos servidores em virtude das normas e
definições constantes em alguns planos de cargos. A concessão da gratificação de
desempenho sem que sejam obedecidos critérios rígidos, como forma de se compensar a
impossibilidade de incrementos de salário, assim como o uso do tempo de serviço como
principal parâmetro para a Progressão Funcional, são alguns exemplos. Também, de acordo
com a mesma autora, a maneira de se realizar a descrição de cargos nessas organizações
limitao escopo de atuação dos funcionários, desestimulando a multifuncionalidade e a visão
sistêmica, e configura com frequência os desvios de função que são muito comuns nos
diversos órgãos públicos.
Há, também, o instituto da estabilidade, o qual dificulta a dispensa de funcionários
concursados. Embora o objetivo da estabilidade seja proteger os servidores públicos no
exercício de suas funções (para evitar perseguições políticas ou pressões no trabalho), tem
atuado para a desvalorização dos cargos e acomodação, pois não há a preocupação com
dispensa no caso de ineficiência (DINIZ et al, 2012; RIBEIRO; MANCEBO, 2013).
Contudo, apesar desse ambiente hostil ao seu desenvolvimento, a Gestão por
Competências se fortaleceu como objeto de estudo e sua aplicação nas organizações públicas
ganhou significativo impulso no Brasil com a edição do Decreto nº 5.707/2006 (BRASIL,
2006).
Este decreto, através da Política Nacional de Desenvolvimento de Pessoal (PNDP),
institui a gestão por competências como modelo referencial a ser adotado pelas instituições
públicas federais brasileiras, balizada a partir dos seguintes pressupostos: desenvolvimento
permanente do servidor com valorização de diversas formas de aprendizagem; foco na
melhoria da eficiência e da eficácia do setor público; a racionalização e efetividade dos gastos
com capacitação; proposta de gestão por competências, enfatizando a adequação das
competências requeridas aos objetivos institucionais(BERGUE, 2010).
De toda forma, no âmbito da Secretaria de Gestão do Ministério do Planejamento,
Orçamento e Gestão, órgão responsável pela articulação de ações de capacitação
gerencial e pelo fomento do desenvolvimento de pessoas, acredita-se que o
desenvolvimento e a implementação de modelos de gestão por competência na
Administração Pública é uma forma de dinamizar e sistematizar as diversas práticas
utilizadas hoje em gestão de pessoal, nas diversas atividades que a compõem:
seleção, definição de remuneração, desenvolvimento pessoal, gestão do desempenho
e desenvolvimento de carreiras (SOUZA, 2004, p. 04).

De forma consoante, a Escola Nacional de Administração Pública (2009) considera

que a gestão de pessoas necessária é aquela que promove a Gestão por Competências.
 11

Diante do exposto, e ficando explícito que a implementação de modelos de gestão por

competência é uma orientação normativa, torna-se pertinente discutir as formas de atuação da
Administração Pública no aspecto gerencial e a importância de se ter na gestão pública um
sistema que busque nas pessoasa competência não apenas técnico-teórico, mas a capacidade
delas gerarem resultados dentro dos objetivos organizacionais.

