Bolo 3 Administracion Presupuestaria

UNIDAD I
EL PRESUPUESTO
1. Introducción
En una época de cambios en la gerencia moderna, la toma de decisiones exige presión y

rapidez, y por lo tanto el factor de predicción y control de los presupuestos es de vital
importancia como una eficiente herramienta administrativa, es por este propósito que nace
este trabajo de ingestación el cual versa en el estudio de una orientación más especifica del
conocimiento de la elaboración y manejo de los diferentes tipos de presupuestos dentro del
entorno empresarial para enfrentar los futuros retos de la administración actual.
El contenido de este trabajo da las generalidades y herramientas más comunes en el proceso

de planeación ya que los presupuestos nacen de esta etapa del proceso administrativo, y
ayudan a formular estrategias y políticas asociadas con los diferentes pronósticos de la
actualidad empresarial, ya que un presupuesto puede ser aplicado a una entidad tanto
pública como privada.
Esperamos que este proyecto sea de suma utilidad para todo aquel estudiante o docente que
le de el uso más conveniente a sus necesidades.
RESEÑA HISTORICA
Los fundamentos teóricos y prácticos del presupuesto, como herramienta de planificación

y control, tuvieron su origen en el sector gubernamental a finales del siglo XVIII1[1] cuando
se presentaba al Parlamento Británico los planes de gastos del reino y se daban pautas sobre
su posible ejecución y control.
Desde el punto de vista técnico de la palabra se deriva del francés antiguo bougette o bolsa.
Dicha acepción intentó perfeccionarse posteriormente en el sistema inglés con el término
budget de conocimiento común y que recibe en nuestro idioma la denominación de
presupuesto. En 1820 Francia adopta el sistema en el sector gubernamental y los Estados
Unidos lo acogen en 1821 como elemento de control del gasto público y como base en la
necesidad formulada por funcionarios cuya función era presupuestar para garantizar el
eficiente funcionamiento de las actividades gubernamentales.
Entre 1912 y 1925, y en especial después de la Primera Guerra Mundial, el sector privado
notó los beneficios que podía generar la utilización del presupuesto en materia de control de
gastos, y destino recursos en aquellos aspectos necesarios para obtener márgenes de
rendimiento adecuados durante un ciclo de operación determinado. En este período las
industrias crecen con rapidez y se piensa en el empleo de métodos de planeación
empresarial apropiados. En la empresa privada se habla intensamente de control
presupuestario, y en el sector público se llega incluso a aprobar una Ley de Presupuesto
Nacional La técnica siguió su continua evolución, junto con el desarrollo alcanzado por la
LIC. Rene Grimaldi Salazar 1

contabilidad de costos. Recuérdese, por ejemplo, que en 1928 la Westinghouse Company
adoptó el sistema de costos estándar, que se aprobó después de acordar el tratamiento en la
variación de los volúmenes de actividad particular del sistema “presupuesto flexible”. Esta
innovación genera un periodo de análisis y entendimiento profundos de los costos,
promueve la necesidad de presupuestar y programar y fomenta el tecnicismo, el trabajo de
grupo y a la toma de decisiones con base al estudio y la evaluación amplios de los costos.
En 1930 se celebra en Ginebra el Primer Simposio Internacional de Control

Presupuestal, en que se definen los principios básicos del sistema.
En 1948 el Departamento de Marina de los Estados Unidos presenta el presupuesto por

programas y actividades.
En 1961 el Departamento de Defensa de los Estados Unidos trabaja con un sistema de

planificación por programas y presupuestos.
En 1965 el gobierno de los Estados Unidos crea el Departamento de Presupuesto e

incluye en las herramientas de planeación y control del sistema conocido como “planeación
por programas y presupuestos”.
El papel desempeñado por los presupuestos lo destacan prestigiosos tratadistas

modernos2[2] quienes señalan lo vital de los pronósticos relacionados con el manejo de
efectivo.
2. DEFINICIÓN DE PRESUPUESTO
Antes de poder definir lo que es un presupuesto, es necesario tener una idea de cuál es su
papel y su relación con el proceso gerencial. Pocas veces (y nunca con éxito) un
presupuesto es algo aislado más bien es un resultado del proceso gerencial que consiste
en establecer objetivos y estrategias y en elaborar planes3[3]. En especial, se encuentra
íntimamente relacionado con la planeación financiera.
Por lo tanto, el presupuesto puede considerarse una parte importante del clásico ciclo
administrativo de planear, actuar y controlar o, más específicamente, como parte de un
sistema total de administración que incluye:
Ø Formulación y puesta en práctica de estrategias.
Ø Sistemas de Planeación.
Ø Sistemas Presupuestales.
Ø Organización.

Ø Sistemas de Producción y Mercadotecnia.
Ø Sistemas de Información y Control.
Con base en lo anterior y de manera muy amplia, un presupuesto puede definirse como la
presentación ordenada de los resultados previstos de un plan, un proyecto o una
estrategia. A propósito, esta definición hace una distinción entre la contabilidad tradicional
y los presupuestos, en el sentido de que estos últimos están orientados hacia el futuro y no
hacia el pasado, aún cuando en su función de control, el presupuesto para un período
anterior pueda compararse con los resultados reales (pasados).
Con toda intención, esta definición tampoco establece límite de tiempo si bien por
costumbre los presupuestos se elaboran por meses, años o algún otro lapso. Pueden, sin
embargo, referirse fácilmente a un solo artículo o proyecto; a propósito, esta definición no
implica que el presupuesto deba establecerse en términos financieros, a pesar de que esa es
la costumbre. En este sentido cabe mencionar que los sistemas presupuestales completos
pueden incluir, y de hecho lo hacen, renglones como la mano de obra, materiales, tiempo y
otras informaciones.
En la práctica, los sistemas administrativos no se encuentran tan claramente definidos y a

menudo se entrelazan con mayor o menor grado. En empresas pequeñas no es raro que el
mismo grupo maneje tanto la contabilidad como los presupuestos. Pocas veces se lleva a
cabo la tarea gerencial como ese paquete limpio y ordenado que teóricamente se presenta.
Por lo general los directivos y gerentes se enfrentan a una actividad de equilibrio complejo
para la cual el juicio es un factor crítico.
Es evidente la íntima relación entre la planeación y el presupuesto y no es raro encontrar

que utilizan indistintamente términos como presupuesto, plan anual de la empresa. Como
se dijo, el presupuesto es resultado de algún tipo de plan o esta basado en él, sea éste
explícito o bien algo que se encuentra en las mentes de los directivos.
FUNCIONES DE LOS PRESUPUESTOS
Las funciones que desempeñan los presupuestos dependen en gran parte de la propia
dirección de la empresa. Las necesidades y expectativas de los directivos y el uso que
hagan de los presupuestos, están fuertemente influidos por una serie de factores
relacionados con los antecedentes gerenciales y con el sistema empresarial. Este tema se
tratará en la siguiente sección, una vez que hayamos considerado lo que la dirección espera
de la actividad presupuestal.
De manera ideal la dirección espera que la función presupuestal proporcione:
Una herramienta analítica, precisa y oportuna.
1. La capacidad para pretender el desempeño.

2. El soporte para la asignación de recursos.

3. La capacidad para controlar el desempeño real en curso.
4. Advertencias de las desviaciones respecto a los pronósticos.
5. Indicios anticipados de las oportunidades o de los riesgos venideros.
6. Capacidad para emplear el desempeño pasado como guía o instrumento de
aprendizaje.
7. Concepción comprensible, que conduzca a un consenso y al respaldo del
presupuesto anual.
LIMITACIONES DE LOS PRESUPUESTOS
En la realidad vivida por las empresas pocas veces se alcanza el ideal. Los bruscos
cambios en el medio ambiente, las nuevas disposiciones legales y los acontecimientos
mercantiles inesperados tales como huelgas, accidentes pueden sacar de balance al
proceso. El cuerpo directivo pasa la mayor parte de su tiempo “apagando fuegos”, en vez
de conducir a la empresa como es debido.
Las razones por las cuales los presupuestos y la planeación no tienen más éxito son, entre
otras, son las siguientes:
1. La incapacidad de la dirección para comprender su sistema. Los directivos se

preocupan por el detalle o tratan de controlar los factores equivocados.
2. La falta de respaldo por parte de la dirección al sistema presupuestal. La
dirección general no apoya a la actividad o no participa en esta con sentido.
3. La incapacidad para entender la importancia crítica del papel de los
presupuestos en el proceso administrativo.
4. El compromiso excesivo del proceso presupuestal o la indebida dependencia
en el mismo, es decir, tratar de sustituir el juicio por los presupuestos. Una ciega
adhesión al presupuesto puede someter una empresa a una excesiva restricción,
inhibiendo las innovaciones.
5. La evaluación inadecuada y desajustes entre productos y mercados.
IMPORTANCIA DE LOS PRESUPUESTOS
Las organizaciones hacen parte de un medio económico en el que predomina la

incertidumbre, por ello deben planear sus actividades si pretenden sostenerse en el mercado

competitivo, puesto que cuanto mayor sea la incertidumbre, mayores serán los riesgos por
asumir.
Es decir, cuanto menor sea el grado de acierto de predicción o de acierto, mayor será la
investigación que debe realizarse sobre la influencia que ejercerá los factores no
controlables por la gerencia sobre los resultados finales de un negocio. Esto se constata en
los países latinoamericanos que por razones de manejo macroeconómico en la década de
los años ochenta experimentaron fuertes fluctuaciones en los índices de inflación y
devaluación y en las tasas de interés.
El presupuesto surge como herramienta moderna del planteamiento y control al reflejar el

comportamiento de indicadores económicos como los enunciados y en virtud de sus
relaciones con los diferentes aspectos administrativos contables y financieros de la
empresa.
3. CLASIFICACIÓN DE LOS PRESUPUESTOS
Los presupuestos pueden clasificarse desde varios puntos de vista. El orden de prioridades
que se les dé depende de las necesidades del usuario. Ver el cuadro sinóptico siguiente:
SEGÚN SU FLEXIBILIDAD
Rígidos, Estáticos, Fijos o Asignados
Por lo general se elaboran para un solo nivel de actividad. Una vez alcanzado éste, no se
permiten los ajustes requeridos por las variaciones que sucedan. De este modo se efectúa un
control anticipado sin considerar el comportamiento económico, cultural, político,
demográfico o jurídico de la región donde actúa la empresa. Esta forma de control
anticipado dio origen al presupuesto que tradicionalmente utilizaba el sector público.

Flexibles o Variables
Los presupuestos flexibles o variables se elaboran para diferentes de actividad y pueden

adaptarse a las circunstancias que surjan en cualquier momento. Muestran los ingresos,
costos y gastos ajustados al tamaño de operaciones manufactureras o comerciales. Tienen
amplia aplicación en el campo de la presupuestación de los costos, gastos indirectos de
fabricación, administrativos y ventas.
SEGÚN EL PERIODO QUE CUBRAN
A Corto Plazo
Los presupuestos a corto plazo se planifican para cumplir el ciclo de operaciones de un

año.
A Largo Plazo
En este campo se ubican los planes de desarrollo del Estado y de las grandes empresas. En
el caso de los planes del Gobierno el horizonte de planteamiento consulta el período
presidencial establecido por normas constitucionales en cada país. Los lineamientos
generales de cada plan suelen sustentarse en consideraciones económicas, como generación
de empleo, creación de infraestructura, lucha contra la inflación, difusión de los servicios
de seguridad social, fomento del ahorro, fortalecimiento del mercado de capitales,
capitalización del sistema financiero o, como ha ocurrido recientemente, apertura mutua de
los mercados internacionales.
SEGÚN EL CAMPO DE APLICABILIDAD EN LA EMPRESA
De Operación o Económicos
Incluye la presupuestación de todas las actividades para el período siguiente al cual se

elabora y cuyo contenido a menudo se resume en un estado de pérdidas y ganancias
proyectado. Entre éstos podrían incluirse:
 Ventas.
 Producción.
 Compras.
 Uso de Materiales.
 Mano de Obra.
 Gastos Operacionales.
Financieros

Incluyen él cálculo de partidas y/o rubros que inciden fundamentalmente en el balance.
Convienen en este caso destacar el de la caja o tesorería y el de capital también conocido
como de erogaciones capitalizables.
 Presupuesto de Tesorería: Se formula con las estimaciones previstas de

fondos disponibles en caja, bancos y valores de fácil realización. También se
denomina presupuesto de caja o efectivo porque consolida las diversas
transacciones relacionadas con las entradas de fondos monetarios o con la salida de
fondos líquidos ocasionada por la congelación de deudas, amortización u otros.
 Presupuesto de Erogaciones Capitalizables: Controla las diferentes
inversiones en activos fijos. Contendrá el importe de las inversiones particulares a la
adquisición de terrenos, la construcción o ampliación de edificios y la compra de
maquinaria y equipos. Sirve para evaluar alternativas de inversión posibles y
conocer el monto de los fondos requeridos y su disponibilidad de tiempo.
SEGÚN EL SECTOR EN EL CUAL SE UTILICEN
Presupuestos del Sector Privado
Los presupuestos del sector público cuantifican los recursos que requieren la operación
normal, la inversión y el servicio de la deuda pública de los organismos y las entidades
oficiales. Al efectuar los estimativos presupuestales se contemplan variables como la
remuneración de los funcionarios que laboran en instituciones del gobierno, los gastos de
funcionamiento de las entidades estatales, la inversión de proyectos de apoyo a la iniciativa
privada, la realización de obras de interés social y la amortización de compromisos ante la
banca internacional.Presupuestos del Sector Público Los utilizan las empresas particulares
como base de planificación de las actividades empresariales.
GRÁFICO DE UN PRESUPUESTO

Presupuesto De Operaciones Informe De Resultados Proyectados En Millones De
Dólares
Este trabajo pretende resaltar la importancia del presupuesto como in elemento de

planificación y control expresado en términos económicos financieros dentro del marco de
un plan estratégico, capaz de ser un instrumento o herramienta que promueve la integración
en los diferentes áreas que tanga al empresa, la participación como aporte al conjunto de
iniciativas dentro de cada centro de responsabilidad y la responsabilidad expresado en
términos de programas establecidos para su cumplimiento en términos de una estructura
claramente definidos para este proceso.
El horizonte presupuestario es sin embargo a corto plazo ( de 1 año) y se consolida o tiene
como finalidad la proyección de los estados financieros provisionales como son: el balance,
el estado de resolución y el estado de flujo de efectivo.
2. Planeamiento estratégico: concepto
Se entiende por planificación al acto de preveer y decidir las acciones que nos puedan
llevar hasta un futuro deseado, ahora bien al hablar de un plan estratégico nos referimos al
proceso de establecer todos los futuros posibles y deseados (que queremos ser) a partir de
un diagnostico interno (fortaleza y debilidades) y un diagnostico externo (amenazas y
oportunidades), es decir un análisis estratégico de un entorno cada vez más cambiante así
como los puntos altos y críticos de la empresa para a partir de ahí establecer los medios más
adecuados (como hacerlo) para conseguir nuestras metas, todo esto con la finalidad de
establecer una posición más ventajosa con respecto a nuestros competidores.
3. El presupuesto dentro del plan estratégico

El presupuesto representa la ultima etapa, es decir la de evaluación y control expresada en
términos cuantificables (económico – financieros) de las diversas áreas o unidades de la
empresa como parte de sus planes de acción a corto plazo (generalmente 1 año) todo esto
enmarcado dentro del plan estratégico adaptado inicialmente por la empresa y
determinando por la alta dirección.
4. Ciclo Presupuestario
Dentro del ciclo presupuestario se van a dar una serie de etapas sucesivas, interrelacionadas
entre sí que van a estar amoldadas de acuerdo al tipo de negocio, estilo de dirección e
influenciados de acuerdo al entorno nacional e internacional que terminaron plasmándose
en la adopción de una cultura organizacional. Estas fases o etapas se dan a partir de:
a. El marco establecido por la alta dirección hacia los centros de dirección para la
elaboración de sus planes de acción, programas y presupuestos.
b. Los centros de responsabilidades establecidos por cada unidad de operación y para
lo cual se programan las actividades presupuestarios dentro del plazo establecido
por la alta dirección.
c. La coordinación y negociación de los miembros de las áreas de cada actividad para
su ejecución de acuerdo a la experiencia adquirida en anteriores procesos
presupuestarios, así como a los contingencias que puedan plantearse.
d. La aprobación por parte de la alta dirección, luego de los ajustes necesarios al
finalizar el proceso de elaboración presupuestal de las unidades operativas,
siguiendo la estructura formal por las personas encargadas de establecer la conexión
entre los centros de responsabilidad y los altos montos.
e. El seguimiento necesario para establecer el grado de precisión entre lo proyectado
dentro del presupuesto y lo real que permitirá corregir en el futuro las fallas o
equivocaciones que pudieron haberse cometido.
Ventajas Del Presupuesto
a. Obliga a la planeación
b. Proporciona los criterios para la evaluación del desempeño
c. Facilita la coordinación de actividades
d. Obliga a la ejecución de planes
e. Fomenta la comunicación
f. Apoya en la detección de problemas internas
El presupuesto general o maestro
Es una expresión utilizada en algunas organizaciones cuando se habla de los planes

operativos y financieros a futuro para un periodo de un año, los cuales se materializan en el
presupuesto anual
En ocasiones, los estados financieros mencionados se denominan estados proforma.

El presupuesto maestro recoge las decisiones y los planes operativos así como las
previsiones de financiamiento de los mismos. Mientras que los planes operativos se centran

en el uso de los recursos escasos, los financieros se centran en la manera de financiar las
actividades de la operación y de las inversiones del negocio.
que viene a ser el presupuesto aprobado por el Directorio esta conformado por presupuestos
parciales, siendo los principales.
a. Presupuesto de Operación
b. Presupuestos Financieros
c. Presupuesto de Inversiones
a). Presupuesto de Operación
a1. Presupuesto de ventas

a2. Presupuesto producción
a3. Presupuesto material directo
a4. Uso material directo
a5. Compras
a6. Presupuesto a mano obra
a7. Presupuesto de costos indirectos de fábrica (planta, otros costos fijos y variables)
a8. Presupuesto inventarios
a9. Presupuesto gastos administración, ventas y distribución
a10.Gastos administrativos
a11.Gasto ventas (servicios)
b). Presupuesto financiero
b1.Estado de resultados presupuestarios

b2 Estado de flujo de caja presupuestado
b3.Balance general presupuestado
c). Presupuesto de Inversiones
c1. Presupuesto de inversión presupuestada

c2. Presupuesto de Capital
Presupuesto de operaciones
El presupuesto operativo consta de varios programas, cada uno relacionado a una función
de la empresa, y todos ellos interrelacionados entre sí, pues la información de un área es
relevante para las demás en lo referente a las bases del presupuesto.
Entre los programas más usuales encontramos:
1. Presupuesto de ventas o ingresos

2. Presupuestos de producción
3. Presupuesto de materiales directos (uso y compras)
4. Presupuesto de mano de obra directa de fabricación
5. Presupuesto de costos indirectos de fabricación
6. Presupuesto de inventario final y costos de bienes terminados
7. Presupuesto de costo de ventas (bienes vendidos)
8. Presupuesto de gastos administrativos, de ventas y de distribución (por funciones)
P PRESUPUESTOS DE INGRESOS
R
E
S
U
P PRESUPUESTO DE PRESUPUESTO DE
U PRODUCCION INVENTARIO
E
S
FINAL
P T
R O
E PRESUPUESTO PRESUPUESTO PRESUPUESTO DE
S DE MATERIAS DE MANO DE COSTOS
U O
P
PRIMAS OBRA DIRECTA INDIRECTOS DE
P
E MATERIALES FABRICACION
U R
E T PRESUPUESTO DE COSTO DE MERCANCIAS
S A
T T
VENDIDAS
O I
V PRESUPUESTO PRESUPUESTO PRESUPUESTO
O DE COSTOS DE DE COSTO DE DE COSTOS DE
M INVESTIGACION INVESTIGACION DISTRIBUCION
A Y DESARROLLO Y MARKETING
E
S P PRESUPUESTO PRESUPUESTO
T R DEL COSTO DEL COSTO DE
R E ADMINISTRATIV FINANCIACION
O S O
U
P
U
E
S
T
O
PROYECCION ESTADO DE RESULTADOS
F
I BALANCE ESTADO
N
A
GENERAL PRESUPUESTADO DE
N PRESUPUESTADO FLUJO DE EFECTIVO
C
I
E
R PRESUPUESTO DE PRESUPUESTO DE EFECTIVO
O
CAPITAL PARA OPERACIÓN, INVERSION
Y FINANCIAMIENTO
9. Presupuesto de ingresos y gastos financieros

Todos estos Presupuestos y sub-presupuestos permiten la preparación final de un Estado de
Ganancias y Pérdidas proyectando, el mismo que da inicio al presupuesto financiero.
El presupuesto de operaciones se elabora considerando el corto plazo, es decir, para ser

ejecutado en el lapso de un año: si bien puede prolongarse hasta dos o tres años, el grado de
detalle que en estos programas se maneja dificulta tal proyección. Este presupuesto por lo
general es fijo (estático), y permite la comparación con la situación real al cabo del periodo
que abarque (usualmente un año), pues en caso de ser flexible, requerirla un cambio en
todos los programas.
La elaboración del presupuesto operativo se adapta a cada tipo de empresa: en el caso de
empresas no productivas de bienes (por ejemplo, comercializadoras, empresas de servicio,
almacenes, etc) algunos de estos presupuestos no son relevantes y se limitan sólo los
necesarios ó resumirse en un par de ellos.
En este presupuesto, resulta muy importante la participación del personal de menor
jerarquía, pues son ellos quienes ejecutarán estos programas, y la información que ellos,
manejan resulta ser valiosa para la planeación.
Planeación integral de ventas o ingresos
Un presupuesto de este tipo muestra las proyecciones de ventas (en unidades físicas y
monetarias), constituyendo generalmente en la base sobre la que se desarrolla la
planificación, integral de las ventas e ingresos de la empresa. El planeamiento de ventas
abarca el corto y mediano plazo, en función a los planes tácticos y estratégicos; en ese
sentido, el presupuesto de ventas detalla los resultados de las acciones tácticas (corto plazo)
e incluso esboza los resultados generales de las acciones a mediano plazo.
La función responsable de establecer este plan es el área de ventas. Si bien muchos autores
coinciden en señalar que éste debe ser el primer presupuesto en elaboración, se debe
empezar por el factor o función limitante en el nivel de actividad.
Es importante distinguir un plan ó presupuesto de ventas de un pronóstico: el pronóstico es

una apreciación cuantificada de las futuras condiciones que rodean a una situación, basadas
en supuestos; entonces, el pronóstico hará uso de diversas herramientas para predecir
dichas condiciones. Una vez elaborado, el pronóstico forma parte del plan de ventas, que
aunado a las decisiones de la Gerencia , dan forma a este plan integral (el pronóstico sirve
de base sobre la que se desarrolla el plan).
Para elaborar un plan de ventas, los pasos a seguir se pueden resumir en:
a. Establecer políticas de planificación de ventas, indicando responsabilidades.

