Exposición 1 Contratación

Diplomado en Gestión Estratégica
de Abastecimiento
Módulo Administración de Contratos de Operación
Reglas de sesión
Prof: Leonardo Landaeta N.

Contenido
 Sesión miércoles 25 (18.30 – 19.45 / 20.00 – 21.30)
 Introducción
 Problemáticas comunes en la AdC
 Antecedentes de la industria
 Bibliografía destacada
 Segmentación de contratos
 Evaluación de Proveedores
 KPIs
 Monitoreo de contratos
 Reuniones periódicas de gestión
 Ejercicio en clases

Contenido
 La gestión del conocimiento y la AdC
 Enterprise 2.0 / Contract Management 2.0??
 Modelo Integral de Gestión de contratos
 Sistemas de información para la AdC

 Sesión práctica
 Design Thinking
 Presentaciones trabajo en equipo

Reglas del módulo
 Evaluación
 30%  Ensayo Gestión del Conocimiento aplicado a Prácticas
de Abastecimiento y Gestión de Contratos
 Fecha: 09/11/2017
 40%  Caso de Estudio
 Fecha: 22/11/2017
 10%  Auto evaluación
 Fecha: 22/11/2017
 20%  Participación y asistencia a clases
 Durante todas las sesiones

Caso de Estudio
6000000
Contrato 1
Monto Autorizado USD $ 36.000.000 5000000
Duración (meses) 24
4000000
Fecha Inicio 01-01-2013
Gasto
Fecha de Término 31-12-2014 3000000 Mensual
Dotación (personas) 400
Gasto acumulado a la fecha $ 26.000.000 2000000
Fecha de negociación colectiva proveedor 01-02-2015 Gasto
1000000
Tasa de accidentabilidad contrato 0 promedio
Tasa de accidentabilidad contratista 10% 0
Inf. Financiera contratista No existe
Boleta de garantía: Monto USD $ 3.000.000
Boleta de garantía: Vigencia 31-12-2014
Avance real servicio según gantt 20% 120%
Avance esperado 60%
100%
Contrato ha cambiado 2 veces administrador de contrato (mandante) 80%

El contratista está seguro que los atrasos han sido por cambios al
contrato 60% Avance programado
El contratista tuvo un accidente con fatalidad en otra operación hace 3 Avance real
meses 40%
El administrador de contrato actual aún no tiene el documento físico
(contrato) 20%
El administrador sabe por información no oficial que el contratista ha
0%
tenido serios problemas laborales internos, que han impactado su gestión
No se conoce la salud financiera del contratista (nos interesa?)

Introducción
 Contexto
 Contratos
 Contratos de Servicio
 Contratos de Operación
 Definición
 Rubros
 Ejemplos
Captura Materialización
Preparación Contactar base

Implementación Ejecución del Servicio
de proveedores
(Licitación (post evaluación)
Evaluación Análisis de Mercado y Negociación)
Oportunidad Categorías
Estrategia de Generación de información para
Adquisición Inicio operativo contratos de alto desempeño
Administradores (Mandante / contratista)
Abastecimiento
Actores transversales (Legal, RRHH, RRLL, Finanzas, Seguridad)
Gestión de Contratos

PROBLEMÁTICAS COMUNES EN LA ADC

Cuál es el desafío …
Conseguir o lograr que el proveedor

sea capaz de crear… o al menos
agregar valor
9
¿Qué puede pasar?
Una mala compra de servicios puede

“cambiar la cara” con una buena
administración del contrato
1
0
¿Qué puede pasar?
Pero, y a no olvidar, que una excelente

compra puede ser “destruida” con una
pésima o nula administración

Aunque parezca increíble…
Una curiosidad común (y no solo en Chile)…
A pesar de la disconformidad con el

desempeño de algún proveedor,
le siguen comprando …
Y la opinión del usuario final …
pareciera no interesar

Entonces, la premisa fundamental
en la contratación en la que el proveedor
debe ser capaz de agregar, no se cumple
…

Problemáticas comunes en la AdC
 ¿Administrador de contrato es un rol o un
cargo formal?
 Contratos no cumplen con su valor teórico
 Falta de práctica estandarizada para la
Administración de Contratos.
 Falta de una visión holística y sus principales
variables para lograr los beneficios
 Ausencia de registro sistemático de la
historia.
 Distintos ámbitos de información asociados a
AdC  que normalmente no se integran. Agregando
valor
 Muchas fuentes de información no permiten
visión integral de los contratos
 Seguimiento insuficiente o inexistente de KPI
y performance de contratistas
 Variaciones de plazo y montos respecto a los
originales de los contratos

No sé como está mi contrato!!
Solo se logra una visión confusa, parcial

e impide tomar decisiones de manera
informada, objetiva y oportuna
La clave es
Sólo los contratos bien gestionados generan

beneficios y agregan valor al negocio …
del comprador y del proveedor
El riesgo siempre está presente por lo que hay

que aprender a dormir con el riesgo!!!

