Módulo II

CONCEPTOS Y HABILIDADES
PARA DISEÑAR Y OPERAR UN
ÁREA DE RRHH CAPAZ DE
SOSTENER LA ESTRATEGIA
EMPRESARIAL

En este módulo se revisaran los siguientes temas:

 Estrategia funcional de RRHH

TEMA 1
Estrategia funcional de RRHH,  Estructura de RRHH
estructura y procesos

 Procesos de RRHH

 El aporte de valor de la gestión de

TEMA 2 personas de personas para las
La gerencia de RRHH como socio
organizaciones.
estratégico de la organización

 La gestión de personas como

socio estratégico de las unidades y
de la organización.


  Encargos estratégicos a RRHH

TEMA 3
Encargos estratégicos a RRHH  Construcción de un plan de trabajo

 Generación de liderazgo
estratégico

 Levantamiento de procesos
TEMA 4
Levantamiento de procesos
de RRHH  Claves para el diseño de
procesos

 Reclutamiento y selección
TEMA 5
Elementos básicos de los
procesos de recursos  Compensación
humanos

 Capacitación

 Gestión de desempeño

 Gestión de clima
 DESARROLLO DEL MÓDULO II

TEMA 1
ESTRATEGIA FUNCIONAL DE RRHH, ESTRUCTURA Y PROCESOS

En este tema se revisaran los siguientes puntos:

1.1 Estrategia funcional de RRHH

1.2 Estructura de RRHH

1.3 Procesos de RRHH

1.1 ESTRATEGIA FUNCIONALDE RRHH

Una estrategia funcional está relacionada con un área específica de la organización y lo que busca es
estimular el aporte de valor de dicha área a la estrategia corporativa, y por tanto a la empresa u
organización como un todo.

La estrategia funcional de recursos humanos se define así, porque está en función de la estrategia
corporativa. La estrategia corporativa va a definir algunos ámbitos de gestión que tenga que ver, por
ejemplo, con crecimiento o con participación de mercado, con tasa de retención de clientes, con los
diferentes negocios con los que la organización puede convivir, entre otros. Entonces, la estrategia
funcional se va a hacer cargo de esos requerimientos más específicos dependiendo del área, que derivan
de las definiciones estrategias corporativas. En el caso de recursos humanos, la estrategia particular se
hará cargo de todos los requerimientos que haya del punto de vista de la organización hacia la gestión de
personas.

Habitualmente una estrategia funcional debe asumir, como primer requerimiento, la atracción y selección
de un recurso humano talentoso, con las competencias necesarias, con la motivación adecuada, con un
aporte enriquecedor hacia la organización, para que ésta pueda funcionar. Ahora bien, la estrategia de
atraer y seleccionar da cuenta que un requerimiento importante entonces, es generar una imagen
corporativa que sea atractiva para el mercado y que las personas estén interesadas en formar parte de
dicha organización.
El segundo requerimiento, tiene que ver en general con productividad. La empresa necesita alcanzar
determinados niveles de productividad para que se generen ciertos beneficios mucho mayores que los
costos, también llamado agregación de valor. Entonces, el valor o beneficios que genere la organización
deben ser mucho más altos que los costos o gastos. Para alcanzar los niveles de productividad
adecuados, la estrategia funcional de recursos humanos debe hacerse cargo de mantener personas
competentes, con alta motivación y orientación a las metas para que el nivel que se consiga sea el que
se planteó con anterioridad.

Un tercer elemento importante con la estrategia de recursos humanos tiene que ver con cómo las
personas trabajan con determinados estándares de calidad. Esto es sumamente importante, ya que, la
sustentabilidad del negocio y la sostenibilidad de la ventaja competitiva, tratada en el primer módulo, hace
referencia a que el ejercicio de una tarea tenga que desarrollarse con ciertos atributos o estándares para
que se pueda garantizar que los beneficios que se le ofrecen a un cliente efectivamente se cumplan. Si
es un producto, que sea un producto de calidad, si es un servicio, que sea uno de calidad. Entonces deben
haber, dentro de la estrategia de funcional algunos aspectos que aborden la calidad del trabajo de las
personas, del punto de vista de sistemas, de medición de la calidad o del punto de vista de las
competencias laborales de las personas para generar calidad.

El cuatro elemento de la estrategia de recursos humanos, es generar herramientas para desarrollar a la

gente, esto es, que alcancen los estándares de competencia o de calidad requeridos. Para esto, la
estrategia debe definir ciertas políticas y procedimientos para el desarrollo del personal, ya sea, la
elaboración de los perfiles de cargo por competencia, medición y desarrollo de programas para cerrar o
disminuir las brechas. Del mismo modo, identificar las posibilidades de desarrollo de carrera que los
integrantes de una organización tienen, ya sea, por un lineamiento más técnico, o sea, que dichas
personas tengan la posibilidad de pasar de ser aprendices a miembros desarrollados, para luego pasar a
un nivel de señority o experiencial. Y, por otro lado, visto desde el eje directivo o de liderazgo, que el
profesional senior, pueda tomar una jefatura, luego una supervisión o jefatura de área, para finalmente
llegar a puestos gerenciales. Esto implica que la política de desarrollo de la compañía tiene que estimular
las competencias de liderazgo, de trabajo en equipo, competencias directivas en general, y de visión
estratégica de negocio, con el fin de que estas personas, trabajen en posiciones más tácticas y ya no solo
en temas operativos.