b. Preparar uno ó más pronósticos de ventas (escenarios), coherentes con las políticas,
los supuestos básicos y las condiciones de mercado. El pronóstico puede elaborarse
según información del personal de ventas, estimaciones estadísticas y juicio de la
Gerencia.
c. Evaluar otros factores limitantes (capacidad de planta, abastecimientos de materia
prima y suministros, disponibilidad de personal, disponibilidad de dinero,
disponibilidad de canales de distribución)
d. Desarrollar planes de ventas a nivel estratégico y táctico
e. Asegurar el compromiso y la participación constante de la Alta Gerencia para
alcanzar las metas especificadas en el plan integral de ventas.
La elaboración del plan de ventas es muy particular para cada empresa, pues deben ser
considerados factores tales como:
o Mezcla de líneas, productos y modelos

o Relación de costos – volumen – utilidad
o Control de gastos relacionados a las ventas
Para evaluar la aplicación de este plan, se emiten reportes de control de desempeño, donde
se analizan las variaciones sobre las que se toman medidas.
Planeación de la producción e inventarios
La planificación de la producción es el conjunto de políticas y planes que permiten

mantener los niveles eficientes de producción, es decir, el uso eficiente de recursos,
instalaciones fabriles, y que permitirán un abastecimiento continuo al mercado (clientes).
La elaboración de este plan corre a cargo de la función de producción, la misma que debe
considerar:
 El plan de ventas proyectado en unidades (no debe dejar insatisfecho a la demanda)

 La capacidad instalada utilizable de la planta (volumen que puede producir)
 El tiempo de procesamiento ó ciclo de producción (producir lo suficiente para cumplir en el
tiempo con los requerimientos, inclusive si se trata de productos ó pedidos especiales)
 La capacidad y costo de almacenamiento de la empresa.
 Otros factores relevantes en el ciclo de producción: paradas de planta por mantenimiento,
disponibilidad e materiales y mano de obra, disponibilidad de energía y suministros,
autorizaciones de operación, etc.
El plan de producción esta íntimamente relacionado con la política de control de

inventarios. La cantidad del inventario final planeando de productos terminados se basa en
tres consideraciones:
a. El futuro potencial de ventas de los productos

b. La capacidad de almacenamiento y de producción de la planta, en cuanto a
dimensiones como a tiempo de vida del producto (perecibilidad)
c. El tamaño óptimo de inventario esta en función al costo de almacenamiento y al
costo de hacer un pedido.
El desarrollo de un presupuesto de producción esta basado en la siguiente ecuación (a partir

del concepto básico de balance de unidades).
Producción
Inventario final de prod. term
Ventas entregadas
Inventario inicial de prod.. term.
Planeacion de materiales directos

A partir del presupuesto de producción se elaboran una serie de presupuestos y
subpresupuestos por cada recurso y por cada función básica en la fabricación, tal que los
recursos requeridos sean abastecidos, garantizando un proceso continuo. Uno de los
recursos principales de la producción lo constituye los materiales (materias primas) que
serán procesados y convertidos en productos terminados.
Dentro de la producción, encontramos materiales directos (materia prima, partes o piezas)
que pueden ser identificados en función a la cantidad asignada a cada producto terminado.
El presupuesto de los materiales directos involucran tres aspectos:
1. Determinar la cantidad y costo de las materias primas necesarias para

cumplir con el programa de producción.
2. Establecer el nivel deseado de inventario de materia prima.
3. Preparar un presupuesto de compras de materia prima.
De acuerdo a las características del producto, puede ser necesario llevar un control de
varias partes y piezas (todas consideradas materias primas) por separado, así como
establecer la tasa de uso de dichas materias primas en cada uno de los productos
terminados, y finalmente determinar su costo. El proceso se resume en:
 Las cantidades de materias primas necesarias se determinan multiplicando el número de

unidades de materias primas por unidad de producto terminado, por la producción
programad (para cada material directo, por cada producto).
Tasa MP/PT x Unid. PT (prod) = Unid. MP (consumo)
 El costo presupuestado de la material prima se calcula multiplicando el número de unidades

totales requeridas de dicha materia por su respectivo costo estándar.
Unid. MP x Costo unit. MP = Costo Total MP
 La cantidad de compras de materia prima presupuestada se determina del balance de

unidades básico: al número de unidades de materia prima requerida en el proceso
productivo se suman el inventario final deseando de materia prima, y se le resta el
inventario inicial existente de materia prima. A esta cantidad a comparar se le multiplica
por el costo (precio) a cual serpa adquirida.
Compras MP
Consumo MP en producción
Inventario final deseado MP
Invent. Inicial existente MP.
En la planeación de materiales directas es muy importante considerar las políticas de

control de inventarios (cantidades óptimas y métodos de valorización) y las políticas de
gestión de stocks (cantidad óptima de inventarios, numero de pedidos, tamaño del pedido),
asi como una gestión adecuada de compras y descuentos con proveedores. Por ello, en estos
programas son varias las funciones responsables, como por ejemplo el planeamiento y
control de la producción (determina un adecuado balance de volúmenes de materiales y
productos terminados), el área de logística, abastecimiento y compras (busca el
aprovechamiento continuo y oportuno, al menor costo y en las mejores condiciones de
entrega) y el área de almacén (vela por la optimización del espacio físico y las condiciones
de seguridad y resguardo).
Planeacion de mano de obra directa
El recurso humano en una empresa tiene gran relevancia, no solo por los costos que implica
(en muchos negocios es el mayor costo) sino también por las funciones relacionadas a su
administración (reclutamiento, entrenamiento, evaluación, medición de estándares de
trabajo, negociación con sindicatos, administración de sueldos y salarios, pago de
beneficios sociales, organización y desarrollo, procesos de reducción de personal y
liquidaciones). De allí lo importante de una buena planeación.
La mano de obra en producción puede diferenciarse en directa e indirecta; mientras la
segunda es planificada dentro de los costos indirectos de producción (CIF), la primera
amerita un tratamiento exclusivo, pues esta relacionada directamente con la producción de
los volúmenes proyectados. Esta planeación de la mano de obra directa corre a cargo de la
función de recursos humanos, apoyándose en los jefes de secciones de producción y en el
área de CPC, quienes determinan las necesidades por centro de costos (secciones), por
periodos de tiempo y por productos /modelos.
La planeación de la mano de obra directa se basa en 3 datos principales: la cantidad
proyectada de producción, la tasa estándar de hora hombre por unidad producida
(diferencia para cada sección y cada producto) y el costo de hora hombre.
En el estimado del costo, incluido en el presupuesto, se consideran tres enfoques:
a. Estimar la tasa de horas hombre necesarias para producir una unidad, luego estimar
la tasa promedio de salario por hora d trabajo, y finalmente multiplicar esas dos
tasas por el volumen producido.
b. Estimar las razones directas del costo de mano de obra en función a un factor de
producción, el cuál puede proyectarse en forma realista.
c. Estimar el costo total de la mano de obra (o la cantidad de HH) en función a datos
históricos por cada departamento, aplicando proporcionalidad
La aplicación de las Horas Hombre de mano de obras directa se basa en el calculo de

tiempos estándares, según estadísticas anteriores ó estudios desarrollados por los ingenieros
industriales. Esta planificación puede realizarse de estas formas:
 Estudio de tiempos y movimientos, analizando cada tarea realizada para producir un bien
termino en cada departamento. Se suelen utilizar tablas que indiquen ciertos tiempos
suplementarios necesarios al hombre.
 Costos estándares contables
 Estimado directo de los supervisores de departamento (intuición y experiencia)
 Estimado estadístico de un grupo asesor, no vinculado directamente a la función
producción.
Planeacion de costos indirectos d fabricación

Los costos (o gastos) indirectos de fabricación corresponden a aquella parte de costo de
producción no directamente identificado o atribuible a productos o trabajos específicos,
sino que se asocian con la infraestructura en general o el periodo de tiempo transcurrido.
Los C.I.F consisten en mano de obra indirecta, material indirecto y todos los gastos varios
de fábrica (impuestos, seguros, depreciación, energía, etc)
En esta planeación, existen dos consideraciones:
1. El control de los gastos (CIF) indirectos: deben hacerse en cada departamento ó

centro de costos responsable por la utilización del recurso, aunque suelen controlar
simplemente su consumo más no el precio del recurso (lo administra Logística o
Servicios). La responsabilidad, en estos casos, es compartida.
2. La asignación de dichos gastos (CIF) indirectos: para una asignación correcta de
costos a cada departamento y a cada producto (modelo), se debe considerar que los
costos se clasifican en Variables y Fijos, siendo los costos variables asignados en
forma directa (dependen del número de unidades producidas) mientras que los
costos fijos deben ser asignados según la basa de actividad (propia de cada
departamento o actividad productiva). Esta base puede ser: Unidades, número de
piezas, horas hombre, horas máquina, valor de la mano de obra directa, valor de la
materia prima, kilowatts hora, número de empleados, área en m2, etc.
Para la planeación de C.I.F. debe tomarse en cuenta las futuras inversiones en activos fijos
como parte del programa de inversiones presupuestado.
Planeación de inventarios y costo de bienes terminados
El valor del inventario final presupuestado se refleja en el Balance General, y es un dato

importante para la preparación del presupuesto de producción anual (el presupuesto
mensual es relevante sólo si hay cambios drásticos en los costos presupuestados o en el
inventario final requerido mes a mes). En este presupuesto se incluyen los inventarios de
materiales directos, los de productos en proceso y los de productos terminados.
La planeación de inventarios suele ser preparada por la función producción, y debe ser
coherente con las políticas de operación definidas por la Gerencia.
Esta planeación involucra dos presupuestos: el costo de producción unitario (costo de los
recursos utilizados en producción durante el periodo en estudio) y el valor de los
inventarios (de los tres tipos mencionados anteriormente).
Para la valorización de inventarios se pueden utilizar tres métodos:
1. Método LIFO (Primera entrada – primera salida)

2. Método LIFO (Ultima entrada – primera salida)
3. Costo medio
Inv. Inicial + comp. /producción = consumo / ventas + Inv. Final

Planeación de costo de bienes vendidos
El programa reúne la información de los presupuestos anteriores, para determinar el valor
que la función producción ha gestionado para la empresa. Este presupuesto sí es útil
analizarlo mensualmente, pues sus variaciones afectan directamente los resultados
proyectados para el negocio. Incluso, se puede preparar por separado para cada línea de
negocio (distribuyendo previamente los costos fijos). La responsabilidad de preparación de
este programa suele ser de la función contabilidad, con apoyo de los Gerentes de línea
(Producción, Administración y Finanzas)
Planeamiento de gastos de distribución, administración y ventas
Dentro de la estructura de costos y gastos de la empresa, existen partidas que corresponden

a todos aquellos gastos incurridos fuera del ámbito de producción. Estos costos ("costos de
no producción") son generados por las áreas complementarias a la función producción y
generalmente el responsable es el jefe de cada área.
Es así que se tiene varios presupuestos, entre los cuales destacan el presupuesto de gastos
de venta y mercadotecnia, el programa de gastos d distribución y transporte, el programa de
administración y de servicio generales. Es usual que se preparen estos programas con un
detalle mensual de los gastos proyectados, donde únicamente los gastos e venta y
mercadotecnia se diferencian por productos (modelo).
Para la elaboración de estos presupuestos (que pueden ser tantos o tan pocos, de acuerdo al
giro del negocio y a la diversidad de funciones), es importante reconocer los gastos fijos y
gastos variables (similar al caso de los costos indirectos de fabricación). Las tendencias de
los negocios ponen en relevancia ciertos programas:
 Presupuesto de gastos de venta (comisiones y viáticos usualmente variables)

 Presupuesto de mercadotecnia (publicidad y promociones – reajustables)
 Presupuesto de servicio al cliente (actividades para mantener clientes)
 Presupuesto de gastos de administración (gastos derivados de la ofician principal incluye la
Alta Gerencia y otras áreas de apoyo – legal, contable, fijos)
 Presupuesto de costos de investigación y desarrollo (relacionados al diseño del producto, y
suelen ser fijos; muchas empresas no los consideran)
 Presupuesto de gasto de distribución (transporte del producto al cliente)
Se suelen preparar presupuestos por cada función, para efectos del control.
Planeación de otros gastos e ingresos (financieros)

Además de los gastos relacionados con la operación dl negocio, existen algunos ingresos y
gastos adicionales que influyen en la situación financiera de la empresa.
Los conceptos incluidos en este programa son, por ejemplo:
 Gastos financieros (pago de intereses)

 Ingresos financieros (cobro de intereses o cobro de dividendos por valores negociables)
 Ingreso por venta de activos fijos (mobiliario e inmueble)
La planeación de estos gastos corre a cargo de la función finanzas, y estará muy vinculada
al presupuesto de inversiones (por el financiamiento y el pago de cuotas)
Presupuestos financieros
Una vez elaborado el presupuesto operativo y todos sus programas, se recopila esa
información para elaborar el presupuesto financiero, que resume la posición contable y
financiera proyectada de la empresa. Este presupuesto financiero es de especial interés para
la Gerencia y los accionistas, pues muestra el resultado proyectado de la empresa en su
totalidad. Incluso, es de suma utilidad para entidades externas.
Este presupuesto se compone a su vez de tres estados principales:
 Estado de resultados (ganancias y perdidas)

 Estado de flujo de efectivo
 Proyección del Balance General
El responsable de elaborar estos presupuestos es la función Contabilidad o Finanzas. Cabe

destacar también que la importancia de dichos presupuestos no sólo están en la previsión de
resultados (ANTES), sino que permiten un posterior control de los resultados reales al ser
comparados y medir sus variaciones, buscando la causa de esa diferencia (DESPUÉS).
Asimismo, se puede aplicar un análisis financiero (ratios).
Proyección del estado de ganancias y perdidas (10)

El estado de resultados presupuestado es la integración de los diferentes programas del
presupuesto operativo. Como tal, refleja el valor contable neto que la empresa prevé lograr
el cabo de un año (o por periodos).
Esta proyección sirve de base para detectar y proponer mejoras en costos y gastos.
Planificación y control del flujo de efectivo (12)

El presupuesto del flujo de efectivo (también llamado flujo de caja proyectado o
presupuesto de efectivo) es un programa de ingresos y egresos físicos de dinero esperados
de acuerdo a la planificación operativa y al plan de inversiones. Es la herramienta
fundamental de la función tesorería, y para efectos de planificación, se desarrolla en forma
mensual, trimestral o anual (responsabilidad de finanzas).
Este presupuesto se compone de:
 Flujos de ingresos (desarrollar previamente un programa de cobranzas netas)

 Flujo de egresos (desembolsos de gastos y programa de pagos netos)
 Saldo de caja inicial (es la cantidad existente en caja al inicio del periodo)
 Financiamiento (en caso se requiera para alcanzar el saldo final deseado)
 Saldo de caja final (es la cantidad existente en caja al finalizar el periodo)
Los flujos de ingresos y egresos pueden clasificarse según de donde provengan:
 Flujos de actividades operacionales (relacionados a las operaciones de la empresa, que son

repetitivas; se les llama flujos normales)
 Flujos de actividades de inversión (relacionadas al presupuesto de inversión, usualmente
movimientos de dinero para adquirir activos y financiamiento)
 Flujos de actividades financieras (obtención de dinero vía financiamiento externo o interno,
y el pago por rendimiento a los acreedores – inversionistas; se les llama flujos anormales,
igual que en las actividades de inversión).

Para elaborar el flujo de caja se pueden seguir dos métodos:
1. Método directo, es detectar y estructurar todos y cada uno de los ingresos y egresos
físicos de dinero proyectados durante el año.
2. Método indirecto, se parte de la utilidad neta resultante en el Estado de Ganancias y
Pérdidas, y a ese valor se corrige los movimientos contables que no generan
movimiento real de dinero (cobros y pagos diferidos, depreciación, amortización de
intangibles, ganancias ó pérdidas por la venta de activos)
Proyección del balance general

El balance general proyectado (se el llama balance proforma) es un estado que suministra
información interna y externa sobre el valor probable del patrimonio y sus variaciones a
una cierta fecha futura, en base a los planes previstos en los programas.
Las cuentas del balance general son el saldo de diversas cuentas contables "t", las mismas
que han sufrido variación desde la última emisión del balance. Estas cuentas pueden
hallarse de la siguiente manera:
Activos
 Efectivo: Muestras el saldo final de caja (según presupuestos de flujo de caja)

 Cuentas por cobrar: Muestra aquellas ventas que han sido entregadas pero aun no cobradas,
según programa de cobranza (C x C inicio + ventas – cobros mes)
 Inventarios: Refleja el valor de los inventarios de materia prima, productos en proceso y
producción terminados, según programas operativos.
 Valores negociables y otros activos de corto plazo: Depende de las compras y ventas de
instrumentos de inversión u otras activos del caso.
 Activo fijo neto: Al saldo inicial se le suman las nuevas adquisiciones y se les resta las
ventas de activo fijo y la depreciación acumulada.
Pasivos
 Cuentas por pagar comerciales: Muestra aquellas compras de material o similares ya

recibidas pero aun no pagadas, según programa de pagos (C x P inicio + compras MP –
Pagos recibidos)
 Documentos por pagar: Refleja el valor del préstamo principal (amortizaciones) adecuado
(que puede incrementarse) y aun no pagado.
 Otros pasivos circulantes: Muestra el valor diferido (realizado) y aun no pagado
 Pasivos a largo plazo: Al saldo inicial se le suman los nuevos pasivos y se les resta los
pagos efectuados (considerar sólo valor capital)
Patrimonio Neto
 Capital social: Sólo se modifica si hubo nuevos aportes de los accionistas

 Utilidades retenidas: Se acumulan las utilidades del periodo según el estado de ganancias y
pérdidas, considerando su disminución si hay pago de dividendos.
Presupuestos De Inversiones
El presupuesto de inversiones considera aquellos movimientos contables y financieros de
corto y largo plazo, que se producirán en la empresa como resultado de un programa de
inversiones. Se enfocan principalmente en la compra e activos fijos.
Las inversiones responden a decisiones de largo plazo, en base a un planeamiento

estratégico que requiere estudios especiales. Estas inversiones son necesarias para :
 Mantener y conservar la capacidad de producción

 Preservar o mejorar el rendimiento de los activos
 Expandir las operaciones, si la demanda lo permite.
El efecto de estas inversiones en los programas de la empresa se reflejan en el Balance

General (aumento de activo no corriente), en el presupuesto operativo (cambio en los costos
de mantenimiento, de depresión; mayor capacidad de venta), en el presupuesto de gastos
financieros (si la inversión se financia, debe considerarse intereses a pagar) y
principalmente en el presupuesto de flujo de caja (desembolsos de dinero). La inversión
también lleva consigo un beneficio al mediano y largo plazo que se detecta en un mayor
volumen de ventas o en una disminución de los costos y gastos (por ahorros en costos).
Generalmente la preparación de un presupuesto de inversiones corre a cargo de la función
planeamiento, con la activa participación de la Alta Gerencia y del área donde se
implementarán estos cambios.
Teoría General Presupuesto Empresarial
Es la estimación programada, de manera sistemática de las condiciones y de los resultados

a obtener por un organismo (empresa), en un periodo determinado.
Resumen sistemático de las previsiones de los gastos proyectados y de las estimaciones de
los ingresos previstos para cubrir dichos gastos.
Estimación formal de los ingresos y egresos que habrán de producirse durante un periodo
dado, frecuentemente un año, tanto para una empresa o negocio particular como para el
gobierno (llamado: presupuesto fiscal, presupuesto público o presupuesto nacional).
Desde el punto de vista técnico la palabra se deriva del francés antiguo bougette o bolsa,
dicha acepción intentó perfeccionarse posteriormente en el sistema inglés con el término
budget de conocimiento común y que reside en nuestro idioma con la denominación de
presupuesto.
El presupuesto es un indicador de la política a seguir en cuanto a la obtención de ingresos, y
la relación estimada de los gastos, así como un instrumento de planificación que permite
definir los costos, y poder alcanzar ciertos objetivos en un plazo determinado.
Es un método sistemático y formalizado para lograr la responsabilidad directa de

planificación, coordinación, ejecución y control de las actividades a desarrollar.
Para lograrlos se deben analizar los siguientes aspectos:
1) Establecer los objetivos empresariales a corto y largo plazo.