Problemáticas comunes en la AdC
Las empresas dicen que la gestión de contratos es

de alta prioridad en su negocio!
Y los resultados de
performance dicen:

ANTECEDENTES DE LA INDUSTRIA

Antecedentes de la industria





Algunas recomendaciones



BIBLIOGRAFÍA DESTACADA

Bibliografía destacada
Aberdeen - The Contract Management Benchmark Report - Sales Contracts
El documento señala que mientras más aumenta la complejidad de los contratos más difícil se
hace supervisar los compromisos, cumplimiento de plazos y otros aspectos contractuales.
Aquí es cuando la administración del ciclo de vida del contrato cobra vigor para facilitar las
operaciones por lo que entrega diversas recomendaciones para el éxito, mejorando la
accesibilidad y visibilidad de los contratos del cliente, asegurando que todos en la organización
apliquen consistentemente los términos contractuales.
Algunas recomendaciones que entrega el documento son:
• Definir claramente y comunicar los procedimientos y protocolos para el proceso de

contratación y administración de contratos.
• Establecer un lenguaje estándar para los contratos de acuerdo a las características de los
contratos (contar con diversos escenarios).
• Integrar la administración de contratos a otros sistemas.
• Utilizar periódicamente reportes y análisis de para medir desempeño.
• Usar herramientas de análisis de riesgo para mejorar el escenario de contratos de largo plazo.

Contract Management_ What's holding You Back.Aberdeen Group
Señala que las empresas que operan con contratistas presentan oportunidades de mejoramiento
por procesos ineficientes y términos contractuales suboptimizados. Complementa
presentando las barreras que generan impacto en la Administración de Contratos
 Carencia de los procedimientos formalizados para la Administración de Contratos

 Procesos ineficaces e intensivos en mano de obra
 Limitada visibilidad de los contratos corporativos
 Supervisión y administración deficiente del cumplimiento del contrato

Contract Management. Better Practice Guide (Australian National Audit Office)
Foco es el proceso que permita asegurar la entrega confiable de servicios de los proveedores
externos, abarcando:
 La administración del día a día de los Contratos
 La evaluación del desempeño del contrato para permitir un término eficaz.
 Aplicación de la administración del riesgo que forma parte del proceso de Administración de Contratos.
 Comprende desde la especificación del requerimiento hasta la evaluación del servicio.
Señala que el Administrador del contrato es el responsable de asegurar la medición y el

monitoreo del desempeño en relación con lo planificado, contando con un sistema que
abarque, entre otros aspectos:
 El curso o el día a día de la Administración de Contratos
 El contrato que define la relación comercial entre las partes
 Un manual de procedimiento que contenga los lineamientos para mejorar el servicio
 Un detallado acuerdo del nivel de servicio
 Métodos adecuado y efectivos para medir y monitorear el desempeño
 Objetivos con orientación hacia el mejoramiento continuo
 Reportes con gráficos, colores u otros medios descriptivos para mostrar el grado de cumplimiento de los
logros alcanzados

KPIs
Segmentación de
Componentes
Componentes
Contratos
Reuniones Periódicas
De Gestión
Monitoreo de
Contratos
Gestión del
Conocimiento
Evaluación de
Proveedores Sistemas de Gestión
De Contratos

SEGMENTACIÓN DE CONTRATOS
KPIs
Segmentación de
Componentes
Componentes
Contratos
De Gestión
Monitoreo de
Contratos
Gestión del
Conocimiento
Evaluación de
De Contratos

Segmentación de Contratos
 Cada contrato requiere de un tratamiento diferente, según su
complejidad.
 Un desafío importante que busca resolver es asignar los

recursos correctos y oportunos según la importancia relativa
que el contrato tiene
 Clasificar cada contrato permite definir como se debe

gestionar para maximizar las oportunidades de éxito
 Un caso práctico de la industria: Segmentación en ejes

