Bucșa Marius-Bogdan

Bărăscu Florin-Alexandu
Nică Alexandra

În perspectiva începerii unei activități pe cont propriu în domeniul arhitecturii sunt mai
mulți factori de luat în considerare încă din momentul în care sunt demarate acțiunile de înființare
ale societății cu pricina. Trebuie luat în considerare faptul că urmează să oferi anumite servicii
unor clienți, servicii pentru care ești raspunzător, atât în fața clientului cât și în fața societății în
care trăim, și ueori după caz în fața angajaților noștrii.
Luând în considerare cerința temei, exercițiul nostru de imaginație a presupus o asociere
profesională între cei trei coautori ai eseului. Astfel ajungând la dilemma BIA(P.F.A.) sau S.R.L.
am considerat ca alegerea mai potrivita ai fi aceea de societate cu răspundere limitată. Motivul
pentru care am ales această formă de societate este ca aceasta, spre diferență de P.F.A., permite
atât posibilitatea unei dezvoltări continue, un număr nelimitat de angajați, cât și asocierea într-un
mod echitabil printr-un procentaj de părți sociale aferente fiecărui asociat în funcție de participarea
inițială a fiecăruia.
Managementul organizației este prestabilit și de comun acord fiind o decizie luată de cei
trei asociați implicați în societatea cu pricina. Latura financiară și administrativă va fi realizată de
un angajat care va avea postul de administrator al societații care va realiza și atribuțiile contabilului
societății. Strategia organizațională a fost realizată în urma analizării fazelor unui proiect de
arhitectură. Angajații vor fi împărțiți în trei departamente care vor fi conduse de către cei trei
asociați ce vor îndeplini funcția de supervizor al fiecărui departament. Cele trei departamente vor
avea ca scop conceptualizare/proiectare, prezentare/rendering și detaliere de arhitectură.
Interacțiunile între cele trei departamente se vor realiza cu ajutorul unor ședințe între cei trei
supervizori ai departamentelor ce vor avea loc o data la doua zile. În aceste ședințe se vor discuta
probleme ale fiecarui proiect în lucru, se vor căuta și propune soluții și se vor lua decizii ce urmează
să fie aplicate până la următoarea ședință. Tot aici vor avea loc și evaluările performanțelor fiecărui
angajat dar și fiecărui departament în parte. Bazat pe acestea se vor lua decizii în privința
recompensării suplimentare pe lânga salariul de bază al angajatului. În cazul în care performanța
unui angajat nu este satisfăcătoare supervizorul acestuia va lua acțiuni in vederea remedierii acestei
situații. Luând în considerare faptul că preferăm angajarea studenților sau a proaspeților absolvenți
ai facultății ne asumăm lipsa experienței lor și ne dorim să îi ajutăm sa evolueze pe latură
profesională. Astfel înțelegem prin acțiunile de remediere a unei performanțe nesatisfăcătoare și o
îndrumare mai atentă a supervizorului sau poate chiar și furnizarea unor cursuri suplimentare de
perfecționare profesională. La aceste ședințe va participa întotdeauna alături de cei trei asociați și
administratorul societății, acesta având obligația să comunice problemele financiare și
administrative ale societății și să ofere soluții fiabile. Astfel cei trei asociați vor putea ajunge la o
decizie unanimă legată de aceste problematici.
Leadershipul din punctul nostru de vedere este unul dintre cele mai importante subiecte
atunci când discutăm despre o societate cu mai mulți angajați care trebuie să ofere servicii unor
clienți. Departamentele trebuie să funcționeze ca o echipă unită și totodată ele trebuie să
relaționeze bine și între ele pentru că muncesc pentru același scop final. Situația poate deveni cu
atât mai complicată având în vedere că politica societății este aceea de a angaja practicanți tineri.
Aceștia sunt dornici de afirmare dar de asemenea nu au atins încă o maturitate profesională și astfel
există pericolul neînțelegerii valorilor și avantajelor unei echipe omogene. Aici intervin cauzele și
efectele celor două tipuri de devotement, afectiv și de continuitate, pe care liderul trebuie să le
cunoască și de care să se folosească în abordarea subalternilor săi. Datorită vârstei mai scăzute a
Bucșa Marius-Bogdan
Bărăscu Florin-Alexandu
Nică Alexandra