2) Especificación de las metas de la empresa.
3) Desarrollo de un plan de trabajo.
4) Delegación de responsabilidades.
5) Determinación de los procedimientos de trabajo.
6) Ejecución y control de las actividades ramificada.
Visión: Es un sentido intuitivo de hacia donde queremos ir. La clase de organización que
queremos ser. La forma cómo vamos a operar, el tipo de resultados que queremos aprender
o lograr. Es crear una mira, para escoger una dirección, en una imagen mental posible y
deseable para la organización.
Misión: Es la formulación del cómo lo vamos a lograr. Poder o facultad para desempeñar o
lograr los objetivos trazados por la empresa u organización.
Valores: La capacidad del personal humano, (técnica profesional) y, la capacidad instalada;

en equipos, herramientas, instalaciones, tecnología, materiales, etc., con la cuenta la
organización para el logro de los objetivos planteados.
Como lo refieren algunos textos la obra presupuestaria no deberá ser estática, pues
evoluciona sin cesar, y se puede decir que el desarrollo del presupuesto no se detiene
nunca, sino que se transforma en un perfeccionamiento continuo. De esta forma la obra
presupuestaria nunca finaliza. En este sentido, toda modificación de la estructura orgánica
impone la modificación de la estructura presupuestaria, siempre asociada a la definición de
las funciones y de las responsabilidades.
El ejercicio de la previsión opera una transformación en las ideas, pues con ella se acaban
los pesares estéril, los días dedicados a examinar lo que ha pasado, con el deseo personal de
echar la culpa sobre los demás, pues el pasado sólo se estudia en función de buscar
informaciones para el futuro, se dirige hacia el porvenir, con las esperanzas que aporta, su
campo de acción y la voluntad de actuar.
El presupuesto está basado en la separación de las funciones y de las responsabilidades, y

por ello responde los principios de toda organización. El presupuesto no se concibe más
que cuando las cosas y las personas están en su lugar. De tal manera que el presupuesto trae
consigo el orden en el sentido más elevado el orden en las cosas y el orden en las funciones,
un orden lógico, que establece las mutuas dependencias y facilita grandemente la dirección
de la empresa. El presupuesto es la seguridad mediante la previsión y el control
permanente, la sorpresa quedan reducidas al mínimo, al mismo tiempo que procura la
tranquilidad a los dirigentes, quienes pueden dedicarse a la solución de nuevos problemas.
En fin, el presupuesto es la unidad de todos los puntos de vista de la empresa, la unidad de
acción para los programas donde se encadenan y concuerdan, unión de las voluntades al
servicio del interés general.
Ubicación del Presupuesto en el Tiempo:
El presupuesto en el tiempo destaca la existencia de información histórica de la cual no es

factible prescindir al efectuar los pronósticos; ello no implica que los hechos del pasado
tiendan a repetirse. Los datos históricos son trascendentales para la elaboración del
presupuesto ya que por ejemplo, la evolución de las ventas dada en valores absolutos o
porcentuales, puede constituir un parámetro a considerar en la proyección. El presupuesto,
que implica materializar los planes empresariales en información cuantitativa y monetaria,
es igualmente el cimiento de los estados financieros proyectados y representa la base de la
toma de decisiones.
Importancia
Las organizaciones hacen parte de un medio económico en el que predomina la

incertidumbre, por ello deben planear sus actividades si pretenden sostenerse en el mercado
competitivo, puesto que cuanto mayor sea la incertidumbre, mayores serán los riegos por
asumir.
El presupuesto surge como herramienta moderna de planeamiento y control al reflejar el

comportamiento de indicadores económicos como los enunciados y en virtud de sus
relaciones con los diferentes aspectos administrativos, contables y financieros de la
empresa. El presupuesto está ligado a la vida de la empresa, cuya organización no es
inmutable, y deberá adaptarse a la orientación económica que se dé al negocio, así como a
los hombres, a fin de lograr la mejor utilización de las posibilidades de cada uno.
El presupuesto es un indicador de la política a seguir en cuanto a la obtención de ingresos y

la realización de gastos, así como un instrumento de planificación que permite definir los
costos, y poder alcanzar algunos objetivos en un plazo determinado.
Objetivos Específicos de un Presupuesto
La planificación del presupuesto para maximizar las utilidades y el camino que debe
recorrer la gerencia para encarar las siguientes responsabilidades:
1) Obtener tasas de rendimiento sobre capital que interpreten las expectativas

de los inversionistas.
2) Interrelacionar las funciones empresariales (compras, producción, ventas,
etcétera) en busca del objetivo mediante la delegación de funciones.
3) Fijar políticas y examinar su cumplimiento.
EL PRESUPUESTO Y EL PROCESO DE DIRECCION
La función de los buenos presupuestos en la administración de un negocio se comprende

mejor cuando éstos se relacionan con los fundamentos de la administración misma, o sea,
como parte de las funciones administrativas: planeación, organización, coordinación,
dirección, ejecución y control.
La planeación y el control, como funciones de la gestión administrativa, son rasgos
esenciales del proceso de elaboración de un presupuesto. Además, la organización, la
coordinación y la dirección permiten asignar recursos y poner en marcha los planes con el
fin de alcanzar los objetivos.
ADMINISTRACIÓN --- PLANIFICACIÓN ----PRESUPUESTO O PLANEACIÓN
Etapas de la Planificación

a) Planeación: conocer el camino a seguir, interrelacionar actividades,
establecer objetivos y dar una adecuada organización.
b) Organización: estructurar técnicamente las funciones y actividades de los
recursos humanos y materiales buscando eficiencia y productividad.
c) Coordinación: buscar equilibrio entre los diferentes departamentos y
secciones de la empresa.
d) Dirección: guiar las acciones de los subordinados según los planes
estipulados.
e) Ejecución: en el proceso administrativo la ejecución se relaciona con la
puesta en marcha de los planes y el consecuente interés de alcanzar los
objetivos trazados.
f) Control: medir si los propósitos, planes y programas se cumplen y buscar
correctivos en las variaciones.
Clasificación de los Presupuestos
Los presupuestos pueden clasificarse desde varios puntos de vista. El orden de prioridades
que se les dé depende de las necesidades del usuario.
Presupuesto anual equilibrado (público): presupuesto en que los gastos previstos durante un
determinado ejercicio se equilibran con los ingresos obtenidos en ese mismo ejercicio.
Según los ingresos y los gastos totales del presupuesto del estado, deberían ser iguales o
equilibrarse cada año.
Presupuesto corriente: presupuesto elaborado para un determinado nivel de actividades o de

operaciones para el próximo ejercicio económico.
Presupuesto de caja: cobros y pagos previsibles por caja.
Presupuesto fijo: es el que continúa siendo el mismo una vez elaborado,

independientemente de si el nivel de actividades de la organización o programa es mayor o
menor al proyectado.
Presupuesto global: proceso presupuestario que cubre todas las fases de las operaciones de
la empresa.
Presupuesto sólo de gastos: cuando se determine los gastos de funcionamiento y luego se
equiparán con los ingresos necesarios para cubrir estos gastos. Como por ejemplo los de las
asociaciones civiles sin fines de lucró. Realizan un presupuesto de gastos y sobre la base de
ellos solicitan los ingresos a sus socios, ( los colegios, fundaciones, etc.)
Presupuesto en base cero: es el proceso de realizar un presupuesto basado en las

expectativas para el año siguiente, sin referencias a los años anteriores (base de datos
históricos) o para otras nuevas operaciones o proyectos económicos.
Etapas de la Preparación del Presupuesto

Si se busca que el empresario recurra al presupuesto como herramienta de planeamiento y
control, deben considerarse las etapas siguientes en su preparación, cuando se tenga
implantado el sistema o cuando se traté de implementarlo:
1. Preiniciación
2. Elaboración del presupuesto
3. Ejecución
4. Control
5. Evaluación
Pre iniciación
En esta etapa se evalúan los resultados obtenidos en vigencias anteriores, se analizan las
tendencias de los principales indicadores empleados para calificar la gestión gerencial, se
efectúa la evaluación de los factores ambientales no controlados por la dirección y se
estudia el comportamiento de la empresa.
Elaboración del Presupuesto
Se elabora el presupuesto con base a los planes aprobados para cada nivel de funcional por
parte de la gerencia, se ingresa en la etapa durante el cual los mismos adquieren dimensión
monetaria en términos presupuéstales.
Ejecución
En el proceso administrativo la ejecución se relaciona con la puesta en marcha de los planes

y con el consecuente interés de alcanzar los objetivos trazados.
Control
Si el presupuesto es una especie de termómetro para medir la ejecución de todas y cada una
de las actividades empresariales, puede afirmarse que no seria completa al no incorporar la
etapa de control, la cual es importante para determinar hasta qué punto puede marchar la
empresa con el presupuesto como patrón de medida. Por ello, mediante el ejercicio
cotidiano del control se enfrenta los pronósticos con la realidad.
Evaluación
Al culminar el periodo de presupuestación se prepara un informe crítico de los resultados

obtenidos que contendrán no solo las variaciones sino el comportamiento de todas y cada
una delas funciones y actividades empresariales.
Áreas del Conocimiento Empleadas al Presupuesto
Son diversas las herramientas utilizadas en la elaboración de presupuestos, y su valor radica

en facilitar los cálculos que, a su vez, propiciaría la correcta ejecución y el debido control
del sistema presupuestario. Las principales áreas empleadas son:

1. La economía
2. La estadística
3. La administración
4. La contabilidad
5. Las finanzas
Diferencia con el Presupuesto Público
Presupuesto Público
El presupuesto de una nación llamado generalmente presupuesto fiscal o presupuesto

público. Es una estimación de los ingresos del estado durante un periodo (casi siempre de
un año) y de los egresos o gastos que efectuará el sector público. Es un documento que
ofrece, junto a las cifras consolidadas de todas las actividades del sector público, una
relación detallada de los ingresos y egresos de cada una por de los entes dependientes del
estado (ministerios, institutos autónomos, corporaciones, etcétera). Cada uno de los entes
prepara su presupuesto y luego se integra. En ellos se especifica:
La inversión. (Gasto de Inversión)
El gasto corriente. ( Sueldos, Salarios, Mantenimiento, Materiales Etc. ) El servicio de

deuda. (Amortización del capital y pago de intereses)
La compras de bienes y servicios.
Gasto social
Es esencialmente una autorización de gastos y una estimación de ingresos para un periodo

determinado que se denomina ejercicio fiscal. El presupuesto público es fundamentalmente
una ley que cada año aprueba la Asamblea Nacional, sobre este punto se presentan algunas
divergencias que pretenden definir el presupuesto en tres formas:
1) Como una ley.

2) Como una ley que es a la vez una operación administrativa, según se refiera
a los ingresos y a los gastos.
3) Como un acto administrativo, nunca una ley, trátese de ingresos o gastos de
la Nación
En las empresas el presupuesto se planifican para buscar el equilibrio en cambio el

presupuesto público puede prever un déficit fiscal que el gobierno compensará mediante la
colocación de bonos de la deuda y otro tipo de valores, o préstamos del exterior. Para todo
presupuesto público deficitario se tiene que establecer el destino preciso del endeudamiento
que se va a contraer e igualmente si hay excedentes el destino que se le dará a esos
excedentes. Los posibles déficit presupuestarios que se puedan presentar en un ejercicio
fiscal en la ejecución de un presupuesto público, pueden ser subsanados mediante la
aprobación de créditos adicionales, las operaciones de crédito público, la utilización de
reservas del tesoro, el aumento en los impuestos, la creación de nuevos impuestos y, en fin,
todos los mecanismos fiscal que el estado pueda utilizar.
DIFERENCIAS
CUADRO COMPARATIVO
PRESUPUESTO PÚBLICO
En lo que respecta a la estimación de los gastos, éstas se hacen en función a las metas que
se pretenden alcanzar en cada uno de los programas gubernamentales, partiendo de la tesis
de que lo fundamental es satisfacer las necesidades colectivas.
Luego, se establecen los mecanismos para obtener los recursos necesarios para financiar el
presupuesto de gastos.
El equilibrio del presupuesto que establece que los ingresos deben ser iguales a los gastos
públicos para un vigente fiscal, mediante la sumatoria de los ingresos ordinarios
(impuestos, tasas, contribuciones) más de los ingresos extraordinarios (empréstitos,
acuñación y emisión de moneda, utilización de las reservas no comprometidas del tesoro),
pudiendo así equilibrar ejecución del presupuesto.
En los presupuestos públicos además, es permitido aplicar la llamada teoría del déficit
sistemático, la cual fue desarrollada por Sir William Beveridge, quien se basó en las teorías
económicas de Lord Keynes. El déficit presupuestario es considerado como una forma de
asegurar la expansión económica en un periodo de paro y alcanzar el pleno empleo,
sirviendo de esta forma, para reactivar una economía en depresión.
PRESUPUESTO GENERAL DEL ESTADO 2016
El Presupuesto General del Estado registra para el año 2016 una disminución de
1,8%
con relación a la gestión anterior, de 221 mil millones de bolivianos en
2015, a
217 mil millones para 2016.
Por segundo año consecutivo, se tendría una abrupta caída de la renta
extractiva (IDH y Regalías), como efecto de la baja de los precios
internacionales, además, desde esta gestión se registraría una diminución de
los ingresos por impuestos, lo que claramente muestra que Bolivia ingresa a
otra etapa.
Las transferencias a gobernaciones, municipios y universidades, por
participación de impuestos y regalías, registran, en conjunto, una disminución de
19%.
La inversión pública asciende a $us 6.395 millones, 3,5% mayor al
presupuesto anterior, debido al considerable crecimiento de la inversión en el
sector energía en más de 1.000 millones de dólares, mientras que otros
sectores registran una disminución. El 65% del total de inversión pública está
concentrado en transporte, energía e hidrocarburos.
La nueva apuesta del Gobierno sería la generación de energía para la
exportación, que refleja la misma lógica de captar renta que no necesariamente
responde a la necesidad de generar empleo en el país.
Otra vez los sectores generadores de empleo como industria,
turismo y agropecuario no han sido priorizados, e incluso registran una
disminución en la inversión.
Los gastos corrientes crecieron significativamente durante los últimos años,
y si bien el 2016 el incremento es mínimo, estos gastos tienden a ser recurrentes
e inflexibles a la baja, ya que en su mayoría son salarios; situación difícil en
un contexto con menores ingresos.
Es fundamental analizar el financiamiento futuro de compromisos asumidos
con
recursos provenientes del gas, como el caso de la Renta Dignidad.
Nuevamente se tiene programado un déficit fiscal mayor y, al parecer, el retorno
al déficit es abrupto y podría llegar en corto tiempo a niveles preocupantes.
El contexto ha cambiado significativamente, los recursos públicos son limitados y

decrecientes. El documento concluye con la recomendación de que –ahora y en
adelante– será fundamental priorizar y optimizar los recursos públicos. El Gobierno
debe implementar políticas para darle sostenibilidad a las finanzas públicas y a la
economía en general, con transparencia y una clara determinación para luchar contra
la corrupción
en los diferentes niveles del
Estado.
PROYECCIONES MACROECONÓMICAS 2016
PRESUPUESTO CONSOLIDADO: Bs 217.140 millones

CRECIMIENTO DEL PIB: 5,01%
PRODUCTO INTERNO BRUTO: Bs 262.464 millones

$us 38.260 millones
DÉFICIT: Bs 11.819 millones

(4,5% del PIB)
INFLACIÓN PROYECTADA: 5,3%
PRECIO DEL BARRIL DE PETRÓLEO: $us 45,16
Disminuye el presupuesto después de 15 años
Después de 15 años de constante crecimiento, el Presupuesto General registra para

el año 2016 una disminución de 1,8% con relación a la gestión anterior; de 221 mil
millones de bolivianos, en 2015, a 217 mil millones para 2016.
La última vez que el Presupuesto General había registrado una disminución fue
en la gestión 2000 en relación al año 1999, años en que Bolivia atravesaba por
un periodo económico desfavorable; posteriormente, el Presupuesto General registró
incrementos constantes y significativos, y en especial la última década, como efecto
de la creación del IDH y los mejores precios internacionales.
Si bien existen mayores elementos de análisis al interior del Presupuesto, que muestran
de mejor manera la situación de las finanzas públicas, la disminución del Presupuesto
General da una idea de que el país está en un momento económico distinto al de la
bonanza de anteriores años.
Caen los ingresos por

hidrocarburos
El periodo denominado de bonanza económica estuvo caracterizado y tuvo como

principal impulsor los grandes ingresos por hidrocarburos, gracias a la creación
del Impuesto Directo a los Hidrocarburos (en mayo de 2005), al aumento de los precios
internacionales y al incremento de la producción hidrocarburífera vinculada a
la demanda de Brasil y Argentina.
El segundo semestre de 2014, después de cuatro años en que el precio del barril
de petróleo estuvo alrededor de 90 dólares en promedio, comenzó a disminuir
drásticamente.
Y, como se observa en el siguiente gráfico, los ingresos por hidrocarburos,

que aumentaron casi constantemente hasta 2014, empezaron a disminuir muy
rápidamente, como efecto de la caída de precios.

Renta por Hidrocarburos (IDH y regalías)
(En millones de bolivianos)
30.000
Impuesto Directo a lo s Hidrocarburos 24.607
24.300
(IDH)
(32% del valor de la producción) 20.277
19.354
20.000 Regalía hidrocarburífera
(18% del valor de la producción)
13.765 15.543 15.602
11.555
10.250 10.161 10.631 12.111 12.977
8.645 9.266
10.000
8.996
7.395
5.019 5.954 6.644 6.465
5.497
2.321 6.744 8.757 9.005
7.243 7.300
2.698 3.148 3.312 3.606 3.696 3.887 4.160
2.333
4.769
0
2004 2005 2006 2007 2008 2009 2010 2011 2012 2013 2014 2015 (p) 2016 (p)
Precio barril de petróleo WTI (dólares), estimado en el presupuesto: 80,36 45,16
Fuente: Elaboración propia con base en datos de:

2004 - 2014 Memoria de la Economía Boliviana MEFP
2015 y 2016 Presupuesto General del Estado (p)
En el gráfico se advierte claramente la caída de los ingresos en las gestiones 2015 y

2016, y, siendo que para estos años se han utilizado datos presupuestados, en realidad,
la caída sería aún más abrupta, puesto que el presupuesto implica una proyección
anticipada que en su momento fue elaborada con precios y por lo tanto ingresos
sobreestimados, como se explica a continuación.
El año 2015 se consideró un precio de 80 dólares por barril de petróleo como

proyección para el presupuesto, no obstante, en la ejecución, el precio estuvo muy por
debajo, en promedio, cerca de 49 dólares, por lo que los ingresos efectivos también
fueron menores.
De igual manera, para la gestión 2016, si bien se ha considerado un precio referencial

del barril de petróleo de 45,16 dólares, el actualmente observado está nuevamente
por debajo de lo previsto.
Entre la recaudación efectiva del año 2014 y el presupuesto 2016, se registra

una disminución del 53%, es decir que, en dos años, la renta se reduce a menos de la
mitad.
Si los precios se mantienen en los niveles observados entre diciembre de 2015 y

febrero de
2016 (33 dólares en promedio), los ingresos por hidrocarburos serian incluso inferiores a
los previstos en el presupuesto, con lo que la caída de ingresos de los diferentes
beneficiarios de estas rentas, que son gobernaciones, municipios, Nivel Central, u
niversidades, Renta Dignidad y otros será bastante drástica.
Los ingresos directos que recibe el Estado por concepto de la renta extractiva
(IDH y regalías, incluyendo mineras), significan una tercera parte de los ingresos
fiscales (dato
2014), por lo que ante una disminución tan significativa, es urgente
evaluar la sostenibilidad de los gastos corrientes e inversión que han crecido
considerablemente, y analizar posibles alternativas.
30
LIC. Rene Grimaldi Salazar

Asimismo, es fundamental analizar el financiamiento futuro de compromisos asumidos
con recursos del gas, como el caso de la Renta Dignidad. Si bien en años
anteriores los recursos del IDH, sumados a las utilidades de empresas públicas, fueron
suficientes para pagar este beneficio (incluso se habría acumulado un fondo), en el
mediano y largo plazo, estos recursos podrían no alcanzar para cubrir esta renta.
Ingresos por
impuestos:
De igual manera, los ingresos tributarios (recaudados por el nivel central), que
son la principal fuente de financiamiento de los gastos del Estado, presentan una
disminución
para la gestión 2016, como se muestra en el siguiente
gráfico.
Ingresos Tributarios 2009 – 2016 (sin IDH)
(Recaudados por el Nivel Central – S.I.N. y Aduana)
(En millones de bolivianos)
60.000
50.444
48.850 48.883
50.000
44.340
40.000 37.563
32.553
30.000
23.695 24.904

20.000
10.000
0
2009 2010 2011 2012 2013 2014 2015 (p) 2016 (P)
Fuente: Elaboración propia con base en 2009-2014: Memoria de la Economía Boliviana.
2015: (p) preliminar – informe presidencial del 22 de enero de 2016, publicado por el
Ministerio de Comunicación.
2016: (P) presentación del proyecto de Presupuesto General del Estado 2016.
La disminución de los ingresos tributarios (sin IDH) previstos en el Presupuesto 2016,

sería de aproximadamente 3% en relación al dato preliminar de ejecución 2015. Si bien,
los últimos años los montos recaudados han sido superiores a las proyecciones
inicialmente presupuestadas, en las gestiones que caen los ingresos por
hidrocarburos –como fue el año 2009– la ejecución estuvo por debajo del presupuesto.
Esta situación es bastante preocupante, puesto que, por un lado, los ingresos por
impuestos son una variable que tiende a subir constantemente con el crecimiento de una
economía y de la población (que por tanto demanda mayores bienes y servicios
públicos). Por otro lado, estos ingresos financian principalmente gastos corrientes
del sector público, como ser sueldos de educación, salud, policía, administración
pública, etc., obligaciones que son inflexibles a la baja.
La gran dependencia de las Finanzas Públicas de los sectores extractivos como

hidrocarburos (y por tanto del contexto de precios internacionales), tuvo su efecto
directo ya desde 2015 presentándose una caída de los ingresos por IDH y Regalías; y
un efecto en un siguiente momento con la caída del presupuesto de ingresos por
impuestos que setendría para el 2016, recursos que dependen no solamente de los
tributos de los sectores como hidrocarburos sino de la economía en general.
En este sentido, estarían disminuyendo las dos principales fuentes de financiamiento

del Estado, que son los impuestos y la renta extractiva, por lo que se puede aseverar que
las finanzas públicas se encuentran en una situación mucho menos favorable que
en el pasado, y con un panorama bastante incierto en adelante, lo que requiere
respuestas claras por parte del Gobierno.
Reducen transferencias a gobernaciones y municipios
La distribución de los recursos públicos prácticamente no ha variado en los últimos

años 2, y bajo el marco normativo vigente, la evolución de los ingresos por
transferencias de coparticipación de impuestos y regalías para Gobiernos
subnacionales ha seguido un comportamiento similar que los ingresos Nacionales.
Por tanto, como se observa en el siguiente gráfico, hasta el año 2014, se ha registrado un
aumento significativo de los ingresos por coparticipación de impuestos y regalías,
para Gobernaciones, Municipios y Universidades, y una caída para el 2015 y 2016.
Las transferencias a gobernaciones, municipios y universidades por participación de
impuestos y regalías registran, en conjunto, una disminución de 19% en 2016, en
relación a la ejecución de 2015. Específicamente, en gobernaciones la disminución
es de 26%, en gobiernos municipales 17% y en universidades 11%, siendo las
instancias más afectadas las que dependen en mayor grado de los recursos
provenientes de hidrocarburos, como regalías e IDH. Esta disminución incluso podría
ser mayor considerando la caída de precios del petróleo3 por debajo de 45 dólares,
como se ha registrado al inicio de esta gestión.
A pesar de la autonomía reconocida por la Constitución y la Ley Marco, la

actual normativa no permite a los gobiernos subnacionales la generación de mayores
ingresos propios, como ser vía impuestos, por lo que las transferencias
recibidas por coparticipación de impuestos y renta extractiva son el principal ingreso
de gobernaciones y municipios, con una alta dependencia.
Si bien algunas gobernaciones y municipios aún tienen algunos saldos acumulados

en cuentas, éstos están disminuyendo, principalmente desde finales de 2014, por lo que
en el corto plazo la caída de las transferencias afectará de manera significativa sus
disponibilidades. El efecto casi inmediato será la reducción de sus gastos e
inversiones, con lo que surge la necesidad de promover reformas para que puedan
generar mayores ingresos propios.
Inversión pública
Como se observa en el siguiente gráfico, la Inversión Pública ha crecido

significativamente durante la última década.
Ejecución de la Inversión Pública 2001 – 2015

En millones de dólares
6.000
4.892
5.000
4.507
4.000 3.781
3.000 2.897
2.182
2.000
1.351 1.439 1.521
879 1.005
1.000 639 585 602 629
500
FUENTE: Elaboración propia con base en datos del Ministerio de Economía y Finanzas Públicas.
2001-2014 Ejecución de la inversión
2015: (p) preliminar – informe presidencial del 22 de enero de 2016, publicado por el Ministerio de Comunicación.