• Dificultad de administración
• Impacto en el negocio

10
9
Segmento 2 Segmento 1
Variables Y Pond.
8
Dotación ( trabajadores Contratista y
23%
Criticidad Alta Criticidad
Subcontratistas)
7 por (Administración e Impacto)
DIFICULTAD EN LA
ADMINISTRACION
Administración
Facturación Mensual (M US$) 23%
6
Interferencia con la Operación 23% 5
4
Duración del Contrato (Años) 20 %
Segmento 4 Segmento 3
3
Tipo de Contrato
Operación-Inversión-Asesoría
11% Baja Criticidad Criticidad por Impacto
2 (Administración
e Impacto)
1
0
1 1,25 1,5 1,75 2 2,25 2,5 2,75 3
IMPACTO EN EL NEGOCIO
Criticidad para Criticidad para las Cantidad áreas
Variables X Riesgo del Negocio
Personas involucradas
la Operación
Ponderador 35% 25% 25% 15%



Segmentación de contratos
Criticidad por dificultad II I

de administración Contratos de
alta criticidad
Dificultad de administración
Criticidad por impacto

Contratos de en el negocio
baja criticidad
IV III
Impacto en el negocio

3,5
II I
3
dificultad administracion
Distribución más probable 2,5
de contratos dentro de una

organización extensiva en
apoyo de terceros. 0,5 1 1,5
2
2 2,5 3 3,5
1,5
IV III
0,5
Impacto para el negocio

 ¿Qué nos permite una adecuada segmentación de
contratos?
Definir una forma estándar para saber Proponer prácticas diferenciadas para cada
cuales son los contratos donde más segmento
rigurosa debe ser la AdC
•Evaluación de desempeño (necesidad /
Asignar los mejores administradores en los periodicidad)
contratos que realmente ameritan •KPIs (tipos de KPIs, periodicidad de
seguimiento)
Definir el tiempo de dedicación mínimo •Reuniones periódicas de seguimiento del
que se debe asignar a la administración de contrato (mandante / proveedor)
un contrato •Tipo de monitoreo del contrato
•Alarmas tempranas
Propone además un circuito de •Herramientas de apoyo
especialización en la administración de •Control de información de riesgo del
contratos (carrera del administrador) contratista (RRLL, negociaciones
colectivas)

EVALUACIÓN DE PROVEEDORES
KPIs
Segmentación de
Componentes
Componentes
Contratos
De Gestión
Monitoreo de
Contratos
Gestión del
Conocimiento
Evaluación de
De Contratos

Evaluación de Proveedores
Una importante empresa de producción de Luego de este periodo, el administrador del
alimentos naturales (Naturfood) decide contrato por parte del mandante (NaturFood)
contratar a un partner (OptSell) para que los deja la compañía, y su rol lo asume una nueva
asesore en posicionar adecuadamente sus persona recién llegada a la empresa, quién tiene
productos en las cadenas con las cuales tiene mucha inquietud por mostrar sus habilidades.
contratos de venta.
El nuevo administrador de contrato no está
El contrato entre NaturFood y OptSell es a 2 satisfecho con el servicio de OptSell (a pesar
años, de tarifa fija mensual. Los 18 primeros de que en términos prácticos el proveedor ha
meses de contrato fueron muy bien valorados mantenido el mismo equipo y generando la
por el cliente, dando muy buen feedback misma calidad de entregables).
respecto al trabajo de OptSell.
El proveedor apela a que su rendimiento ha sido el mismo, y que el nuevo administrador está
pidiendo objetivos fuera del servicio
El nuevo administrador de NaturFood advierte que no renovará el contrato con el proveedor.

 Por qué debemos evaluar?
 Mejor selección de empresas proveedoras
 Reducción de no cumplimientos
 Mejora continua en el proceso de contratación
 Mejores oportunidades de negociación
 Reducción de costos y riesgos
 Cumplimiento de normas ISO sobre evaluación de
proveedores
 Proceso objetivo y transparente de evaluación
 Homogeneidad en los criterios de evaluación

 Por qué debemos evaluar?
 ¿Sabemos realmente cual es o ha sido el desempeño de las
empresas contratistas en los contratos?
 ¿Cuál es el contratista estrella? ¿En base a qué criterios un
contratista es el mejor?
 ¿Fue el mejor durante todo el contrato o solo al término para
dejar una buena impresión?
 ¿Cómo ha sido históricamente?
 ¿Tiene toda la información para negociar adecuadamente en
futuros procesos de licitación?
 ¿Hemos contratado nuevamente a un mal contratista porque
no supimos de su desempeño anterior?

