[Trabalho 1411 ]

APRESENTAÇÃO ORAL

IGOR SENGER;JOÃO ARMANDO DESSIMON;LUIS HENRIQUE RAMOS CAMFIELD;NICÉIA

WÜNSCH;SYLVAN MARTINS DOS REIS.
UNIVERSIDADE FEDERAL DO RIO GRANDE DO SUL, PORTO ALEGRE - RS - BRASIL;

Agroindústria Familiar: o estilo de decisão na gestão e planejamento

Family Agroindustry: the decision style in the management and planning

Grupo de Pesquisa em Economia Rural

Resumo
Este trabalho tem o objetivo de estudar o processo de gestão e planejamento em uma pequena
agroindústria familiar. A pesquisa foi conduzida sob uma perspectiva qualitativa de
investigação, constituindo-se em um estudo de caso, de caráter exploratório e descritivo. Por
meio dos dados coletados foi possível caracterizar a agroindústria pesquisada, identificar as
atividades por ela desenvolvidas. Identificou-se ainda que a integração entre os componentes
do grupo familiar, demonstrada pela atuação conjunta entre pais e filhos, favorece o processo
de gestão da agroindústria, o que interfere diretamente na tomada de decisão. Verificou-se
também que o estilo de decisão Comportamental é dominante em um dos gestores da
agroindústria estudada, o qual caracteriza tomadores de decisão que trabalham bem em grupo,
que se preocupam com as realizações de seus pares e subordinados, são receptivos a sugestões
dos demais e recorrem a reuniões para comunicação, tentam evitar conflitos e buscam
aceitação. As estratégias de comercialização utilizadas na agroindústria demonstram a
diversidade de canais de distribuição para entregar seus produtos ao consumidor final, por
meio de venda direta, em atacado e com participação em feiras. Com relação ao planejamento
agroindustrial, verificou-se que esta função administrativa vem sendo realizada de maneira
informal, sem a formalização clara e específica de objetivos.
Palavras-chave: tomada de decisão, estilo de decisão, gestão, agroindústria familiar.

Abstract
This work aims to study the process of planning and management in a small agroindustry
family. The research was conducted under a qualitative research perspective, thus becoming
a case study, exploratory and descriptive. Through the collected data, it was possible to
characterize the agroindustry searched, identify the activities developed by it. It was also
found that integration between the members of the family group, demonstrated by joint action
between parents and children favors agribusiness management process, which interferes
directly in decision making. It was also found that behavioral decision style is dominant in
one of the managers’ agroindustry studied, which characterizes decision makers who work

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well in groups, who worry about the accomplishments of their peers and subordinates, they
are receptive to suggestions from others and use the meetings to communicate, try to avoid
conflict and seek acceptance. The marketing strategies used in agroindustry demonstrate the
diversity of distribution channels to deliver their products to end consumers through direct
selling in wholesale and participation in fairs. According to agroindustry planning, it was
found that this administrative function has been performed in an informal way, without clear
formalizing and specific goals.
Key words: decision making, decision style, management, family agroindustry.

1. INTRODUÇÃO

O cenário econômico cada vez mais globalizado faz com que as organizações
busquem vantagens competitivas que possam diferenciar suas ofertas daquelas dos
concorrentes. Com isso, cabe às organizações se estruturarem adequadamente e
desenvolverem estratégias que garantam sua sobrevivência bem como o seu crescimento, em
um ambiente permeado de incertezas e mudanças, que exige padrões de qualidade elevados,
ao mesmo tempo em que solicita a redução de custos.
Além destes fatores, incluem-se as exigências do consumidor, que está demandando
produtos de melhor qualidade, produzidos de maneira sustentável e politicamente corretos, a
preços menores, fazendo com que as empresas aumentem seus esforços para atender tais
demandas. Dentre estas empresas, situam-se as organizações do agronegócio.
O termo agribusiness ou agronegócio foi proposto inicialmente por Davis e Goldberg
em 1957 como sendo a totalidade das operações de produção e distribuição de suprimentos
agrícolas, das operações de produção das unidades agrícolas, do armazenamento,
processamento e distribuição dos produtos agrícolas e elementos produzidos com base neles.
Para estes autores a agricultura não podia ser analisada separadamente dos outros agentes
responsáveis por atividades como produção, transformação, distribuição e consumo de
alimentos (BATALHA E SILVA, 2008).
Desde então, o agronegócio tem chamado a atenção de muitos pesquisadores que
empreendem estudos no campo das organizações que compõem este setor sob as mais
variadas vertentes (VAN DUREN et al, 1991; FARINA, 1999; SILVA E BATALHA, 1999;
ZYLBERSZTAJN, 2000; BATALHA E SILVA, 2008; ESTIVALETE E LÖBLER. 2003;
LUCCHESE E BATALHA, 2003; RIBEIRO, 2003; RAMA et al, 2003).
A dinamicidade do contexto exige que estas organizações incorporem novas práticas
organizacionais de integração interna em busca de um alinhamento com as condições
externas. Desta forma, passam a reproduzir em seu ambiente novas configurações produtivas,
bem como novas práticas de gestão além de exercer as principais funções administrativas
(planejamento, organização, direção e controle) na realização de suas atividades.
Verifica-se assim, que as organizações do agronegócio vêm enfrentando alterações
paradigmáticas em função das pressões e mudanças do ambiente externo. Tal ambiente pode
ser representado pelos inúmeros agentes com os quais as organizações do agronegócio
mantêm relações necessárias para serem bem-sucedidas, e pelos aspectos institucionais que
incorrem em conformidade organizacional (PAÇO-CUNHA et al, 2006).
Neste cenário estão inseridas as agroindústrias familiares de pequeno porte, que se
tornaram uma alternativa de diversificação, agregação de valor e aumento de renda frente ao
ambiente competitivo e dinâmico evidenciado pelas grandes agroindústrias que impõem