3
Bolivia exporta gas con unas fórmulas de precios que toman como referencia la cotización internacional del petróleo.
34
LIC. Rene Grimaldi Salazar

De acuerdo con el informe presidencial del 22 de enero de 2016, publicado por
el Ministerio de Comunicación, en 2015 se habría alcanzado una ejecución de la
inversión de 79% en relación al presupuesto aprobado, llegando a 4.892 millones de
dólares.
Si se compara el presupuesto de inversión 2016 con el presupuesto 2015, se observa que

el crecimiento programado de la inversión casi se habría detenido.
Presupuesto de Inversión Pública 2015 – 2016

En millones de dólares
7.000
6.395
6.179
6.000

5
.
0
0
0
4
.
0
0
0
3
.
0
0
0
2
.
0
0
0
1
.
0
0
0
0
2015(P)
2016(P)
FUENTE: Elaboración propia con base en datos del Presupuesto General del Estado.
Los sectores que registran un incremento, en orden de prioridad por su peso en

la inversión, son:
- Energía. Es el sector de mayor crecimiento, cuya inversión aumenta

en
241% equivalente a $us 1.027 millones, en relación al presupuesto 2015. Sin
este incremento, la inversión total hubiera registrado una disminución
significativa. Este gran incremento responde a los recursos provenientes del
crédito autorizado por la Ley Financial, como crédito del Banco Central a favor
de la Empresa Nacional de Electricidad (ENDE), principalmente para financiar
proyectos de inversión para la generación y transmisión de energía eléctrica
para exportación. En el presupuesto de ENDE figuran, entre otros, proyectos
de construcción y equipamiento de centrales y plantas termoeléctricas e
hidroeléctricas. Asimismo, se tienen aproximadamente 100 millones de dólares
inscritos en el Ministerio de Hidrocarburos y Energía como inversiones para
la implementación del Programa Nuclear Boliviano que, sin embargo, podrían
estar clasificados en distintos sectores.
- Hidrocarburos. Este sector, al igual que los últimos años que ha

tenido un crecimiento constante en su inversión, registra para 2016 un
incremento de 8%, equivalente a $us 60 millones.
- Salud. Registra un incremento de 32%, equivalente a $us 85 millones, en

relación a la gestión 2015, principalmente son mayores asignaciones del Nivel
Central. El año pasado, el sacerdote Mateo Bautista promovió una campaña para
incrementar el presupuesto en salud.
- Comunicaciones. Este sector no tiene un peso muy importante en el total de

la inversión pública, no obstante, el mismo registra un incremento significativo
en 2016 de $us 41 millones, 1,37% mayor en relación al presupuesto 2015,
explicado básicamente por inversiones del Ministerio de Comunicación en
diferentes departamentos. Figuran también proyectos de implementación y
fortalecimiento de radios.
- Cultura. El caso de cultura no es relevante en el total, además que registra

un incremento menor.
Todos los demás sectores registran disminuciones en su nivel de inversión, entre los
cuales destacan educación, con una disminución de -32%, minería -44% y
deportes -70%. En general, se podría señalar que la disminución de las
inversiones en la mayoría de los sectores obedece a la baja de recursos que tiene el
Estado en sus diferentes niveles.
Un tema de bastante preocupación es la disminución de las inversiones en sectores

productivos alternativos a hidrocarburos y minería, es decir agropecuario,
industria y turismo (-21%, -22% y -42%, respectivamente) que justamente son los
sectores que generan

ingresos y empleo, y que significan los esfuerzos por aumentar la producción y
diversificar la economía, tema fundamental como proyección de desarrollo del país,
más aún en un contexto en que los ingresos de los sectores extractivos están cayendo.
A continuación se presenta el gráfico comparativo de la composición de la

inversión pública por sectores entre 2015 y 2016. Siendo que la inversión es un
determinante del desarrollo y crecimiento de una economía, al observar su
composición se puede ver la apuesta de desarrollo que se plantea desde el Estado.
DISTRIBUCIÓN SECTORIAL DE LA INVERSIÓN PÚBLICA PRESUPUESTO 2015 Y 2016

En porcentaje
2015 2016
DEPORTES AGROPECU SEGURID DEPORTES
3.2% ARI O AD 0,9% AGROPECUARI
SEGURID MULTISECTORI CULTU MULTISECTORI
AD SOCIAL RA
CULTUR ALE 7.2% ALE O
SOCIAL S 0,1 0,3% S
A % URBANISMO 5,5%
0.1% 3.6% 2,7%
0.2% INDUSTRIA Y
INDUSTRIA
URBANISMO 4.0% VIVIEND
A 3,0%
Y VIVIENDA TURISM
6.7% 4,8%
O TURISMO
0.4% SANEAMIEN 0,2%
TO BASICO
2,9%
SANEAMIENT EDUCACIO
O N MINER
BASIC MINER 5,5% O
O O 2,5%
SALUD
4.3% 4.5% 5,5% HIDROCARB
HIDROCARB RECURS UR OS
EDUCACIO OS
UR OS 13,0%
N HIDRICO
8.4% 12.4%
S
0,9%
SALU
D
4.3% COMUNICAC
IO NES
RECURS 0,7%
OS
HIDRICO
S
1.1%
ENERGI
COMUNICAC A
IO NES TRANSPORT
TRANSPORT 6.9% ES ENERGIA
0.05% 22,7%
ES 28,9%
32.3%

Fuente: Elaboración propia con base en datos del Presupuesto General
Al margen de un constante crecimiento de la participación del sector hidrocarburos ,

en general, la inversión pública en su composición no tuvo cambios significativos a
lo largo de los últimos años. Sin embargo, para el año 2016 se registra en el
presupuesto una variante muy notable que es el sector energía, que de representar
6,9%, en 2015, para el
2016 representaría 22,7% de la inversión total, quedando en segundo lugar después
de transportes (caminos) y restando la participación porcentual de casi todos los
demás sectores.
Los sectores transportes (28,9%), energía (22,7%) e hidrocarburos (13%) hacen un
total de 65% de la inversión pública 2016.
Con estos datos se puede concluir que la nueva apuesta del Gobierno, desde la inversión
estatal, es la generación de energía para la exportación.
Por otro lado, del total de la inversión, las empresas nacionales realizan el 39,1%, las
instituciones descentralizadas 24%, el Órgano Ejecutivo del nivel central
15,7%, los gobiernos municipales 10,6%, las gobernaciones 6,8%, y el resto ejecutan
otras instancias del Estado.
Entre gobernaciones y municipios (subnacionales) se ejecuta sólo el 17,4%, de modo

que se puede decir que perdieron su participación en la inversión, puesto que en
años anteriores la inversión de estas instancias era de aproximadamente 30% del total,
son las empresas públicas que realizan ahora la mayor parte de la inversión en
sectores específicos como hidrocarburos y energía. Los gobiernos
subnacionales estarían atravesando por una reducción de recursos y las empresas
públicas con mayor disponibilidad, incluyendo los créditos del Banco Central.
En relación al nivel programado del total de inversión 2016, se deberá observar

en la gestión si se tiene la capacidad de ejecución para alcanzar el nivel de
inversión planteado y si se tendrán los recursos suficientes, dado que los ingresos están
bajando.
Elevados Gastos
Corrientes
Los gastos corrientes también han tenido un incremento sostenido en los últimos
años. Para el año 2016, el presupuesto muestra que los gastos corrientes del Sector
Público (sin considerar empresas) se incrementan en casi 2,6% en relación al
presupuesto de la gestión
2015
.
Presupuesto Consolidado de Gastos Corrientes 2005 –

2016
Sin empresas públicas
En millones de Bs
80.000
70.489
70.000 68.649
58.617
60.000
52.111
50.000 45.537
40.753
39.103
40.000 35.393
32.681
30.000 25.211
22.490
20.778
20.000
10.000
-
2005 2006 2007 2008 2009 2010 2011 2012 2013 2014 2015 2016
Fuente: Presentación del Ministerio de Economía y Finanzas Públicas del proyecto de Presupuesto General del Estado 2016.
Por lo general, estos gastos corresponden a obligaciones recurrentes que el Estado

asume, como sueldos, jubilaciones, bonos y otros; por lo que son inflexibles; es
decir que no es posible dejar de pagar. Este crecimiento del gasto ha sido posible por
el crecimiento de los ingresos en los últimos años, impulsado mayormente por la renta
extractiva de fuentes no renovables, las que han disminuido drásticamente por lo que
puede traer problemas de insostenibilidad a futuro.

Dentro de los gastos corrientes, el ítem de sueldos y salarios aumenta nuevamente para
el 016 en 7,6% en relación al presupuesto 2015.
Presupuesto de sueldos y salarios 2005 - 2016

En millones de Bs
40.000
34.388
35.000 31.951
30.000 27.922
24.115
25.000
20.766
20.000 17.474
15.019
15.000 13.920
11.731
10.443
10.000 8.091
7.379
5.000

Administración Presupuestaria
-
2005 2006 2007 2008 2009 2010 2011 2012 2013 2014 2015 2016
Fuente: Presentación del Ministerio de Economía y Finanzas Públicas del proyecto de Presupuesto General del Estado 2016.
De igual manera, los niveles alcanzados por el crecimiento de estos gastos representan un riesgo
latente de insostenibilidad a futuro, considerando la reducción de los ingresos.
PRESUPUESTO EMPRESARIAL
En primer lugar estiman sus ingresos, y sobre la base de ello, predeterminan su distribución, y
aplicación. Por otra parte, al privado se busca como objetivo fundamental, la obtención de utilidades.
Los presupuestos del sector privado están divididos en:
Presupuestos de ventas.
Presupuestos de otros ingresos.
Presupuestos de costos de producción.
Presupuestos de costos de distribución.
Presupuestos de otros gastos.
Presupuesto de impuestos sobre la renta.
Presupuesto de caja un tema.
Presupuesto de cuentas por cobrar.
Presupuestos de inventarios.
Presupuestos de inversiones fijas.
Presupuesto de cuentas por cobrar.
Presupuesto de capital.
En lo que respecta al equilibrio entre los ingresos y los gastos, en la empresa privada el punto de
equilibrio tienen los siguientes objetivos
Determinado en que momento los ingresos y los gastos son iguales, no existiendo ni utilidad ni pérdida.
Por medio del se puede medir la eficiencia de operación e igualmente controlar el comportamiento de
cifras predeterminadas, mediante la comparación con las cifras reales, con el fin de hacer las
correcciones a quien diera lugar.
Puede ser utilizado en el análisis y planeación de las actividades comerciales.
El Presupuesto Base Cero
Consiste en revaluar cada uno de los programas y gastos, partiendo siempre de cero; es decir se elabora
como si fuera la primera operación de la empresa, y se evalúa y justifica el monto y necesidad de cada
renglón del mismo. Se olvida del pasado para planear con plena conciencia el futuro.
lIC. Rene Grimaldi 42

Es el proceso de realizar un presupuesto basado únicamente en las expectativas para el año siguiente,
sin referencias a los años anteriores, sin base de datos históricos. También en nuevas operaciones que
sean diferentes a las habituales de la empresa. Cuando las empresas están gastando más de lo
necesarios o desmesuradamente, se elabora el Presupuesto en base cero, para reorientar los recursos
con mayor efectividad.
El proceso requiere que cada gerente justifique el presupuesto solicitado completo y en detalle. Cada
gerente debe preparar un paquete de decisión de cada actividad u operación el cual debe incluir un
análisis de costos, propósitos, alternativas, evaluación de resultados.
El proceso base cero proporciona información detallada a la alta gerencia sobre el dinero que se
necesita para lograr los resultados deseados enfoca la atención hacia el capital necesario para los
programas en lugar de enfocarse hacia el porcentaje de aumento o reducción del año anterior.
El presupuesto base cero proporciona un medio para poder identificar y evaluar eficazmente las
actividades y los problemas correspondientes a éstas para que la gerencia pueda tomar decisiones y las
medidas para resolver los problemas y asignar y aprovechar los recursos de la organización en forma
eficaz.
Es una herramienta técnica presupuestal mediante la cual se revalúan cada año todos los programas y
gastos, siempre a partir de cero, como si fuera la primera operación de la empresa. Es decir, se olvida el
pasado para planear el futuro con plena conciencia de que cada partida es indispensable y que su
importe está soportado y justificado de manera integra.
Fue en Estados unidos en donde apareció esta técnica presupuestal, dada a conocer por Peter A. Pyhrr.
Mediante este procedimiento se identifican y categorizar las actividades existentes y nuevas en una
compañía.
Conclusiones: El presupuesto base cero es una ayuda para la alta gerencia en la toma de decisiones,
debido a que permite reconocer las inquietudes de su personal, sus metas y ambiciones futuras.
Además, asigna los recursos en forma más racional y eficiente, y minimiza costos al tomar en cuenta la
mejor alternativa.
UNIDAD II
PRESUPUESTO OPERATIVO
PRESUPUESTO DE VENTAS
PRESUPUESTO MAESTRO
Es un Presupuesto que proporciona un plan global para un ejercicio económico próximo. Generalmente
se fija a un año, debiendo incluir el objetivo de utilidad y el programa coordinado para lograrlo.
Consiste además en pronosticar sobre un futuro incierto porque cuando más exacto sea el presupuesto o
pronostico, mejor se presentara el proceso de planeación, fijado por la alta dirección de la Empresa.
Beneficios:
1. Define objetivos básicos de la empresa.
2. Determina la autoridad y responsabilidad para cada una de las generaciones.

3. Es oportuno para la coordinación de las actividades de cada unidad de la empresa.
4. Facilita el control de las actividades.
5. Permite realizar un auto análisis de cada periodo.
6. Los recursos de la empresa deben manejarse con efectividad y eficiencia.
Limitaciones:
El Presupuesto solo es un estimado no pudiendo establecer con exactitud lo que sucederá en el futuro.
· El presupuesto no debe sustituir a la administración si no todo lo contrario es una herramienta
dinámica que debe adaptarse a los cambios de la empresa.
· Su éxito depende del esfuerzo que se aplique a cada echo o actividad.
· Es poner demasiado énfasis a los datos provenientes del presupuesto. Esto puede ocasionar que la
administración trate de ajustarlo o forzarlos a hechos falsos.
CUADRO COMPARATIVO DEL PRESUPUESTO MAESTRO

Este Presupuesto es un modelo a seguir por las características de su aplicación y de obtención de
resultados, es directo, es medirle, es comparativo y hasta cierto punto asegura el retorno de la inversión.
PRESUPUESTO DE OPERACIÓN
Son estimados que en forma directa en proceso tiene que ver con la parte Neurológica de la Empresa,
desde la producción misma hasta los gastos que conlleve ofertar el producto o servicio, son
componentes de este rubro:
· Presupuesto de Venta (estimados producido y en proceso)
· Presupuesto de producción (incluye gastos directos e indirectos)
· Presupuesto de requerimiento de materiales (Materia prima, insumos, auto partes etc.)
· Presupuesto mano de obra (fuerza bruta, calificada y especializada)
· Presupuesto gasto de fabricación.
· Presupuesto costo de producción (sin el margen de ganancia)
· Presupuesto gasto de venta (capacitación, vendedores, publicidad)
· Presupuesto gasto de administración (requerimiento de todo tipo de mano de obra y distribución del
trabajo)
PRESUPUESTO FINANCIERO
Consiste en fijar los estimados de inversión de venta, ingresos varios para elaborar al final un flujo de
caja que mida el estado económico y real de la empresa, comprende:
· Presupuesto de ingresos (el total bruto sin descontar gastos)
· Presupuesto de egresos (para determinar el liquido o neto)
· Flujo neto (diferencia entre ingreso y egreso)
· Caja final.
· Caja inicial.
· Caja mínima.
PRESUPUESTO DE INVERSIÓN DE CAPITAL
Comprende todo el cuadro de renovación de maquina y equipo que se han depreciado por su uso
constante y los medios intangibles orientados a proteger las inversiones realizadas, ya sea por altos
costos o por razones que permitan asegurar el proceso productivo y ampliar la cobertura de otros
mercados.
Comprende:
· Compra activo tangible.
· Compra activo intangible.
Elaboración del presupuesto maestro

El punto de partida de un Presupuesto maestro es la formulación de meta a largo plazo por parte de la
gerencia, a este proceso se le conoce como "planeación estratégica".
El presupuesto se usa como un vehículo para orientar a la empresa en la dirección deseada, una vez
elaborado el presupuesto, este sirve como una herramienta útil en el control de los costos.
El primer paso en el desarrollo del presupuesto maestro es el pronostico de ventas, el proceso termina
con la elaboración del estado de ingresos presupuestados, el presupuesto de caja y el balance general
presupuestado.
Enfoques:
A) Enfoque de la alta dirección.- los ejecutivos de venta, producción, finanzas y administración deben
pronosticar las ventas sobre la base de experiencia y conocimiento de la empresa y el mercado.
B) Enfoque sobre la base de la organización.- él pronostica se inicia desde abajo con cada uno de los
vendedores, la ventaja radica en que todos los niveles de la empresa participa de alguna manera en el
desarrollo de la estimación presupuestal.
PRESUPUESTO DE VENTAS
Son estimados que tienen como prioridad determinar el nivel de ventas real y proyectado de una
empresa, para determinar limite de tiempo.
Componentes:
· Productos que comercializa la empresa.
· Servicios que prestará.
· Los ingresos que percibirá.
· Los precios unitarios de cada producto o servicio.
· El nivel de venta de cada producto.
· El nivel de venta de cada servicio.
Observaciones:
La base sobre la cual descansa el presupuesto de venta y las demás partes del presupuesto maestro, es
el pronostico de ventas, si este pronostico a sido cuidadosamente y con exactitud, los pasos siguientes
en el proceso presupuestal serian muchos mas confiables, por ejemplo:
Él pronostico de venta suministra los gastos para elaborar los presupuestos de:
· Producción
· Compras
· Gastos de ventas
· Gastos administrativos
Él pronostico de venta empieza con la preparación de los estimados de venta, realizado por cada uno de
los vendedores, luego estos estimados se remiten a cada gerente de unidad.
Elaboración de un presupuesto de venta.-

Se inicia con un básico que tiene líneas diversas de productos para un mismo rubro el cual se proyecta
como pronostico de ventas por cada trimestre.

PRESUPUESTO DE PRODUCCION
Son estimados que se hallan estrechamente relacionados con el presupuesto de venta y los niveles de
inventario deseado.
En realidad el presupuesto de producción es el presupuesto de venta proyectado y ajustados por el
cambio en el inventario, primero hay que determinar si la empresa puede producir las cantidades
proyectadas por el presupuesto de venta, con la finalidad de evitar un costo exagerado en la mano de
obra ocupada.
Proceso:
· Elaborando un programa de producción.
· Presupuestando las ventas por línea de producción.
Elaboración de un programa de producción

Consiste en estimar el tiempo requerido para desarrollar cada actividad, evitando un gasto innecesario
en pago de mano de obra ocupada.
PRESUPUESTO DE MANO DE OBRA (PMO)
Es el diagnóstico requerido para contar con una diversidad de factor humano capaz de satisfacer los
requerimientos de producción planeada.
La mano de obra indirecta se incluye en el presupuesto de costo indirecto de fabricación, es
fundamental que la persona encargada del personal lo distribuya de acuerdo a las distintas etapas del
proceso de producción para permitir un uso del 100% de la capacidad de cada trabajador.
Componentes:
; Personal diverso
; Cantidad horas requeridas
; Cantidad horas trimestrales
; Valor por hora unitaria
PRESUPUESTO DE GASTO DE FABRICACIÓN
Son estimados que de manera directa o indirecta intervienen en toda la etapa del proceso producción,
son gastos que se deben cargar al costo del producto.
Sustentación:
; Horas-hombres requeridas.
; Operatividad de maquinas y equipos.
; Stock de accesorios y lubricantes.
Observaciones.- este presupuesto debe coordinarse con los presupuestos anteriores para evitar un gasto
innecesario que luego no se pueda revertir.
PRESUPUESTO DE COSTO DE PRODUCCIÓN
Son estimados que de manera especifica intervienen en todo el proceso de fabricación unitaria de un
producto, quiere decir que del total del presupuesto del requerimiento de materiales se debe calcular la
cantidad requerida por tipo de línea producida la misma que debe concordar con el presupuesto de
producción.
Características:
; Debe considerarse solo los materiales que se requiere para cada línea o molde.
; Debe estimarse el costo.
; No todos requiere los mismo materiales.
; El valor final debe coincidir con el costo unitario establecido en el costo de producción.
PRESUPUESTO DE REQUERIMIENTO DE MATERIALES (PRM)
Son estimados de compras preparado bajo condiciones normales de producción, mientras no se

produzca una carencia de materiales esto permite que la cantidad se pueda fijar sobre un estándar
determinado para cada tipo de producto así como la cantidad presupuestada por cada línea, debe
responder a los requerimiento de producción, el departamento de compras debe preparar el programa
que concuerde con el presupuesto de producción, si hubiere necesidad de un mayor requerimiento se
tomara la flexibilidad del primer presupuesto para una ampliación oportuna y así cubrir los
requerimiento de producción.
PRESUPUESTO DE GASTO DE VENTAS (PGV)
Es el Presupuesto de mayor cuidado en su manejo por los gastos que ocasiona y su influencia en el
gasto Financiero.
Se le considera como estimados proyectados que se origina durante todo el proceso de
comercialización para asegurar la colocación y adquisición del mismo en los mercados de consumo.
Características:
; Comprende todo el Marketing.
; Es base para calcular el Margen de Utilidad.
; Es permanente y costoso.
; Asegura la colocación de un producto.
; Amplia mercado de consumidores.
; Se realiza a todo costo.
Desventajas:
; No genera rentabilidad.
; Puede ser mal utilizado.
PRESUPUESTO DE GASTOS ADMINISTRATIVOS (PGA)
Considerando como la parte medular de todo presupuesto porque se destina la mayor parte del mismo;
son estimados que cubren la necesidad inmediata de contar con todo tipo de personal para sus distintas
unidades, buscando darle operatividad al sistema.
Debe ser lo más austero posible sin que ello implique un retraso en el manejo de los planes y
programas de la empresa.
CARACTERISTICAS
· Las remuneraciones se fijan de acuerdo a la realidad económica de la empresa y no en forma paralela

a la inflación.
· Son gastos indirectos.
· Son gastos considerados dentro del precio que se fija al producto o servicio.
· Regir su aspecto legal en la legislación laboral vigente.
OBSERVACIONES
Para calcular el total neto, se debe calcular al total la deducción de las retenciones y aportaciones por
ley de cada país.
El propósito de este tema es analizar el proceso de planificación de las ventas y las características de un
plan integral de ventas; así mismo las responsabilidades administrativas, los enfoques, las técnicas y los
distintos usos de un plan de ventas, que se relacionan con dicho proceso.
El proceso de planificación de las ventas es una parte necesaria de la planificación y control de

utilidades, por que hay que tomar en cuenta las decisiones básicas de la administración respecto a la
comercialización; basado en esto se constituye un enfoque organizado para desarrollar un plan integral
de ventas o presupuesto de ventas.
Si el plan de ventas no es real, la mayoría o todas las demás partes del plan global de utilidades, son
irreales. Si fuera imposible hacer una apreciación del futuro potencial de los ingresos de un negocio,
habría poco incentivo para la inversión en dicho negocio.
El Presupuesto de Venta
El presupuesto de venta viene a construir el núcleo de todo el sistema presupuestario y punto de partida
de los demás presupuestos. Estos se deben a las siguientes razones:
Las ventas son las que proveen los fondos necesarios para el financiamiento de las actividades
ordinarias de la empresa.
Las ventas presupuestadas señalan las necesidades de compras de materias primas, de activo fijos, de
mano de obra, de producción y requerimientos administrativos y financieros de la organización.
Cada uno de los pasos conducentes al logro de las estimaciones de las ventas ha darse previendo que
sus cifras se aproximen lo más posible a la exactitud; para lo cual han de tomarse en cuenta las
siguientes consideraciones.
Ventas del Pasado y sus Tendencias
Aquí es recomendable el principio de la Recta de los Mínimos Cuadrados.
B= Sumatoria XY / Sumatoria X2
Otra manera de interpretar esto ultimo seria la de que las ventas del año cero, representaran a a,
mientras que el crecimiento seria b, en la formula conocida de la recta.
Y= a + b
El ejecutivo de ventas procurara ayudarse con gráficos, contentivos de todos estos datos, para poder
apreciar mejor las fluctuaciones estacionales, el crecimiento del mercado y del campo industrial en que
opera. En lo posible sustentara sus razonamientos con datos estadísticos por periodos y por productos,
por zonas y por
Clases de clientes. Esta información, perfectamente clasificada y ponderada viene a formar, tal vez, la
orientación más convincente para l poder ejecutivo en sus estimaciones de ventas.
Existen tres procedimientos gráficos, muy prácticos, para hallar las tendencias de las ventas y así hacer
las estimaciones futuras, y son el método del promedio móvil, el de los semipromedios y el de la
correlación.
El del promedio móvil consiste en promediar las ventas de tres en tres años, y asignar ese valor
promedio al año central del grupo escogido.
El método de los semipromedios consiste en dividir la serie de años en dos partes iguales y hallar el
promedio de cada una de ellas, para luego promediar estos dos promedios.
El método de la correlación ( o de las regresiones ) es un método que permite obtener la ecuación de
una distribución lineal para una serie de datos dispersos, puede ajustarse la precisión y obtener lo que

se llama el coeficiente de correlación que vendría a ser como esta condicionada la tendencia de un dato
respecto del resto.
Luego se llevan los valores obtenidos a un grafico a escala con ejes coordenados, y se obtiene la recta
de las tendencias de venta. Son estos los tres métodos más usados.
Otras consideraciones de valor serian:
Las estimaciones de los agentes y vendedores
La capacidad y facilidades de las instalaciones
Tendencia de la industria en general
Desarrollo o descontinuación de productos
Fluctuaciones estacionales y de la moda
Alternativas del mercado
La potencialidad del mercado
Facilidades de materiales, mano de obra y financiamiento.
Existiendo una perfecta departamentalización, lo indicado seria hacer los estimados de ventas por
secciones, en detalle; de manera de obtener un presupuesto de ventas más objetivo, y con
responsabilidades mas definidas; ya que las personas a quienes se les hubiera encomendado
estimaciones en particular, se sentirán mas altamente responsabilizados por su éxito.
A esto hay que agregar que no siempre los ejecutivos de ventas están en contacto directo con el
mercado; por lo cual son sus agentes, vendedores y jefes de secciones los mas indicados para asesorarlo
al respecto.
En particular, es de suma importancia considerar las posibilidades desde el punto de vista de la

capacidad de producción y de financiamiento; contemplando siempre las alternativas de reducción de
los precios para aumentar las ventas. Esta es la razón principal que viene a justificar el uso de los
comités de presupuesto; en los cuales ha de estar representadas las ventas, producción, financiamiento
y demás funciones de la empresa.
El éxito en todo el plan presupuestario dependerá, en gran parte, de la aproximación con que puedan
predecirse las ventas; puesto que de ellas dependerán las compras, la producción y muchas funciones
claves de la empresa.
Además, son las ventas la principal fuente de ingresos y ganancias; con las cuales la organización logra
financiarse sus gestiones comercio-industriales. De allí que el conocimiento previo del volumen de
ventas sea un dato preliminar indispensable para asegurar la planificación y coordinación de las demás
actividades.

