TEORIA DE LA ADMINISTRACION Y ORGANIZACIONAL

DEFINICION DE DIRECCION
La dirección es aquel elemento de la administración en el que se logra la realización efectiva
de todo lo planeado, por medio de la autoridad del administrador, ejercida a base de
decisiones, ya sea tomadas directamente, ya, con más frecuencia, delegando dicha
autoridad, y se vigila simultáneamente que se cumplan en la forma adecuada todas las
órdenes emitidas.
Notemos que la dirección es la parte esencial y central de la administración, a la cual se
deben subordinar y ordenar todos los demás elementos.
En efecto: si se prevé, planea, organiza, integra y controla, es sólo para tener éxito. De nada
sirven técnicas complicadas en cualquiera de los otros cinco elementos, si no se logra una
buena ejecución, la cual depende inmediatamente, y coincide temporalmente, con una
buena dirección. Tanto serán todas las demás técnicas útiles e interesantes, en cuanto nos
permitan dirigir y realizar mejor.
Otra razón de su importancia radica en que este elemento de la administración es el más
real y humano. Aquí tenemos que ver en todos los casos "con hombres concretos", a
diferencia de los aspectos de la parte mecánica, en que tratábamos más bien con relaciones,
con "cómo debían ser las cosas". Aquí luchamos con las cosas y problemas "como son
realmente". Por lo mismo, nos hallamos en la etapa de mayor imprevisibilidad, rapidez y
explosividad, donde un pequeño error puede ser a veces difícilmente reparable.
Cuando un administrador se interesa por sí mismo en la función directiva, comienza a darse
cuenta de parte de su complejidad. En primer lugar, está tratando con gente, pero no en
una base completamente objetiva, ya que también él mismo es una persona y, por lo
general, es parte del problema.
Está en contacto directo con la gente, tanto con los individuos, como con los grupos. Pronto
descubre, como factor productivo, que la gente no está solamente interesada en los
objetivos de la empresa, tiene también sus propios objetivos. Para poder encaminar el
esfuerzo humano hacia los objetivos de la empresa, el administrador se da cuenta pronto
de que debe pensar en términos de los resultados relacionados con la orientación, la
comunicación, la motivación y la dirección.
Aunque el administrador forma parte del grupo, es conveniente, por muchas razones,
considerarlo como separado de sus subordinados. Para lograr los objetivos de la empresa
se le han asignado recursos humanos y de otra índole, y tiene que integrarlos.
También es conveniente pensar en el administrador como separado del grupo porque es su
jefe. Como jefe no es tanto uno de los del grupo como aquel que ha de persuadir al grupo
para que haga lo que él quiere o deba hacerse. La dirección implica el uso inteligente de un
sistema de incentivos, más una personalidad que despierte interés en otras personas.
Dirección Dirigir implica mandar, influir y motivar a los empleados para que realicen tareas
esenciales. La relación y el tiempo son fundamentales para las actividades de la dirección.
De hecho, la dirección llega al fondo de las relaciones de los gerentes con cada una de las
personas que trabajan con ellos. Los gerentes dirigen tratando de convencer a los demás
de que se les unan para lograr el futuro surge de los pasos de la planificación y la
organización. Los gerentes al establecer el ambiente adecuado ayudan a sus empleados a
hacer sus mejores esfuerzos. La dirección es aquel elemento de la administración en el que
se lograr la realización efectiva de todo lo planeado por medio de la autoridad del
administrador, ejercida a base de decisiones, ya sea tomadas directamente o delegando
dicha autoridad, y se vigila de manera simultánea que se cumplan en la forma adecuada
todas las órdenes emitidas
2. Dirección Según Taylor, Fayol y Koontz FREDERICK TAYLOR Estableció en los principios de
la administración la Unidad de Dirección, como Un solo jefe y un solo programa para un
conjunto de operaciones que tienden al mismo fin. HENRRY FAYOL Define la dirección
indirectamente al señalar: "Una vez constituido el grupo social, se trata de hacerlo
funcionar: tal es la misión de la dirección, la que consiste para cada jefe en obtener los
máximos resultados posibles de los elementos que componen su unidad, en interés de la
empresa “KOONTZ Y LO’DONNEL adoptan el término dirección, definiendo ésta como “la
función ejecutiva de guiar y vigilar a los subordinados"
3. Según Henrry Fayol “Objetivo puede ser “Dirección Conduce a la organización funcional.
Su objetivo es alcanzar el máximo rendimiento de todos los empleados en el interés de los
aspectos globales. Encauza todos los esfuerzos de los subordinados hacia el objetivo común.