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padrões de produção muitas vezes não viabilizando a inserção de pequenos agricultores, e em
outras situações excluindo a participação daqueles que não atendem tais exigências.
Sendo assim, torna-se pertinente estudar o segmento da agricultura familiar a fim de
analisar o processo de tomada de decisão neste tipo de organização, bem como as práticas de
gestão por ela adotadas. Assim, o objetivo principal deste trabalho consiste em estudar o
processo de gestão e planejamento em unidades produtivas da agricultura familiar. Mais
especificamente objetiva-se: a) Caracterizar a agroindústria familiar utilizada como objeto de
estudo; b) Identificar e descrever as principais práticas de gestão utilizadas pela agroindústria;
c) Verificar quais os principais tipos de decisões tomadas pela agroindústria; e d) Constatar
qual o estilo de tomada de decisão predominante na organização estudada.
Para tanto o presente estudo está organizado em sete seções incluindo esta introdução.
O referencial teórico é apresentado nas seções dois, três, e quatro abordando respectivamente
os temas agricultura familiar (definições e contextualização no cenário nacional); gestão e
planejamento organizacional; e processo de tomada de decisão organizacional. Os
procedimentos metodológicos utilizados no desenvolvimento deste estudo são descritos na
seção cinco. A sexta seção mostra os resultados e discussões obtidos com a realização da
pesquisa através do estudo de caso realizado na agroindústria. Na sétima e última seção
apresentam-se as considerações finais a partir dos resultados da pesquisa e algumas sugestões
julgadas pertinentes para o aprimoramento do tema.

2. AGROINDÚSTRIAS FAMILIARES

Diferentes terminologias são utilizadas para se referir aos estabelecimentos rurais que
processam alimentos: agroindústria caseira, artesanal, agroindústria rural de pequeno porte ou
agroindústria familiar rural, entre outras. Embora existam, na maioria das vezes, diferenças
regionais, identificam-se realidades muito próximas umas das outras.
A agricultura familiar tem se tornado um tema amplamente estudado e debatido nos
espaços acadêmicos, governamentais e empresariais, quer pela sua diversidade empírica ou
pelos fatores sociais, culturais, políticos ou econômicos associados a este segmento. Isto pode
ser verificado por meio do crescente número de trabalhos científicos publicados nos últimos
anos, bem como por meio do aumento de incentivos as agroindústrias familiares via políticas
públicas, tais como Programa Nacional de Fortalecimento da Agricultura Familiar (PRONAF)
e a Feira Nacional da Agricultura Familiar (FENAFRA), e especificamente no estado do Rio
Grande do Sul o Programa da Agroindústria Familiar Selo Sabor Gaúcho.
O Programa Nacional de Fortalecimento da Agricultura Familiar (PRONAF) criado no
ano de 1996 tem como finalidade financiar projetos individuais ou coletivos, que gerem renda
aos agricultores familiares e assentados da reforma agrária. No ano agrícola 1999/2000, o
Pronaf abrangia 3.403 municípios, passando para 4.539 no período seguinte, o que
representou um aumento de 33% na cobertura de municípios. A ampliação de municípios
atendidos continuou em cada ano agrícola, sendo que em 2005/2006 houve a inserção de
quase 1.960 municípios em relação a 1999/2000. Em 2007/2008, foram atendidos 5.379
municípios, o que representou um crescimento de 58% em relação a 1999/2000, com a
inserção de 1.976 municípios.
Objetivando a maior divulgação, promoção e a comercialização de produtos oriundos
da Agricultura Familiar e da Reforma Agrária, o Ministério do Desenvolvimento Agrário
(MDA) vem realizando desde o 2004 a Feira Nacional de Agricultura Familiar e Reforma
Agrária. Até o momento foram realizadas oito edições, sendo cinco em Brasília/DF e três no
Rio de Janeiro/RJ.