En realidad, la estimación de las ventas futuras no es tarea fácil. No existen patrones de procedimientos
al respecto; si no que diferentes empresas, o diferentes situaciones y circunstancias, requieren
diferentes métodos. Pero en general, las estimaciones siempre e fundamentan en la experiencia, con los
ajustes que aconsejen los acontecimientos, y los planes de empresa.
Habrá casos en que la estructuración de las ventas en el pasado un patrón suficientemente confiable,
para efectuar las estimaciones de las ventas futuras. Se pretenderá establecer una medida de las
consecuencias que los anteriores factores hubieran podido tener en el pasado y poder cuantificar sus
afectos en el futuro.
Dada la citada situación competitiva, tan compleja, en la cual ha de desenvolverse hoy día toda la
empresa; se hace imperativa la necesidad de laborar su presupuesto de VENTAS, con una precisión tal,
que reduzca al mínimo las discrepancias; ya que ha de tenerse muy en cuenta que el resto de las
actividades ha de girar alrededor de las ventas.
De otra forma el presupuesto de VENTAS vendrá a ser el ORIENTE de toda la organización, en la

medida que la gerencia le asigne los recursos que haga falta para realizarlo, y los ejecutivos todos
pongan celo, criterio, estrategia y energía para alcanzar sus metas
Una empresa, normalmente ambiciosa, no ha de conformarse con elaborar un presupuesto de ventas

para un periodo. Ha de procurar hacer sus estimados para 5,10 o más años; y sobre la marcha, hacer los
ajustes necesarios, los cuales permitan cada vez más posible.
Un presupuesto de ventas, bien elaborado, ha de contener; además de las cantidades a vender, en

unidades de producto en bolívares, las ventas estimadas por productos, departamentos o distritos, y
relación al tiempo; ya sea por meses, trimestres, semestres o años.
Tan pronto se ha logrado el presupuesto, todos los ejecutivos deben empeñarse en alcanzar las metas en
el contenidas y, si posibles, sobrepasarlas.
Por otra parte, como las actividades de los departamentos giran alrededor del plan de ventas; cualquier
deficiencia de un departamento afectara a los demás de la organización. Esto viene a hacer más notable
la necesidad de que el presupuesto de ventas se ajuste lo más posible a la realidad y contenga metas
perfectamente alcanzables.
Al efectuar los estimados de ventas será útil el empleo de las estadísticas INTERNAS Y las
EXTERNAS. Las internas las constituyen los datos compilados por la contabilidad y otros registros de
las mismas empresas. Las EXTERNAS son provenientes de fuentes gubernamentales y de
organizaciones privadas especializadas; tales son las publicaciones del ministerio de fomento, banco
central y empresas privadas.
Se elaboran cuadros estadísticos comparativos por productivos, por productos, por regiones y por mes;
para hacer resaltar las variaciones ESTACIONALES y comparar lo qué costaron las ventas de cada
producto, en zona, cada mes.
Factores que afectan el volumen de la venta.
1) Específicos
1.1) Ajustes(modificaciones temporales)
1.2)Cambios: Del producto, De la producción, Del mercado, De política de ventas
1.3)Crecimiento (tendencia de las ventas)
2)Economía General ( factores Nacionales, exógenos)
3) Administración (de la alta gerencia)
Los Factores De Ajuste
Son perturbaciones transitorias que afectan al volumen de las ventas. Estos factores de ajuste nos dirán
cuales hubieran sido las ventas reales, si no se hubieran producido tales perturbaciones.
El siguiente paso consistiría en averiguar si tal volumen de ventas realizables no estará afectado por
factores de perturbación, ya en pro o en contra. Esto se determinara, mediante el uso de las variaciones
registradas entre enero a octubre, identificado cuales serán los factores de ajuste, favorable o no.
Los inconvenientes que se pueden presentar en nuestro medio serán; por ejemplo, que durante el
periodo en que se produjeron las ventas; mediante la comparación de lo presupuestado con la realidad.
Cualquier diferencia podrá atribuirse a consecuencia del incendio; hemos de suponer que el factor
negativo ya no ha de producirse para el próximo periodo; por lo que habrá que sumar la perdida
experimentada por las ventas, digamos una 10 unidades, para presupuestar las ventas del año siguiente.
( Ventas presupuestadas y no realizadas o ventas realizadas y no presupuestadas ).
Lógicamente los ajustes DESFAVORABLES han de SUMARSE y los FAVORABLES se RESTAN.
Otros factores de ajustes podrían ser una interrupción en los suministros, por razones de huelga u otra
causa cualquiera; la cual hiciere descender o aumentar las ventas pasadas.
El incendio referido, pudo haberle ocurrido a un competidor, quien, para satisfacer algunos pedidos de
su clientela nos hubiera efectuado algunos pedidos. En este caso se trataría de un ajuste sustractivo
Los factores de cambio
Los factores de cambio, y vienen a ser modalidades nuevas introducidas por el personal administrativo
medio, con repercusiones perdurables en el volumen de las ventas.
Para su estudio los clasificaremos en cuatro grupos, así:
Cambios en el PRODUCTO
Cambios en la PRODUCCIÓN
Cambios en las CONDICIONES DEL MERCADO
Cambios en las POLÍTICAS DE VENTAS
Los cambios en el producto
Las consecuencias de estos cambios se reflejaran en las utilidades y en los costos; si bien no siempre
aumentaran los costos: puede suceder que más bien los reduzcan.
Tales cambios en el producto pueden ser:
Adaptación de nuevos usos

Mejoras en el funcionamiento
Mejoras en la apariencia y presentación
Tamaño mas conveniente
Simplificación del uso y manejo
Diseño más funcional y adaptable
Mejoras en los servicios
Indiscutiblemente que, cualquiera que sea el cambio introducido en el producto, ha de promover

mayores ventas y afectara en algunas forma los costos.
Los cambios en la producción
Son aquellos reajustes en el ritmo y cuantía de la producción, tendientes a cubrir pedidos

extraordinarios o de urgencia, también puede tratarse de la instalación de un sistema de control de la
calidad; lo que normalizara el producto e incrementara su demanda.
Los cambios en las condiciones del mercado
Vienen a ser aquellos operados en cuanto al la potencialidad del mercado, tal vez sea el mejor indicado
para ponderarlos un economista especializado en esta materia.
Estos cambios pueden deberse a:
Variación de los gustos

Ejecuciones de grandes obras publicas o privadas
Los cambios en las políticas de ventas
Son todos aquellos, por medio de los cuales se verían las condiciones en que se han venido realizando
las ventas; tales como: cambios en los precios, ampliación de los servicios, demostraciones del
producto, intensificación radical de la publicidad, mejoran en los sistemas de distribución, nuevos
incentivos a vendedores, ampliación de crédito a la clientela, mejores facilidades para el pago, etc.
Influencia de la economía en general
El segundo factor que afecta el volumen de las ventas estará constituido por las complejas influencias
de la economía en general; las cuales afectan al comercio y a la industria en su totalidad, con una
persistencia mas o menos marcada y que en determinadas ocasiones, hacen pensar o decir que los
negocios han marchado bien o mal, durante determinada época. Al respecto pueden consultarse
publicaciones tales como: boletines del banco central, del ministerio de fomento, del banco de
Venezuela, etc.
Los factores de Administración
Este factor que igualmente afecta el volumen de ventas, esta constituido principalmente por las
decisiones que toma la Alta Gerencia; estas decisiones por lo general deberían ser para tratar de
compensar las disminuciones que ocurran en el volumen de ventas, producto de los factores
externos a la empresa, y poder lograr en lo posible con ellas aumentar el volumen de dichas ventas,
o simplemente tomar decisiones para afectar positivamente el volumen de ventas.
El presupuesto de ventas.

La organización deberá determinar el comportamiento de su demanda, es decir, conocer qué se
espera que haga el mercado, al concluir con esto, podrá elaborar un presupuesto propio de
producción.
Normalmente se realiza este procedimiento en la mayoría de las empresas, ya que cuentan con una
capacidad ociosa, es decir que la demanda es menor que la capacidad instalada para producir.
Existen casos en que las empresas elaboran el presupuesto de producción como primer paso.
También están las empresas del sector público que presupuestan primeramente sus gastos o
necesidades y con base en ello determinan los ingresos que habrán de recaudar por vía impositiva
(impuestos, derechos, etc).
Para desarrollar el presupuesto de ventas es recomendable la siguiente secuencia:
1. Determinar claramente el objetivo que desea lograr la empresa con respecto al nivel de ventas en
un periodo determinado, así como las estrategias que se desarrollarán para lograrlo.
2. Realizar un estudio del futuro de la demanda, apoyado en ciertos métodos que garanticen la
objetividad de los datos, como análisis de regresión y correlación, análisis de la industria, análisis de
la economía, etc.
3. Basándose en los datos deseados para el futuro que generó el pronóstico y en el juicio profesional
de los ejecutivos de ventas, elaborar el presupuesto de éstas tratando de dividirlo por zonas,
divisiones, líneas, etcétera, de tal forma que se facilite su ejecución.
Una vez aceptado el presupuesto de ventas, debe comunicarse a todas las áreas de la organización
para que se planifique el presupuesto de insumos.
Conclusión
Podemos decir que los principales objetivos que persigue el ejecutar un presupuesto de ventas son:
reducir la incertidumbre acerca de los futuros ingresos, incorporar los juicios, y las decisiones de la
administración en el proceso de la planificación ( esto en los planes de comercialización), suministrar la
información necesaria para desarrollar otros elementos de un plan integral de utilidades y facilitar el
control administrativo de las actividades de ventas.
Así mismo la importancia del presupuesto de venta, es la de disponer de un plan integral de utilidades
para desarrollar planes tanto estratégicos, de largo plazo, como tácticos, de corto plazo, seria imposible
proyectar la empresa hacia el futuro y prever situaciones según la experiencia o situaciones acontecidas
en el pasado, sin tener dicho plan.
UNIDAD III
PRESUPUESTO DE PRODUCCIÓN
El Presupuesto de Producción es la determinación de la cantidad de artículos a fabricar durante el

periodo presupuestado bajo ciertas condiciones establecidas. Es la transformación del volumen de

ventas en unidades de fabricación. Es importante mencionar los pasos para desarrollar el Presupuesto
de Producción:
El primer paso es establecer políticas para los niveles de los inventarios.

El siguiente paso es planificar la cantidad total de cada producto, que ha de fabricarse durante el
periodo que cubre el presupuesto.
El tercer paso, es programar esta producción por subperíodos.
Plan de Ventas + / - Cambio de Inventario = Presupuesto de Producción
Presup. Vtas + Inv. Final - Inv. Inicial = Presupuesto de Producción
El presupuesto de producción es el paso inicial en la estimación de las operaciones de manufactura.

Además del presupuesto de producción, son relevantes a la manufactura otros tres presupuestos:
1. El presupuesto de material directo y de componentes comprados, en el cual se explican las

necesidades planificadas del material.
2. El presupuesto de mano de obra, que muestra la cantidad y el costo planificado, de la mano de
obra directa.
3. El presupuesto de gastos indirectos de fabricación, o gastos generales de la fábrica, que incluye
los planes para todos los gastos de la fábrica, excepto el material y la mano de obra directo.
Desarrollo del plan de producción
Los gerentes de producción deben traducir las cantidades del presupuesto de ventas a necesidades de
producción, en unidades, para el período presupuestal y para cada producto; al mismo tiempo, deben
considerar las políticas de administración relativas a los inventarios. Para desarrollar el plan de
producción, los ejecutivos de manufactura deben coordinar las ventas, los inventarios y la producción,
en forma tal que el costo global resulte lo más bajo posible. En vista de que el plan de producción se
desarrolla antes del fin del ejercicio actual, debe estimarse el inventario inicial para el período
presupuestal, dicha estimación se basa en la situación del inventario, a la fecha en que se esté
preparando el presupuesto y se ajusta según las operaciones planificadas para el resto del año en curso.
Una vez determinada la producción para el período presupuestal, deberá ser prorrateada entre los
subperíodos del año, con el objeto de proveer suficientes artículos que cubran las necesidades de
ventas, mantener los niveles de inventario, fabricar los artículos tan económicamente sea posible.
Desde el punto de vista de las operaciones económicas, es conveniente mantener estable tanto los
inventarios como la producción, situación que es imposible dadas las ventas de temporada. Otro factor
que influye en la planificación de la producción es la duración del período de fabricación; en aquellos
casos en que el tiempo de manufactura se extiende algunos meses, es necesario preparar programas
adicionales que indiquen la fecha en que las unidades han de iniciar el proceso de producción, de
manera tal que las unidades de producto que sean requeridas puedan comenzar a elaborarse con la
debida anticipación; para los casos en que el tiempo de fabricación sea breve, un cambio en el
inventario de producción en proceso podrá incorporarse en el formato usual de presupuesto de
producción. En muchas empresas en las que las ventas del producto principal son de temporada, los
niveles de producción se estabilizan mediante el desarrollo de nuevos productos que puedan
almacenarse o que tengan patrones estaciónales inversos. La fluctuación del inventario constituye un
método atractivo de nivelación de la producción, aunque deben considerarse ciertos riesgos. Las
ventajas de lograr niveles estables en la producción pueden delinearse como sigue:

1. Estabilidad en el empleo, que, a su vez, permite:
Mejoría en la moral y mayor eficiencia de los trabajadores

Una mejor rotación del personal
Atracción de mejores empleados
Reducción en los gastos de capacitación de los nuevos empleados
2. Economía en la compra de materias primas y componentes, como consecuencia de:
Su disponibilidad
Descuentos por volumen
Simplificación de los problemas de almacenamiento
Menores necesidades de capital
Reducción de los riesgos en los inventarios
3. Mejor utilización de las instalaciones de la planta, lo cual tiende a:
Reducir la capacidad requerida para cubrir las temporadas pico

Evitar la capacidad ociosa
Desarrollo de políticas de inventarios
Comúnmente, los inventarios representan una inversión relativamente elevada y pueden tener un
impacto significativo sobre las principales funciones de la empresa y por ende, sobre sus utilidades.
Los objetivos de las políticas de inventarios es planificar y mantener el nivel óptimo de la inversión en
inventarios; para ello deben establecerse un control en los niveles mínimo y máximo de inventario. El
nivel mínimo indica el volumen de inventario por debajo del cual no debe encontrarse nunca la
empresa, por no correr el riesgo de no poder satisfacer las necesidades de la clientela. El nivel máximo
constituye el límite para evitar el exceso de producción y almacenaje de productos, y los riegos y costos
que conllevan. Ambos niveles contribuyen a asegurar la entrega de los pedidos, en las cantidades
requeridas y oportunamente, al menor costo posible. Estos niveles no pueden ser nunca rígidos, aun
cuando deban de mantenerse dentro de ciertos límites, habrán de ser capaces de absorber los altibajos
de las ventas y contribuir, en lo posible, al mantenimiento de un ritmo de producción nivelado.
Método Ejemplo de expresión de la política

1. Existencias en meses Para el producto X:
Existencia para 3 meses, basada en un promedio móvil de
tres meses de las necesidades presupuestadas
Para el producto Y:
Existencia para 2 meses, basada en las salidas anuales
promedio presupuestadas para el año

2. Límite máximo Para el producto X:

El inventario no habrá de exceder de un número
determinado de unidades
3. Límites máximo y Para el producto X:
mínimo Establecer los niveles máximos y mínimos de inventario
4. Cantidad específica Para el producto X:
El doble de las ventas del mes anterior
Para el producto Y:
Igual a las ventas presupuestadas para el siguiente mes
5. Coeficientes de rotación Para el producto X:
de inventarios El coeficiente de rotación ha de ser de 6 en una base anual
Para el producto Y:
La tasa de rotación ha de ser de 2 en una base mensual
ROTACIÓN DE INVENTARIOS = VENTAS / INVENTARIOS
Empresas Manufacturera
Desarrollar un plan eficiente de producción, requiere tomar en consideración la suficiencia de las

instalaciones de manufactura. En efecto debe mantenerse suficiente capacidad para producir el
volumen planificado de artículos y satisfacer las cargas pico durante el periodo que cubre la
planificación. La capacidad de producción de los distintos departamentos, procesos y máquinas
individuales, debe evaluarse y coordinarse en el presupuesto de producción. Los gerentes de
producción deben analizar la capacidad de la planta y de sus diferentes departamentos, en términos de
la capacidad máxima de la planta y de la capacidad normal y práctica. En algunos casos, el plan de
producción puede verse influido en forma significativa por la disponibilidad de las materias primas, los
componentes y la mano de obra requeridos. La disponibilidad de materias primas puede afectarse por
factores tales como precios, carácter perecedero, economías en las compras y consideraciones de
calidad. La disponibilidad de la mano de obra calificada, así como el costo y el tiempo y el costo para
adiestrar a los empleados, son variables importantes que deben considerarse al planificar la producción.
En las modernas operaciones de Manufacturera, se coordina normalmente la producción a lo largo de
las distintas etapas de fabricación.
Para lograr que un presupuesto de producción sea eficiente, toda la empresa debe estar en sintonía con
los objetivos establecidos por la empresa. El presupuesto de producción no es un parámetro inflexible,
es, más bien, una guía que se adapta a las influencias externas que puedan existir. Uno de los objetivos
del presupuesto de producción es estabilizar la elaboración de los productos, de manera de evitar los
altibajos en esta, lo que trae como consecuencia estabilidad laboral y correcta utilización de la
capacidad instalada de la planta. Sin importar cual sea el método que se utilice para especificar la
política de inventarios, lo esencial es que: se establezcan políticas definidas y se mantengan al día; se
asigne la responsabilidad por la planificación y el control de inventarios a personas específicas; se
desarrollen procedimientos para controlar y dar cuenta y razón de los inventarios; y por último, se
diseñe un sistema de información para comunicar a la administración el estado de control de
inventarios.
Presupuesto de producción.
Una vez que ya se determinó el presupuesto de ventas, se debe elaborar el plan de producción. Éste
es importante ya que de él depende todo el plan de requerimientos con respecto a los diferentes
insumos o recursos que se utilizarán en el proceso productivo.
Para determinar la cantidad que se debe producir de cada una de las líneas que se vende la
organización, hay que considerar las siguientes variables:
 Ventas presupuestadas de cada línea.

 Inventarios finales deseados para cada tipo de línea.
 Inventarios iniciales con que se cuente para cada línea.
Presupuesto de Producción por línea
Ventas presupuestadas + Inventario final deseado de Arts. Terminados -Inventario inicial de Arts.
Terminados. = Presupuesto de producción por línea
La fórmula anterior supone que los inventarios en proceso tienen cambios poco significativos. De no
ser así, se deberían considerar dentro del análisis para determinar la producción de cada línea.
Hasta ahora se ha planteado la necesidad de conocer los niveles de inventarios al principio y al final
del periodo productivo, sin embargo, dentro de dicho periodo hay que determinar cuál es la política
deseada por cada empresa con respecto a la producción.
Las políticas más comunes son:
 Producción estable e inventario variable.

 Producción variable e inventario estable.
 Combinación de las dos anteriores.
PRESUPUESTO DE MATERIALES MARCO TEÓRICO.
Este Presupuesto asegura que la materia prima se tendrá disponible en las cantidades necesarias y en el
momento requerido por el proceso y se encarga de estimar el presupuesto de los materiales que debe
utilizar una empresa para su producción en un periodo determinado.
Al momento de elaborar el Presupuesto de Materiales, se debe recordar la subdivisión tradicional de los

materiales en Materiales Directos e Indirectos.
El Material Directo, es todo aquel que pueda ser perfecta y económicamente determinado y valuado en
cada unidad de producto, de allí que se le considere como un costo variable.
El Material Indirecto o Suministros, son aquellos difíciles de identificar en el producto; ya por que en
definitiva no formen parte de él o porque tal identificación resultaría problemática.