2.5Implantação no ambiente estatal

Nesse modelo, a gestão tem seu momento inicial com a formulação da estratégia da
organização, na qual são definidos o negócio, a visão de futuro e os macro-objetivos. Em
seguida, a organização deve realizar um diagnóstico de suas competências essenciais e definir
os indicadores de desempenho no nível corporativo. Esse diagnóstico permitirá identificar as
lacunas entre as competências necessárias à consecução dos objetivos organizacionais e as
competências internamente disponíveis. Assim, é gerado um outro diagnóstico das
competências profissionais, que fornecerá subsídios para as decisões de investimento em
desenvolvimento ou em captação de competências.
Diante do diagnóstico elaborado, deve se executar ações referentes a etapa de
desenvolvimento do modelo. O objetivo é o aprimoramento das competências internas da
organização, podendo dar-se em nível individual, por exemplo, por meio de ações de
treinamento e, em nível corporativo, por intermédio de investimentos em pesquisa e
desenvolvimento tecnológico.
Por fim, há uma etapa de acompanhamento e avaliação, que funciona como
mecanismo de retroalimentação ou feedback – segundo uma abordagem sistêmica –, à medida
que os resultados alcançados são comparados com as metas previamente estabelecidas.
Ainda segundo Leme (2005), implantar Gestão por Competências no setor público
incorre nas seguintes etapas:
1. Sensibilizar/Consultar;
2. Definir as competências organizacionais;
3. Definir as competências da função;
4. Identificar as competências dos colaboradores;
5. Desenvolver os colaboradores; e
6. Acompanhar a evolução.
 12

No momento em que se define claramente, partindo da análise das competências, o

que se espera do servidor, quais os padrões de desempenho a serem atingidos, estabelece-se
um plano de desenvolvimento individual do servidor, que dá feedback sobre o seu
desempenho e, consequentemente, novo significado à sua atuação.
E é sobretudo nas organizações públicas – nas quais a ampliação dos níveis de
lucratividade não é, em geral, o objetivo de maior importância – que se pode resgatar essa
perspectiva de valorização do trabalho.

2.6Aplicabilidade e Perspectivas de resultados no Setor Público

Diante dos estudos analisados, apreende-se que a aplicabilidade da Gestão por

Competências passa por todas as fases e subsistemas de gestão de pessoas em uma
organização.
No aspecto de recrutamento de servidores, a seleção pública, tal como é realizada hoje,
escolhe candidatos bastante capazes intelectualmente, mas, por vezes, sem o perfil adequado
para um bom desempenho num cargo ou numa função. Problemas de adaptação no trabalho, a
baixa produtividade e os altos índices de doenças profissionais são os corolários frequentes
desse complexo processo.
Outra consequência desse modelo de seleção é que o recrutamento – fase na qual se
faz a divulgação, atraindo os candidatos – passa a representar apenas uma exigência formal,
quando, na realidade, deveria ter como foco a identificação do perfil desejado dos futuros
funcionários.
Apesar dessas peculiaridades, é possível a adoção de práticas de seleção de pessoas
com enfoque em competências no serviço público. São recomendações úteis para a condução
dessas atividades (PIRES et. al, 2005):
• estabelecer como parâmetro os resultados que o órgão ou a instituição deve
apresentar ao prestar serviços à sociedade;
• criar uma equipe permanente de seleção no setor público – em cada órgão ou
entidade –, encarregada de definir as condições para a realização dos certames;
• estabelecer que os conhecimentos técnicos, acadêmicos ou científicos correspondam,
no máximo, a 50% da pontuação total do processo seletivo, ficando o restante reservado para
a avaliação de aspectos relacionados ao perfil, à personalidade e à adequação ao cargo ou
posto definido; e
 13

• admitir a realização de entrevistas, provas orais, testes psicológicos e exames de