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 Programa da Agroindústria Familiar Sabor Gaúcho foi criado pelo governo do estado
do Rio Grande do Sul em 1999, buscando beneficiar a produção de agricultores familiares,
assentados da Reforma Agrária e pescadores artesanais do estado. As agroindústrias que
conseguem regularizar as questões sanitária e ambiental, além de cumprir com outros critérios
de participação no programa, passam a utilizar um selo do Sabor Gaúcho em seus produtos, o
que é mais um fator que ajuda na comercialização.
Neste contexto, identifica-se que surgem no meio rural inúmeras iniciativas e
empreendimentos agroindustriais familiares como sendo uma alternativa de renda ou como
uma maneira de atender as demandas por produtos diferenciados. Desta forma, o processo de
produção no campo que se associava muitas vezes a uma economia de subsistência, passa a
situar-se em mercados de escala local, regional, nacional e até mesmo internacional.
Ploeg (2006) relata que a agricultura familiar abrange duas maneiras contrastantes de
se fazer agricultura, a camponesa e a empresarial. E o que as difere essencialmente são as
formas através das quais a produção, distribuição e apropriação de valor são ordenadas.
Assim, o autor apresenta quatro formas distintas de produção que coexistem nos espaços
rurais: a produção doméstica, que objetiva principalmente o auto-abastecimento; a pequena
produção de mercadoria, na qual a finalidade principal é a sobrevivência; a produção simples
de mercadoria, onde se objetiva essencialmente a renda; e a produção capitalista que tem
como objetivo principal a mais-valia.
Para Prezotto (2002) as pequenas agroindústrias rurais surgem como uma importante
alternativa para promover a participação dos agricultores familiares no processo produtivo
frente às exigências de produção em escala impostas pelas grandes agroindústrias
integradoras. A industrialização dos produtos agropecuários faz parte da história e da própria
cultura agrícola, tendo-se como exemplo a transformação de frutas em doces e bebidas, a
elaboração de conservas em geral e a fabricação de queijos, embutidos e defumados de carne.
Entende-se assim, que a agroindustrialização consiste no beneficiamento de produtos
agropecuários e/ou transformação de matérias-primas em produtos, capazes de impulsionar
uma distribuição de renda mais equitativa (PREZOTTO, 2002).
Por sua vez, Mior (2003) enfatiza que, além do processamento de alimentos, a
agroindústria familiar rural é uma forma de organização social, na qual a família rural produz,
processa e/ou transforma parte da produção agrícola e/ou pecuária, visando a produção de
valor de troca que se realiza na comercialização, deixando assim de ter apenas um caráter
doméstico.
Para os efeitos da lei, considera-se agricultor familiar e empreendedor familiar rural
aquele que pratica atividades no meio rural, atendendo, simultaneamente, aos seguintes
requisitos: a) não detenha, a qualquer título, área maior do que 4 (quatro) módulos fiscais; b)
utilize predominantemente mão de obra da própria família nas atividades econômicas do seu
estabelecimento ou empreendimento; c) tenha renda familiar predominantemente originada de
atividades econômicas vinculadas ao próprio estabelecimento ou empreendimento; e d) dirija
seu estabelecimento ou empreendimento com sua família (BRASIL, 2006).
Adotando este conceito, o Instituto Brasileiro de Geografia e Estatística (IBGE)
identificou 4.367.902 estabelecimentos de agricultura familiar no Censo Agropecuário de
2006, os quais representavam 84,4% do total, mas ocupavam apenas 24,3% da área dos
estabelecimentos agropecuários brasileiros. Já os estabelecimentos não familiares
representavam 15,6% do total e ocupavam 75,7% da sua área. Segundo esta pesquisa, dos
80,25 milhões de hectares da agricultura familiar, 45% eram destinados a pastagens, 28% a
florestas e 22% a lavouras.

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3. GESTÃO E PLANEJAMENTO ORGANIZACIONAL

O planejamento faz parte das principais funções da administração. Dentre estas

funções ou atribuições que cabem aos administradores, a de planejar é considerada uma das
principais, sendo a que estabelece o rumo da organização (ROBBINS E COULTER, 1996;
SCHERMERHORN, 1999; STONER E FREEMAN, 1999; MAXIMIANO, 1995).
O planejamento é a função administrativa que inicia o processo gerencial. É através
desta que se identificam objetivos importantes e se esclarece o que precisa ser feito para
realizá-los. Isso prepara os cenários para os futuros esforços gerenciais na organização -
alocar e distribuir os esforços, os recursos para realizar as tarefas essenciais; liderança -
orientar os esforços dos recursos humanos para assegurar altos níveis de realização das
tarefas; e o controle - acompanhar a realização de tarefas e tomar as necessárias providências
corretivas (SCHERMERHORN, 1999).
De acordo com Faria (1997) o planejamento é um processo que implica na formulação
de um conjunto de decisões sobre as ações futuras, pois deve ser entendido como sendo um
processo racional, através do qual se pode introduzir um maior grau de eficiência às
atividades. Maximiano (1995) considera que o planejamento é o processo de interferir na
realidade, com o propósito de passar de uma situação conhecida para outra situação desejada,
dentro de um intervalo definido de tempo. É tomar no presente decisões que afetam o futuro,
visando a reduzir sua incerteza.
Robbins e Coulter (1996) classificam o planejamento em formal ou informal. De um
modo geral os gestores realizam seu planejamento, mas pode ser que isso aconteça somente
de maneira informal. O planejamento informal ocorre quando se tem conhecimento do que
deve ser feito e como deve ser feito, porém, isto não está devidamente escrito, está apenas na
sua mente ou pensamento. Isto ocorre na maioria das vezes nas pequenas empresas.
O fato de uma organização planejar traz alguns benefícios, entre eles destacam-se os
citados por Schermerhorn (1999): a) foco e flexibilidade; b) aperfeiçoamento da coordenação;
c) aperfeiçoamento do controle; e d) administração do tempo. Por sua vez Maximiano (1995)
cita que o planejamento beneficia as organizações através da: permanência nas decisões,
equilíbrio e melhor desempenho.
A elaboração do planejamento organizacional perpassa por alguns elementos básicos
os quais se resumem basicamente em: a) definição ou formulação dos objetivos; b)
identificação das metas e estratégias atuais; c) análise ambiental; d) análise de recursos; e)
identificação de oportunidades estratégicas e ameaças; f) analisar os procedimentos atuais; g)
tomada de decisão estratégica; h) implementação da estratégia; e i) medida e controle do
processo (SCHERMERHORN, 1999; STONER E FREEMAN, 1999).
Sabe-se que cada organização possui suas características particulares, o que as
distingue umas das outras. Com isso, verifica-se a necessidade de existirem planos
diferenciados e direcionados para cada uma das situações encontradas, constituindo-se assim
nos níveis de planejamento, os quais podem ser operacionais, táticos ou gerenciais e
estratégicos.