En cualquiera de los casos el Presupuesto de Materiales ha de elaborarse en forma tal que:
a. Muestre las cantidades de materia prima necesaria al Departamento de Compras, para que
planifique y controle las adquisiciones de las mismas
b. Suministra información básica para establecer y mantener los niveles de inventarios de
materiales
c. Informe sobre los requerimientos de materiales, con miras de planificar las necesidades de
efectivo para su compra
d. Determine los requerimientos de materiales, para valuar este importante elemento de costo, en
la producción presupuestada
e. Aporte datos para el control del manejo y consumo de los materiales
La planificación de las materias primas y las partes, generalmente, requieren de la preparación de los
cuatro siguientes subpresupuestos:
A.) Presupuesto de Materiales y partes: Este presupuesto especifica las cantidades planificadas de
cada clase de materia prima y partes, por sus períodos, productos y centro de responsabilidad,
requeridas para la producción planificada. Este presupuesto contiene únicamente las cantidades de
materiales ( no el costo ) de los materiales directos. Los insumos básicos de información para
desarrollar el presupuesto de materiales directos y partes son:
1. El Volumen de la producción planificada ( del plan de producción ) : esta informa la

proporciona el plan de producción seleccionado donde se concreta cual es la producción
prevista para cada artículo en cada uno de los períodos comprendidos en el horizonte de los
planeamientos.
2. Los coeficientes estándar de consumo por producto: Estos coeficientes se aplican a los datos de
la producción para desarrollar el presupuesto de materiales y partes, además, revelan la cantidad
de cada insumo que exige la fabricación o el ensamble de cada producto. Se determina por
medio de apreciaciones históricas basadas en la comparación de consumos y producción,
mediante criterios proporcionados por el fabricante de los equipos utilizados por la empresa.
B) Presupuesto de Compras de Materiales y partes: Este presupuesto especifica las cantidades

requeridas de cada material y parte y las fechas aproximadas en que se necesitan; por lo tanto, debe
desarrollarse un plan de compras. Este presupuesto difiere del presupuesto de materiales y partes en dos
aspectos fundamentales: En primer lugar, estos presupuestos por lo general especifican cantidades
diferentes de cada tipo de material o partes; esta diferencia en cantidades resulta de los cambios en los
niveles del inventario de materiales y partes. En segundo lugar, el presupuesto de materiales y partes
especifica únicamente las cantidades, en tanto que el presupuesto de compras especifica tanto
cantidades como importes.

C) Presupuesto del Inventario de Materiales y partes: Este presupuesto especifica los niveles
planificados del inventario de materias primas y partes en términos de cantidades y costos. El
diferencial entre la cantidad que se planifica en el presupuesto de materiales y partes y la cantidad que
se especifica en el presupuesto de compras, se explica por el cambio en los niveles de inventarios de
tales insumos. Como ocurre con el presupuesto del inventario de artículos terminados, respecto a las
ventas y producción, el presupuesto del inventario de materiales y partes constituye un colchón entre
las necesidades de materiales y partes y las compras.
Las principales consideraciones en la formulación de políticas de inventario, respecto a los materiales y

parte, son:
Tiempos y cantidad de las necesidades de manufactura

Economías en la compra a través de descuento por cantidad
Disponibilidad de materiales y partes
Plazo de entrega entre pedido y la respectiva entrega
Carácter perecedero de los materiales y partes
Instalaciones necesarias de almacenamiento
Necesidades de capital para financiar el inventario
Costo de almacenamiento
Cambios esperados en el costo de los materiales y partes
Protección contra faltantes
Riesgos involucrados en los inventarios
Costos de oportunidad ( inventarios insuficiente )
D) Presupuesto del Costo de Materiales y partes utilizadas: Este presupuesto especifica el costo
planificado de los materiales y costos que serán utilizados en el proceso productivo. Las cantidades de
partes y materiales que se necesitan para la producción planificada, se especifican en el presupuesto de
materiales y partes, en tanto que los costos unitarios de estos insumos se detallan en el presupuesto de
compras. De esta manera, se cuenta con los datos de cantidades y costos unitarios para desarrollar el
costo presupuestado de los materiales y partes que entran en la producción.
Si el presupuesto de compras contempla un costo unitario constante para un determinado material o

parte durante el periodo que cubre la planificación, la multiplicación de las unidades por el costo
unitario nos da el costo presupuestario del insumo en cuestión. O bien, cuando se planifica un precio
unitario cambiante para los materiales y partes, debe desarrollarse el presupuesto del costo de los
materiales y partes utilizados, asi como el correspondiente presupuesto del inventario, empleando un
flujo de inventario que se escoja para el efecto tal como PEPS, UEPS, PROMEDIO MOVIL O
PROMEDIO PONDERADO.
Al diseñarse cada uno de estos presupuestos de Materiales y partes, dos objetivos básicos, además de la
planificación son imperantes:
1. El Control, los costos de las materias primas y partes están sujetos al control directo en el punto
de utilización; por lo tanto, las correspondientes actividades y los costos deben presupuestarse
en términos de áreas o centros de responsabilidad y por subperíodos.
2. Costeo del producto, los costos de los materiales directos y partes se incluyen en los costos de
manufactura ( costos de los productos ); por consiguiente, deben rastrearse hacia los productos.
Para que un sistema presupuestario sea suficientemente amplio, es necesario que comprenda la manera
de planificar y controlar los materiales que se utilizan el proceso de producción.
Al respecto se presentan tres aspectos necesarios de tomar en consideración para su debido control y
planificación a saber:
1. Los requerimientos de materia prima

2. Los niveles necesarios de inventario de materiales
3. La programación de las compras de tales materiales
ANÁLISIS DE PRESUPUESTO DE MATERIALES.
Para preparar el presupuesto de materiales hay que determinar las necesidades de materia prima. Este
paso es de gran importancia porque el presupuesto de compra, el de costo de producción y el de
efectivo depende del gasto de materia prima.
El costo de los materiales comprende el precio de compra mas los gastos de transporte, fletes, acarreo y
otros en que se incurre al trasladarlo desde el sitio de compra hasta el almacén de la fabrica.
Se presentan algunos inconvenientes cuando el material entra en el almacén de la fabrica y pasa mucho
tiempo en ser aplicado al producto, allí es difícil determinar el precio, debido a la fluctuación del
mismo en el mercado.
En este caso se utilizan los métodos de la contabilidad de costos para afrontar el problema. Siendo estos
métodos conocidos como PEPS, UEPS, promedio y valor del mercado.
Podemos decir que los materiales a fines del proceso productivo se clasifican en:
Directos: que son los que constituyen parte integrante del producto terminado e identificado
directamente con el costo del producto terminado, siendo considerado costo variable.
Indirectos: son indirectos aquellos materiales no atribuibles directamente al producto.
Es primordial en este análisis destacar que la planificación de la materia prima incluyen cuatro
presupuestos.
1. Presupuesto de materiales: este presupuesto especifica las cantidades de unidades de cada tipo
de materia prima necesaria para la producción.
2. Presupuesto de compras: este presupuesto especifica las cantidades que son necesarias comprar,
el costo de cada materia prima y las fechas de entrega.
3. Presupuesto de inventario de materiales: informa lo referente a los correspondientes niveles de
inventario de materia prima tanto en unidades como en costos.

4. Presupuesto de costos de los materiales utilizados: este presupuesto informa lo referente al
costo de los materiales a utilizar en el presupuesto de producción.
Se debe observar que en el presupuesto de materiales no puede determinarse el costo sino después de
haber sido desarrollado el presupuesto de compras.
También se puede ver que existe una diferencia de unidades entre el presupuesto de materiales y
presupuesto de compra siendo esta un aumento o disminución en los niveles de inventario.
Cabe destacar que el estándar del material requerido por el producto son las cantidades de materiales
utilizadas por cada unidad de producto y se determina tomando las cuentas de materiales cargando al
costo de la producción en cuyas ordenes se detalla la cantidad y clase del material utilizada, tomando
en consideración lo siguiente:
1. Predicción para desperdicios normales por corte o adaptación del material

2. Deben descartarse los cargos por costos de reposición de materiales dañados en el proceso
normal de manufactura
3. Se deben considerar aumentos o disminuciones por cambios en la constitución del producto.
Es relevante notar que en el desarrollo de presupuesto de materiales se deben considerar los siguientes
datos:
1. Volumen de producción planeada.

2. Tasas normales de uso por tipo de materia prima para cada producto. Estas tasas pueden
obtenerse de la siguiente manera:
Durante el desarrollo inicial del producto

Mediante estudios de ingeniería
De los registros de consumo y las facturas de materiales
Las necesidades de materiales de los inventarios y de las compras, tienen un papel fundamental en la
planeación de la administración, ya que, mejora la ejecución de los esfuerzos en el momento de medir
las responsabilidades, así como evita la acumulación de excedentes de inventario o insuficiencia en los
mismos, debido a que ambas razones pueden originar costos elevados para los presupuestos en general.
CONCLUSIONES.
Para culminar el presente análisis, se dedujo que en el control de la administración, el presupuesto de

materiales informará la comprobación de los materiales y la cantidad a utilizar. En este presupuesto se
debe prestar especial atención a los materiales más importantes, es decir, aquellos que son comprados
en grandes cantidades, de manera que sean significativos en los costos de la mercancía fabricada. Para
efectos de este control de materiales es importante generalizar las clases y tamaños de materiales o
piezas de repuesto que van a ser compradas.
Para el control de la administración también es necesario realizar como una especie de procedimiento,
que puede ser llamado, de alguna manera procedimiento sistemático, que podría definirse como aquel

que va a seguir la empresa para realizar las compras, recepción, almacenamiento, entrega y valuación
de los materiales a utilizar.
UNIDAD IV
PRESUPUESTO DE MANO DE OBRA DIRECTA Y GASTOS INDIRECTOS DE

FABRICACION
DEFINICIONES.
Mano de Obra Directa: es el esfuerzo humano requerido para realizar operaciones ESPECIFICAS de la
producción, por ese esfuerzo humano el trabajador percibe sueldos, salarios, retribuciones y
prestaciones. La Mano de Obra Directa puede ser fácil y económicamente identificable en cada
producto. Esta mano de obra debe calcularse separadamente de la Mano de Obra Indirecta; la cuál irá al
Presupuesto de Gastos de Fabricación.
El Presupuesto de Mano de Obra Directa, representa el segundo reglón del costo de producción, el cual
muestra las estimaciones hechas con respecto al esfuerzo humano necesario para realizar la
manufactura de los productos; en función de las personas, así como de sus sueldos, salarios y
retribuciones. Este presupuesto debe cubrir las exigencias de tal esfuerzo humano, para producir las
clases y cantidades de productos presupuestados.
Cabe aclarar que no todas las retribuciones se pagan a los trabajadores de forma clínicas: si no que
muchas prestaciones quedan pendientes de pago, como la antigüedad, cesantía, preaviso, ciertos tipos
de bonos etc.; a la cuota de los sueldos y salarios, semanales, quincenales o mensuales, ha de
agregársele un determinado porcentaje, representativo de las mencionadas retribuciones; para así poder
conocer el costo real de mantener los trabajadores en sus labores productivas.
De manera que siempre habrá una parte de los sueldos y salarios, que sé pagará de inmediato, y otra
que quedará pendiente de pago, e incluso, algunas prestaciones que serán de pago condicional y
eventual.
¿POR QUÉ ES IMPORTANTE CONOCER ESTE PRESUPUESTO?
La importancia de este presupuesto es que para la mayoría de las empresas, el costo de la mano de obra
suele superar a todos los demás elementos de costos juntos, por lo tanto es sumamente necesario
conocerlo en detalle, para su estudio, planificación y control minucioso; ya que se trata de un reglón de
costo de respetable cuantía, también es necesario conocerlo a plenitud, para informar al departamento
de Personal de las necesidades posibles de aumentar o disminuir personal; de acuerdo a un aumento o a
un descenso del volumen de la producción.
IMPORTANCIA DE LA COLABORACIÓN DEL DEPARTAMENTO DE PERSONAL EN LA

ELABORACIÓN DEL PRESUPUESTO DE MANO DE OBRA DIRECTA.
Es tanto natural como importante que el Departamento de Personal colabore en la realización del
presupuesto de mano de obra, por ser el que conoce más los fondos ciertos aspectos del problema, en
cuanto a rendimiento y costo.

Los problemas referente a la contratación del personal, pondrán en evidencia la necesidad de estabilizar
la producción.
PROBLEMAS QUE PUEDEN PRESENTARSE SI NO SE REALIZA O SE LLEVA UN CONTROL

SISTEMÁTICO DE LA MANO DE OBRA DIRECTA.
Acarrea problemas tan complejos, como los siguientes:
Requerimiento de esfuerzo humano.

Reclutamiento de personal.
Entretenimiento y adiestramiento del personal.
Tipificación y evaluación del trabajo y sus cargos.
Contratación colectiva.
Administración de sueldos y salarios.
Evaluación del personal y su eficiencia.
Si el presupuesto de mano de obra no contrarrestara ni soluciona estos problemas, al menos, los hará
evidentes antes de que sea tarde; facilitando la toma de decisiones que puedan neutralizarlos.
OBJETIVO DEL PRESUPUESTO DE MANO DE OBRA DIRECTA.
En la elaboración de este tipo de presupuesto debe privar el alcance de las siguientes metas:
a. Predecir la mano de obra directa que se requerirá en el proceso de manufactura, en términos de

cantidad y calidad de trabajadores necesarios para elaborar el volumen de producción
programada en el presupuesto respectivo.
b. Informar al Departamento de Personal, en cuanto a las exigencias de cantidad y tipo de personal
requerido; para el consiguiente reclutamiento, adiestramiento, etc.
c. Calcular el valor estimado de este elemento de costo, con miras a estimar el costo total de la
producción presupuestada.
d. Informar con anticipación de los futuros requerimientos de efectivo para sufragar este elemento
del costo, al elaborarse el " Presupuesto de Caja"; ya que este elemento ha de pagarse en
efectivo.
e. Facilitar el control administrativo de la mano de obra directa y sus costos.
QUIENES SE ENCARGAN DE LA ELABORACIÓN DEL PRESUPUESTO DE MANO DE OBRA

DIRECTA.
El Gerente de Producción es, normalmente, el Ejecutivos encargado de la elaboración de este

presupuesto; asistido por la Contabilidad de Costos y el Departamento de Personal, naturalmente.
Luego el Director de Presupuesto lo estudiará y pasará a la consideración del Comité de Presupuestos.
El presupuesto de Mano de Obra suele constar de dos cuadro a saber:

1. Horas de mano de obra directa
2. Costos de la mano de obra directa.
Estos dos puntos sirven como instrumento de control para la elaboración del presupuesto de mano de
obra.
VENTAJAS DEL PRESUPUESTO DE MANO DE OBRA DIRECTA
a. Permite lograr un mayor rendimiento del personal; al facilitar su administración, reclutamiento,

adiestramiento, estabilidad, etc.
b. Facilitar la organización del Departamento de Personal y toda su entidad.
c. Ayuda a planificar los requerimientos financieros; ya que, como referimos anteriormente, este
elemento de costo suele superar a los otros dos juntos; y, además, ha de pagarse al contado, por
lo que hace sentir notablemente sus efectos en el presupuesto de Caja y en de Capital de
Trabajo.
d. A largo plazo, permite establecer los costos unitarios con mayor exactitud; lo cual reviste una
gran importancia en la toma de decisiones, tanto administrativas como ejecutivas.
e. Puede emplearse como sólido fundamento en las negociaciones de contratos colectivos de
trabajo.
f. Permite controlar este importantísimo elemento de costo, y evaluar los esfuerzo del personal.
En general, la máxima utilidad del Presupuesto de Mano de Obra se obtendrá mediante

una constante observación del personal y sus ejecuciones; así como por medio de
frecuentes contactos directos de los supervisores con cada trabajador, no sólo para
vigilar su rendimiento; si no también para asesorarlo y conocer con certeza lo que se
puede esperar de la mano de obra disponible
Solamente mediante la planificación y el control, técnicamente concebidos, de la mano

de obra; se podrá obtener su máximo rendimiento y reducir sus costos; lo cual sólo es
factible mediante un presupuesto correctamente elaborado.
CÁLCULOS QUE SE DEBEN HACER PARA LA ELABORACIÓN DEL UN PRESUPUESTO

DE MANO DE OBRA DIRECTA:
1. TOTAL HORAS HOMBRES REQUERIDAS PARA LA PRODUCCIÓN: No es fácil la

estimación de las horas de trabajo directo que se requerirá para procesar determinada cantidad
de producción programada. Las características variables, predominantes en cada empresa, hacen
que este intento se convierta en un problema bastante complejo, pero se determina de la
siguiente manera:
Se multiplica el número de unidades, por el estándar de tiempo. ( Si está dado en horas, el resultado
sería la respuesta; si ésta dado en minutos, se divide entre 60 y si está dado en segundos, se divide
entre 3600). Para determinar el total de horas por departamento, se toma en cuenta el número de
unidades, pero a su vez también se toma en cuenta el estándar de tiempo del departamento.
TOTAL HORAS DIARIAS DEL GRUPO: Se divide el total de horas requeridas para la producción, entre los días
efectivos de producción.

1. NÚMEROS DE TRABAJADORES: Se divide el total de horas diarias del grupo, entre el
jornal, o mediante la fórmula: N = a / b x c
a = Total de horas requeridas para la producción.

b = Total de días efectivos de producción.
c = Al jornal.
Para determinar el Número de Trabajadores por Departamento, se utiliza

la misma fórmula, pero tomando en cuanta el total de horas del
departamento.
4. PRODUCCIÓN DIARIA DEL GRUPO: Se divide en número de unidades, entre los días efectivos
de producción.
5. PRODUCCIÓN POR HORAS DEL GRUPO: Se divide la producción diaria entre el jornal.
6. ESTÁNDAR DE UNIDADES POR HORA HOMBRE: Se divide el total de unidades entre el total
de horas requeridas para la producción, o también dividiendo el número de unidades por hora entre el
número de trabajadores.
7. TOTAL SALARIO BASICO ANUAL: Se multiplica el número de trabajadores por el salario básico
diario y luego por 365 ó 366 días.
8. SOBRESALARIO: Comprende lo siguientes:
LEGALES COTRACTUALES
a) S.S.O = (9%, 10%, 11%). a) Caja de Ahorro.
b) INCE = 2% b) Bono Vacacional.
c) Prestaciones Sociales = 5 días por mes. c) Bono de Asistencia.
e) Otro que determine la Ley. d) Otros que se determine por contrato.
d) Utilidades: 15 días mínimo= (4.17%).
UNIDAD V
PRESUPUESTO DE GASTOS DE OPERACION
Introducción
Los gerentes deben mirar la planificación y el control de gastos como acciones necesarias para
mantener niveles razonables de gastos, en apoyo a los objetivos y los programas planificados de la
empresa. La planificación de los gastos no debe enfocarse a la disminución de los mismos, sino más
bien a un mejor aprovechamiento de los recursos limitados. Vistos bajo esta perspectiva, la

planificación y el control de los gastos pueden resultar bien sea en mayores o en menores desembolsos.
La planificación y el control de gastos deben concentrarse sobre la relación entre los desembolsos y los
beneficios derivados de esos desembolsos. Los beneficios deseados deben verse como metas y por
consiguiente, deben planificarse suficientes recursos para apoyar las actividades operacionales que sean
esenciales para su logro.
Algunas compañías recortan los gastos sin considerar los efectos sobre los beneficios. Otras no
comprometen suficientes recursos en el mantenimiento de activos tales como el equipo y los edificios.
Inevitablemente, tales decisiones de corto alcance, si bien reducen en forma temporal los gastos, pronto
originan mayores costos debido a las descomposturas, máquinas ineficientes, empleados frustrados,
tolerancias de máquinas defectuosas, elevados costos de reparaciones y cortas vidas de los activos. El
control de costos debe ligarse con firmeza con: 1) las futuras metas y las operaciones planificadas y 2)
las responsabilidades organizacionales. La esencia del control de gastos es el concepto de un estándar;
esto es, el importe máximo de un gasto bajo un grupo dado de condiciones.
Diferencia entre costo y gasto.
Para propósitos de la contabilidad financiera, el costo se define como un desembolso que se registra en
su totalidad como un activo y se convierte en gasto cuando "rinde sus beneficios" en el futuro. Por
consiguiente, una cuenta de costo es una cuenta de activo. El gasto se define como un desembolso que
se consume corrientemente, o como un costo que "ha rendido ya su beneficio". Para fines de la
contabilidad administrativa, estos términos no se definen con tal rigidez, pues "a veces se utilizan para
significar un activo y en otras ocasiones un gasto."
Clasificación de los cotos por áreas de responsabilidad.
Dado que el control se ejerce a través de responsabilidades, es necesario que los costos se planeen por
áreas o centros organizacionales de responsabilidad. El catálogo de cuentas que emplea el
departamento de contabilidad y el diseño de los presupuestos se planifiquen por áreas o centros
organizacionales de responsabilidad. El catálogo les específica de la compañía.
Las asignaciones de costos, esenciales para los propósitos de la contabilidad financiera (costeo del
producto, etc.) resultan inapropiadas para fines de control. Por lo general, es arbitraria la base que se
usa para la asignación de un gasto y el importe resultante no es controlable por la unidad
organizacional que es objeto de esta aplicación.
2. Comportamiento del Costo.
El conocimiento del comportamiento del costo, es decir, la respuesta de un costo a diferentes

volúmenes de la producción, resulta esencial en la planificación y el control de costos. Puede percibirse
el comportamiento del costo ya sea desde el ángulo ventajoso de la empresa en su conjunto. El
comportamiento del costo plantea un aspecto práctico: al aumentar o disminuir la producción (nivel de
actividad) en un centro de responsabilidad con cada gasto asignado a ese centro. Cuando los gastos se
miran en relación con los cambios en la producción, surgen tres distintas categorías de gastos:
Gastos Fijos: Son aquellos que, mes a mes, se mantienen constantes en su monto total,
independientemente de las fluctuaciones en el volumen del trabajo realizado. Como ejemplos de gastos
fijos se tienen: los salarios, los impuestos sobre la propiedad, los seguros y la depreciación (en línea
recta).
Gastos Variables: Son aquellos que cambian en su monto total, directamente con las fluctuaciones en la
producción o volumen del trabajo realizado. La producción debe medirse en términos de alguna base de
actividad, como el número de unidades completadas, según sea las actividades del centro de
responsabilidades. Ejemplos de costos variables en una fábrica son los materiales directos, la mano de
obra directa, el consumo de energía eléctrica, etc.
Gastos Semivariables: Son aquellos que no son fijos ni variables porque poseen las características de
ambos. Al cambiar la producción, los gastos semivariables cambian en la misma dirección, pero no en
proporción a la fluctuación de la producción.
La determinación de la relación de los gastos con la producción, o el volumen de actividad, es

necesaria para la aplicación de técnicas tales como los presupuestos flexibles de gastos, el análisis de
costo-volumen-utilidad, el análisis del costo marginal, el costeo directo y el análisis del costo
diferencial.
Gastos controlables y no controlables.
La diferenciación entre gastos controlables y no controlables está íntimamente relacionada con la

clasificación de gastos por áreas de responsabilidad. Los gastos controlables son aquellos que se
encuentran sujetos a la autoridad y responsabilidad de un gerente específico. De tenerse cuidado al
respecto, porque la clasificación de una partida de gasto como controlable o no controlable debe
hacerse dentro de un marco especifico de responsabilidad y de tiempo.
El concepto de controlabilidad es útil para control de los gastos, si la clasificación de los costos se
relaciona con las áreas o centros de responsabilidad. Cada gasto en un centro de responsabilidad debe
ser claramente identificado, bien sea como controlable o como no controlable, dentro de ese centro
especifico. En la aplicación de este concepto tal vez convenga, ocasionalmente, establecer dos cuentas
para un determinado tipo de gasto, en un área de responsabilidad.
Algunas compañías presentan en el informe mensual de desempeño, para cada área o centro de
responsabilidad, solo aquellos gastos que son controlables dentro de esa área. Otras compañías
incluyen todos los gastos del centro de responsabilidad, pero identifican claramente los gastos
controlables y los no controlables. Cualquiera que sea el método aplicado, es importante que todos los
gastos se incluyan en algún informe de desempeño y se identifiquen como responsabilidad de un
gerente especifico. Un centro de responsabilidad en particular, debe presentarse como controlable en el
informe de desempeño para un centro de responsabilidad de nivel más alto.
Observe que las clasificaciones de gastos no son sinónimos. A corto plazo, los gastos fijos usualmente
no están sujetos al mismo grado de control que los gastos variables. Por su naturaleza, prácticamente
todos los gastos variables son controlables en una corto plazo. Por otra parte, la depreciación sobre una
base de producción, por ejemplo, es un gasto variable que es no controlable en un corto plazo. Por lo
contrario, cierto salarios son controlables en un plazo, aun cuando sean gastos fijos.
Reducción de costos y control de costos.
Los programas de reducción de costos (o de gastos) se dirigen a esfuerzos específicos para reducir los
costos (o de gastos) se dirigen a esfuerzos específicos para reducir los costos por medio de mejorar los
métodos, predisponer el flujo del trabajo y simplificar los productos.