Un quinto requerimiento, en lo que respecta a la estrategia funcional de esta área, es cómo se compensará
a los integrantes de la organización. Para esto, se requieren políticas que estén acorde con el tipo de
personas que trabajan en la organización dando cuenta de las cosas que más valoran. Por ejemplo, debe
haber una compensación fija, otra variable y debe haber también, beneficios adicionales o
complementarios. La estrategia funcional debe generar lineamientos respecto a las políticas de
compensaciones. Además, estos tres elementos, crean compromisos, satisfacción y fidelización de los
empleados, de modo tal, que las personas que tienen un nivel de desempeño medio, esperado o superior,
sean personas retenibles por la organización y que dichos acuerdos generen un factor motivacional.

Finalmente, el sexto requerimiento, está relacionado con instalar dispositivos en el entorno laboral, ya sea,
mediante el clima laboral o la cultura organizacional, que permitan testear la calidad de dichos elementos
con el fin de hacer intervenciones y mejoramientos. Así, el ambiente laboral será un facilitador para que
las personas se sientan conformes y a gusto, integradas y reconocidas, elevando su motivación. Por lo
tanto, mejor cultura y clima, promueven ciertos comportamientos en los individuos que están directamente
vinculados con asumir los encargos estratégicos y finalmente, cumplir con las metas y con los
compromisos de desempeño de cada uno de ellos.

1.2 ESTRUCTURA DE RRHH

Una vez que se han definido los elementos de una estrategia funcional, se definirá la estructura
organizacional. La estructura organizacional tiene que leer muy bien cuál es la estrategia funcional.
Por ejemplo, si la estrategia funcional es atraer e ingresar personal talentoso, la estructura
necesariamente tiene que tener un área de reclutamiento y selección.

Recursos humanos, cuenta con diferentes áreas, dependiendo del tamaño de la empresa, que se
encargan de alinear la estrategia funcional con la estructura.

Por un lado, se tiene el área de reclutamiento y selección, en donde se atraen e ingresan a personas
que cumplan con los requerimientos establecidos por la organización.

Capacitación y desarrollo, que se encarga de generar las competencias necesarias para buenos
niveles de productividad, creación de productos y servicios de calidad, eficiencia y orientación al
cliente.

Una tercer área es de administración de personal y compensaciones, que se preocupa de toda la parte
legal, ya sea, contratos, pago de horas extras, control de la asistencia; pero además, tiene la
responsabilidad de que en el contrato de las personas se indique cuál es la compensación total (sueldo
fijo, más el variable y los beneficios en los que pueden optar)

Un cuarto elemento es cultura y clima laboral, que tiene como responsabilidad medir, evaluar e
intervenir a la empresa en temas culturales y de clima organizacional. Promoviendo el buen ambiente
interno y potenciando los valores y atributos que la organización estableció.

Finalmente, algunas empresas cuentan con un área de calidad de vida, la cual se preocupa de asistir
socialmente a su personal, de modo tal que puedan obtener beneficios, ya sean, públicos o privados.

Gerente de RRHH

Reclutamiento y Personal y Capacitación y

Calidad de Vida Cultura y Clima
Selección Compensaciones Desarrollo

1.3 PROCESOS DE RRHH

Los procesos de recursos humanos derivan de la estructura. O sea, el área de reclutamiento y

selección tienen un proceso de reclutamiento y de selección; el área de capacitación y desarrollo
tendrá un proceso de diagnóstico de necesidades de capacitación, decisión de capacitar internamente
o externalizarlo, procesos de desarrollo que administren la gestión de desempeño o algún programa
de desarrollo directivo. En términos de administración de personal y compensaciones, está el proceso
de contratación, pago de sueldo, liquidaciones de sueldo, y el proceso de la composición de la
compensación. Respecto de cultura y clima, existirán procesos de medición, o sea, encuestas y su
aplicación, ejecución de un focus group, luego diseño preliminar de la entrevista o encuesta, aplicación
piloto, aplicación masiva e informe de cultura o clima. Por otro lado, el procesamiento de mejora de
las personas donde se presentan resultados y se crean planes de acción, luego se implementa el plan
de actividades y se reevalúa.

TEMA 2
LA GERENCIA DE RRHH COMO SOCIO ESTRATÉGICO DE LA ORGANIZACIÓN
En este tema se revisaran los siguientes puntos:

2.1 El aporte de valor de la gestión de personas para las organizaciones.

2.2 La gestión de personas como socio estratégico de las unidades y de la organización.

2.1 EL APORTE DE VALOR DE LA GESTIÓN DE PERSONAS PARA LAS ORGANIZACIONES

Se ha expuesto con anterioridad que las definiciones estratégicas, tácticas u operativas, expresadas
en programas y planes finalmente van a pasar porque las personas sean capaces de, por una parte,
entender lo que se espera de ellas, por ejemplo, en términos de su perfil de cargo. O sea, que tengan
claridad de las expectativas que deben cumplir hacia la organización, ya sea, en relación a rol o a
proyectos, programas, emprendimientos e innovaciones.

Una vez que las personas han construido este primer punto, lo que se espera es que generen un
compromiso con la ejecución de aquellas cosas que se han pactado. Ahora bien, para que el
compromiso se establezca, se deben considerar dos aspectos: uno de ellos, es si las personas sienten
o cuentan con el conocimiento y la experiencia, para poder explorar aquello que la organización les
está pidiendo. Si las personas no tienen este primer aspecto, entonces la entidad será la encargada
de que los adquieran. El segundo componente es la motivación para generar los compromisos. Una
vez que estos elementos han sido puestos en juego, serán las personas las que llevarán a cabo planes,
proyectos, emprendimientos, tareas para el cumplimiento de cierto objetivo o cierto alineamiento
estratégico de la organización.

