Conceptos Variables Trabajo Fundamentos de administración

1) Ya la pregunta esta formulada.

2) Tipos de poder:

Existen cinco tipos diferentes de poder, entre estos:

 Poder de recompensa: Indica la capacidad para otorgar una recompensa,

representa lo opuesto al poder coercitivo. En este contexto pueden verse
diferentes tipos de recompensa como, por ejemplo; bonos, ascensos,
recomendaciones, etc.…
 Poder coercitivo: El poder coercitivo se basa principalmente en el temor,
donde se observa el cumplimiento por miedo a lo que ocurriría en caso de no
cumplir con el cometido.
 Poder de expertos: Es sinónimo de experiencias, habilidades, conocimientos
que se han adquirido.
 Poder legítimo: Se refiere al poder especial que una persona recibe a causa de
la jerarquía en la organización. Dentro de estos puestos de autoridad se ven
incluidos los poderes de recompensa y coercitivos.
 Poder de referencia: Se trata del poder que tiene una persona en hacer que
otra persona adapte características personales. Es decir, una persona que copia
aspectos de otra, está bajo el poder de referencia de esa persona.

3) Liderazgo:
Características personales de los líderes efectivos
Las características personales de los líderes son los atributos
relativamente estables que hacen que cada persona sea única, entre
otros sus rasgos físicos, sociales y psicológicos. Una persona puede
cambiar algunas de sus características personales, pero no es tarea
fácil. En conjunto, las características personales suelen producir una
conducta bastante previsible a lo largo del tiempo y en diversas
situaciones. Las características personales también crean imágenes
en la mente de otros y algunas de ellas coinciden con el estereotipo
del líder efectivo.
En años recientes, el término inteligencia emocional ha merecido gran
atención para describir las características personales de los líderes
efectivos. La inteligencia emocional es el conjunto de habilidades que
permiten a las personas reconocer y comprender sus sentimientos y
emociones y también los de terceros y, a continuación, utilizar ese
conocimiento para guiar su forma de pensar y actuar.
Algunos aspectos de nuestra fisiología pueden afectar la inteligencia
emocional. No todos pueden ser genios para las matemáticas ni
alcanzar los niveles más altos de inteligencia emocional. Por otro lado,
la inteligencia emocional no viene de nacimiento, sino que se
desarrolla a lo largo de muchos años, conforme la persona vive
diversas experiencias y madura. Como el desarrollo de la inteligencia
emocional tarda tanto, no es fácil que los adultos puedan modificar
este aspecto de su composición personal.

. Comportamiento:
Teorias
Teoría X y Teoría Y
Por lo general, aquello que los líderes suponen y creen respecto a sus
seguidores y a lo que les motiva, influye en el comportamiento de los
líderes. Por tanto, el análisis de los diferentes supuestos de los líderes
explicaría las diferencias que hay entre el comportamiento de los
líderes efectivos y el de los no efectivos.
- Teoría X: Representa un conjunto de postulados y creencias
básicas que adoptan una visión de mando y control de la
administración, partiendo de una visión negativa de la
naturaleza humana. Los administradores de la Teoría X
consideran que la administración es un proceso que implica
dirigir, controlar y modificar las conductas de sus subordinados,
de modo que se adapten a las necesidades de la organización.
- Teoría Y: La Teoría Y es un conjunto de postulados y creencias
que adoptan una visión del liderazgo y de las facultades de la
administración basada en una visión positiva de la naturaleza
humana. Según este enfoque, los empleados, por naturaleza, no
son pasivos ni se resisten a las necesidades de la organización.
Han adoptado esa actitud como consecuencia de sus
experiencias en las organizaciones.

Grid gerencial: Existen 5 tipos de liderazgo

- Empobrecido: En el extremo inferior izquierdo del grid se

encuentra el estilo empobrecido, que se caracteriza por muy
baja preocupación por las personas o la producción. La meta
principal de los administradores que aplican este estilo es no
meterse en problemas.
- Club campestre: En el extremo superior izquierdo del grid está
el estilo de club campestre, el cual se caracteriza por alta
preocupación por las personas y baja preocupación por la
producción.
- Producir o morir: El estilo de producir o morir, ubicado en el
extremo inferior derecho del grid, refleja una alta preocupación
por la producción y una baja preocupación por las personas.
Este estilo es congruente con la Teoría X.
- A la mitad del camino: A la mitad del grid se encuentra el estilo
a la mitad del camino. Los administradores que aplican este
estilo piensan que las necesidades de las personas se
contraponen con las de la organización, por lo cual es muy
difícil satisfacer ambas.
- Equipo: Por último, en el extremo superior derecho del grid se
encuentra el estilo del equipo, el cual refleja una alta
preocupación por las personas y también por la producción. En
congruencia con la Teoría Y, los líderes que aplican este estilo
tratan de establecer el trabajo en equipo y de propiciar un
sentimiento de compromiso entre los trabajadores.