Subordina los intereses del grupo a los intereses de la empresa. El jefe encargado de una
dirección: •Conocer a fondo su personal Eliminar a los incapaces •Estar bien informado en
cuanto a los acuerdos que obligan al negocio y a los empleados Dar un buen ejemplo.
Conducir inspecciones periódicas del cuerpo social ayudándose con cuadros sinópticos.
EL PAPEL DE LA DIRECCION

 Pone en marcha todos los lineamientos establecidos durante la planeación y la

organización.
 A través de ella se logran las formas de conducta mas deseables en los miembros de
la estructura organizacional.
 La dirección eficientemente es determinante en la moral de los empleados y,
consecuentemente, en la productividad.
  Su calidad se refleja en el logro de los objetivos, la implementaron de métodos de
organización, y en la eficacia de los sistemas de control.
 A través de ella se establece la comunicación necesaria para que la organización
funcione.
PRINCIPIOS DE LA DIRECCION

 De la armonía del objetivo o coordinación de intereses. La dirección será eficiente

en tanto se encamine hacia el logro de los objetivos generales de la empresa.
 Impersonalidad de mando. Se refiere a que la autoridad y su ejercicio (el mando),
surgen como una necesidad de la organización para obtener ciertos resultados; por
esto, tanto los subordinados como los jefes deben estar conscientes de que la
autoridad que emana de los dirigentes surge como un requerimiento para lograr los
objetivos, y no de su voluntad personal o arbitrio.
 De la supervisión directa. Se refiere al apoyo y comunicación que debe proporcionar
el dirigente a sus subordinados durante la ejecución de los planes, de tal manera
que estos se realicen con mayor facilidad.
 De la vía jerárquica. Postula la importancia de respetar los canales de comunicación
establecidos por la organización formal, de tal manera que al emitirse una orden sea
transmitida a través de los niveles jerárquicos correspondientes, a fin de evitar
conflictos, fugas de responsabilidad, debilitamiento de autoridad de los supervisores
inmediatos.
 De la resolución del conflicto. Indica la necesidad de resolver los problemas que
surjan durante la gestión administrativa, a partir del momento en que aparezcan; ya
que el no tomar una decisión en relación con un conflicto, por insignificante que sea,
pueda originar que este se desarrolle y provoque problemas no colaterales.
 Aprovechamiento del conflicto. El conflicto es un problema u obstáculo que se
antepone al logro de las metas de la organización, pero que, al obligar al
administrador a pensar en soluciones para el mismo, ofrece la posibilidad de
visualizar nuevas estrategias y emprender diversas alternativas.
1. PRINCIPIOS DE FAYOL RELATIVOS A LA DIRECCION.
A) PRICIPIO DE LA AUTORIDAD RESPONSABILIDAD
Los gerentes tienen que dar órdenes para que se hagan las cosas.
Si bien la autoridad formal les da el derecho de mandar, los gerentes no siempre obtendrán
obediencia, a menos que tengan también autoridad personal (Liderazgo).
B) PRINCIPIO DE LA DISCIPLINA
Los miembros de una organización tienen que respetar las reglas y convenios que gobiernan
la empresa.
Esto será el resultado de un buen liderazgo en todos los niveles, de acuerdos equitativos
(tales disposiciones para recompensar el rendimiento superior) y sanciones para las
infracciones, aplicadas con justicia.
C) PRINCIPIO DE LA UNIDAD DE MANDO
Cada empleado debe recibir instrucciones sobre una operación particular solamente de una
persona.
D) PRINCIPIO DE UNIDAD DE DIRECCION
Las operaciones que tienen un mismo objetivo deben ser dirigidas por un solo gerente que
use un solo plan.
E) PRINCIPIO DE LA CENTRALIZACION-DESCENTRALIZACION
Fayol creía que los gerentes deben conservar la responsabilidad final pero también
necesitan dar a su subalterna autoridad suficiente para que puedan realizar
adecuadamente su oficio.