Entonces, el aporte de valor de las personas, tiene que ver con que las personas sean capaces de
comprometerse, en un conjunto de tareas y formas de relación en la creación de una cultura colectiva,
que permita que las tareas se hagan, pero que también se hagan con ciertos atributos como calidad,
eficiencia y en los tiempos esperados. Es por esto que la gestión de personas va a permitir que la
organización pueda implementar y ejecutar las metas que ha definido que quiere lograr. Y en ese
sentido son las personas las que marcan la diferencia, esto es, mientras más capaz sea la organización
de atraer, reclutar e integrar un conjunto de personas talentosas, obviamente la entidad generará
ventajas sobre el resto. Pero por otro lado, la organización debe hacerse cargo de generar un contexto
o ambiente que facilite que las personas talentosas ingresen y se queden, y por otro lado, facilite que
las personas puedan cooperar, colaborar y disfrutar del trabajo, puedan tener espacios de
comunicación y toma de acuerdos, pero también que las personas sean recompensadas y reconocidas
por su desempeño.

Es la organización la que debe desarrollar el conocimiento necesario para que las personas se sientan
que están en el espacio correcto para hacer su aporte de valor y además que exista un grupo de
personas que sean capaces de mirar el corto, mediano y largo plazo de la organización instalando en
estas micro sociedades los elementos necesarios para que los objetivos se cumplan.
2.2 LA GESTIÓN DE PERSONAS COMO SOCIO ESTRATÉGICO DE LAS UNIDADES Y DE LA
ORGANIZACIÓN

La gestión de personas tiene que entender que es un área de apoyo o staff, que contribuye con ciertos
valores, prácticas y ciertas maneras de entender el fenómeno organizacional y el del aporte de las
personas, que facilita el aporte de valor.

La gestión de personas tiene que asesorar a los líderes, para que entiendan el valor de las personas;
por otro lado, tiene que ayudar a que la organización tenga una mirada técnica o profesional de cómo
administrar a las personas. Y también, disponer de una serie de técnicas, tecnología y modelos para
operar las distintas necesidades que se generan en relación a las personas.

Entonces la idea del socio estratégico es que, el área de gestión de personas tenga un conocimiento
de experto y con esto permita dar una asesoría de calidad a las áreas, en términos del conocimiento
de punta, de la experiencia necesaria y de la temática de formación.

Por otro lado, el socio estratégico formará una relación donde el área de gestión de personas tiene
que preocuparse de facilitar el cumplimiento de cada una de las áreas. Para esto, tiene que conocer
los objetivos funcionales, tiene que ser capaz de analizar cuál es la ayuda o servicio, y el aporte que
cada una de dichas áreas realizará. Además, disponer de conocimientos o destrezas que sean propias
de cada una de ellas, por ejemplo, el área ventas por lo general requiere que el área de gestión de
personas tenga buenos sistemas de compensación, buenos bonos o rentas variables, además que se
entreguen competencias que permitan maximizar las ventas, etc.

Entonces este socio estratégico tiene que ser capaz de entender los requerimientos, dar una respuesta
eficiente y de calidad, además de anticiparse a los requerimientos presentes y futuros de las áreas,
para que la gestión de personas juegue ese rol estratégico.

TEMA 3
ENCARGOS ESTRATÉGICOS A RRHH

En este tema se revisaran los siguientes puntos:

3.1 Encargos estratégicos a RRHH

3.2 Construcción del plan de trabajo

3.3 Generación de liderazgo estratégico

3.1 ENCARGOS ESTRATÉGICOS DE RRHH

Las organizaciones operan, se mantienen, crecen y se consolidan en la medida en que pueden

responder al rol que han comprometido con la sociedad, fundamentalmente a través del logro de los
objetivos que se han propuesto alcanzar. Una concepción estratégica de la Gestión de RRHH debe
enfocarse específicamente en el cumplimiento de estos objetivos, tomando como centro la contribución
de las personas.

La orientación estratégica principal de la gestión de personas es proveer y asegurar sistemas y

procesos que generen comportamientos colectivos que se orienten hacia la productividad, efectividad
organizacional y a la agregación de valor.

En este sentido, el éxito de la gestión de personas depende de la medida en que agrega valor a la
Organización. El “valor” es definido en base a la contribución al producto o servicio resultante del
proceso y se fundamenta en la integración de indicadores balanceados tangibles, como coberturas,
nivel de satisfacción, entre otros; e intangibles, como liderazgo, posicionamiento, clima, prácticas de
gestión e innovación, etc.

Para la identificación de dónde se ubica la agregación de valor es imprescindible la identificación,

atracción y retención de personal competente y de su capital intelectual, generando una participación
de la gestión de personas al máximo nivel en los centros de decisión estratégica. A partir de ello
desarrollar la habilidad para hacer vivir a la organización en un escenario de globalización, de cambios
sociales, generacionales, con fuerte desarrollo de capacidades para adaptarse y cambiar,
transformarse e incorporar tecnologías, aprovechando las oportunidades y consolidando procesos de
gestión y administración del conocimiento organizacional.
 Marco Estratégico para la Gestión de Personas

Definiciones Estratégicas
Corporativas

Requerimientos hacia
Gestión de Personas

Estrategia Funcional de
Gestión de Personas

Procesos y Subsistemas de
Gestión de Personas

Reclutamiento y Personal y Calidad de Capacitación y Cultura y

Selección Compensaciones Vida Desarrollo Clima

Los encargos estratégicos de Recursos Humanos derivarán de la estrategia corporativa de la empresa.