saúde, considerando as características do cargo ou posto de trabalho em questão.
No caso de seleção interna e alocação de servidores,sugere-se que, para cada tipo de
posto disponível, seja indicado o perfil necessário ou desejado para a sua ocupação.
A proposta é comparar os perfis elaborados pelos setores solicitantes com os perfis dos
candidatos, buscando, assim, localizá-los nos espaços organizacionais (carreiras, setores,
cargos e funções) apropriados. O objetivo é oferecer uma alternativa eficaz para o
preenchimento de cargos e funções.
Busca-se com isso, estimular uma atuação mais criteriosa no preenchimento de cargos
e funções nas organizações públicas e a adoção de perspectiva mais abrangente do perfil dos
servidores, o que não é possível apenas com o uso de metodologias de classificação de cargos.
A discussão dessas questões no setor público é relativamente recente e ainda será, certamente,
necessária a realização de vários estudos para que se tenha uma compreensão um pouco mais
madura do tema.
Concernente a Carreiras, Cargos e Remuneração, no setor público, o tempo de serviço
tem sido o principal diferencial para que um colaborador tenha maior ou menor remuneração.
Sua trajetória também está atrelada a esta realidade, não ocorrendo grandes mudanças quanto
à qualificação, conhecimentos compartilhados ou produção de conhecimento.
Em situação ideal, a progressão dos servidores e a definição dos seus respectivos
níveis de remuneração devem refletir as avaliações de competências e de resultados do
funcionário (desempenho). A avaliação de desempenho (somatório das competências
“entregues” com os resultados produzidos) deve ser considerada quesito fundamental na
determinação da progressão funcional (ascensão na carreira) e/ou remuneração variável do
servidor.
Também a investidura em cargos de confiança deve dar-se prioritariamente com base
nas competências dos servidores.
A adoção do modelo de gestão por competências implica menor peso do critério
“relação de confiança” e aumento do peso do critério “competências adequadas” para a
investidura no cargo. Trata-se, portanto, da superação gradativa do conceito de “cargo de
confiança” e da afirmação do conceito de “cargo de competência”.
Ainda conforme Pires et. al (2005) os principais resultados da adoção da abordagem
da competência na reestruturação dos sistemas de cargos e carreiras e na definição de novas
estratégias de remuneração no serviço público, enfim, são:
 14

• clareza na definição dos pré-requisitos necessários para a progressão na carreira

(competências);
• criação de critérios baseados em competências para o exercício de cargos de
confiança;
• desenvolvimento de sistemática de comparação/avaliação do sistema de remuneração
e reconhecimento da organização em relação ao praticado pelo mercado – público e privado,
nacional e internacional;
• desenvolvimento de sistemática de remuneração vinculada ao aprimoramento e
reconhecimento de competências que são determinantes para a melhoria do desempenho da
organização (competências estratégicas);
• desenvolvimento de estudos que permitam a incorporação do desempenho e das
competências efetivamente demonstrados pelo servidor como fatores importantes para a
formulação de estratégias de remuneração e planejamento de carreiras adequadas, reduzindo o
peso da qualificação acadêmica e do tempo de serviço; e
• desenvolvimento de banco de talentos que permita a identificação e a formação dos
potenciais sucessores para os cargos gerenciais e críticos da organização.
Assim, os gestores de recursos humanos poderiam pautar suas decisões sobre
sucessão, promoção e nomeação para cargos de confiança nos resultados das avaliações de
competências dos possíveis ocupantes do posto. A incorporação desse critério é um
importante passo no sentido da afirmação do modelo de gestão por competências e da
construção de sistemas baseados efetivamente no mérito.
Para tanto, ao ingressar em uma carreira, deve-se apurar o nível inicial de
competências do servidor e definir o seu plano de desenvolvimento, necessário à sua
progressão funcional e promoção.
Baseado no desvio entre as competências atuais apresentadas pelo servidor e as
requeridas para o alcance das metas organizacionais, o plano de desenvolvimento de
competências visa (PIRES et. al, 2005):
• ampliar a capacidade individual para assumir atribuições e responsabilidades em
níveis crescentes de complexidade;
• apontar os pontos fortes e as deficiências individuais para o seu desenvolvimento
profissional;
• estruturar um plano de capacitação voltado à redução do gap de competências; e
• estimular o aprendizado contínuo e o autodesenvolvimento.
 15