angajaților probabilitatea apariției unui devotement de continuitate al angajaților este scazută însă
nu este exclusă, tinând mai mult de mentalitatea și psihicul fiecăruia. Astfel pentru a provoca
angajaților un devotement afectiv, liderul fiecărei echipe ar trebui sa încerce constant să insufle
simțul propriei valori, dar totodată să ofere și sprijin atât material cât și emoțional. Corectitudinea
liderului și insuflarea unui spirit de echipă este necesar în vederea creeării unei dinamici sănătoase
între colegi. Consider că și relaționarea cu subalternii în anumite situații îi poate ajuta pe aceștia
să se identifice cu liderul din anumite puncta de vedere și să înceapa sa nu îl mai vadă ca o figură
amenințătoare ci ca pe un exemplu, această situație fiind una ideală.
Ținem să precizăm și că o situație de leadership la nivelul asociților ar putea fi în anumite
sitații benefică atât din punct de vedere al performanței organizației cât și din punct de vedere
juridic. Într-o situație în care există un majoritar al părților sociale acesta va dobândi mai devreme
sau mai târziu un simț al proprietății pentru respective societate. Astfel în cazul unei neînțelegeri
între asociați acesta va urmări în primul rând continuitatea organizației. Există totuși și
dezavantaje, asociații nemajoritari putând dezvolta un devotament de continuitate ceea ce ar duce
la performanțe mai puțin satisfăcătoare din partea acestora.
În situația în care asociații au părți sociale egale apare însă un alt pericol. Într-o astfel de
situație în cazul unor neînțelegeri între parteneri organizația poate ajunge mult mai ușor în situația
dizolvării societății Avantajul este totuți faptul că se creează un simț al egalității si al spiritului de
echipă mult mai bine implementat, asociții participând într-un mod proactiv pentru atingerea
scopurilor propuse.
Ceea ce ne dorim sa atingem în aceast parteneriat este crearea unei echipe competente și
nu în ultimul rând crearea unui mediu propice evoluției profesinale și personale. Unul dintre
rolurile pe care ni le vom asuma va fi acela de manager operațional și de resurse umane. După cum
deja știm pentru ca lucrurile să poată evolua în această întreprindere avem în primul rând nevoie
de stabilirea unor planuri, pe termen scurt, mediu și lung. Ca planuri pe termen lung, ne dorim să
ajungem la un număr mai mare de angajați, de asemenea și la un număr mai mare de proiecte.
Pentru a atinge acest obiectiv, intervin planurile pe termen scurt și mediu. Unul din pașii pe care
este nevoie să îi urmărim pentru o organizație ce se află la început este marketing-ul. Vom utiliza
platformele de social media, în care vom afișa portofolii cu scopul de a câștiga noi clienți și
eventual noi angajați.
Ideea de marketing trebuie gândită la început, chiar în același timp cu crearea asociației,
deși nu există nimic de oferit în calitate de exemplu în acel moment. Este necesar un studiu de
piață pentru a vedea care sunt cerințele potențialilor clienți, cum se dezvoltă arhitectura atât pe
parte de exterior cât și la interior, ce tipuri de arhitectură se folosesc. Ulterior acestui studiu, o să
știm ceea ce am putea oferii, folosind in principiu departamentul de prezentare/rendering.
Având în vedere că suntem o asociație de 3 proaspeți arhitecți cu drept de semnatură,
trebuie să fim chibzuiți pe parte financiară și să existe un cont de profit și pierderi, pentru a putea
monitoriza evoluția firmei și să ne putem da seama ce anume aduce venit firmei, ca să ne putem
axa în acea direcție, impunându-ne un plafon al venitului. Totodată este necesar ca cel puțin o parte
din venit, să-l reintroducem în firmă, ca să existe un buget în caz de forță majoră pentru a o susține
pe aceasta.
Fiind nevoie de update mereu la nivel de marketing și existând atât costuri periodice în
ceea ce privește mentenanța ,cât si costuri imprevizibile, angajatul care este pe post de
Bucșa Marius-Bogdan
Bărăscu Florin-Alexandu
Nică Alexandra

administrator trebuie să țină evidența banilor, folosind așa numitul “Cash-Flow”. Acesta trebuie
să țină cont de tot ceea ce se întâmplă cu banii în firmă, atât cei care intră de pe urma încasarilor
proiectelor ,cât și cei care ies, către dările la stat, salarii, costuri adiacente e.t.c.
După cum s-a specificat și mai sus, ne dorim o echipa tânără, deschisă către noutate și către
dezvoltare. Un alt plan pe termen scurt ar fi acela de a ocupa posturile de proiectare, prezentare și
detaliere. Pentru a-l îndeplini pe acesta este important să cunoaștem oamenii ce își doresc ocuparea
postului, la interviuri.
Pentru a menține entuziasmul echipei, este de asemenea important să cunoaștem omul și
nevoile sale. În acest sens ne dorim să oferim la angajare posibilitatea de participare la cursuri de
dezvoltare personală, cursuri practice de design și de programe ce se utilizează mai departe în
firma noastră. De asemenea, odată ce se trece prin aceste cursuri li se va oferi angajaților
posibilitatea de promovare după ce aceștia din urmă vor atinge obiectivele stabilite pe un anumit
termen. Este important să menținem oamenii motivați și deschiși către creșterea lor personală.
Un alt obiectiv pentru a crea un mediu plăcut este acela de a organiza evenimente și team
buildinguri, metode prin care ne dorim ca oamenii să se cunoască, să îi cunoaștem și să le putem
înțelege și mai bine tiparele psihologice și dorințele.
Departamentul de resurse umane are grijă de fiecare persoană din cadrul companiei, de
rezultatele și abilitățile sale, dar reprezintă și partea companiei care se ocupă de recrutarea,
angajarea și instruirea angajaților.
A se ocupa de această activitate, respectiv de oameni, este o vocație deosebită, exigentă și
interesantă. Pentru ca cineva să devină specialist în resurse umane, este necesară o gamă largă de
cunoștințe în psihologie, pedagogie, andragogie și în alte domenii. Determinarea profilului de
personalitate pentru fiecare loc de muncă, alegerea corectă a personalului și anticiparea succesului
acestora, reprezintă doar o parte a activităților unui manager de resurse umane.