Manual de Entrenamiento y Desarrollo Def.1

UNIVERSIDAD NACIONAL EXPERIMIENTAL DE GUAYANA
VICERRECTORADO ACADÉMICO
COORDINACIÓN GENERAL DE EXTENSIÓN Y DIFUSIÓN CULTURAL
COORDINACIÓN DE EDUCACIÓN PERMANENTE
MODULO III:
ENTRENAMIENTO Y DESARROLLO
FACILlTADORA:
Msc. IRMA MARTÍNEZ

UNIVERSIDAD NACIONAL EXPERIMIENTAL DE GUAYANA

VICERRECTORADO ACADÉMICO
COORDINACIÓN GENERAL DE EXTENSIÓN Y DIFUSIÓN CULTURAL
COORDINACIÓN DE EDUCACIÓN PERMANENTE
PROGRAMA MODULAR INTENSIVO

MÓDULO III: ENTRENAMIENTO Y DESARROLLO
OBJETIVO: CREAR PLANES DE CAPACITACIÓN y DESARROLLO ACORDE A

LAS NECESIDADES DE CAPACITACIÓN DE LOS RECURSOS HUMANOS,
IDENTIFICANDO LOS NUEVOS ENFOQUES Y ELEMENTOS BÁSICOS A
CONSIDERAR EN CADA UNO DE LOS PROCESOS.
DURACIÓN: 20 HORAS
CONTENIDO PAG.
 Introducción…………………………………………………………………… 1
 Definición de términos claves ………………………………………………. 2
 Entrenamiento y desarrollo de personal……………………………………. 5
- Importancia del entrenamiento y desarrollo del personal ………………. 6
 Fallas organizacionales y posibilidades de aprendizaje……………………7
 Objetivos del adiestramiento ………………………………………………… 8
 Necesidad de adiestramiento………………………………………………… 9
- Propósito de las necesidades de adiestramiento ……………………….. 9
 Proceso de la D.N.A …………………………………………………………..10
 Clasificación de las necesidades de adiestramiento ………………………11
 Diagnóstico de necesidades de adiestramiento ………………………….. 13
 Fuentes necesidades de adiestramiento ……………………………………17
 Detección necesidades de adiestramiento por metas……………………. 19
 Ventajas de la D.N.A. …………………………………………………………24
 Metodología para la detección de necesidades de adiestramiento…….. 25
(METODENA)
 Bibliografía ……………………………………………………………………. 30
 Anexos
INTRODUCCIÓN
Los procesos de desarrollo de personas incluyen actividades de

entrenamiento, desarrollo de personal y desarrollo organizacional
representan inversiones efectuadas en las personas.
En las organizaciones, las personas se destacan por ser el único

elemento vivo e inteligente, por su carácter eminentemente dinámico y
por su potencial de desarrollo. Las personas tienen enorme capacidad
para aprender nuevas habilidades, captar información, obtener nuevos
conocimientos, modificar actitudes y comportamientos, y desarrollar
conceptos y abstracciones. Las organizaciones disponen de una
variedad de medios para desarrollar a las personas, agregarles valor y
capacitarlas y habilitarlas cada vez más para el trabajo.
El entrenamiento, el desarrollo de personal y el desarrollo organizacional

constituyen tres estratos de amplitudes diferentes en el concepto de
desarrollo de recursos humanos. Esta división obedece a que los
estratos menores -el entrenamiento y el desarrollo de personal- se basan
en las denominaciones de la psicología industrial, en tanto que, los
estratos más amplios del desarrollo organizacional se basan en la
psicología organizacional, en otros términos los dos primeros tratan el
aprendizaje individual, en tanto que el estrato más amplio aborda la
manera como aprenden y se desarrollan las organizaciones.
DEFINICIÓN DE TÉRMINOS CLAVES

A continuación se presenta una lista de términos que se utilizan con frecuencia en la

administración de recursos humanos, específicamente, en el proceso de
adiestramiento.
ACTITUD: Disposición de las personas para realizar alguna actividad, marco de

referencia formado por los valores y creencias personales que influyen en los puntos
de vista y manera de pensar del individuo y se reflejan en su conducta. Ejemplo:
Elegir, opinar, actuar en consonancia con…
ADIESTRAMIENTO: Conjunto de actividades encaminadas a proporcionar

conocimientos, desarrollar habilidades y modificar actitudes del personal para que
desempeñen mejor su trabajo.
ADIESTRAMIENTO EXTERNO: Es aquel que se realiza fuera de la empresa a

través de organismos, instituciones y empresas especializadas.
ADIESTRAMIENTO DE INDUCCIÓN: Es un evento que comienza a cumplirse desde

el mismo momento que una persona ingresa a la empresa y culmina con la
adaptación definitiva a ésta.
ADIESTRAMIENTO INTERNO: Aquel que se planifica y desarrolla dentro de la

empresa.
ADIESTRAMIENTO EN EL TRABAJO: Es el proceso de enseñanza / aprendizaje

que se realiza de una manera informal en el sitio de trabajo.
ANÁLISIS DEL PUESTO: Este análisis se consagra en la tarea o cargo y determina

lo que el empleado debe hacer. Permite la preparación del esquema de organización
y conducción del adiestramiento para una ocupación especifica.
ANÁLISIS INDIVIDUAL: Determina las habilidades, conocimientos y aptitudes

actuales del individuo y las que debe desarrollar para llenar las exigencias de su
cargo.
ANÁLISIS ORGANIZACIONAL: Es el estudio mediante el cual se determina el

comportamiento de la organización: crecimiento, ambiente, ambiente físico, clima,
imagen, visión. Por ejemplo cambios en la estructura de la organización, inclusión en
nuevas áreas de mercado, cambios tecnológicos.
APTITUD: Es la potencialidad de una persona para aprender determina habilidad o

comportamiento.
CAPACIDADES: Posibilidades de desempeñar una tarea con un grado determinado

de eficiencia.
CAPACITACION: Es la enseñanza de habilidades y procedimientos con el fin de

preparar a un empleado para una tarea específica.
COMPETENCIAS: Son las características observables de una persona que

incluyen el uso de conocimientos y la demostración de habilidades y
comportamiento que contribuyen a un buen desempeño.
CONOCIMIENTO: Cualquier posibilidad de relación del hombre con la realidad.