4. TOMADA DE DECISÃO ORGANIZACIONAL: TIPOS E MODELOS

A tomada de decisão, definida por Schermerhorn (1999) é o processo de escolher um

curso de ação preferido entre um conjunto de alternativas. Esse conceito é visto por Robbins e
Coulter (1996) como sendo muito simples. Porque a tomada de decisão é um processo
abrangente, não apenas um simples ato de escolher entre alternativas.

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 A tomada de decisão é vista, segundo a teoria econômica clássica, como sendo um
processo de escolha que direciona para a alternativa que for considerada ótima para a
organização, onde, por meio de regras e modelos, o tomador de decisão realiza uma escolha
racional, ou seja, ele opta pela melhor alternativa entre as existentes. Segundo este modelo as
pessoas tomam suas decisões visando a maximização de algo, utilizando, para isto, um
processo sequencial e linear. Nessa perspectiva, o processo decisório compõe-se de algumas
etapas principais, no qual os gestores devem: a) identificar e diagnosticar o problema; b) gerar
soluções alternativas; c) avaliar as alternativas; d) escolher dentre as alternativas elencadas; e)
implementar a decisão; e e) avaliar a decisão posta em prática (STONER e FREEMAN,
1999).
Sendo assim, o pensamento linear supõe que cada problema tem uma solução única,
uma solução que afetará apenas a área do problema e não o restante da organização e que,
uma vez implementada, permanecerá válida e deverá ser avaliada apenas em termos de quão
bem resolve o problema. Os problemas são vistos como discretos, singulares e únicos
(MONTANA e CHARNOV, 1998).
Observa-se que o pensamento linear apresenta uma visão parcial e limitada tanto da
organização quanto dos problemas, deixando de verificar e analisar a organização como um
conjunto completo, sendo que, para a solução destes, não são identificados e avaliados os
possíveis problemas que poderão surgir.
Considerando que o processo decisório não seguiria um sequencia tão linear como
posta pela economia clássica, Simon (1955) argumenta que complexidade das organizações,
nas quais o contexto das decisões está definido por informações incompletas, recursos
limitados, multiplicidade de objetivos e conflitos de interesse, faz com que os tomadores de
decisão operem em condições de racionalidade limitada.
Machado et al. (2006) evidenciam que a teoria contemporânea da decisão gerencial
tem valorizado elementos diferenciados como o juízo das pessoas, seus valores, a negociação
política, o senso comum, ambiente socioeconômico, além de aspectos comportamentais,
presentes no processo decisório; o que não significa a total exclusão da racionalidade
gerencial, apenas uma ampliação de conceitos.
Ainda segundo Simon (1955), os modelos de comportamento racional, tanto os gerais
como os específicos, geralmente requerem alguns, ou todos, os seguintes elementos: a) um
conjunto de alternativas de conduta (alternativas de escolha ou de decisão); b) um
subconjunto de alternativas de conduta que o decisor considera ou percebe; c) condições
futuras possíveis de ocorrência, também chamadas de consequência de eleição; d) uma função
de pay-off (representando o valor ou utilidade depositada pelo decisor sobre cada uma das
possíveis consequências da decisão); e) informação de como cada consequência realmente
ocorrerá se uma alternativa determinada for escolhida; f) informação de qual a probabilidade
de um resultado particular ocorrer se uma alternativa de comportamento (decisão) for
escolhida.
No que se refere aos tipos de decisões, Simon (1982) propõe duas grandes
classificações, as decisões programadas ou estruturadas, que são aquelas nas quais o processo
de decisão está bem definido, têm caráter rotineiro e repetitivo e as organizações desenvolvem
processos específicos para conduzi-las; e as decisões não programadas ou não estruturadas, as
quais têm caráter de novidade e são realizadas uma só vez, normalmente movidas por
processos gerais de solução de problemas, fazendo-se uso do bom senso, da intuição e regras
simples.
É importante ressaltar que, para Bateman e Snell (1998), nas decisões não-
programadas existem muitas soluções possíveis, todas elas envolvendo ganhos e perdas. O
tomador de decisão deve criar e impor um método para a tomada de decisão. É com esse tipo