Es por esto, que cada encargo, en cada organización será distinto dependiendo de las estrategias que
se hayan definido. Por ejemplo, una entidad ha definido sus 4 estrategias corporativas como las
siguientes:

 Rentabilidad

 Satisfacción de Clientes

 Gestión de Calidad

 Cultura de Innovación y Responsabilidad

Encargos Estratégicos y relación con el eje Corporativo

3.2 CONSTRUCCIÓN DEL PLAN DE TRABAJO

La idea del plan de trabajo es que una vez que las áreas de gestión de personas han sido capaces de
identificar los requerimientos de las distintas unidades, ya sea, las áreas core o de staff. Éstas se
transformen en programas o proyectos de trabajo. Los programas responderán a un requerimiento
permanente, mientras que los proyectos son emprendimientos temporales, obedecen a requerimientos
más puntuales o específicos, a un problema situacional que está afectando a la organización, de la
cual hay que dar respuesta.

Entonces, los planes de trabajo, implican:

 Objetivos

Feedback Actividades

Control y
Resultados
Evaluación

3.3 GENERACIÓN DE LIDERAZGO ESTRATÉGICO

Para efectos de la implementación de la estrategia funcional de recursos humanos, que se ha definido

anteriormente, se necesitan de líderes que sean capaces de tener una visión global de la empresa,
entender el negocio de la empresa, el sector industrial donde está inserto, la participación de mercado,
entender los distintos mercados y cómo estos varían en el tiempo, y por otro lado, conocer los riesgos
que tiene la organización. Para esto, el líder ayudará a la empresa a que los requerimientos, que se
transformaron en planes, programas y proyectos, puedan ser eficientemente implementados.

Entonces, a nivel gerencial, de área, o cualquier línea directiva, tiene que ser capaz de instalar en la
organización una conversación y una capacidad de ejecución, que generen el efecto esperado, por
medio del nivel de liderazgo. Generando un conocimiento técnico, en relación al trabajo de la gestión
de personas. La gestión de personas es responsable a nivel de línea, es decir, la responsabilidad es
de cada jefatura.
TEMA 4
LEVANTAMIENTO DE PROCESOS DE RRHH

En este tema se revisaran los siguientes puntos:

4.1 Levantamiento de procesos

4.2 Claves para el diseño de procesos

4.1 LEVANTAMIENTO DE PROCESOS

Los procesos describen las acciones que se realiza en cada área de la empresa, o sea, muestra el
estado del sistema y hacia donde se quiere llegar o evolucionar. Los principales elementos de la
representación gráfica del proceso son:

Unidad organizacional Actividad

Subproceso

- Define la cadena Flujo de Información

Decisión
de actividades que
se seguirá
Proceso de Remuneraciones

Subgerencia de Personal Contabilidad Banco

Oficinas de Personal
Información anticipos Información de
y préstamos desctos.

N
Enc
arg Carga O
ado de HH
y días
Revisión
Auditor SI
OK?
Almacenam.
Sistema Actividad
Jefaturas de Área Remuner.
N
Carga O
Encargado Producción
de HH y de nóminas
días
14
nóminas
Aprobación
liberación
N de pagos
O

Producción de SI OK
pagos a personas ?
e instituciones
4.2 CLAVES PARA EL DISEÑO DE PROCESOS

El diagrama de flujo1 es una herramienta que ilustra simultáneamente la estructura y el funcionamiento

del sistema. Consiste en representar cada proceso como una cadena de actividades, identificando
cuál unidad funcional es responsable de cada actividad, y cuáles son de flujos físicos y de información.

Los elementos claves para el diseño de procesos son:

1. Determinación del proceso exacto a modelar:

En una empresa existe un número de procesos simultáneos, muchos de los cuales se entrelazan. El
nivel de complejidad de la modelación puede crecer de manera desproporcionada si no está claro cuál
proceso se está estudiando.

2. Identificación de la estructura de la organización:

A cada unidad que participa del proceso en estudio se le asigna una columna del área de dibujo. Las
áreas que están más en contacto con el cliente se ponen a la derecha; mientras que las que están
más en contacto con los proveedores se ponen en la izquierda.

3. Definición de cada una de las actividades que integran el proceso:

Cada actividad es dibujada en el área asignada a la unidad funcional que la realiza. Para que una
cierta acción se represente como actividad debe involucrar un con sumo significativo de recursos,
comparable al consumo de las otras actividades del diagrama.

4. Definición de las actividades-decisión del proceso:

Esto incluye determinar cuáles son las decisiones que se toman a lo largo del proceso, así como los
subprocesos a los cuales ellas conducen.

5. Identificación de los flujos que comunican actividades:

Se conectan las actividades mediante flechas que representan flujos físicos o de información. En
general no pueden quedar grupos de actividades aisladas del resto. Esto es, el diagrama tiene que ser
conexo; si no lo es, quiere decir que se intentó modelar dos procesos en vez de uno solo.

1 Davenport, 1993; Singer & Donoso, 2008b

6. Análisis en detalle de actividades:

Se realiza un “zoom” en aquellas actividades o subprocesos que sean de interés del estudio, aplicando
esta metodología al subproceso.