El control de costos incluye la reducción de costos. En un sentido más concreto, el control de costos
puede concebirse como los esfuerzos de la administración debe acometer el problema de los costos de
varias maneras, como programas de reducción de costos, planificación de costos y atención constante a
las decisiones generadoras de costos. A menudo, es recomendable atender por separado los conceptos
de reducción de costos y control de costos.
3. Planificación de gastos.
Al desarrollarse el plan táctico de utilidades, deben evaluarse con cuidado los gastos para cada área o
centro de responsabilidad. En armonía con el concepto de la participación, la planificación de gastos
debe involucrar a todos los niveles de la administración. La participación es esencial en el desarrollo de
presupuestos realistas de gastos para cada área de responsabilidad. Al planificarse los gastos para un
centro dado de responsabilidad, debe antes planificarse la producción o la actividad para dicho centro.
Con respecto al desarrollo formal del plan táctico de utilidades a corto plazo, hemos de esperar
desarrollar un presupuesto de gastos esperados para cada área o centro de responsabilidad. Para
desarrollar los planes de manufactura que se incorporarán en el plan de utilidades a corto plazo, es
habitual la secuencia de presupuestos que se indica a continuación:
Presupuestos del costo del material y de la mano de obra directa —Se desarrollan inmediatamente
después de que se ha completado y aprobado tentativamente el presupuesto de producción.
Presupuesto de gastos de producción (o gastos indirectos de fabricación)—Se desarrollan
inmediatamente después de que el presupuesto de producción, según ha sido aprobado tentativamente,
se ha convertido a las producciones esperadas (sin importar cómo se midan) para los distintos
departamentos productivos y de servicios en la fábrica.
Presupuesto de gastos de distribución—Se desarrollan simultáneamente con el plan de ventas, porque

son mutuamente dependientes.
Presupuesto de gastos de administración—Se desarrollan inmediatamente después de que el plan de

ventas aprobado (o quizá también el presupuesto de producción), se ha convertido a la actividad
planificada para cada departamento administrativo involucrado.
Para cada centro de responsabilidad deben incluirse presupuestos detallados de gastos en el plan de
utilidades a corto plazo, por varias razones, principalmente con el propósito de que:
Los distintos ingresos y gastos asociados planificados, puedan englobarse en un estado de resultados
también planificado.
El flujo de salida de efectivo, requerido para costos y gastos pueda planificarse de manera realista.
Pueda proporcionarse un objetivo inicial para cada centro de responsabilidad.
Pueda proveerse un estándar, y usarse durante el periodo cubierto por el plan de utilidades para cada
gasto en cada área o centro de responsabilidad, a fin de compararlo con el gasto real en los informes de
desempeño.
Estas cuatro razones sugieren la importancia de la cuidadosa planificación de los gastos y el uso de los
planes resultantes, para la planificación, el control y la evaluación subsecuentes.
4. Planificación de los gastos de Producción (o gastos indirectos de fabricación).

Los gastos indirectos de fabricación son aquella parte del costo total de producción que no es
directamente identificable con (o rasteable hacia) productos o trabajos específicos. Los gastos
indirectos de fabricación se componen de: 1) material indirecto, 2) mano de obra indirecta (incluyendo
salarios) y 3) todos los demás gastos misceláneos de la fabrica.
Los gastos indirectos de fabricación comprenden numerosos y diferentes conceptos de gastos, lo cual
causa problemas en su prorrateo o distribución entre los productos. En vista de que existen numerosos
y variados tipos de gastos, su control por centro de responsabilidad, con frecuencia se vuelve
sumamente difuso.
Existen dos diferentes tipos de centros de responsabilidad (o departamentos) en la mayoría de las

compañías fabricantes: de producción y de servicio. Los centros de producción son aquellos
departamentos de manufactura que trabajan directamente sobre los productos que se fabrican. Los
departamentos de servicio no trabajan sobre los productos en forma directa, sino más bien suministran
servicios a los departamentos de servicios. Los departamentos de servicio típicos en una fabrica son: el
departamento de mantenimiento o de reparaciones, el departamento de energía eléctrica, el
departamento de compras, el departamento de administración general de la fábrica. La responsabilidad
por la operación de cada departamento debe clasificarse de manera separada en el catalogo de cuentas
que utiliza el departamento de contabilidad de costos. Los gastos de cada departamento deben
planificarse y controlarse en forma separada.
Para los propósitos tanto de los presupuestos como de la contabilidad de costos, los gastos indirectos de
fabricación crean los dos siguientes problemas:
Control de los gastos de producción, o gastos indirectos de fabricación.
Asignación (y/o prorrateo) de los gastos indirectos de fabricación entre los productos manufacturados
(costeo de productos).
Estos dos problemas demandan diferentes soluciones. A menudo se les mira como un solo problema, lo
cual limita un tanto el carácter utilitario de la solución. La diferencia entre ambos problemas es crucial
en cuanto concierne a la asignación a los departamentos de producción tanto de los costos indirectos de
los departamentos de servicio como de otros gastos de la fabrica.
Control de los Gastos Indirectos de Fabricación. Para controlar los gastos indirectos de fabricación,
deben considerarse gastos "limpios", esto es, los gastos directos únicamente, con exclusión de todo
gasto asignado (o prorrateado). Es preferible que el uso del servicio que el uso del servicio sea
controlado sobre la base de las unidades de servicio, más que sobre la base de su costo.
Costo De Productos. Para planificar el costo de los artículos a producir, es necesario que todos los
costos de gastos indirectos de fabricación sean asignados a la producción. El control de los costos y el
costeo de productos, se resuelven usando un enfoque diferente para cada propósito. Los costos se
acumulan y se informan, para efectos de control, antes de ninguna asignación, después sigue el costeo
de productos, empleando procedimientos de asignación o distribución de costos.
Para efectos del plan de utilidades de corto plazo, el presupuesto de los gastos generales de producción
incluye un presupuesto de gastos para cada departamento en la fabrica, siguiendo las clasificaciones de
gastos que se usan en el departamento de contabilidad de costos. La seguridad con la que puedan
elaborarse los planes de gastos dependen de: 1) la confiabilidad de los registros contables y 2) la
seriedad de la actitud de la administración hacia la planificación de los gastos. Al igual que con la
mayoría de los subpresupuestos, es conveniente disponer de estimaciones de los gastos de producción,
preparadas por los gerentes de manufactura. El gerente de cada centro de responsabilidad debe ayudar
en la preparación de los presupuestos de gastos.
Selección de la Base de Actividad
Uno de los principales problemas en la planificación y el control de los gastos en la elaboración de una
medida apropiada de la producción o actividad, para cada área o centro de responsabilidad. La medida
que se seleccione para tal propósito se denomina la base de actividad, o el factor de producción, o
simplemente el "el rendimiento productivo". El problema estriba en seleccionar una medida común, o
equivalente, que pueda identificarse con cada producto o servicio, de manera que para ciertos
propósitos la producción global pueda expresarse como una sola cantidad.
La selección de una apropiada base de actividad para cada departamento es responsabilidad del gerente
de la fabrica, en colaboración con el contralor y el gerente de presupuestos.
Desarrollo de Presupuestos de Gastos Indirectos de Fabricación. El desarrollo de los distintos

componentes de los presupuestos de gastos indirectos de fabricación comprende varios pasos. El primer
paso al desarrollar los presupuestos de gastos indirectos departamentales, es traducir las necesidades
específicas en el plan de producción, a la producción o actividad en cada departamento.
Costo Planificado de los Articulos Producidos. Los gastos indirectos de fabricación deben asignarse en
su totalidad a los dos productos manufacturados. Para lograr este propósito, deben desarrollarse cuotas
predeterminadas de gastos indirectos para cada uno de los dos departamentos de produccion. Los
gastos planificados de los departamentos de servicio deben asignarse a los dos departamentos de
produccion. Las cuotas predeterminadas de gastos indirectos de fabricacion, presupuestados para los
dos departamentos de produccion, pueden calcularse de la siguiente manera:
GASTOS ADMINISTRATIVOS
Estos gastos comprenden por ejemplo el sueldo del gerente, las secretarias, auxiliares de oficina,
contador, útiles de oficina, servicios públicos, etc.
GASTOS DE VENTAS
Los gastos de ventas están relacionados con la distribución y comercialización del producto o del
servicio, así tenemos a los vendedores, gastos de publicidad, comisiones, etc.
Ejemplo resuelto
Proyectar los gastos operativos para un proyecto de 3 años, sabiendo que los gastos administrativos
equivalen al 15% de las ventas y los gastos de ventas equivalen al 10% de las ventas. El precio del
producto es de S/. 30 y las ventas proyectadas son:
Venta
Años
s
Unid. S/.

1 8,500 255,000
2 8,993 269,790
3 9,515 285,450
Teniendo en cuenta la información sobre las ventas proyectadas y la condición establecida para
establecer los gastos administrativos y de ventas, los gastos operativos se proyectan:
Años Gastos Operativos Total

Administrativos Ventas
1 38250 25500 63750
2 40468.5 26979 674475
3 42817.5 28545 71362.5
UNIDAD VI
PRESUPUESTO DE COSTOS DE PRODUCION – COSTO DE VENTAS, ESTADO DE PERDIDAS Y
GANACIAS
Costos de producción.
Costo.
Es la suma de los gastos invertidos por la empresa. Para obtener los recursos utilizados en la
producción y distribución del producto o servicio.
Costo total = Costo fijo + costo variable
Los costos de producción son directos e indirectos.
De manera general para la elaboración de las curvas de costos en el corto plazo, se involucran a los:
costos fijos. Costos variables, costos marginales o increméntales. El análisis de costos y el control de
estos es una función, cuyo objetivo es mantener a la empresa en una posición económica satisfactoria.
Costo fijo.
Se define como el grupo de gastos que la empresa desembolsa, aunque no produzca ningún bien.
(alquiler, sueldo de los vigilantes, etc.)
Costo variable.
Son aquellos costos que varían con él numero de unidades producidas, los componentes más
importantes de estos son: la mano de obra y materia prima.
Costos marginales o increméntales.
Es la adición al costo total que se atribuye a una unidad mas de fabricación.

Curvas de costos en el corto plazo.
Se define el corto plazo como un periodo de duración suficientemente largo para permitir a una
empresa hacer cambios en sus niveles de producción, a partir de su capacidad de instalada; pero no lo
suficientemente largo para permitir a la empresa hacer cambios en esta misma capacidad.
Ejemplo:
La capacidad máxima de producción de una empresa es de 5000 unidades, podría producir 1000,
2000,...., 5000 pero si quiere aumentar su producción a mas de 5000 entonces tendría que aumentar su
capacidad en las instalaciones.
El efecto de esta definición nos permite decir que algunos costos están sujetos a un cambio, pero el
tamaño de la planta permanece igual.
Formulas:
Costo Variable medio = costo Variable Total / q
Costo fijo medio = Costo Fijo Total / q
Costo Total medio = Costo total /q
Costo total medio = Costo fijo medio + costo variable medio
CT / q = CFT /q + CVT / q
C Marginal = CVT / q = CVT2 - CVT1 / q2 - q1
Ejemplo:
A partir de los siguientes datos, obtenga los CT, CF medio, CV medio, CT medio y C Marg.
q CFT CVT CT CFM CVM CTM Cmarg.

1 100 10 110 100 10 110 -------
2 100 16 116 50 8 58 6
3 10 21 121 33. 7 40.3 5
4 100 26 126 25 6.5 31.3 5
5 100 30 130 20 6 26 4
6 100 36 136 16.66 6 22.66 6
7 100 45.5 145.5 14.28 6.5 159.78 9.5
8 100 56 156 12.5 7 168.5 10.5
9 100 72 172 11.11 8 183.11 16

10 100 90 190 10 9 200 18

11 100 109 209 209 9.90 218.09 19
UNIDAD VII
PRESUPUESTO EFECTIVO DE CAPITAL
PROCESO DE ELABORACION DEL PRESUPUESTO DEL CAPITAL.
Cuando una empresa mercantil hace una inversión del capital incurre en una salida de efectivo actual,
esperando a cambio beneficios futuros. Por lo general, estos beneficios se extiende más allá de un año
en lo futuro. Algunos ejemplos incluyen la inversión en activos como en equipos, edificios y terrenos,
así como la introducción de un nuevo producto, un nuevo sistema de distribución o un nuevo programa
para investigación y desarrollo. Por tanto, el éxito y la redituabilidad futuros de la empresa dependen de
las decisiones de inversión que se tomen en la actualidad.
Una propuesta de inversión se debe juzgar con relación así brinde un rendimiento igual o mayor que el
requerido por los inversionistas. Suponiendo que se conoce la tasa del rendimiento requerida y que es
la misma para todos los proyectos de inversión, esta suposición implica que la selección de cualquier
proyecto de inversión no altera la naturaleza del riesgo de negocios de la empresa tal como la perciben
los proveedores del capital. En teoría, la tasa de rendimiento requerida para un proyecto de inversión
debe ser la tasa que deja sin cambios el precio de mercado de las acciones. Si un proyecto de inversión
obtiene más de lo que los mercados financieros requieren que obtengan por el riesgo involucrado, se
crea el valor. Las fuentes de creación de valor son el atractivo de la industria y la ventaja competitiva.
Un proyecto de inversión puede ser expresado en la forma de distribución de probabilidades de los

flujos de efectivo posibles. Dada una distribución de probabilidades de un flujo de efectivo, podemos
expresar el riesgo cuantitativamente como la desviación estándar de la distribución. Como resultado de
ello, la selección de un proyecto de inversión puede afectar la naturaleza del riesgo del negocio de la
empresa, lo cual a su vez puede afectar la tasa de rendimiento requerida por los inversionistas. Sin
embargo, para fines de introducción de la elaboración del presupuesto del capital mantenemos
constante en riesgo.
LA ELABORACION DEL PRESUPUESTO DEL CAPITAL INVOLUCRA:
1. La generación de propuesta de proyectos de inversión, consistente con los objetivos estratégicos de

la empresa.
2. La estimación de los flujos de efectivo de operaciones, incrementales y después de impuestos para el

proyecto de inversión.
3. La evaluación de los flujos de efectivo incrementales del proyecto.
4. La selección de proyectos basándose en un criterio de aceptación de maximización del valor.
5. La revaluación continua de los proyectos de inversión implementados y el desempeño de auditorias

posteriores para los proyectos completados.

GENERACION DE PROPUESTA DE INVERSION.
Los proyectos pueden clasificarse en cinco categorías:
1. Nuevos productos o ampliación de productos existentes.
2. Reposición de equipos o edificios.
3. Investigación y desarrollo.
4. Exploración.
5. Otros (por ejemplo, dispositivos relacionados con la seguridad o el control de la contaminación)
Una propuesta para reponer un equipo con un modelo más perfeccionado emana del área de producción
de la empresa. En cada caso se necesitan procedimientos administrativos suficientes para canalizar las
solicitudes de inversión. Todas las solicitudes de inversión deben ser consistentes con la estrategia
corporativa para evitar análisis innecesarios de proyectos incompatibles con esta estrategia.
Para una propuesta que se origine en el área de producción la jerarquía de autoridad puede pasar de:
Jefes de Sección a
Directores de plantas a
El Vicepresidente para operaciones a
Un comité de gastos de capital bajo la dirección del Director Financiero a
El Presidente a
El Consejo de Dirección.
Una propuesta antes de ser finalmente aprobada depende por lo general de su costo, mientras mayor sea
el desembolso del capital, será mayor el número de depuraciones que por lo común se requerirán.
El mejor procedimiento dependerá de las circunstancias, sin embargo, es evidente que las empresas se
están volviendo cada vez más refinadas en su enfoque en cuanto a la elaboración de presupuesto de
capital.
ESTIMACION DE LOS FLUJOS DE EFECTIVO DE OPERACIONES INCREMENTALES Y

DESPUES DEL IMPUESTO DEL PROYECTO DE INVERSION.
Lo más importante del presupuesto de capital es estimar los flujos de efectivo futuros para un proyecto.
Los resultados finales que se obtengan de nuestro análisis no son más que mejores que la exactitud de
nuestros estimados de flujo de efectivo. Debido a que el efectivo, no la utilidad, es fundamentalmente
para todas las decisiones de la empresa, los beneficios que se esperan de un proyecto se expresan en
términos de flujo de efectivo en lugar de utilidad.

Los flujos de efectivo deben determinarse sobre una base después de los impuestos. El desembolso
inicia de la inversión, así como la tasa de descuento apropiada, se expresarán en términos posteriores a
los impuestos. Por lo tanto, todos los flujos proyectados necesitan ser establecidos sobre una base
equivalente, posterior a los impuestos.
La información se tiene que presentar sobre una base incremental, de mano de que se analice solo la
diferencia entre los flujos de efectivo de la empresa con y sin el proyecto. La clave es analizar la
situación con y sin la nueva inversión, solo importan los flujos de efectivo incrementales.
En este aspecto se deben ignorar los costos hundidos que son desembolsos pasados irrecuperables que,
puesto que no pueden ser recuperados, no deben afectar las acciones actuales o las decisiones futuras.
El costo de oportunidad tiene que ser incluido en la evaluación del proyecto ya que se pierde al no
tomar la siguiente y mejor alternativa de inversión.
CARACTERISTICAS BASICAS DE LOS FLUJOS RELEVANTES DEL PROYECTO.
Flujos de efectivo (no utilidad contable)
Flujos de operaciones (no de financiamiento)
Flujos después de impuestos
Flujos incrementales
Al estimar los flujos de efectivo debe tomarse en cuenta la inflación prevista.
PRINCIPIOS BASICOS QUE DEBEN SER TOMADOS EN CUENTA AL ESTIMAR LOS

FLUJOS DE EFECTIVO DE OPERACIONES Y DESPUES DE IMPUESTO.
Ignorar los costos hundidos.
Incluir los costos de oportunidad.
Incluir los cambios en el capital de trabajo efectuados por el proyecto libre de cambios espontáneos
en los pasivos circulantes.
Incluir los efectos de la inflación.
Dado que el efectivo, y no la utilidad contable, es primordial para todas las decisiones de la empresa,
expresamos los beneficios que esperamos recibir de un proyecto en términos de flujo de efectivo en vez
de flujo de utilidad.
Los flujos de efectivo deben medidos sobre una base incremental, después de impuestos. Además,
nuestro interés está en los flujos de operaciones no en los de financiamiento.
La depreciación fiscal bajo el sistema de recuperación de costos acelerado modificado (Ley de Reforma
Fiscal de 1986). Tiene un efecto significativo sobre el tamaño y patrón de los flujos de efectivo. Algo

que también afecta el tamaño y patrón de los flujos de efectivo es la presencia de valor de salvamento y
los cambios efectuados por el proyecto en los requerimientos de capital de trabajo.
El útil clasificar los flujos de efectivo del proyecto en tres categorías basadas en la medida de tiempo:
El flujo de salida de efectivo inicial.
Flujos netos de efectivo incrementales provisionales.
El flujo neto de efectivo incremental del año final.
CONSIDERACIONES FISCALES
1. Métodos de depreciación:
La depreciación es la distribución sistemática del costo de un activo de capital durante un período para
propósitos de reporte financiero, propósitos fiscales, o ambos.
Para depreciar los activos de capital se pueden utilizar varios procedimientos alternativos, éstos
incluyen la depreciación en línea recta y varios métodos de depreciación acelerada para propósitos
fiscales, uno que permite una cancelación más rápida y, por tanto, una cuenta de impuestos menor.
2. Base depreciable:
Calcular la depreciación para un activo requiere una determinación de la base depreciable del activo
que es el costo instalado completamente de un activo. Esta es la cantidad que, por ley, puede ser
cancelada a través del tiempo para propósitos fiscales.
El costo del activo incluyendo cualquier gasto capitalizado, tales como embarque e instalación, en los
que se incurre para preparar el activo para el uso al que está destinado.
3. Venta o liquidación de un activo depreciable:
Si un activo depreciable utilizado en el negocio por más de su valor en libros depreciado, cualquier
cantidad obtenida en exceso del valor en libros pero menor en la base depreciable del activo se
considera un recobro de la depreciación y es gravada a la tasa de impuestos del ingreso normal de la
empresa.
4. Cálculo de los flujos de efectivo incrementales:
Es útil clasificar los flujos de efectivo del proyecto en tres categorías basadas en la medida del tiempo:
a) Flujo de salida de efectivo inicial. En general, el flujo de salida de efectivo inicia para un proyecto y
es determinado por:
1. costo de los nuevos activos.
2. + gastos capitalizados (por ejemplo, costos de instalación, gastos de embarque, etc.