El problema consiste en encontrar el mejor grado de centralización en cada caso.
F) PRINCIPIO DE LA EQUIDAD
Los administradores deben ser amistosos y equitativos con sus subalternos
G) PRINCIPIO DE LA INICIATIVA
Debe darse a los subalternos libertades para concebir y llevar a cabo sus planes, aún cuando
a veces se comentan errores.
2. PRINCIPIOS PROPUESTOS POR Koontz Y O`Donell.
A) PRINCIPIO DE DIRIGIR EL OBJETIVO
Cuando mas sean capaces los administradores de armonizar las metas personales de los
individuos con las metas de la empresa, tanto mas eficaz y eficientemente será esta.
B) PRINCIPIO DE ARMONIA DEL OBJETIVO
La dirección será eficiente en tanto se encamine hacia el logro de los objetivos generales de
la empresa.
Los objetivos de la empresa solo podrán alcanzarse si los subordinados se interesan en ellos,
lo que se facilitara si sus objetivos individuales e intereses personales son satisfechos al
conseguir las metas de la organización y si estas no se contraponen a su autorealización asi
mismo, establece que los objetivos de todos los departamentos y secciones deberán
relacionarse armoniosamente para lograr el objetivo general.
C) PRINCIPIO DE UNIDAD DE MANDO
la finalidad de este principio es evitar posibles conflictos resultantes de la delegación
simultanea de las funciones de varios superiores en un solo subordinado, sin que ninguno
de ellos efectúe un control amplio sobre las actividades.
Este principio hace énfasis en cada subordinado, debe rendir cuentas a un solo superior.
3. PRINCIPIOS PROPUESTOS POR G. TERRY (Fundamentos de la dirección administrativa).
A) "LA DIRECCION ES UNA RELACION QUE EXISTE Y ES AFECTADA POR EL JEFE, LOS
DIRIGIDOS Y LA SITUACION DE LA ORGANIZACIÓN Y SU ENTORNO"
Los teóricos del comportamiento afirman que el estilo de un líder esta orientado hacia un
énfasis centrado en el empleado o centrado en el puesto. En el caso de estar centrado en
el empleado, el líder enfatiza el desarrollo de relaciones abiertas y amistosas con los
empleados y es muy sensible a sus necesidades personales y sociales. Una orientación
centrada al puesto, es aquella en la cual el líder enfatiza tener el trabajo hecho mediante la
plantación, organización, delegación, toma de decisiones, evaluación del desempeño y el
ejercicio de un estrecho control administrativo.
B) "LA FUNCION DEL LIDER Y SU GRADO DE ACEPTACION POR EL GRUPO"
El liderazgo de éxito depende de la situación organizacional y el estilo de líder. La situación
organizacional puede variables tales como el entorno, los valores de los gerentes y de los
subordinados, las actitudes y las experiencias, así como la naturaleza del trabajo en
particular que deba desempeñarse, incluyendo tiempo y dinero.
C) TIENE UNA INFLUENCIA IMPORTANTE EL GRADO HASTA EL CUAL SE DEFINEN LAS TAREAS
Las funciones estratégicas de un líder consisten en lo siguiente:
1.- reconocer o despertar en los subordinados la necesidad de resultados sobre las cuales
el líder tenga algún control.
2.- incrementar los resultados personales para los subordinados por la realización del
objetivo.
3.- hacer la trayectoria hacia estos resultados mas facil de recorrer asesorando y sugiriendo.
4.- ayudar a los subordinados a aclarar sus expectativas.
5.- reducir las barreras frustrantes.
6.- aumentar las oportunidades para la satisfacción personal contingente a un desempeño
efectivo.
D) "EL LIDER TIENE LA CAPACIDAD PARA DETERMINAR CUALES ACCIONES AYUDARAN A
LOGRAR LOS OBJETIVOS DEL GRUPO"
Cinco estilos de liderazgo basado en el grado de participación del empleado y en la facultad
para tomar decisiones administrativas.
1.- AUTOCRATA I. Este estilo recomienda que el líder solucione todos los problemas y tome
de manera individual una decisión utilizando la información disponible al momento de la
decisión.