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de situação que os gestores exercitam e colocam em prática suas habilidades, evidenciando
sua real capacidade de administrar. A dinamicidade do ambiente que envolve as organizações
faz com que as decisões não-programadas apareçam com mais frequência. Destaca-se ainda
que as decisões com as quais os gestores se deparam permanentemente podem ser tomadas
sob diferentes condições de certeza, risco e incerteza (MONTANA E CHARNOV, 2006).
Por sua vez, Anthony (1965) propõe três diferentes tipos de decisão, não
desconsiderando as demais classificações, mas como um complemente para a classificação
das decisões. Segundo o autor, as decisões podem ser: de planificação estratégica: nas quais o
tomador de decisões desenvolve objetivos e organiza os recursos necessários para alcança-los.
As decisões nesta categoria se caracterizam por abarcar longos períodos e geralmente
significam esforços e investimentos consideráveis; de controle gerencial ou administrativas:
as quais se referem ao uso de recursos na unidade de produção; e de controle operacional:
relacionadas com os problemas cotidianos que afetam a operação da unidade de produção.
Rowe e Boulgarides (1983) propõem um modelo de estilos de decisão que reconhece a
influência dos valores e percepções. Este modelo sugere que as pessoas possuem quatro
estilos de decisão distintos (Diretivo, Analítico, Conceitual e Comportamental), os quais se
diferem essencialmente em duas dimensões, o modo de pensar e a tolerância.
Os indivíduos com estilo de decisão Diretivo apresentam o poder como sendo a
principal necessidade. Caracterizam-se por baixa tolerância à ambiguidade e buscam
racionalidade, são eficientes e lógicos, são orientados para os resultados, mas também querem
dominar os outros. Devido sua preocupação com a eficiência, acabam tomando decisões
utilizando informações mínimas e avaliando poucas alternativas. Neste estilo de decisão se
encontram pessoas que tomam decisões depressa e se concentram no curto prazo. As pessoas
de estilo Analítico têm uma forte necessidade de realização na forma de novos desafios,
possuem uma tolerância ainda maior a ambiguidade, desta forma buscam muito mais
informação e alternativas que as de estilo Diretivo, caracterizam-se pela cautela e capacidade
de adaptar-se ou de lidar com situações novas (ROWE E BOULGARIDES,1983).
O estilo de decisão Conceitual abrange indivíduos que tendem a apresentar uma
perspectiva muito ampla e a considerar muitas alternativas, com enfoque de longo alcance e
são excelentes para encontrar soluções criativas para os problemas. O quarto estilo de decisão
proposto por Rowe e Boulgarides(1983) é o Comportamental, o qual caracteriza tomadores de
decisão que trabalham bem em grupo, preocupando-se com as realizações de seus pares e
subordinados, são receptivos as sugestões dos demais e recorrem bastante a reuniões para
comunicação, tentam evitar conflitos e buscam aceitação.
Robins (2006) salienta que mesmo que cada um destes quatro estilos sejam distintos,
os gestores podem apresentar características pertencentes a mais de um deles. Por isso deve-se
considerar que os indivíduos devem apresentar um estilo dominante.

5. METODOLOGIA

Essa pesquisa foi conduzida sob uma perspectiva qualitativa de investigação. O estudo
foi realizado em uma agroindústria familiar de pequeno porte localizada no interior do
município de Frederico Westphalen/RS, constituindo-se assim, em um estudo de caso, de
caráter exploratório e descritivo.
Entende-se o estudo de caso como uma investigação empírica que pesquisa um
fenômeno contemporâneo dentro de seu contexto da vida real, especialmente quando os
limites entre o fenômeno e o contexto não estão claramente definidos. A investigação de um
estudo de caso baseia-se em várias fontes de evidências e beneficia-se do desenvolvimento

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prévio de proposições teóricas para conduzir a coleta e a análise de dados (YIN, 2001).
Alencar (2000) esclarece que as pesquisas que se fundamentam nessa abordagem trabalham
com cenários sociais bastante específicos, ou seja, os casos.
Para a coleta de dados fez-se uso das técnicas de entrevista, observação e aplicação de
um questionário de autoconhecimento.
Foram realizadas duas entrevistas durante o mês de Novembro 2012. A primeira
entrevista, que durou cerca de 30 minutos, foi feita individualmente, em uma sala isolada,
com o principal gestor da agroindústria familiar durante a realização da feira do produtor rural
do município. Já a segunda entrevista, com duração de 2 horas e 30 minutos, foi efetuada nas
dependências da agroindústria, onde foi possível reunir simultaneamente para a entrevista
quatro, dos cinco integrantes da família que gerenciam a agroindústria.
Utilizou-se também da técnica de observação, onde, durante a visita à propriedade foi
possível verificar as dependências da agroindústria, tais como as lavouras onde são
produzidas as matérias-primas e o espaço destinado a industrialização e estoque dos produtos.
Para a identificação do estilo de decisão predominante na gestão da propriedade, foi
aplicado um questionário de autoconhecimento desenvolvido por Rowe, Manson e Dickel
(Robbins, 2006), o qual permite identificar se os indivíduos apresentam estilo de decisão
Diretivo, Analítico, Conceitual ou Comportamental. Destaca-se que dos cinco integrantes da
família, apenas o principal gestor da agroindústria se dispôs a responder ao questionário de
autoconhecimento. Este instrumento é composto de 20 questões e para cada uma delas se tem
quatro respostas afirmativas que devem ser identificadas de acordo com a seguinte escala: 8 =
quando a questão é muito parecida com você; 4 = quando a questão é moderadamente
parecida com você; 2 = quando a questão é ligeiramente parecida com você; 1 = quando a
questão não é nada parecida com você, sendo que em cada pergunta as alternativas de estão
dispostas em quatro colunas, cada uma correspondente a um estilo de decisão. Para identificar
qual o estilo dominante, deve-se somar a pontuação de cada coluna, sendo que a coluna com
pontuação mais alta reflete o estilo de decisão dominante. Quanto mais próxima a distribuição
das pontuações estiver dos 75 pontos, maior o grau de flexibilidade apresentado pelo
respondente.