3. + (-) incremento (decremento) en el nivel de capital de trabajo neto.
4. - ganancias netas provenientes de la venta de los antiguos activos si la inversión es una decisión de
reposición.
5. + (-) impuestos (ahorros en impuestos) debidos a la venta de los antiguos activos si la inversión es
una decisión de reposición.
6. = flujo de salida de efectivo inicial.
FLUJOS NETOS DE EFECTIVOS INCREMENTALES PROVISIONALES. Después de hacer

el flujo de salida de efectivo inicial que es necesario para empezar a incrementar un proyecto, la
empresa espera beneficiarse de los futuros flujos de entrada de efectivo generados por el
proyecto. Por lo general, estos futuros flujos de efectivo pueden ser determinados por el siguiente
procedimiento:
incremento (decremento) neto en las rentas de operación - (+) cualquier incremento (decremento) en
los gastos de operación, sin incluir la depreciación.
+ (-) incremento (decremento) neto de los cargos por depreciación fiscal.
= cambio neto en el ingreso antes del impuesto.
+ (-) incremento (decremento) neto en los impuestos.
= cambio neto en el ingreso después del impuesto.
+ (-) incremento (decremento) neto en los cargos por depreciación fiscal.
= flujo neto de efectivo incremental para el período.
FLUJO NETO DE EFECTIVO INCREMENTAL DEL AÑO FINAL.
Flujo de efectivo terminales:
El valor de salvamento de cualquier activo vendido o liquidado.
Impuestos (ahorro de impuestos) relacionado con la venta o liquidación del activo
Cualquier cambio en el capital de trabajo relacionado con la terminación de un proyecto.
FORMATO BASICO PARA DETERMINAR EL FLUJO NETO DE EFECTIVO

INCREMENTAL AL AÑO FINAL.
Incremento (decremento) neto en las rentas de operación - (+) cualquier incremento (decremento)
neto en los gastos de operación, sin incluir la depreciación.
- (+) incremento (decremento) neto en los cargos por depreciación fiscal.

= cambio neto en el ingreso antes de impuestos.
- (+) incremento (decremento) neto en los impuestos.
= cambio neto en el ingreso después de impuestos.
+ (-) incremento (decremento) neto en los cargos por depreciación fiscal.
= flujo de efectivo incremental para el año fiscal antes de las consideraciones de terminación del
proyecto.
+ valor de salvamento de los nuevos activos.
- (+) impuestos (ahorros en impuestos) debido a la venta o liquidación de los nuevos activos.
+ (-) decremento (incremento) en el nivel de capital de trabajo neto.
= flujo neto de efectivo incremental del año fiscal.
UNIDAD VIII
EQUILIBRIO CONTABLE Y PRESUPUESTO FISCAL
PUNTO DE EQUILIBRIO
Es aquella situación, en la cual la empresa produce y vende un volumen exactamente necesario, que
sólo le permite cubrir la totalidad de sus costos y gastos, de tal manera que no tenga utilidades ni
perdidas. Es natural que, si la empresa logra producir y vender un volumen superior al de su punto de
equilibrio, obtendrá ganancias. En cambio si no logra alcanzar el nivel de producción correspondiente a
su punto de equilibrio, sufrirá pérdidas.
Costos:
Si analizamos los costos de cualquier empresa, notaremos que hay una parte de ellos que permanece
constante, sea cual fuere el volumen de producción, y que causan y acumulan con el simple transcurso
del tiempo. Se trata de una serie de gastos necesarios para mantener la empresa en condiciones de
producir, pero sin producir y que llamamos Costos Fijos. Ejemplos: Alquileres, seguros,
depreciaciones, etc.
Los Gastos Totales, en que incurrirá una empresa para cualquier volumen de producción y ventas,
estarán representados por una recta; cuya ecuación sería:
Y = a + bX
Ya que los costos totales siempre estarán formados por una parte fija “a”, y otra variable “b”, imputable
a cada unidad de producto elaborada y vendida, o sea igual a “bX”.
Este coeficiente de variabilidad, “b”, puede hallarse en al práctica mediante la siguiente formula:

B = Costos Variables
Unidades vendidas
Lo cual nos da el costo variable por unidad de producto elaborado y vendido. Por eso aparece en la
fórmula multiplicando a “X”, o sea el volumen de producción y ventas.
Volumen de Producción y Ventas:
Pues bien como en le punto de equilibrio las ventas logran cubrir exactamente los costos totales:
entonces en esos punto, se cumple que:
a
X =
1 -b
Esta fórmula nos dará siempre la cantidad de bolívares de producto que ha de elaborar y vender la
empresa para mantener su punto de equilibrio.
Representación Gráfica del Punto de Equilibrio:
Ingresos
Y = bX
Costos
Totales
Y= a +
v
bX
Ingresos n
y
Costos Punto de Equilibrio
Costos
fijos
Y= a
Producción y
Ventas Bs.
El gráfico del punto de equilibrio solamente tiene validez y es confiable dentro de un margen
relativamente reducido, no sólo en cuanto a volúmenes de producción, sino también en lo referente al
tiempo debido a lo siguiente:
Al aumentarse o disminuirse la producción, es muy probable que varíen en el mismo sentido
determinados costos fijos, los cuales suelen llamarse costos semivariables debido a que varían en
forma escalonada o a saltos. Un ejemplo típicos serían los costos de supervisión, de maquinarias,
etc. Tal vez para aumentarse la producción en 100 unidades se tenga que instalar una nueva
maquina y contratarse otro supervisor. Como también podría ocurrir que tal aumento de producción
no aumente esos costos.
Dentro de ciertos márgenes, hay algunos costos variables que alteran su grado de variabilidad, y
otros que incluso no llegan a variar. De todas formas, la determinación del punto de equilibrio de la
empresa sirve de orientación a la gerencia para:
Establecer la meta de producción y ventas
Determinar los costos unitarios a distintos niveles de producción
Decidir la capacidad instalada de la planta
Predecir las utilidades
Medir el grado de eficiencia de la Administración
Evaluar la productividad
Advertir deficiencias de la organización en general.
El Punto de Equilibrio Marginal:
Conviene analizar el comportamiento de los costos unitarios a distintos niveles de dicha producción y
venta. Acabamos de ver que el costo total de producción viene dado por la ecuación:
Y = a + bX/X
Gráficamente esta ecuación quedaría representada por una curva como la
siguiente:
COSTOS
UNITARIOS
X
PRODUCCIÓN Y VENTAS Bs.
En el punto de equilibrio, los costos de producir y vender igualan exactamente a los ingresos por
ventas. Es decir, que en términos unitarios la anterior ecuación sería igual al precio de venta de cada
unidad de producto. Si ese precio de venta unitario lo representamos por “V”, tendríamos esta otra
igualdad en el punto de equilibrio:
X= a/V -b
Esto quiere decir que el volumen de producción del punto de equilibrio de la empresa, se puede obtener
también dividiendo los costos fijos, entre la diferencia que existe entre el precio de venta unitario y el
costo variable por unidad de producto.

Si analizamos los costos unitarios de una empresa, a sus distintos niveles de producción, tabulando
apropiadamente los componentes fijos y variables, veremos la ocurrencia de un fenómeno bastante
llamativo, y es el de que los costos fijos unitarios disminuyen, en la medida que aumenta el volumen de
producción, es decir, que se hacen variables. Esto se debe a que han de distribuirse entre un mayor
número de unidades elaboradas. En cambio los costos variables unitarios tienden a hacerse FIJOS.
Si consideramos el precio de venta unitario “V” como constante, en el gráfico vendría representado por
una recta paralela al eje de las equis. El punto de equilibrio, en términos unitarios, vendría dado por el
volumen de producción y ventas, X. Igual a la abscisa del punto de intersección de esta recta con la
curva de los costos unitarios como sigue:
COSTOS
O INGRESOS
MARGINALES
PE
Y PRECIO
Area de
Utilidad
COSTOS
X
X
PRODUCCIÓN Y VENTAS Bs.
Aplicaciones del Punto de Equilibrio a la Toma de Decisiones
Es muchísima la utilidad que el método de análisis del punto de equilibrio tiene para el Ejecutivo sagaz,
al momento de tomar decisiones trascendentales, si sabe hacer uso del mismo. Algunas situaciones
difíciles en las cuales podría utilizarse ventajosamente, como argumento irrebatible en decisiones
complejas:
El Punto de Equilibrio en la Escogencia de Equipos: Sus decisiones, en todo caso, habrán de
orientarse hacia la reducción de costos, haciendo abstracción de las consideraciones técnicas desde
luego. Para ello, bastará con recopilar todos los datos necesarios para determinar los costos fijos y
variables de operación de cada uno de los equipos por escoger, y confrontarlos en un gráfico del
punto de equilibrio, en el cual se verá claramente cuál ofrecerá mayor economía, según el volumen
de trabajo requerido al equipo.
Compra o Fabricación de Productos Semielaborados: Si suponemos que la gerencia de una
empresa industrial se encuentra ante el dilema de decidir cuál alternativa resultará más económica,
entre la de fabricar en la misma empresa los envases para sus productos, y la de contratar su
elaboración en alguna empresa especializada. Lo primero que procedería sería un análisis de los
costos de cada alternativa, y luego confrontarlos, mediante una gráfica del punto de equilibrio.

Las remuneraciones y el punto de equilibrio: Otro problema. Que con bastante frecuencia tiene
que afrontar el Ejecutivo, es el de la adopción del sistema de remuneración más conveniente a los
vendedores. Entre las alternativas más corrientes están las siguientes:
Remuneración a base de sueldo fijo
Remuneración a base de comisión solamente, y
Pago de un sueldo básico, más comisión.
Solamente vamos a considerar estos tres casos, para simplificar, aún cuando sabemos que
existen las variantes de comisiones escalonadas y otros incentivos, a partir de ciertos niveles de
ventas.
El punto de Equilibrio y las Cotizaciones: Un uso muy general, y donde el método de análisis
del punto de equilibrio rinde una gran utilidad, es el de su aplicación para el estudio y presentación
de cotizaciones por servicios de todas clases. Su aplicación no podrá ser más sencilla: Bastará con
que se conozcan bien los costos fijos y los variables, para obtenerse los costos totales, a los cuales
se añadirá el % de los mismos que desee ganar. O sea, lograr los términos necesarios para resolver
la ecuación:
Y = a + bX + %
Donde Y = Ingresos
a = Costos Fijos
b = Costos variables Unitarios
X = Volumen de la prestación de servicios, en: horas hombre, toneladas por Km.
KWH, etc.
% = Tanto por ciento sobre los costos totales
CONCLUSIÓN
Podemos apreciar que resulta interesante el manejo de esta técnica en la determinación de niveles de
ingreso, así como el volumen requerido, que satisfaga las expectativas de la planificación considerada.
Utilizar la técnica del punto de equilibrio en un modelo computacional permite realizar el análisis de
sensibilidad en forma simple, ya que es posible involucrar diversas variables y manejar una gama de
alternativas que permiten a la dirección de las empresas establecer estrategias con bastante oportunidad
y valorar el efecto del volumen vs. Precio en las utilidades.
Marco teórico
CONTROL FISCAL
El Control Fiscal es el conjunto de actividades realizadas por Instituciones competentes para lograr,
mediante sistemas y procedimientos diversos, la regularidad y corrección de la administración del
Patrimonio Publico
El Control Fiscal, como función del Estado, esta distribuido entre diversas Entidades de Derecho
Público, que realizan actividades de la más variada índole, de acuerdo con la estructura y naturaleza
que les es propia. No puede pensarse que solo las llamadas Instituciones de Control o "Entidades
Fiscalizadoras", realizan actos de Control Fiscal. El Control Fiscal deriva del poder de control. Ya
suficientemente analizado, aunque circunscrito al aspecto fiscal, que come analizamos anteriormente,
es la denominación convencionalmente aceptada para designar la actividad del Estado, en cuanto se
7relaciona con el patrimonio de la colectividad, o Hacienda Pública. De este modo puede entenderse
come existe un Control Fiscal Parlamentario, ya que un conjunto de actividades del 6rgano legislativo
van encaminadas al control de la administración patrimonial y un Control Fiscal Interno, de marcado
carácter administrativo por cumplir además de la función de control propiamente dicha, la de colaborar
en el desenvolvimiento de la Administración como función ejecutiva. Asimismo. Dentro del Control
Externo, puede observarse también, la existencia de Instituciones Superiores "ad-hoc" creadas
especialmente para absorber un amplio sector del control del Patrimonio Público.
La actuación de estas Entidades debe estar enmarcada dentro de la, súper legalidad (Normas
Constitucionales) y dentro de la legalidad (Leyes, Reglamentos, Decretos, etc.) que domina en
nuestros sistemas de gobierno la actuación de los Órganos del Poder Público.
El doctor Allan Randolph Brewer identifica la conformidad con la Constitución y las demás "leyes"
con la denominación genérica de "Principio de la Legalidad" y al respecto dice en su Tesis de Grado:
"Las Instituciones Fundamentales del Derecho Administrativo y la Jurisprudencia Venezolana", que es
" el principio según el cual toda la actividad del estado debe estar conforme con el Derecho de ese
Estado". Agrega luego: "El contenido de los diversos Derechos Nacionales es ciertamente diverso,
pero, sin embargo, los textos constitucionales de la mayoría del mundo occidental, entre ellos
Venezuela, contienen una declaración mas o memos explicita del Principio de Legalidad. "La
Constitución y las leyes definen las atribuciones del Poder Publico. Y a ellas debe sujetarse su
ejercicio".
Como consecuencia del comentado principio, toda la actividad de las entidades encargadas de ejercer
el Control Fiscal deben tener competencia legal Constitucional o legal propiamente dicha- para efectuar
dichas actividades, enmarcadas estrictamente dentro de las facultades que la norma les otorgue. Como
se sabe las instituciones de Derecho Publico solo pueden hacer aquello que les permite la Ley, mientras
que las personas "privadas" pueden hacer todo lo que la Ley no prohíbe.
Dentro de la función de control existe, igualmente, la discrecionalidad en algunos aspectos de su

ejercicio, pero ella, necesariamente debe estar circunscrita también a la competencia que sobre
supuestos y modalidades determinados, establece la legislación.
Los sistemas y procedimientos aplicables al Control Fiscal, varían de acuerdo con la naturaleza de los
órganos que lo ejecutan. Esto es fácil de comprender por cuanto entre la estructura y complejo
funcionamiento del Parlamento y la simple de una unidad de control interno existen notorias
diferencias que repercuten, lógicamente, en sus actividades. Como se verá al hacer un análisis de los
sistemas y procedimientos del Control Fiscal, son diferentes los medios de control de que se valen, por
ejemplo, los Parlamentos y las oficinas de control de una dependencia del Ejecutivo.
Los fines del Control Fiscal son variables en cuanto a la intensidad con que lo aplican unas y otras
instituciones, y en atención a la diversidad de legislaciones, pero puede afirmarse que aun dentro de
estas reconocidas diferencias, y variados matices que analizaremos al hablar del "Alcance del Control
Fiscal"; sus objetivos básicos son la regularidad y la corrección de la administración del Patrimonio
Publico,

Sistema Nacional De Control Fiscal
Se entiende por Sistema Nacional de Control Fiscal, el conjunto de órganos, estructuras, recursos y
procesos que, integrados bajo la rectoría de la Contraloría General de la República, interactúan
coordinadamente a fin de lograr la unidad de dirección de los sistemas y procedimientos de control que
coadyuven al logro de los objetivos generales de los distintos entes y organismos sujetos a esta Ley, así
como también al buen funcionamiento de la Administración Pública.
La función de control estará sujeta a una planificación que tomará en cuenta los planteamientos y
solicitudes de los órganos del Poder Público, las denuncias recibidas, los resultados de la gestión de
control anterior, así como la situación administrativa, las áreas de interés estratégico nacional y la
dimensión y áreas críticas de los entes sometidos a su control.
La Contraloría General de la República es un órgano del Poder Ciudadano, al que corresponde el

control, la vigilancia y la fiscalización de los ingresos, gastos y bienes públicos, así como de las
operaciones relativas a los mismos, cuyas actuaciones se orientarán a la realización de auditorias,
inspecciones y cualquier tipo de revisiones fiscales en los organismos y entidades sujetos a su control.
La Contraloría, en el ejercicio de sus funciones, verificará la legalidad, exactitud y sinceridad, así

como la eficacia, economía, eficiencia, calidad e impacto de las operaciones y de los resultados de la
gestión de los organismos y entidades sujetos a su control.
Corresponde a la Contraloría ejercer sobre los contribuyentes y responsables, previstos en el Código

Orgánico Tributario, así como sobre los demás particulares, las potestades que específicamente le
atribuye esta Ley.
Naturaleza Del Control Fiscal
Es innegable que el control fiscal tiene un fundamento eminentemente jurídico. Toda su actividad debe
estar enmarcada dentro del ordenamiento legal. Tutela intereses públicos y su objeto fundamental es el
"Fisco", denominación aceptada, convencionalmente, para designar el sector patrimonial del Estado. Su
ejercicio esta encomendado a órganos del Estado y nunca a particulares, que si alguna vez pudieren
actuar seria con el carácter de asesores, sin facultades para decidir.
Controlar la gestión de órganos o autoridades de la Administración patrimonial es una función pública.
Declarar la conformidad con una decisión de un órgano del Estado es una función jurídica y además
publica, .juzgar la legalidad y corrección de los encargados de efectuar la Administración Fiscal y
pronunciar fallos sobre ella es función pública y como tal, jurídica.
El interés tutelado es un interés publico porque el compete a toda la colectividad, al Estado mismo. El
Control Fiscal Como actividad estatal, es Derecho y dentro de este en la convencional subdivisión en
ramas, permanece al Derecho Publico. Reconocemos las objeciones que la división del Derecho en
estas dos ramas (Derecho Publico y Derecho Privado), suscita. Compartimos la idea de que el Derecho
es uno solo como producto de la actividad estatal o aun mas, identificado íntimamente con el Estado,
pero consideramos útil a los fines de estudio, calificar convencionalmente Como "Derecho Publico",
aquella rama quo regula en forma particular con características de fácil relimitación la actuación de los
entes estatales. A los fines de clasificación, es útil aceptar esta división Como parte del Derecho
unitario. Como nada afecta a la Unidad del Derecho, admitir otras subclasificaciones: Derecho
Constitucional, Administrativo, Minero, etc.
Como parte del Derecho Publico, al Control Fiscal, le corresponde ser estudiado por la ciencia
jurídica, y aun cuando en su ejercicio se vincula muy estrechamente con la Economía, la Contabilidad,
la Estadística, etc., estas son solo ciencias auxiliares Como pueden serlo de otras disciplinas jurídicas.
Los principios del control fiscal
· La eficiencia: que la asignación de los recursos sea la más conveniente para maximizar
sus resultados.
· La economía: que en igualdad de condiciones de calidad los bienes y servicios se

obtengan al menor costo.
· La eficacia: que sus resultados se logren de manera oportuna y guarden relación con sus
objetivos y metas.
· La equidad: permite identificar los receptores de la acción económica y analizar la

distribución de costos y beneficios entre sectores económicos y sociales y entre entidades territoriales.
En cuanto a la eficiencia, se parte del marco teórico de la administración de empresas, aplicada a las
administraciones públicas, desarrollando para el efecto los indicadores de eficiencia. En este sentido, se
verifican los recursos, el proceso al cual se aplican y los resultados obtenidos. Los resultados
confrontados con los recursos aplicados, nos arroja el coeficiente de productividad.
Existe una gran diferencia entre medir la eficacia y medir la efectividad. La eficacia es una medida de
lo que cuesta cada unidad de resultado. La efectividad es una medida de la calidad de ese resultado:
¿Con que precisión consigue el resultado deseado? Cuando medimos la eficacia, sabemos lo que cuesta
conseguir un resultado específico. Cuando medimos la efectividad, sabemos si nuestra inversión tiene
valor. No hay nada más ridículo que hacer de un modo más eficaz algo que debe dejar de hacerse.
"Tanto la eficacia como la efectividad son importantes. Pero cuando las organizaciones públicas
empiezan a medir sus rendimientos, a veces miden sólo su eficacia...El público evidentemente quiere
un gobierno eficaz, pero aún más un gobierno efectivo. Los ciudadanos tal vez se complazcan en gastar
menos en educación por alumno que el resto de Estado, pero si sus escuelas son las peores del país, no
tienen muchas razones para estar felices por mucho tiempo...El centrarse en la eficacia más que en la
efectividad también tiende a alienar a los funcionarios. Cuando los gobiernos acentúan el coste de cada
unidad de trabajo, a menudo desarrollan una mentalidad de antifaz que menosprecia la inteligencia y
destreza de sus trabajadores. La mayoría de los empleados quieren ser efectivos. La mayoría
gustosamente haría lo que fuera necesario para aumentar el impacto de su organización. Pero si sus
superiores únicamente se concentran en su eficacia -en lo rápido que hacen cada unidad de trabajo-
empezarán a sentirse como si estuvieran en una cadena de montaje".

En cuanto a la economía, por su parte, se busca determinar si con los recursos disponibles, se obtiene el
máximo de desempeño de la entidad y, adicionalmente, se verifica el parámetro de los
costos mínimos.
La equidad se refiere a la proporcionalidad de la gestión, al concepto de justicia, de igualdad, a la

caracterización socio-económica de los ingresos y las inversiones aplicadas a satisfacer las necesidades
de la comunidad.
En cuanto a la determinación de la equidad en las entidades -concebida a través de los valores

trazados, se propone la aplicación del principio del gasto inversamente proporcional, pues la
proporcionalidad mantiene las desigualdades existentes.
De estos parámetros, también denominados los principios del control fiscal, se destaca el
correspondiente a la economía, a través del cual la Contraloría puede pronunciarse en términos
cualitativos sobre el uso del gasto público, como se pudo observar.
El control interno
La Nueva Ley Orgánica de la Contraloría General de la República y del Sistema Nacional de

Control Fiscal, ha dedicado todo un capítulo a la definición y desarrollo del Control Interno de la
Administración Pública.
Sobre ese particular hay que establecer algunas distinciones. La Doctrina Moderna considera que es
una obligación de la Administración Pública en su actuación rutinaria, establecer un control primario ó
interno de la Administración Activa, que debe examinar el Acto del Administrador, inclusive dando
oportuna solución a los problemas que pudieran presentarse, actuando de conformidad con la
Constitución y las Leyes. En este caso puede colegirse, que el Control Interno incluido su sistema
integral, difiere del control externo, en virtud que el primero lo realiza la propia administración activa y
el segundo un ente totalmente distinto a el.

VII BIBLIOGRAFÍA
AUTOR OBRA LUGAR EDITORIAL AÑO
EJUNIO
Welsch, Hilton; “PRESUPUESTOS” Mexico PEARSON 2009
Gordon, Rivera Planificación y control Prentice Hall
Yánez Ronny “Contabilidad Presupuestaria” La Paz UMSA 2008
Burbano &Ruiz “Presupuestos” Enfoque Moderno y Colombia Mc Graw Hill 1999
Gómez Planeación)
Sapag Chain “Preparación y Evaluación de Chile Mc Graw Hill 2005
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Vargas Jaime “Presupuestos Empresariales y Cochabamba Gráfica
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Jaime Alberto PRESUPUESTOS Estrategia, Colombia Ed. J. V. 2012.
Cáceres Teoría y Practica
Montero,
Jaime Flores COSTOS Y PRESUPUESTOS Mexico Ed. E.I.R.L 2013
Soria Teoría y Práctica
Ley 1178 Administración y Control Gubernamental (SAFCO), 20 de julio de 1990, Gaceta Oficial
de Bolivia
Normas Básicas del Sistema de Presupuesto, 1 de diciembre de 2005, Resolución Suprema Nº
225558, Gaceta Oficial de Bolivia
Directrices de Formulación Presupuestaria, 05 de febrero de 2011, Resolución Ministerial Nº
307, Ministerio de Economía y Finanzas.
Clasificadores Presupuestarios 2016, Ministerio de Economía y Finanzas.
FUNDACION “JUBILEO”

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b). Presupuesto financiero

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