2.- AUTOCRATA II. Este estilo recomienda que el líder obtenga de sus subordinados la
información necesaria y que luego tome la decisión personalmente sin involucrar a estos en
las decisiones alternativas.
3.- CONSULTIVA I. Este estilo sugiere que el líder comparta la información relativa al
problema con los empleados en forma individual, solicite y obtenga sugerencias de los
subordinados respecto a la solución para la decisión, y considere cuidadosamente estos
insumos para tomar personalmente la decisión.
4.- CONSULTIVA II. Este estilo recomienda que el líder comparta los problemas con los
subordinados como grupo colectivo, y que luego personalmente tome la decisión en base a
la influencia, recomendaciones y sugerencias
La administración es una actividad inherente a cualquier grupo social. A partir de esto es
posible conceptuar la administración, en forma simple, como:
El esfuerzo coordinado de un grupo social para obtener un fin con la mayor eficiencia y el
menor esfuerzo posibles.
Analizando las definiciones de varios autores todos concuerdan de otra manera, en que el
concepto de administración esta integrado por los siguientes elementos:

 Objetivo. Es decir, que la administración siempre esta enfocada a lograr fines o

resultados.
 Eficiencia. Consiste en lograr los objetivos satisfaciendo los requerimientos del
producto o servicio en términos de cantidad y tiempo.
 Eficiencia. Se refiere a "hacer las cosas bien" . es lograr los objetivos garantizando
los recursos disponibles al mínimo costo y con la máxima calidad.
  Grupo social. Para que la administración exista es necesario que se de dentro de un
grupo social.
 Coordinación de recursos. Para administrar se requiere combinar sistematizar y
analizar los diferentes recursos que intervienen dentro de un fin común.
 Productividad. Es la relación entre la cantidad de insumos necesarios para producir
un determinado bien o servicio: Es la obtención de los máximos resultados con el
mínimo de recursos en términos de eficiencia y eficacia.
 Con los anteriores elementos es posible emitir una definición integral de la
administración:
 Proceso cuyo objeto es la coordinación eficaz y eficiente de los recursos de un grupo
social para lograr sus objetivos con la máxima productividad.

4. PRINCIPIOS PROPUESTOS POR OTROS AUTORES

PRINCIPIOS PROPUESTOS POR URWICK
Urwick fue un autor que provocó divulgar los puntos de vista de los autores clásicos de su
época. Cuatro principios de administración fueron propuestos por Urwick:

 Principio de la especialización: una persona debe realizar una sola función en cuanto
fuere posible, lo que determina, una división especializada del trabajo.
 Principio de autoridad: debe haber una línea de autoridad claramente definida,
conocida y reconocida por todos, desde la cima de la organización hasta cada
individuo de base.
 Principio de la amplitud administrativa: este principio (span of control) destaca que
cada superior no debe tener más que un cierto número de subordinados. El superior
no tiene solo personas para supervisarlas, sino también, las relaciones entre las
personas que supervisan.
 Principio de la definición: los deberes, autoridad y responsabilidad de cada cargo y
sus relaciones con los otros cargos deben ser definidos por escrito y comunicados a
todos.
LA DIRECCION Y LAS PERSONAS
Hasta no hace mucho el área de Dirección de Personas no ha ejercido como tal. Siempre ha
existido el departamento de Personal, pero su función no ha sido gestionar. Su cometido ha
sido la administración de personal que no tiene nada que ver con la Dirección de Personas.
El departamento de personal en las organizaciones se ha ocupado del calendario laboral, la
organización de las vacaciones, la confección de nóminas y seguros sociales, negociar los
convenios colectivos, gestionar la incorporación de personas y poco más.
Un departamento de Dirección de Personas, además de las tareas administrativas
anteriores tiene que hacer gestión. Su misión principal es introducir en la organización la
cultura de la Dirección de Personas, establecer políticas de motivación, planes de
formación, planes de comunicación, programas y actividades sociales, el plan de acogida y
el manual del empleado, programas de conciliación del trabajo con la vida familiar y otros.
Para liderar este departamento tiene que haber una persona, no al estilo de antaño con
dotes de autoridad y que supiese gestionar las tareas administrativas, sino con
características de liderazgo que, creyendo en la Dirección de Personas, ayude a progresar a
los empleados y tenga sensibilidad con los mismos. Es necesario que esta persona sea
humilde, honrada, crea en el cambio, tenga personalidad, don de gentes y espíritu
innovador en los factores de motivación de las personas.