O plano pode abranger desde treinamentos estruturados (cursos, ciclos de palestras,

seminários) até visitas técnicas a organizações nacionais ou internacionais, estágios, grupos de
trabalho, etapas de autoaprendizado e de coach.
Destarte, apesar do governo federal perceber as necessidades de adequação da gestão
de pessoas à lógica das competências na PNDP, não há definição de como será realizada a
implantação do novo modelo de gestão. A exequibilidade dos pressupostos da PNDP ainda é
um desafio para a administração pública, sobretudo o estabelecimento de metodologias que
viabilizem práticas capazes de despertar nestas organizações a necessidade de implantar um
modelo diferente de capacitação profissional, usando novos métodos de aprendizagem e
considerando suas necessidades de competências (AYRES; SILVA,2013),
O que se pode constatar através das abordagens ora apresentadas, é que a implantação
de um novo modelo de gestão de pessoas por competências pode contribuir no
desenvolvimento da Administração Pública. Mesmo sendo um modelo insipiente no âmbito
do setor público brasileiro, tem muitas organizações que já desenvolvem a Gestão por
Competências, em alguns níveis, ou em determinados setores.
O debate é pertinente, uma vez que, vem sendo cada vez mais discutida a necessidade
da recomposição da força do trabalho da Administração Pública, no sentido de atender às
demandas para os projetos de desenvolvimento social.

3 METODOLOGIA

A metodologia é a explicação detalhada de como o projeto será realizado. Tem como

objetivo a explanação organizar e estruturar os métodos a serem utilizados.
Pesquisar é questionar, é perguntar! Esse questionamento, explica Trujillo Ferrari
(1982, p. 168), “destina-se a duas finalidades mais amplas que a simples procura de
respostas”: o primeiro aspecto é o enriquecimento teórico da ciências; o segundo está
relacionado ao valor prático ou pragmático da realidade. Dessa forma, a partir dessas duas
finalidades podemos dividir a pesquisa em dois grandes blocos - pesquisa pura e pesquisa
aplicada.
Este trabalho pode ser definido como pesquisa básica, pura ou fundamental, que é um
tipo de estudo sistemático motivado pela curiosidade intelectual. Preocupa-se com o
desenvolvimento do conhecimento pelo prazer de conhecer e evoluir cientificamente. Na
concepção de Trujillo Ferrari (1974), a pesquisa pura procura melhorar o próprio
 16

conhecimento, isto é, busca contribuir, entender e explicar os fenômenos. Nela os

pesquisadores trabalham para gerar novas teorias. Já para Minayo (2002, p. 52) esta forma de
investigar “permite articular conceitos e sistematizar a produção de uma determinada área de
conhecimento” visando, portanto “criar novas questões num processo de incorporação e
superação daquilo que já se encontra produzido”.
Quanto à forma de abordar o problema, utiliza-se o hipotético-dedutivo, já que nosso
problema surge exatamente pela insuficiência de conhecimentos disponíveis para explicar o
fenômeno. Dessa forma, é possível criar conjecturas ou hipóteses que deverão ser testadas
posteriormente (MARCONI; LAKATOS, 2010).
Quanto ao método de pesquisa, o estudo foi classificado como pesquisa qualitativa
pois caracteriza-se, em princípio, pela não-utilização de instrumental estatístico na análise dos
dados. Trata-se de um tipo de análise que tem por base conhecimentos teórico-empíricos os
quais permitem atribuir-lhe cientificidade.
Segundo Gil (2007), quanto aos objetivos as pesquisas podem ser classificadas em:
exploratórias, descritivas e explicativas. Esta pesquisa fica delineada como exploratória uma
vez que se tem a finalidade de ampliar o conhecimento a respeito do fenômeno. Ainda
segundo o autor, esse tipo de pesquisa, aparentemente simples, explora a realidade buscando
maior conhecimento, para depois planejar uma pesquisa descritiva. Além disso, é bastante
flexíveljá que o pesquisador não possui clareza do problema nem da hipótese a serem
investigados. Commented [TMRC14]: Acho que pode tirar