 ¿Cómo establecer un proceso de evaluación en mi
compañía?
 Primer gran problema  barrera de cambio
 No estamos acostumbrados a hacerlo habitualmente
 Estrategias
 Obligatoriedad por normativa
 Plan de incentivos
 Sponsorship ejecutivo
 Anclarlo a un proceso transaccional
 Segundo gran problema  ¿qué evaluamos?
 Evaluación de proveedores no es medición de KPI
 Es una forma estándar de evaluar proveedores a través de toda la
organización

 Podemos diferenciar las evaluaciones por rubro / tipo de servicio /
monto ….. o segmentación?
 Una estrategia recomendada es:
 Partir con una evaluación básica (no más de 5 preguntas, con respuestas
tipo drop-down-list)
 Instaurar la práctica de evaluar
 Analizar resultados luego de un periodo de tiempo (12 meses)
 Evaluaciones subjetivas ocurren una, dos, tres veces…pero cuando el
mismo resultado se repite 30 veces ya no es subjetivo!
 Contratos con frecuencia de evaluación diferenciada por contrato
 Segmento más crítico  mensual
 Segmento menos crítico  semestral
 Evaluar siempre al contrato, no al proveedor!

 Volviendo al caso de NaturFood y OptSell
 Cómo lo resolverían sus grupos?
 Dividir sus grupos en personas representantes de la empresa /

representantes del proveedor
 10 Minutos de análisis y discutimos entre todos

KPIs
KPIs
Segmentación de
Componentes
Componentes
Contratos
De Gestión
Monitoreo de
Contratos
Gestión del
Conocimiento
Evaluación de
De Contratos

KPIs

KPIs
 KPI = Key Performance Indicator

 INDICADORES CLAVES DE DESEMPEÑO
 Los KPIs son métricas que setean los objetivos de la

organización con los proveedores
 Objetivos tanto tácticos como estratégicos
 Usualmente, estas métricas son usadas para medir:

 Eficiencia y eficacia de un servicio
 Estado de operación de un servicio

KPIs
 Los KPIs deben estar relacionados a las metas generales
de la compañía
 Estas metas determinan las actividades críticas y definen

las operaciones particulares para alcanzarlas.

KPIs
 KPIs en los contratos de servicio miden el desempeño del proveedor en
función de criterios específicos de comportamiento.
 KPI seleccionados correctamente no sólo se alinean con los objetivos

estratégicos de la empresa , sino también dar lugar a la identificación de
más oportunidades sistémicas en el contrato o la relación
 Para incentivar aún más al proveedor de servicios, premios y castigos están

a menudo asociadas a KPIs
 Pobres resultados de rendimiento se traducen en una reducción de la tarifa, la

duración del contrato o de nuevas oportunidades de negocio.
 Un buen rendimiento puede dar lugar a aumentos de pagos (bonificaciones),

prórrogas de contratos o la concesión de adicional servicios.

KPIs
 Hay que recordar que cada parte entra en un contrato con
objetivos inherentemente contradictorios.
 Los proveedores siempre tratarán de maximizar las ganancias

 Los clientes están, generalmente, tratando de manejar los costos y
garantizar la prestación de servicios de calidad
 Los buenos KPIs alinearán los objetivos del proveedor con el

cliente
 Los buenos KPIs también pueden tratar de reducir trabajos

repetitivos, quejas (internas o externos) y el riesgo, por lo
tanto, en beneficio de ambas partes.

KPIs
 A modo de ejemplo, en un entorno donde la seguridad es
primordial, los KPI se puede utilizar para conducir las
conductas adecuadas
 “Será implacable en la prestación del entorno de trabajo más
seguro." Un proveedor puede tener una actitud “cut corners” para
disminuir sus costos y por lo tanto aumentar sus ganancias (en
desmedro de la calidad).
 Correctos KPIs penalizarían el pobre desempeño de la

seguridad (o recompensar el buen desempeño)
 Como tal, el proveedor actuará para garantizar y mejorar la

seguridad, lo que a su vez ayuda al cliente a alcanzar su
resultado deseado de un entorno de trabajo seguro.