Competencias clave en la dirección de personas a nivel competencial
En cuanto a las habilidades y competencias exigidas a un responsable de la gestión de
equipos, podemos hablar de las siguientes:

Saber liderar: puede parecer obvio, pero se dan casos de responsables de equipos que
carecen de habilidades de liderazgo. Para llevar al equipo a buen puerto, los directivos
deben trabajar su capacidad para inspirar y guiar a los trabajadores.
Comunicar: en los equipos de alto rendimiento, la comunicación es el cauce por el que se
va a conseguir una retroalimentación permanente que posibilite el buen desarrollo de las
metas.
Mejorar la inteligencia emocional: al tratarse de relaciones interpersonales, los elementos
que integran la inteligencia emocional (asertividad, empatía, reconocimiento…) deben
pulirse para crear vínculos sólidos que propicien la cohesión del grupo.
Tener iniciativa: para liderar un equipo hay que tener, sin duda, iniciativa. El directivo o jefe
es el encargado de impulsar la mejora continua y contagiar con este espíritu al resto de
miembros del grupo.
Ser proactivos: se trata de que los líderes sean capaces de exponer una idea y, al mismo
tiempo, desarrollar una detallada planificación estratégica en la que se facilite a los
colaboradores las herramientas para llevarla a cabo, indicando cuándo, cómo y quiénes van
a ejecutarla.
Aspectos clave en la dirección de personas a nivel organizativo
Una vez que el directivo posee las habilidades técnicas y emocionales para llevar a cabo la
gestión de la plantilla, también debe poner en práctica las siguientes pautas a nivel
organizativo:
Realizar una correcta distribución de las tareas. Conforme las compañías crecen, aumenta
el nivel de delegación en los trabajadores. Así, en una empresa con 10 empleados es sencillo
que el directivo pueda controlar todo el trabajo, pero cuando hablamos de organizaciones
de cientos de colaboradores, es necesario repartir los proyectos. Para ello, los directivos,
dentro de los aspectos clave en la dirección de personas, deben saber organizar el trabajo
y distribuir los proyectos por competencias en función de los recursos con los que disponga.
Conocer el potencial de cada integrante. Siguiendo con el punto anterior, es imprescindible
descubrir quiénes conforman el equipo para poder desarrollar la mejor distribución de
funciones. Por ello, los líderes deben indagar sobre las fortalezas y debilidades de cada
miembro, las competencias que tienen, sus expectativas, su disponibilidad y su grado de
implicación o motivación.
Identificar las carencias de personal. Otra de las funciones en la gestión del capital humano
es descubrir si existen necesidades de contratación o si es recomendable llevar a cabo una
reasignación de puestos laborales para optimizar el trabajo.
Poner en marcha un seguimiento del trabajo. Aunque el directivo no puede controlar
exhaustivamente cómo se están llevando a cabo los objetivos, sí que debe realizar un
seguimiento del mismo, indagando qué porcentaje del proyecto se ha ejecutado y si
coincide con el presupuesto asignado. De este modo, el responsable puede corregir las
posibles desviaciones en cuanto surjan.
Asumir los límites. Otro de los aspectos clave en la dirección de personas es reconocer el
volumen de trabajo que el equipo puede llevar a cabo, para evitar una saturación de los
profesionales y el consecuente incumplimiento de plazos.
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PROGRAMA DE INVOLUCRAMIENTO DE PERSONAS
Este término describe una diversidad de técnicas, como la facultación del empleado, la
autonomía del mismo, la gerencia participativa, entre otros. Todos ellos poseen un
fundamento común, que no es más que el involucramiento del empleado con la
organización, que se refiere al proceso participativo que emplea la capacidad del empleado
y se encuentra planteada para estimular un compromiso, cada vez más orientado hacia el
logro del éxito de la organización en general.
Podemos decir entonces, involucrar a los individuos en las decisiones que tiene que ver
directamente con ellos y al incrementar su autonomía y autocontrol sobre sus actividades
laborales, logrará que se sientan más motivados y comprometidos con su organización,
presentarán mayor desempeño, serán más productivos y estarán más satisfechos.