6. ESTUDO DE CASO DE UMA AGROINDÚSTRIA FAMILIAR DE PEQUENO

PORTE

Respondendo aos objetivos do trabalho, inicialmente se caracteriza a agroindústria

familiar utilizada como objeto de estudo, em seguida são identificadas e descritas as
principais práticas de gestão utilizadas pela agroindústria. Posteriormente descrevem-se os
principais tipos de decisões tomadas pela agroindústria bem como a identificação do estilo de
tomada de decisão predominante na organização.

6.1 Histórico e Caracterização da Agroindústria Estudada

As práticas de produção agropecuária e de transformação dos alimentos estão atreladas

dentro das unidades de produção e utilizam-se do trabalho familiar. Assim, tanto a produção
agropecuária de produtos para o mercado como para o provimento da própria família fazem
parte do meio rural.
O espaço rural do município de Frederico Westphalen se caracteriza por possuir
pequenas propriedades que produzem essencialmente milho, soja, feijão, leite, fumo, frutas,

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hortaliças, suínos, entre outros. Situação esta vivenciada também pela propriedade familiar
utilizada como objeto de análise neste estudo, que antes da formação da agroindústria,
produzia feijão, milho, soja, leite, fumo para comercialização, e suínos, frango, frutas e
hortaliças para subsistência.
Com a realização da pesquisa, foi possível constatar que a agroindústria estudada está
organizada em torno do casal paterno e de três filhos que ainda residem com eles, os outros
seis filhos que compõem o grupo familiar residem fora da propriedade e possuem outras
fontes de renda.
A produção de frutas e hortaliças era uma tradição familiar a mais de 30 anos,
entretanto exercia-se eventualmente a venda de alguns destes produtos nos espaços urbanos
como forma de manutenção familiar. Verificando a aceitação para o produto e um aumento na
demanda, teve-se, no ano de 1998, a ideia da formação da agroindústria familiar para a
comercialização de figo in natura e de geleia de figo, e de pepino em conserva e in natura,
decidindo-se assim por transformar a agroindústria na sua principal fonte de renda. Pois,
segundo relatado na entrevista, a família visualizava que a produção de grãos não era uma
alternativa viável para a pequena propriedade, ao mesmo tempo em que as agroindústrias
passaram a ser vistas como uma opção de diversificação e aumento da renda.
Para dar início às atividades de agroindustrialização, a família decidiu por construir a
primeira planta da agroindústria, em um prédio rústico e de chão batido, com recursos
próprios sem intervenção de políticas públicas municipais ou estaduais. Entretanto, num
segundo momento, quando foi necessário realizar uma ampliação no espaço da agroindústria,
o poder público municipal forneceu mão de obra de pedreiro, eletricista e encanador durante o
período das obras, e foram obtidos recurso do PRONAF para obtenção de máquinas e
equipamentos.
A agroindústria existe há 14 anos e está operando dentro dos parâmetros da legislação
alimentar, fiscal e ambiental desde 2002, sendo a primeira agroindústria do município a
possuir o alvará da vigilância sanitária. Atualmente são produzidos diversos derivados de
frutas e hortaliças, como: conserva de pepino, morango, figo e amora in natura vendidos em
bandejas de isopor, frutas cristalizadas como figo e abóbora, geleias, doces em pasta
(“schimiers”), etc. Destaca-se que a conserva de pepino e morango in natura, corresponde,
respectivamente, a 30% e 15% da produção. Hoje a área de terra da agroindústria é de 36 ha,
dos quais 6 ha são destinados para o cultivo de frutas e legumes, 16 ha são destinados a
reserva legal e os outros 14 ha para cultivo de soja, milho e feijão. Apesar de cultivar grãos, a
principal atividade de geração de renda da família está na agroindústria, que apresenta um
faturamento bruto anual de aproximadamente R$ 250.000,00.

6.2 Gestão e Planejamento Agroindustrial

Com a realização desta pesquisa, foi possível verificar que a gestão da agroindústria
analisada é feita conjuntamente entre o casal paterno, o pai com 76 anos de idade e a mãe com
69, e seus três filhos, um com 28 anos, outro com 36 e o terceiro com 40 anos. Não existe um
procedimento formal para a distribuição da renda entre os membros da família, os recursos
financeiros são utilizados e compartilhados conforme a necessidade familiar ou individual.
Conforme relatado na entrevista, ainda não foi verificada a necessidade de um processo de
divisão ou participação nos resultados da agroindústria, o que acarretaria a necessidade de
maior controle gerencial.
Verificou-se também, que nenhum dos gestores da agroindústria pesquisada possui
curso superior, entretanto, desde o início das atividades, os três filhos participam anualmente