TEMA 5
ELEMENTOS BÁSICOS DE PROCESOS

En este tema se revisaran los siguientes puntos:

5.1 Reclutamiento y selección

5.2 Compensación

5.3 Capacitación

5.4 Gestión de desempeño

5.5 Gestión de clima

5.1 RECLUTAMIENTO Y SELECCIÓN

Antes de efectuar un proceso de reclutamiento y selección de personal es conveniente tener claro

varios aspectos que permitan alinear las capacidades y conocimientos de las personas con los
objetivos estratégicos.

 Criterios de Selección: Establecimiento de criterios fundamentados y objetivos para la elección

del candidato.

 Validación de pruebas: Es decir, la relación existente entre la prueba y el cargo, una prueba
debe poseer dos características, que son, validez y confiabilidad.

Reclutamiento de Personal

Es un conjunto de procedimientos orientados a atraer candidatos potencialmente calificados y capaces

de ocupar cargos dentro de la organización. También se señala que es el proceso de reclutar
postulantes para diversos cargos, ya sea, que existan las respectivas vacantes o bien para proveerlas
cuando ellas se produzcan. Existen dos fuentes de reclutamiento, el interno y el externo.
Reclutamiento interno

Se produce cuando al presentarse determinada vacante la empresa intenta llenarla mediante la

reubicación de sus empleados, los cuales pueden ser ascendidos o transferidos.

Las ventajas de esta fuente de reclutamiento son las siguientes:

 Es más económico debido a los menores costos de entrenamiento, de recepción de candidatos

y se produce un ahorro en avisos de prensa.

 Es más rápido suponiendo que el empleado puede ser transferido o ascendido de inmediato

 Es más seguro debido a que el candidato ya es conocido

 Aprovecha las inversiones de la empresa en entrenamiento

 Es una fuente de motivación para los empleados

Reclutamiento externo

Se produce cuando una organización intenta llenar la vacante con candidatos externos. Las principales
técnicas son:

 Currículum de candidatos que se presentan espontáneamente.

 Avisos de prensa, internet, bolsas de trabajo, etc.

 Contactos con universidades, institutos, centros de estudio.

 Empresas consultoras.

Las principales ventajas que destacan a esta opción de reclutamiento son:

 Aprovechar las inversiones en preparación y en desarrollo de personal efectuadas por otras

empresas o por los mismos candidatos.

 Renueva y enriquece los recursos humanos de la organización.

 RECLUTAMIENTO
• Levantamiento perfil del cargo.
• Definición de competencias críticas.
• Publicación oferta laboral en fuentes de reclutamiento.
• Filtro curricular de candidatos.

EVALUACIÓN PSICOLABORAL
• Citación de candidatos.
• Entrevista por competencias.
• Revisión de referencias laborales.
• Elaboración de informes psicolaborales.

PRESENTACIÓN DE CANDIDATOS
• Entrega informes psicolaborales de candidatos pre-seleccionados.
• Entrega de curriculum vitae de candidatos.
• Apoyo frente a dificultades dentro del proceso de entrevistas.

Selección de Personal

Consiste en elegir una o más personas, de acuerdo al número de puestos, de entre un conjunto de
postulantes reclutados para cierto cargo. Entenderemos por cargo a un grupo de tareas, deberes y
responsabilidades afines que se efectúan en un mismo lugar y por puesto de trabajo, efectuados por
una misma persona.

El criterio de selección se fundamenta en los datos y en la información que se posean respecto del
cargo que va a ser poseído. Las condiciones de selección se basan en las especificaciones de cargo,
cuya finalidad es dar mayor objetividad y precisión a la selección del personal para ese cargo.

Si todos los individuos fueran iguales y reunieran las mismas condiciones para aprender a trabajar, la
selección no sería necesaria; pero hay una enorme gama de diferencias individuales, tanto físicas
(estatura, peso, sexo, complexión física, fuerza, agudeza visual y auditiva, resistencia a la fatiga, etc)
como psicológica (temperamentos, carácter, aptitud, inteligencia, etc), las cuales llevan a que las
personas se comporten y perciban las situaciones de manera diferente y a que logren mayor o menos
éxito en el desempeño de sus funciones en la organización. Las personas difieren tanto en la
capacidad para aprender a realizar una tarea como en la ejecución de ella, una vez aprendida. Calcular
anticipadamente el tiempo de aprendizaje y el rendimiento en la ejecución es tarea de la selección. De
modo general, puede decirse que el proceso selectivo debe suministrar no sólo diagnóstico, sino
también un pronóstico respecto de esas dos variables.

La selección se configura, básicamente, como un proceso de comparación y de decisión, puesto que,

de un lado, están el análisis y las especificaciones del cargo que proveerá y, de otro, los candidatos
profundamente diferenciados entre sí, que compiten por el empleo.

Entonces, la selección debe mirarse como un proceso real de comparación entre dos variables: las
exigencias del cargo y el perfil de las características de los candidatos que se presentan; esto con el
fin de mantener la objetividad y la precisión. La primera variable la suministran el análisis y la
descripción del cargo, y la segunda se obtiene mediante la aplicación de técnicas de selección.

5.2 COMPENSACIÓN

Un sistema de compensación en la organización tiene como objetivo compartir los beneficios con el
trabajador, como retribución por el trabajo que éste ha generado, es decir, si a un trabajador
determinado se le contrata para realizar determinadas funciones que conducen a ciertos objetivos,
éstos objetivos están conectados con los procesos de negocios de la organización, y así, la
organización pueden mantener su ventaja competitiva subsistiendo en el tiempo y desarrollándose.