Es necesario aclarar que, la participación constituye una parte importante del proceso de
involucramiento, mas no es exactamente lo mismo, se podía decir que es un subgrupo.
Algunos programas del involucramiento del empleado son:
• Gerencia participativa: Es el proceso en que las decisiones se toman de manera conjunta
por subordinados con superiores inmediatos.
Se promueve en muchos casos porque se cree que ella optimiza el clima posiblemente
dañado de la organización por diversos factores, así como la baja productividad de la misma.
No obstante, para que la gerencia participativa funcione debe haber un periodo de tiempo
adecuado para participar, los temas deben ser importantes para los subordinados, así como
también es necesario que los empleados posean la suficiente capacidad para participar y
además la cultura organizacional debe apoyar esta participación.
La gerencia participativa se da por el hecho que a medida que los trabajos se tornan más
complejos, esta participación permite que contribuyan los que más saben, obteniéndose de
esta manera mejor calidad en la toma de decisiones. La interdependencia en las tareas de
los empleados, requiere de la consulta con la gente de los demás departamentos y
elementos de trabajo, creándose de esta manera la necesidad de formarse equipos o
grupos para tratar de encontrar solución a los problemas que afecten a todos en conjunto.
Esta participación aumenta el compromiso de los empleados en las decisiones, y además
brinda recompensas intrínsecas para los mismos; así como posee una influencia todavía no
comprobada en algunas variables como la productividad, la satisfacción en el trabajo, entre
otras. Su uso bien puede ser favorable para la organización, dependiendo de su aplicación,
y por lo tanto no seguro para mejorar el desempeño del empleado.
• Participación Representativa: Se refiere al hecho que los empleados se encuentren
representados por un pequeño grupo de empleados, que son los que participan realmente
en la toma de decisiones. Tiene como objetivo, redistribuir el poder de la organización,
colocando la fuerza laboral sobre unas bases más equilibradas con los intereses de los
accionistas y de la gerencia.
Posee dos maneras comunes de participación:
a. Consejos de trabajos: Unen a los empleados con la gerencia. Son grupos de trabajadores
elegidos, que deben ser consultados cuando la gerencia tome decisiones que involucra al
personal.
b. Juntas representativas: Se encuentran formadas por empleados que se presentan a las
juntas de directores de la organización y representan los intereses de los empleados de la
compañía.
La participación representativa constituye la manera más legislada de participación del
empleado en todo el mundo.
Sin embargo, la influencia que posee esta participación solamente es mínima, es decir que
el valor de ella es únicamente simbólico.
• Círculos de calidad: Se refiere a un grupo de trabajo de 8 a 10 empleados y supervisores
que poseen un área compartida de responsabilidades. Se reúnen de manera periódica,
durante el tiempo de trabajo en la organización y en sus propios locales, para examinar
problemas de calidad, indagar las causas de dichos problemas, sugerir soluciones y realizar
actos correctivos. Adoptan la responsabilidad de resolver los problemas de calidad y
generan y evalúan su propia retroalimentación. La gerencia posee el control sobre la
decisión final en relación con la puesta en práctica de las soluciones recomendadas. Parte
del concepto de círculo de calidad incluye enseñar, a los empleados que participen en él,
las habilidades para manifestarse en grupo, tácticas de calidad, técnicas de medición y
análisis de problema. Los círculos de calidad pueden afectar positivamente la productividad,
pero esto no se cumple necesariamente. Por lo general muestran poco o ningún efecto en
la satisfacción del empleado.
A pesar que los círculos de calidad son una manera fácil en que la gerencia pusiera en
práctica la participación del empleado, el poco compromiso y planeación de la gerencia,
hizo que estos círculos fallarán en occidente generalmente.
La manera en que opera un círculo de calidad es la siguiente:
Programas de involucramiento del empleado vs. Teorías de la Motivación
Estos programas de involucramiento se sirve de diferentes teorías de la motivación, en este
sentido la Teoría X es compatible con el estilo autocrático más tradicional de administrar
personas; la Teoría Y se alinea con la gerencia participativa; en lo que se refiere a la Teoría
de la Motivación-higiene, se relaciona con los programas de involucramiento en el sentido
que se puede brindar a los empleados una motivación intrínseca al aumentar sus
oportunidades de crecimiento, incrementar la responsabilidad y el involucramiento en el
trabajo y en las decisiones que se tomen.