. Contingencias:

MODELO DE FIEDLER: Este modelo propone que los individuos se

convierten en líderes no sólo por su personalidad, sino también por
varios factores situacionales y por las interacciones entre líderes y
miembros de los grupos. Es decir, una combinación entre su estilo
para interactuar con los demás, la situación en que lo haga y su
influencia con los colaboradores. Fiedler creo el cuestionario
acerca del trabajo menos aceptado (CMA), cuestionario que mide
si una persona se orienta hacia las tareas o hacia las relaciones.
Para ello, estableció tres variantes:

Poder otorgado por el puesto: Es el grado en que el poder otorgado

por un puesto le permite a un líder conseguir que los miembros del
grupo sigan sus instrucciones. Como puede influir el poder para
que los colaboradores acaten lo establecido.

Estructura de las tareas: El grado en que es posible formular

claramente las tareas y responsabilizar. Este variable ya la hemos
mencionado en otras entradas, la importancia de darles un norte
claro a todos los colaboradores.

Relaciones líder-miembros: El grado en que los miembros del grupo

se sienten satisfecho con el líder. Esta, se considera la variable más
importante y lo considero lógico por todos nos desempeñamos de
mejor manera cuando tenemos un líder con actitud, que podamos
confiar en él y lo más importante que tengamos una buena
relación.

MODELO RUTA-META
 Fue desarrollada por Robert House y es una teoría de las más
destacadas. Esta afirma que un buen líder ayuda a sus seguidores
a que alcancen las metas, les brinda la dirección y el apoyo que
necesiten. Es decir, les muestra el norte, pero además les da las
herramientas necesarias. Identificó 4 comportamientos en los
líderes:

Líder directivo: Programa el trabajo y presenta como deben hacerlo.

Líder solitario: Manifiesta el interés por las necesidades de los

empleados.

Líder participativo: Recibe las sugerencias de los empleados.

Líder orientado hacia los logros: Fija metas desafiantes y espera su

mejor desempeño.

MODELO DEL LÍDER Y DE LA PARTICIPACIÓN

Creado por Vroom y Yetton. Este presenta una secuencia de reglas para
determinar la forma y la cantidad de participación que un líder debería de
aplicar al tomar decisiones de acuerdo con distintos tipos de circunstancias.

Este modelo tiene una limitación por ser complicado para utilizar.

TEORIA DEL LIDERAZGO SITUACIONAL

Desarrollado por Hersey y Blanchard.

El enfoque principal de esta teoría, son los colaboradores, ya que establece

que el líder debe adaptar su estilo de liderazgo a sus seguidores, para que
en su estilo se vean reflejados los colaboradores.

El estilo se adapta según el desarrollo que tenga el equipo de trabajo.