Producto del esfuerzo del trabajador, de su compromiso, de su motivación con la organización, ésta
compensa ese esfuerzo con la compensación total, la cual es dividida en los siguientes tres aspectos:

Sueldo Fijo: Retribución monetaria entregada mensualmente, habitualmente a fines de mes, posee
directa relación con el compromiso del trabajo y su contrato de trabajo. La compensación fija es igual
mes a mes y permite generar un estándar de acuerdo básico entre el trabajador y la organización.

Sueldo Variable: Se encuentra idealmente en directa relación con el desempeño del colaborador
asociada a un cumplimiento de determinadas metas específicas definidas para un periodo
determinado, ya sea de manera, mensual, semestral, trimestral o anual. Por lo general, se manifiesta
a través de la entrega de un bono, ya sea por cumplimiento de metas, que posee claramente una
retribución variable todos los meses. Se relaciona directamente con el esfuerzo y desempeño de las
personas.

Otra área del sistema de compensación hace referencia a los beneficios, los cuales son aportes que
la organización realiza para cada uno de sus trabajadores que se encuentran en directa relación con
mejorar, fortalecer y potenciar la calidad de vida de sus colaboradores. Existen beneficios relacionados
con la salud, el bienestar, el esparcimiento, básicamente lo que la organización intenta hacer es
disponer de un conjunto de beneficios, en donde, los distintos segmentos de trabajadores pueden
acceder, es decir, depende de cada área, como los altos ejecutivos poseen beneficios tales como lo
es el desarrollo de carrera, altos estándares de desempeño. Existen también beneficios para mandos
medios y operarios. También existen beneficios los cuáles son distintos según rango de edad y
antigüedad laboral.

La idea es que los beneficios permitan mejorar y/o fortalecer el compromiso con la organización como
también que el trabajador perciba la legitimidad de la organización hacia sus trabajadores como
también para la comunidad. Mientras mayor legitimidad posea la organización hacia sus trabajadores,
mayor compromiso poseerán sus trabajadores hacia ella.

Un componente adicional de las compensaciones corresponde al salario emocional, referente a las

retribuciones y estímulos emocionales que recibe el trabajador por su desempeño, un ejemplo de ello
corresponde al reconocimiento, las felicitaciones, la generación de una alegría hacia él, la satisfacción
de las necesidades de integración y reconocimiento, de sentirse querido y valorado. El salario
emocional corresponde a una compensación complementaria, porque el objetivo final de toda
compensación, es generar una motivación en el trabajador y una motivación específica, es decir, se
ha estudiado y descrito que hay un aspecto de la motivación que solo ha sido abordado a través de
las compensaciones, es decir, las personas necesitamos retribuciones económicas como no
económicas para fomentar la motivación, el desempeño y el compromiso hacia la organización.

En general, la compensación económica genera en las personas: autoconfianza, autoestima y

creencias en las propias capacidades para obtener resultados. Asimismo, genera status en las
personas, ya que un determinado ingreso en las personas desarrolla un cierto tipo de nivel de vida,
como también realiza un reconocimiento de la organización por su desempeño.

La organización debe generar un sistema, más bien una política, de compensaciones de buena
calidad, que facilite el compromiso de sus trabajadores, como también, desarrolle el valor
organizacional de la equidad interna, es decir, que las personas perciban que a determinados o
similares esfuerzos se les compense de manera igualitaria, pero además, también el sistema de
compensaciones debe generar cierta competitividad externa, es decir, debe ubicar a la empresa, como
una organización atractiva e interesante para desempeñarse en ella, de modo tal, de no permitir un
flujo de trabajadores hacia el mercado, y desde el mercado externo atraer a los talentos humanos a la
organización.

Una política de compensación lo que realizará es definir cierta cantidad de perfiles de remuneraciones,
que estarán asociados a ciertas bandas de cargos, es decir, banda de operarios, de administrativos,
profesionales, supervisores, jefaturas, subgerencias y gerencias. En cada banda de cargo, existen
rangos de sueldo fijo, que permitirá cierta movilidad dentro de la banda de cargo, de esta manera la
persona que ingresa al cargo, será del rango inferior y producto de su desempeño y cumplimiento de
metas, irá subiendo de remuneración como también del rango de la escala de su banda de cargo. Esto
permite, realizar una gestión de compensaciones relacionado al desempeño, por otro lado, asociado
a las evaluaciones de competencias como también asociado en la permanencia de las personas.
Sumado a eso, las bandas de cargo están asociadas a remuneraciones fijas, al sueldo base, otro
elemento a asumir está relacionado a los bonos o las compensaciones variables, en el nivel más
operativo corresponde al cumplimiento de metas colectivas, en general, semestrales o anuales, a
nivel de profesional o supervisores hace referencia a cumplimientos de metas semestrales o anuales,
a través de desempeño individual, de equipo y de gerencia. En el nivel ejecutivo, medio y alto, son
bonos anuales que se pagan por cumplimiento de metas de la empresa, de la gerencia como también
individual. Los beneficios son complementarios de acuerdo a los intereses de los trabajados y etapa
vital.

5.3 CAPACITACIÓN

La capacitación consisite en una actividad planeada y basada en necesidades reales de una empresa
u organización y orientada hacia un cambio en los conocimiento, habilidades y actitudes del
colaborador. La capacitación es la función educativa de una empresa u organización por la cual se
satisfacn necesidades presentes y se prevén necesidades futuras respecto de la preparación y
habilidad de los colaboradores.

Una vez definidos los objetivos, contenidos y características administrativas del programa de
capacitación, se puede optar por alguna de las siguientes modalidades para desarrollarlo. Esta
salección, en la práctica, se relaciona fuertemente con el desarrollo metodológico.