KPIs
 Hay un viejo dicho en la gestión de contratos:
 "lo que se mide se hace“
 KPI proporcionan una vía para alentar a los proveedores

para exhibir ciertos comportamientos o centrarse en
aspectos particulares de los servicios

KPIs
 KPIs pueden ser tangibles (por ejemplo, reducción de
costos) o intangible (por ejemplo, “proveer servicios
innovadores”).
 En cualquier caso, se requieren diversos factores para que

los KPIs provean un real incentivo para el cumplimiento
en contratos de servicio
 Una medida
 Una fuente de datos
 Una frecuencia acordada de captura de datos
 Un método de calificación

KPIs
La medida proporciona el punto focal
para la prestación de servicios. La medida La fuente de los datos es el vehículo
debe fomentar el comportamiento utilizado por el cliente y el proveedor para
correcto y estar bajo el control del realizar el seguimiento del KPI.
proveedor. Por ejemplo, para un
contratista de limpieza para
proporcionar un alto nivel de servicio: En el ejemplo del contratista de limpieza
Una buena medida podría ser el anterior, la fuente de datos sería el número
número de reclamos de contenedores de quejas presentadas ante la mesa de
sin vaciar todas las mañanas. ayuda con respecto al acto de no vaciar
Una mala medida podría ser las horas contenedores.
que el limpiador gasta en el hotel, que no Cuando sea posible la fuente de datos debe
necesariamente corresponden a altos
niveles de servicio. ser un repositorio existente y obtenida
automáticamente.
En resumen, la medida es la escala a lo
largo de los cuales se evaluará el
desempeño del proveedor.

KPIs
La frecuencia acordada para la captura de
datos describe el período de tiempo durante El método de calificación describe cómo
el cual se evalúa el KPI. En el caso del contrato puede el cliente y el proveedor juzgar el
de limpieza, este podría ser el número de rendimiento.
quejas de basura sin vaciar cada mes
En el caso del contrato de limpieza, el
método de calificación puede ser "no más
de tres denuncias al mes”.
Conseguir la relación adecuada entre estos Otros ejemplos de sistemas de clasificación

cuatro elementos es esencial para asegurar que de uso frecuente en los contratos de
el KPI tiene sentido y así alentar el servicios incluyen criterios de “cumple / no
comportamiento requerido del proveedor. cumple”. O asignar una clasificación de 1 a
5 en el desempeño de los servicios.

KPIs
 KPIs deben ser SMART:
 Specific
 Measurable
 Attainable
 Resultsoriented
 Time based
 Claro y sin ambigüedades

 Con un criterio claro para determinar el éxito
 Proporcionar la capacidad para tener éxito
 Que vale la pena y que conduce a un resultado
 Centrada y con una fecha límite para el rendimiento.

Ensayo Gestión del Conocimiento
 Paso 1: Leer documento gestión del conocimiento (sólo 18 páginas!)
 Paso 2: Escoger alguna temática particular de la gestión de contratos
 Ejemplo:
 La evaluación de proveedores y la Gestión del Conocimiento
 Rotación de administradores y Gestión del Conocimiento
 Mandatorio  relacionado a algún tópico del curso
 Paso 3: Inspirarse
 Fecha límite: jueves 09/11  23.59 hrs  0.5 puntos por día de atraso
 Enviar a Landaeta@Gmail.com
 Criterios de evaluación
 Originalidad
 Uso bibliográfico (citar textos, apuntes del profesor, sitios web, etc)
 Relación al programa del módulo
 Respetar máximo de 2 hojas, mínimo 2
 Uso de corrector ortográfico
 Cumplir con estructura (ver ejemplo)
 Tamaño fuente: arial 10 – interlineado simple 1.5 - justificado

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Prof: Leonardo Landaeta N.

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 Sesión miércoles 22 (18.30 – 19.45 / 20.00 – 21.30)

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Preparación Contactar base

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Actores transversales (Legal, RRHH, RRLL, Finanzas, Seguridad)

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Conseguir o lograr que el proveedor

Una mala compra de servicios puede

Pero, y a no olvidar, que una excelente

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Una curiosidad común (y no solo en Chile)…

A pesar de la disconformidad con el

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Solo se logra una visión confusa, parcial

Sólo los contratos bien gestionados generan

El riesgo siempre está presente por lo que hay

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Las empresas dicen que la gestión de contratos es

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• Definir claramente y comunicar los procedimientos y protocolos para el proceso de

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 Clasificar cada contrato permite definir como se debe

 Un caso práctico de la industria: Segmentación en ejes

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Interferencia con la Operación 23% 5

Ponderador 35% 25% 25% 15%

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Criticidad por dificultad II I

Criticidad por impacto

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