. Liderazgo Transformacional: Los líderes transformacionales inspiran a otros

con su visión, a menudo promueven esta visión a pesar de la discrepancia
y muestran confianza en sí mismos y en sus opiniones. Estos líderes cambian
las percepciones de lo que es posible y lo que es deseable. También
desarrollan nuevos enfoques para problemas antiguos y nuevas opciones
para cuestiones abiertas. Los líderes transformacionales proyectan emoción
y entusiasmo y generan esos mismos sentimientos en otros.
4) Mensajes no verbales: Todos los mensajes que no están en forma
escrita u oral son mensajes no verbales. Los mensajes no verbales
son las expresiones faciales, el contacto de la vista, los movimientos
corporales, los gestos y el contacto físico (los cuales, en conjunto, se
suelen llamar lenguaje corporal) que transmiten un significado.
5) Mensajes verbales: Los empleados se comunican de forma verbal
con más frecuencia que de cualquier otra manera. La comunicación
oral ocurre cara a cara, por teléfono y por otros medios electrónicos.
Casi todas las personas prefieren la comunicación cara a cara,
porque los mensajes no verbales son una parte importante de la
misma.
6) Mensajes escritos: La comunicación oral es más rápida que la escrita
y permite que el emisor y el receptor interactúen, pero las
organizaciones emplean muchas formas de mensajes escritos (por
ejemplo, informes, memorandos, cartas, correo electrónico y
boletines).
7) Canales descendentes: Los canales descendentes incluyen todos los
medios de la gerencia para enviar mensajes a los empleados.
8) Canales ascendentes: Los canales ascendentes son todos los medios
que utilizan los empleados para enviar mensajes a la gerencia
9) Canales horizontales: Los canales horizontales son todos los medios
que se utilizan para enviar mensajes entre departamentos o a los
proveedores y los clientes y para recibirlos de ellos. Este tipo de
canal es especialmente importante en las organizaciones en forma
de red.
10) Obstáculos a la comunicación:
Barreras organizacionales: El diseño de la organización determina en
gran medida los canales de comunicación, tanto formales como
informales. Las organizaciones jerárquicas tienen más niveles de
autoridad y las diferencias de estatus de sus miembros son más
grandes (por ejemplo, estacionamiento reservado, oficinas de mayor
tamaño). Las organizaciones planas tienen relativamente menos
niveles de autoridad, suelen ser más democráticas y tienen menos
diferencias de estatus. El grado de especialización que exista en la
organización también puede afectar la claridad de la
comunicación, como cuando se presentan metas que se
contraponen.
Niveles de autoridad y estatus: La persona que ocupa un puesto
formal más alto que el de otra tendrá un grado mayor de autoridad.
La persona que es muy estimada por otra, sea cual fuere su puesto,
tendrá un estatus más alto.
Especialización: A medida que el conocimiento se va
especializando, los profesionales de muchas áreas van
desarrollando un vocabulario propio y siglas para simplificar la
 comunicación entre ellos. Esto a menudo hace que la comunicación
con personas que no están en un área particular resulte muy difícil.
Metas diferentes: Si cada departamento tiene sus metas, ellas
podrían representar una interferencia para el desempeño global de
la organización
Barreras individuales
Semántica: El estudio de cómo se usan las palabras y el significado
que transmiten se llama semántica. La interpretación equivocada del
significado de las palabras puede tener un papel muy importante en
el fracaso de la comunicación. Cuando dos personas atribuyen un
significado diferente a las mismas palabras, pero no lo saben, se
presenta una barrera para la comunicación.
Emociones: Una emoción es una reacción o un sentimiento
subjetivos. Una persona que recuerda sus experiencias no sólo
recuerda los hechos sino también los sentimientos que los
acompañaron. Por tanto, cuando las personas se comunican,
transmiten emociones y también hechos y opiniones. Los
sentimientos de los emisores incluyen en la codificación del mensaje
y el emisor los puede ver o no. Los sentimientos de los receptores
afectan la decodificación del mensaje y la naturaleza de la
respuesta.
11) Tipos de Equipos:
Equipos de trabajo para la solución de problemas: Un equipo de
trabajo para resolver problemas está compuesto por empleados de
distintas áreas de la organización y su meta es analizar la manera en
que algo se podría hacer mejor. Uno de estos equipos se podría
reunir de forma permanente durante un par de semanas para discutir
la manera de mejorar la calidad, la seguridad, la productividad o el
estado de ánimo. Sin embargo, no todos los equipos de solución de
problemas duran tiempo indefinido. Las fuerzas de tarea temporales
son un conocido ejemplo de equipos de solución de problemas
cuya existencia se limita tan sólo a manejar un problema específico.

Equipos de trabajo funcionales: Un equipo de trabajo funcional

incluye a miembros de un solo departamento, los cuales tienen la
meta común de analizar asuntos y resolver problemas que quedan
dentro del campo de experiencia y su responsabilidad. Los equipos
de trabajo funcionales formados a efecto de cumplir con sus tareas
diarias son bastante estables y duran mientras la organización
mantiene su misma estructura básica. En cambio, un equipo de
trabajo funcional reunido como fuerza de tarea para analizar un
asunto o problema específico se disuelve tan pronto como termina
su asignación específica.
Equipos de trabajo multidisciplinarios: Un equipo de trabajo
multidisciplinario está integrado por empleados de distintas áreas
funcionales y, a veces, de varios niveles de la organización, los
cuales trabajan en conjunto en una tarea específica. En este sentido,
los equipos multidisciplinarios son como las fuerzas de tarea. No
obstante, difieren de ellas en un sentido muy importante: son el
medio principal para desempeñar el trabajo central de la
organización.

Equipos de trabajo autodirigidos: Un equipo de trabajo autodirigido

está conformado por empleados que tienen casi toda la
responsabilidad y la autoridad necesaria para trabajar juntos para
crear un producto completo o brindar un servicio completo. Los
miembros pueden provenir de una sola área funcional, pero es
mucho más frecuente que sean multidisciplinarios.