5.4 GESTIÓN DE DESEMPEÑO

Las organizaciones subsisten, compiten, crecen y se desarrollan solo en la medida que son capaces
de lograr resultados consistentes con los propósitos y los planes que se han fijado. Además, hoy en
día, los mercados y prácticas de competitividad exigen que esos resultados se obtengan con mayor
efectividad y se reflejen en indicadores de valor para los accionistas, clientes, empleados, comunidad
y reguladores. Por lo tanto, hay cada vez menos espacio para tolerar ineficiencias, demoras y fracasos
en el cumplimiento de los planes de negocio y expectativas comprometidas. En este escenario, ha
surgido la necesidad de introducir prácticas más desarrolladas de gestión organizacional que permitan
asegurar una mayor probabilidad de éxito para el desempeño de los negocios.

Es difícil pensar en otra variable de mayor impacto en los resultados finales de una compañía que la
suma integrada de las contribuciones individuales de todos sus miembros. Una vez que las
organizaciones tienen capital, estrategias y planes definidos, clientes identificados, procesos y
tecnologías disponibles, lo que queda es la ejecución para alcanzar el éxito y ello necesariamente
ocurre a través del comportamiento colectivo de las personas que trabajn en la organización llevando
a la prácica los planes y estrategias, interactuando con los clientes y utilizando los procesos y sistemas
disponibles. Sin embargo, para que este proceso de ejecución del desempeño sea efectivo, debe
ocurrir de una menera planificada, dirigida, con indicadores claros de éxito, mediciones relevantes y
recompensaciones consistentes.

Concepto de desempeño

El proceso de desempeño está siempre orientado a fortalecer la efectividad organizacional. Esto es,
asegurar la capacidad de la organización para lograr los propósitos para los cuales existe y agregar
valor para quienes existe: clientes, inversionistas, empleados y comunidad. En definitiva, se trata de
lograr resultados haciendo correctamente las cosas para sus stakeholders.

Resultados Competencias Desempeño

(Qué) (Cómo) Efectivo

Gestión del desempeño

Proceso sistemático y sostenido en el tiempo, que permite alinear el comportamiento organizacional

para el alcance de las metas y objetivos que responden a la visión y plan estratégico. Implica
planificación, seguimiento y retroinformación, evaluación, acciones de mejoramiento y reconocimiento.

El proceso de desempeño

Dado que el proceso de desempeño humano en las organizaciones es un proceso clave para la
obtención de los resultados del negocio, entonces debe ser entendido como un proceso de gestión del
negocio y no de la función específica de Recursos Humanos, como es habitual que se lo conciba. Por
lo tanto, como todo proceso de gestión del negocio, requiere que sea conducido con una
responsabilidad principal por parte de la línea de supervisión y liderazgo gerencial.
 SUPERVISIÓN Y LIDERAZGO:

 Planificación
 Dirección
 Evaluación
 Reconocimiento

RECURSOS: DESEMPEÑO DEL

COMPETENCIAS DE DESEMPEÑO DE NEGOCIO:
 Información LAS PERSONAS: LAS PERSONAS:
 Procesos  Ingresos
 Sistemas  Conocimientos  Metas  Rentabilidad
 Materiales  Habilidades  Estándares  Crecimiento
 Actitudes  Resultados  Eficiencia
 Reputación

El desempeño del negocio es una consecuencia directa del desempeño de las personas y se mide
generalmente en base a indicadores que la compañía define como relevante para evaluar su éxito,
entre los crecimientos de mercado, ratios de eficiencia y reputación de la marca, entre otros. Los
desempeños de las personas se identifican habitualmente en términos de metas, estándares o
resultados que también debieran ser capaces de medirse en indicadores específicos que se relacionen
de manera consistente y significativa con los indicadores más generales del negocio. Por su parte,
para que las personas puedan alcanzar con éxito sus metas de desempeño individual, requieren
poseer ciertas capacidades o competencias que los habiliten para cumplir con lo que se espera de
ellas. Esto significa, poseer conocimientos, habilidades y actitudes necesarias para ejecutar bien el
trabajo y alcanzar los logros esperados.

En la gestión de estos dos elementos, desempeño y competencias, se encuentra el núcleo del proceso
de desempeño y allí se concentran los esfuerzos centrales del rol de los supervisores y gerentes, a
través de planificar y comprometer las metas de desempeño para cada uno de los miembros de sus
respectivos equipos, dirigir otorgando retroalimentación y orientación continua, midiendo y evaluando
los indicadores de desempeño, y recompensando y reconociendo los logros. Adicionalmente, el
proceso requiere de ciertos recursos como insumos para poder operar, los que deben ser proveídos
principalmente por la organización y entre los que se destaca la información sobre los planes y metas
del negocio, pues son los que deberán marcar la dirección que se seguirá en el proceso de
desempeño.
Ciclo del desempeño

En la práctica, el proceso de desempeño que debe ser conducido por los supervisores y gerentes
ocurre a través de la implementación de una secuencia de etapas que conforman un ciclo iterativo de
cuatro partes: planificación, dirección, evaluación y reconocimiento. La duración del ciclo, en la
mayoría de las organizaciones, es anual, pero existe una tendencia a acortarlo cada vez más.