La participación del empleado se alinea con la Teoría ERG y con los esfuerzos por alentar la
necesidad de autorrealización.
En la actualidad, las teorías X y Y son consideradas un referente en las ciencias
administrativas, en la motivación y en el estudio de las relaciones interpersonales,
principalmente cuando se da la relación jefe-colaborador. Las teorías de motivación de
personal y las teorías de administración han llegado a ser tan numerosas, que muchas
personas, principalmente en el ámbito empresarial, entre ellas directivos, gerentes o
personas con colaboradores a su cargo, han encontrado sensaciones de confusión y
frustración, tratando de determinar cuál es la mejor manera de realizar su trabajo (Asgary
y col., 2014; Jain, 2014).
Douglas McGregor identificó dos actitudes en las personas, que pudo analizar y relacionar
con aspectos del comportamiento humano y de la motivación, que posteriormente se
conocieron como la teoría X y la teoría Y, las cuales tienen características contrastantes,
como por ejemplo: ¿Acaso necesitas ser amenazado para aumentar tu productividad
laboral? o ¿Realizas las actividades de tu puesto de trabajo porque te gustan, porque son
un deseo de hacerlas bien y te generan placer saber que las hiciste?(McGregor, 1985; Sahin,
2012; Russ, 2013; Pacesila, 2014; Bassous, 2015; Buckley y col., 2015). Dichas teorías
trajeron una diversidad de críticas desde su creación, pero también han sido reconocidas
por quienes creían en sus principios y contenidos (Wrege, 1977; Warner-Burke, 2011;
Weisbord, 2011; Asgary y col. 2014; Davison y Smothers, 2015). Después de 60 años, se
puede decir que McGregor fue, uno de los escritores humanistas más importantes de
mediados del siglo XX y con mucha influencia en el tema de las relaciones humanas (Carson,
2005; Head, 2011; Schein, 2011; Smothers, 2011; Sorensen y Minahan, 2011; Busse, 2014;
Chiva, 2014; Stirpe y Zárraga-Oberty, 2016), sus ideas siguen vigentes, y sus conceptos han
sido utilizados como base para el estudio de los estilos de liderazgo, involucramiento,
motivación de las personas y logro de metas y resultados, entre otros más.
Uno de los principales aspectos que tienen que considerar los ejecutivos del área de
recursos humanos en las empresas, es el impacto que tienen la aplicación de estas teorías
en las decisiones directivas y que de alguna manera afectan los diversos criterios de
medición relacionados con las actividades propias de la función de la administración del
capital humano, como los incrementos salariales, la asignación de bonos por desempeño,
la evaluación del desempeño laboral en el desarrollo del personal, los procesos de sucesión
y la participación en programas de capacitación. Es importante resaltar que de las diversas
prácticas de gestión de recursos humanos que existen, se ha seleccionado para el desarrollo
de esta investigación únicamente el tema de compensaciones, por la relevancia que tiene
en las personas y en las empresas, como lo mencionaron Milkovich y col. (2014). Dessler
(2015: 330) y Bohlander y col. (2018: 345) muestran que: “los componentes de los pagos se
dividen en dos: los monetarios y los no monetarios”, pues son elementos que de alguna
manera impactan directamente en la motivación de las personas, como lo señalan Griffin y
col. (2017: 172). Por su parte, Dessler (2015: 330) y Buckley y col. (2015) expusieron que:
“el dinero es lo que motiva a las personas”, mientras que Hellriegel y Slocum (2009: 271),
señalaron que “las personas son inherentemente perezosas y por consiguiente, es
necesario motivarlas por medio de incentivos, ya sean monetarios o no monetarios”.
Un factor importante para estudiar el comportamiento de las personas en su lugar de
trabajo, además de la satisfacción laboral, es la motivación, principalmente por la estrecha
relación que tiene con el crecimiento y desarrollo de los trabajadores, tanto en los aspectos
de índole personal, como en los de índole profesional, que de alguna manera afectan su
realización en el trabajo; pues un empleado satisfecho y motivado va a presentar mejores
resultados, comportamientos y conductas, a favor de la organización, que uno que no está
satisfecho (Griffin y col., 2017).