Quanto aos procedimentos adotados na coleta de dados classificamos a pesquisa como

bibliográfica. Como o próprio nome diz, se fundamenta a partir do conhecimento disponível
em fontes bibliográficas, principalmente livros e artigos científicos. Segundo Koche (1997, p.
122 apud Gil, 2007, p. 60), esse tipo de pesquisa tem a finalidade de ampliar o conhecimento
na área, de dominar o conhecimento para depois utilizá-lo como modelo teórico que dará
sustentação a outros problemas de pesquisa e para descrever e sistematizar o estado da arte na
área estudada.
A opção por fazer uma pesquisa bibliográfica se deu ao perceber que os objetivos
colocados no trabalho poderiam ser alcançados através desse método. E mais: que essa
revisão realizada poderia subsidiar e dar sustentação às afirmações contidas neste trabalho,
especialmente no que tange à necessidade de incorporar as metodologias de mapeamento de
competências na administração pública. Dessa forma, uma vez que não se tem a pretensão de
se realizar uma pesquisa aplicada, não será utilizada nenhuma outra forma de coleta de dados
(questionário, entrevista, etc.).
 17

Feito o delineamento anteriormente descrito, foi realizado o levantamento de dados

sobre gestão por competências. Para isso, bases de dados como SPELL, CAPES, SciELO,
Biblioteca Unesp, Biblioteca USP, Biblioteca UNICAMP, Google Acadêmico, dentre outros
foram utilizados.
Posteriormente, foram realizadas análises minuciosas sobre o tema e sua aplicação no
ambiente estatal. O quantitativo de trabalhos encontrados que abordem o tema no setor
público foi consideravelmente menor quando comparado com as pesquisas voltadas ao
ambiente privado. Contudo, os achados foram suficientes para a execução deste trabalho, e
para se alcançar os objetivos e as análises sobre a importância do seu conceito nas instituições
públicas.

4CONSIDERAÇÕES FINAIS

Com base nos autores levantados,e de forma exploratória, foi possívelestudar a Gestão
por Competênciae perceber as possibilidades, os limites e os resultados desteabordagem na
Administração Pública. E a partir da análise da literatura, foi feito uma articulação teórica
centrada na interação dessas duas variáveis.
De forma exploratória, foi possível conceituar competência e mostrar o que os autores
afirmam sobre a implementação do modelo por competências no setor público. Tudo isso,
objetivos propostos na pesquisa.
Pode-se concluir que omodelo de Gestão por Competências dentro das organizações
públicas é extremamente pertinente. Ele diz que a atitude do colaborador é fator determinante
na Gestão por Competências, junto aos conhecimentos e habilidades das pessoas. Este
processo prevê que as competências individuais intrínsecas ao ser humano sejam consideradas
como diferencial competitivo, agregando a organização pública ponto positivo no alcance de
suas metas, quando for o caso, ou no desenvolvimento das atividades inerentes as suas
propostas de trabalho que visa contemplar as necessidades de prestação de serviço público de
qualidade para os clientes (população).
Demonstrou-se ao longo do corrente trabalho que a implementação da gestão por
competência ao setor público não é apenas possível, mas salutar. Os conceitos explicitados e
 18

relacionados à administração pública são referência de que é possível a implantação – no