Planificación

Reconocimiento Dirección

Evaluación

1. Planificación del desempeño

Esta primera etapa, consiste en socializar las estrategias y planes globales del negocio, apoyado con
el diseño de un proceso de comunicación que permita traducir los grandes objetivos y desafíos en
metas específicas y expectativas de desempeño específicas para los equipos e individuos. El propósito
de esta etapa es alinear a las personas con las metas de la organización, definir expectativas,
compromisos de resultados y concluir con una formación de planes individuales de desempeño y
desarrollo para cada empleado.

Para esto, supervisor y empleado definen cómo este último va a contribuir al éxito de la unidad y a su
propio desarrollo. En otras palabras, deberá considerar los siguientes puntos:

 Vincular el propio desempeño con las metas organizacionales y objetivos del negocio

 Identificar brechas y acciones de mejoramiento de competencias

 Establecer un compromiso de seguimiento y apoyo

2. Dirección del desempeño

Consiste en un proceso de acompañamiento y seguimiento del avance de los planes, sustentando en

una práctica continua de retroalimentación y orientación. Durante esta etapa también se puede revisar
la necesidad de introducir cambios en los planes de desempeño si la situación lo amerita. El propósito
es asegurarse que los empleados estén en el camino correcto hacia el cumplimiento exitoso de los
planes definidos, así como mantener la motivación y el compromiso con los desafíos que aún quedan
por alcanzar.

3. Evaluación del desempeño

Proceso formal de revisión y calificación del nivel de logro del plan definido. Ocurre por lo general al
finalizar el periodo establecido para los planes comprometidos. Es aquí donde se mide el grado de
cumplimiento final de las metas en base a los indicadores acordados. El propósito de esta tercera
etapa es medir el grado de éxito alcanzado y entregar retroalimentación al empleado sobre su
contribución global durante el período.

4. Reconocimiento de desempeño

Durante la última etapa, se entregan recompensas y reconocimientos, tangible e intangibles, acordes

al nivel de contribución que han hecho los empleados a la organización durante el período. El propósito
de esta etapa es retribuir a los empleados por los éxitos alcanzados, fortalecer su autoestima,
compromiso con la organización y, consecuentemente, fortalecer también su capacidad de logro para
los desafíos futuros.

5.5 GESTIÓN DE CLIMA

La gestión de clima organizacional hace referencia con entender con que el clima laboral posee
relación directa con la productividad. El clima laboral es la “percepción respecto del ambiente de
trabajo que tienen las distintas personas de un determinado grupo o área”. Dicha percepción, se va
socializando y es influida por convencimiento mutuo, de esta manera, las personas de un mismo grupo
terminan pensando de manera similar. Esta percepción influencia de manera directa en el
comportamiento de la persona, por lo tanto, es importante reconocerla y gestionarla.

La percepción de clima laboral influencia directamente la productividad de la organización, como

también, la disposición de las personas a enfrentar los desafíos que la organización requiere. Un buen
clima laboral, genera que las personas se comprometan y que tenga buena disposición para aportar
en la organización. Por el contrario, un mal clima organizacional genera que las personas no se
comprometan con la empresa, y solo desempeñan un rol, sin agregar valor a sus cargos. Por lo tanto,
gestionar el clima laboral, es un elemento relevante e importante para estimular la productividad de
las personas en un determinado contexto laboral.
La gestión de clima pasa, en una primera etapa, efectuar estudios de clima que permitan saber cuáles
son las dimensiones del ambiente de trabajo que podrían estar bien, o las que podrían no estarlo. Un
estudio de clima, mide distintas dimensiones organizacionales, por ejemplo, claridad organizacional,
si las personas saben lo que tienen que realizar, comunicación, resolución de conflictos, relaciones
con las jefaturas directas o con la alta administración, trabajo en equipo y cooperación,
compensaciones y beneficios, es decir, si se sienten bien pagados o no, posibilidad de desarrollo de
carrera, si la toma de decisiones es justa o no, y en general, se solicita un índice de satisfacción general
con el trabajo específico y un índice general de satisfacción con la organización.

Con esos estudios, ojalá aplicados a la totalidad del personal, se obtienen algunas dimensiones que
están bien evaluadas, y otras que están mal evaluadas, de esta manera ahí se generan la segunda
etapa de la gestión de clima denominado el programa de mejoramiento de clima.

Un programa de mejoramiento de clima identifica la dimensión que presenta los peores resultados en
la medición, realizándose un tipo de indagación a través de focus group para saber cuáles son los
elementos que afectan dicha variable, y luego diseñan, en conjunto con la jefatura y las personas de
esa unidad, un programa de acciones destinados a mejorar aquella dimensión que está siendo más
mal evaluada.

Se ejecuta este plan de acciones de mejora y luego en un periodo determinado de tiempo, el

instrumento se vuelve a replicar el instrumento de evaluación, para ver los cambios que se han
observado y obtenido. Si no existieran estudios como encuestas o cuestionarios, también se pueden
realizar focus group o grupos de discusión donde se les pregunta a las personas respecto a su
percepción del ambiente de trabajo, intentando mantener aquellas fortalezas del área y convocando a
los participantes para una actividad de diseño de un plan de mejora en aquellos aspectos o elementos
que se muestren más debilitados.

En general, se señala que un grupo, un área o una organización que posee un clima sobre 80% de
respuestas positivas, es una organización que posee un muy buen clima laboral. De 75 puntos hacia
arriba, el clima es considerado bueno, entre 65 y 75 es considerado regular, y finalmente, bajo 65
puntos corresponde a un mal clima laboral, y que por lo tanto, habría que invertir esfuerzos y recursos
en implementar un plan de mejoramiento de clima, de modo de no perjudicar la productividad que se
verá afectada, si la percepción de clima laboral no es positiva.