Según Hellriegel y Slocum (2009: 271): “la teoría X es un compuesto de propuestas y
creencias subyacentes, que adoptan un enfoque de mando y control a la administración,
basado en un punto de vista negativo de la naturaleza humana”, los supuestos de la teoría
X fueron predominantes en los sistemas y organizaciones del mundo antiguo. Un ejemplo
respecto a este tema es el ejército y la burocracia del imperio romano, donde el estilo de
supervisión era caracterizado por un control cercano y brutal, la motivación y moral se
volvió dependiente de las recompensas extrínsecas, en su mayoría representado por el
pago de ciertos incentivos y bonos (Gent, 1984). Este tipo de administración generó
problemas y conflictos, contribuyendo a la desintegración social ya la disolución del
imperio. La teoría X favorece la práctica de un estilo de liderazgo autoritario, donde el
énfasis recae principalmente en la productividad, el trabajo justo, la restricción a la opinión
y a la recompensa por el desempeño. Refleja una creencia de las personas para evitar el
trabajo, donde la administración debe de contrarrestar esa actitud en sus empleados, por
medio de prácticas con mayor control y vigilancia. Asume que los trabajadores son tímidos,
y que siempre están listos para mencionar alguna excusa si no se cumple con algún objetivo,
apenas satisfacen sus necesidades básicas, y no aspiran a aumentar la productividad.
Por su parte, Larsson y col. (2007), mencionaron los supuestos más significativos de dicha
teoría, que se pueden enumerar de la siguiente manera: a) a las personas les desagrada
trabajar y lo evitarían de ser posible; b) la mayoría de la gente debe ser obligada, controlada
y amenazada a trabajar para lograr los objetivos organizacionales; c) el promedio de las
personas prefieren ser dirigidas, tratan de evitar la responsabilidad, tienen pequeñas
ambiciones, su prioridad es la seguridad y la quieren antes que otras cosas. Mientras que
Hellriegel y Slocum (2009: 271), señalaron que: “debido a los sentimientos irracionales, las
personas son básicamente incapaces de una autodisciplina y de tener dominio de sí
mismas”, y se espera que en diferentes situaciones y ocasiones sean dirigidas por un
superior o por el ideal de cumplir una regla o alcanzar una meta.
En lo que respecta a la teoría Y, Hellriegel y Slocum (2009: 272), la definen como: “el
conjunto de propuestas y creencias que adoptan un enfoque de liderazgo y
empoderamiento (empowerment) a la administración, basado en un punto de vista positivo
de la naturaleza humana”. Algunos aspectos relacionados con el soporte de la teoría Y,
consisten en ayudar a que los administradores vean a sus colaboradores como personas
que quieren “sobresalir, deseosos y capaces de hacer y actuar independientemente, y que
pueden responder bien a tareas o encargos de orden mayor” (Head, 2011). Larsson y col.
(2007) y McGregor (2007: 65), indicaron que la teoría Y señala que el esfuerzo físico y
mental en el trabajo es tan natural como jugar o descansar, que los castigos no son la única
forma de motivar a las personas a cumplir los objetivos de la compañía.
El compromiso con los objetivos es la base para llegar a los logros. El promedio de las
personas aprende, dentro de sus propias condiciones, no sólo para aceptar, sino para buscar
mayor responsabilidad y la capacidad de ejercitar un alto grado de imaginación, ingenuidad
y creatividad en la resolución de problemas dentro de la organización. Estas ideas buscaban
“crear oportunidades, liberar el potencial, quitar obstáculos, estimular el crecimiento, dar
guía” (McGregor, 1985: 48), tanto a los directivos, ejecutivos, empleados administrativos, o
bien en general, a todas las personas. Pero no se pretendía que en las empresas que se
aplicaba el modelo de la teoría X, transitaran al modelo de la teoría Y, y que se lograra el
cambio de un día para otro, sino que las empresas modificaran gradualmente su forma de
ver a los empleados; ni viceversa, pues las personas estaban acostumbradas a ser dirigidas
y controladas en sus trabajos, ya que todas las necesidades, fuera de lo físico y de lo seguro,
se debían atender en otro lugar que no fuera en el lugar de trabajo. Se requiere el cambio
y la participación tanto del personal administrativo como de los otros empleados.