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de cursos sobre administração da unidade familiar realizados pelo Banco Nacional da
Agricultura Familiar (BNAF), outros cursos de processamento de alimentos, poda, melhorias
de produção, Boas Práticas de Fabricação, além da assessoria a acompanhamento da Emater
local, mantendo-se permanentemente informados.
Analisaram-se também durante a pesquisa os aspectos referentes à produção,
transformação e comercialização dos produtos produzidos pela agroindústria. No que se refere
à produção das principais matérias primas, verificou-se que apenas uma pequena parcela (5%)
da produção de pepinos é obtida de outros produtores, o restante é produzido pela própria
agroindústria numa área de 6 ha. A produção de figo é obtida em 2.400 pés. Outros insumos
de produção como açúcar, vinagre, embalagens (vidros e bandejas) e rótulos são adquiridos
com fornecedores específicos. Conforme enfatizado na entrevista, a produção própria das
frutas e legumes permite à agroindústria estudada um maior controle e manutenção da
qualidade das mesmas, atendendo assim os requisitos de uma produção agroecológica da
matéria prima, dos produtos e alimentos vendidos, como estratégia de acesso aos mercados.
Quando questionados sobre os aspectos que afetam a produção da propriedade,
verificaram-se dois fatores predominantes, a disponibilidade de mão de obra para atuar na
colheita (especificamente de pepinos) e as ameaças decorrentes das perturbações climáticas,
no caso de seca, apesar de a agroindústria possuir um sistema de irrigação por aspersão. A
mão de obra utilizada na produção é essencialmente dos cinco integrantes da família. Quando
verificada a necessidade de mais mão de obra, são contratados diaristas que prestam serviços
apenas nos dias em que é realizada a colheita de pepinos. Esta medida é adotada pela
agroindústria como forma de reduzir seus custos de produção, bem como de evitar futuras
ações trabalhistas relacionadas ao vínculo empregatício.
O processamento e transformação são realizados atendendo as exigências da vigilância
sanitária. No local onde são realizadas tais atividades, existem espaços específicos para
limpeza das matérias primas, cozimento, empacotamento e estocagem dos produtos acabados,
tudo de acordo com as exigências do programa de qualidade Boas Práticas de Fabricação
(BPF). No que tange especificamente ao estoque, os gestores da agroindústria manifestaram
que o mesmo já apresenta limitações de espaço, encontrando-se praticamente no seu limite
máximo de utilização.
Referente ao processo de comercialização de seus produtos verificou-se que a
agroindústria apresenta uma abrangência regional, atuando em aproximadamente dez
municípios, atingindo cerca de 150 clientes na região. Como estratégia para a distribuição de
seus produtos, foi possível identificar que a venda é realizada para mercados, bares,
restaurantes e confeitarias e também diretamente ao consumidor final com entrega domiciliar
ou na feira do produtor rural realizada no município todos os sábados pela manhã. Com
relação à política de preços, constatou-se que a agroindústria utiliza a política de preço único,
independente se for venda no atacado ou no varejo. Além destas estratégias de
comercialização, parte da produção da agroindústria também é destinada a alguns municípios
para atender as exigências da Lei Nº 11.947 que determina que no mínimo 30% da merenda
escolar seja adquirida diretamente de agricultores familiares.
Outro aspecto identificado na entrevista foi a constante participação da agroindústria
em feiras/exposições de abrangência regional, estadual, nacional e até mesmo internacional,
como a Expofred (Frederico Westphalen), Expointer (Esteio), Expodireto (Não-me-toque),
FENAFRA. Os gestores relataram que há mais de 10 anos a agroindústria vem participando
deste tipo de evento. No caso da FENAFRA já participaram de quatro edições, permitindo
assim aumentar a divulgação dos seus produtos. Além destas formas de distribuição e
comercialização dos produtos, a agroindústria consegue acessar novos mercados através da

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obtenção do Selo Sabor Gaúcho, o que proporciona maior credibilidade e visibilidade de seus
produtos.
Foi relatado no transcorrer da entrevista que durante a participação em uma das
edições da FENAFRA, surgiu a oportunidade para a agroindústria fornecer seus produtos para
uma grande rede de supermercados localizada na região sudeste do Brasil. Entretanto, devido
a grande quantidade de produtos demandada pelo cliente e a baixa capacidade produtiva da
agroindústria, não foi possível atender estes pedidos.
A aceitação dos produtos da agroindústria pode ser verificada pelo aumento da
produção desde o início de suas atividades. Constatou-se que no primeiro ano das suas
atividades a agroindústria estudada produziu 2.000 vidros de pepino em conserva e 3.000
bandejas de morango in natura, atualmente esta quantidade está em 35.000 e 12.000,
respectivamente. Segundo informações fornecidas pelos gestores da agroindústria, tudo o que
é produzido atualmente é comercializado, havendo necessidade de aumentar a produção, o
que não ocorre devido a dificuldade de contratação de mão de obra no período da colheita.
A presente pesquisa objetivou também identificar e analisar elementos referentes ao
planejamento realizado na agroindústria familiar de pequeno porte. Nesse sentido, foi possível
verificar que o planejamento formal, traçando objetivos e metas, praticamente não é realizado
pelos gestores. Uma das justificativas para a não realização formal desta função
administrativa seriam as dificuldades e particularidades de cada uma das culturas cultivadas
na propriedade. Outro elemento que, segundo os gestores, dificulta o planejamento formal é a
dependência que a agricultura tem com relação aos fatores climáticos. Entretanto,
informalmente os gestores agroindustriais possuem bem definidas quais são suas estimativas
de produção e de crescimento, e conforme os acontecimentos climáticos, fazem os ajustes e
correções necessárias.