âmbito de políticas públicas – a Gestão de Recursos Humanosbaseada em competências.
Os referenciais teóricos utilizados afirmam, de forma consonante, que existe a
necessidade de dinamizar a gestão de pessoas, em busca de melhorar os resultados e a
qualidade da prestação dos serviços públicos, mas os entraves que devem ser superados
acabam figurando como barreiras, que dificultam ou mesmo impedem esse avanço.
Um dos pontos sensíveis percebidos durante a pesquisa é que o assunto ainda é recente
no setor público e que são poucas as experiências de implantação integral do referido modelo.
As fontes de pesquisas bibliográficas e artigos científicos referentes à Gestão por
Competências são extensos, mas percebe-se que ainda são pouco consideradas algumas
peculiaridades existentes no setor público.
Outro ponto observado: nos estudos em instituições públicas a Gestão por
Competências é utilizada – mesmo que de forma incipiente – nas fases de Desenvolvimento e
Treinamento e até mesmo na Avaliação de Desempenho. No entanto, os demais subsistemas
da área de recursos humanos são ainda usualmente ignorados. Esses estudos apontam o quão
positivo seria o uso dessa abordagem desde a fase de Recrutamento, Seleção e Alocação,
mostrando inclusive que a investidura em cargo ou emprego público por meio de concurso
público não pode ser um fator limitante para estratégias inovadoras de captação e seleção de
servidores.
Acrescenta-se ainda que, ao menos em tese, o modelo de Competências poderia
propiciar mecanismos e técnicas capazes de serem utilizadas como parâmetro para a ascensão
na carreira pelos servidores da Administração Pública.Hoje o que permeia a movimentação
destes colaboradores para um nível acima está muito ligado ao tempo de serviço ou a critérios
políticos. As reais necessidades da organização e do profissional geralmente não são
consideradas, tampouco os resultados obtidos pelos servidores nas avaliações de
competências e de desempenho, quando existem.
Portanto, para que a implementação do modelo de gestão por competências seja
aplicada no ambiente estatal é necessária uma ruptura com os paradigmas até então existentes,
como padrões gerenciais, traços culturais e a própria formação histórica da administração
pública, o que se caracteriza como um processo moroso, demandando uma dedicação da
organização por períodos de médio e longo prazo.
Existe assim, um horizonte de muitas possibilidades para este novo modelo de gestão e
o setor de Recursos Humanos deve agir de imediato quanto à implantação desta abordagem
 19

que é moderna e vem ao encontro das necessidades dos funcionários e da própria prestação de
serviços com maior agilidade e qualidade a população.
É fundamental ressaltar que esta revisão literária não tem propósito de findar-se neste
trabalho, visto que existem muitas vertentes de pesquisas dentro da área aqui apresentada.
Ainda é preciso pesquisar mais, desenvolverefetivamente o queestá na teoria, testando
na prática tudo que se pretende com a Gestão por Competências dentro do setor Público. Essa
é uma dificuldade ainda a ser vencida.
Portanto, este artigo possui grande utilidade para futuras colaborações a outros
pesquisadores e para o próprio setor público que necessita de embasamento teórico e prático
para implantar este modelo que está sendo difundido no âmbito da administração pública
brasileira.
Por fim, a realização deste trabalho de conclusão ao final de um curso de
especialização permitiu a reflexão sobre questões que precisam ser ressignificadas,
principalmente quando se pensa o lugar da gestão pública como área de conhecimento que
necessita ser valorizada e considerada nos seus instrumentos e mecanismos de objetivação.

MANAGEMENT FOR COMPETENCE IN THE PUBLIC SECTOR: a

management strategy

ABSTRACT

Competency management is a management model in evidence in recent decades. It is being

consolidated in academic and organizational environments and its use involves major
challenges, especially in the public sector. It is a tool widely used by new management
models, using processes related mainly to people management. Its application generates
expectation of positive effects, such as the gain of competitive advantage; better performance
of professionals, teams and the organization as a whole. The main objective of this work is to
immerse in the study of Management by Competence, seeking to relate the notion of
competence, with its concept and its various levels of understanding, to the public service.
The specific objectives are: to identify the extent to which the concept proposed in the
literature on Management by Competencies is relevant and applicable in public
administration; show the possibilities, limits and expected results of Management by
Competencies in the state environment. The methodology used in this work was given by
bibliographic review. The results demonstrate the relevance of the Competence Management
model within public organizations. That although the subject is still recent in the public sector
and with few experiences of full implementation of this model, the authors highlight the
positive points that this approach can bring in all subsystems of the human resources area,
 20

from the selection to the evaluation of performance of servers; and in achieving the
institution's strategic objectives.

KEY-WORDS: Management. Skills. PublicAdministration.

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