6.3 Tipos e Estilos de Tomada de Decisão Agroindustrial

Além da caracterização da agroindústria familiar e dos aspectos referentes a gestão e

planejamento da mesma, o presente estudo faz uma identificação dos tipos e estilos de decisão
tomada na agroindústria.
Considerando os tipos de decisão propostos por Simon (1982), verificou-se a
predominância da ocorrência de decisões programadas na agroindústria analisada. Estas estão
relacionadas com a compra de insumos, tais como embalagens, açúcar, vinagre e rótulos, e
também com os elementos referentes ao plantio que abrange as estimativas de área utilizada e
mão de obra necessária para futura colheita. As decisões programadas também se relacionam
com os elementos referentes à comercialização dos produtos e participação em eventos.
Dentre as decisões não programadas, ficou caracterizado pelos gestores que pertencem à esta
categoria as decisões referentes aos financiamentos e investimentos em um sistema de
irrigação por gotejamento, o qual faz parte dos objetivos para incremento da produção.
Levando em conta os tipos de decisão apresentados por Anthony (1965), através dos
resultados da pesquisa foi possível constatar que a agroindústria apresenta principalmente
decisões de planificação de controle operacional, relacionadas com os problemas cotidianos
que afetam a operação da unidade de produção, e decisões de controle gerencial, as quais se
referem ao uso de recursos na unidade de produção. As decisões de planificação estratégica
também foram identificadas, sendo aquelas relativas aos esforços de investimento e
financiamento, associadas aos objetivos de longo prazo.

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 Com a aplicação do questionário de autoconhecimento, o qual foi respondido por um
dos gestores da agroindústria familiar, foi possível identificar o estilo de tomada de decisão
dominante na propriedade.
Depois de calculada a pontuação das respostas, conclui-se que o estilo de decisão
dominante de um dos gestores da propriedade rural é o estilo Comportamental, o qual
caracteriza tomadores de decisão que trabalham bem em grupo, que se preocupam com as
realizações de seus pares e subordinados, são receptivos a sugestões dos demais e recorrem a
reuniões para comunicação, tentam evitar conflitos e buscam aceitação.
Apesar dos demais gestores relatarem que possuem um perfil muito semelhante ao do
gestor que respondeu ao questionário de auto conhecimento, não é possível generalizar que
este seja o estilo dominante da propriedade, mesmo o gestor respondente apresentando traços
de liderança da agroindústria. Para poder fazer tal generalização, seria necessário que os
outros quatro gestores respondessem ao instrumento de pesquisa.

7. CONSIDERAÇÕES FINAIS

Com a realização deste estudo, foi possível identificar o enquadramento legal e

conceitual da agroindústria familiar estudada, pois conforme destacado por Mior (2003), a
agroindústria familiar rural produz, processa e/ou transforma a produção agrícola visando sua
comercialização, deixando assim de ter apenas um caráter doméstico. Percebeu-se também
que a divisão social do trabalho familiar entre os membros como forma de alocar melhor o
conhecimento e as tarefas do dia a dia.
A trajetória histórica do empreendimento estudado demonstrou que a agroindústria
familiar tornou-se uma alternativa viável para a diversificação das atividades e agregação de
valor nos produtos, bem como o incremento da renda.
Apesar de 95% da produção da matéria prima ser realizada pela família e da mão de
obra ser essencialmente dos seus membros, a agroindústria constitui-se num ator de
desenvolvimento local através da compra de matéria prima de alguns vizinhos e também pela
contratação de mão de obra temporária para o período da colheita.
O estudo permitiu identificar ainda que a integração entre os integrantes do grupo
familiar, demonstrada pela atuação conjunta entre pais e filhos, favorece o processo de gestão
da agroindústria, o que interfere diretamente na tomada de decisão. Tal integração pode ser
reflexo do estilo de decisão comportamental identificado como dominante em um dos
gestores da agroindústria estudada, o qual caracteriza tomadores de decisão que trabalham
bem em grupo, que se preocupam com as realizações de seus pares e subordinados, são
receptivos a sugestões dos demais e recorrem a reuniões para comunicação, tentam evitar
conflitos e buscam aceitação.
As estratégias de comercialização utilizadas na agroindústria demonstram a
diversidade de canais de distribuição para entregar seus produtos ao consumidor final, por
meio de venda direta, em atacado e com participação em feiras. Tais estratégias demonstram
efetividade na medida em que os gestores da agroindústria identificam a aceitação dos
produtos, o aumento da demanda dos mesmos, e consequentemente o crescimento do
empreendimento rural.
Com relação ao planejamento agroindustrial, verificou-se que esta função
administrativa vem sendo realizada de maneira informal, sem a formalização clara e
específica de objetivos, os quais poderiam estar relacionados com aumento de produção,
ampliação a unidade de produção, diversificação de produtos, atuação em novos mercados,
etc.

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 Contudo, a presente pesquisa apresentou como limitação atentar-se apenas a
identificar o estilo de decisão de apenas um dos seus gestores, impedindo assim a verificação
do estilo dominante de decisão na agroindústria estudada.

8. REFERÊNCIAS

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