Conocimientos teóricos: describen la realidad, Conocimientos técnicos: explican los
modos de operar sobre la realidad.
DENOMINACIÓN DEL CARGO: Es el nombre oficial que se usa para designar un

cargo.
DESARROLLO DEL INDIVIDUO: Es la capacitación que se imparte a los empleados

de una organización considerando su carrera profesional, potencial e inquietudes
para que ocupe posiciones futuras.
DESTREZAS: Es el alcance del control voluntario sobre la coordinación física.

Conjunto de psicomotricidades requeridas para el ejercicio de una capacidad. Ej.:
Operar, maniobrar.
DETECCIÓN DE NECESIDADES DE ADIESTRAMIENTO: Es un diagnóstico que se

fundamenta en un conjunto de técnicas que permiten identificar las acciones de
adiestramiento requeridas por la organización para que cada ocupante de un puesto
adquiera conocimientos, habilidades, destrezas y actitudes para el mejor desempeño
de las tareas actuales y futuras.
EJECUCIÓN DEL ADIESTRAMIENTO: Se refiere a la etapa de implantación del

adiestramiento, es decir, el proceso de llevar a cabo una actividad.
ENTRENAMIENTO: Desarrollo de las habilidades para un trabajo en particular, así

como también orientación en relación con las políticas y procedimientos de la
empresa.
EVALUACION DEL ADIESTRAMIENTO: Significa medir el valor de los programas y

determinar la naturaleza de los cambios necesarios dentro de los procesos de
adiestramiento.
EVALUACIÓN DE APLICACIÓN: Es el proceso que permite verificar la calidad de la

transferencia de lo aprendido, cuando los conocimientos, habilidades, destrezas y
actitudes se aplican en el sitio de trabajo.
EVALUACIÓN DEL APRENDIZAJE: Es el proceso que permite medir el cambio de

conductas o aprendizaje logrado por el participante antes, durante e inmediatamente
después del adiestramiento.
EVALUACIÓN DEL IMPACTO: Es el proceso mediante el cual la organización se

entera de los resultados obtenidos por el adiestramiento que está vinculado a los
objetivos del negocio, tanto a nivel cualitativo como a nivel cuantitativo sobre los
procesos de trabajo.
EVALUACIÓN REACTIVA: Es el proceso mediante el cual se determina la reacción

de los involucrados en el adiestramiento frente al proceso de enseñanza/aprendizaje.
FORMACIÓN: Proceso de modificación de la estructura total de capacidades de un

individuo independientemente de su aplicación a tareas.
HABILIDAD: Aplicación práctica de conocimientos que implican un grado creciente

de complejidad (procesos mentales). Ejemplo: Clasificar, discriminar, elaborar,
aplicar.
NECESIDAD DE ADIESTRAMIENTO: Es la discrepancia entre el desempeño actual

y deseado. Dicho de otra manera, es una medición entre la situación existente y la
deseable.
PERFIL DE ADIESTRAMIENTO: Características que definen la actividad de

adiestramiento que se dictará, tales como: contenido, nivel, estrategia, metodología.
PUESTO DE TRABAJO: Consiste en un grupo de responsabilidades y obligaciones

asignadas a un cargo específico dentro de una organización.
ENTRENAMIENTO Y DESARRROLLO
DE PERSONAL
La palabra entrenamiento tiene muchos significados, algunos especialistas en

administración de personal consideran que el entrenamiento es un medio para
desarrollar la fuerza laboral en los cargos ocupados. Otros lo interpretan con más
amplitud y conciben el entrenamiento como un medio para lograr un desempeño
adecuado en el cargo, y extienden el concepto a una nivelación intelectual lograda a
través de la educación general. Otros autores se refieren a un área genérica
denominada desarrollo, la cual dividen en educación y entrenamiento: el
entrenamiento significa la preparación de la persona para el cargo, en tanto que la
educación es preparar a la persona para enfrentar el ambiente dentro o fuera de su
trabajo.
El término entrenamiento es usado a menudo para describir la actividad señalada

para impartir destreza en trabajos específicos, tales como operar una máquina o
ejecutar una operación de trabajo manual. En su amplio significado, entrenamiento
incluirá todas esas actividades de entrenamiento y desarrollo formales o informales
conducidas por una empresa y designadas para aumentar el nivel de conocimiento,
la capacidad o habilidad de los trabajadores -aumentando su habilidad para razonar
y ayudar a su desarrollo y aptitudes generales.
Entrenamiento y Desarrollo son quizás modificaciones de esa actividad que

llamamos educación.
IMPORTANCIA DEL ENTRENAMIENTO Y DESARROLLO

El más valioso elemento de cualquier empresa son sus empleados - el grupo de las
personas que se reúnen regularmente para dedicar una gran parte de su vida a las
actividades de la empresa. El éxito y provecho de ésta es determinado por las
acciones de cada minuto, cada hora y
cada día de estos trabajadores. La
destreza, habilidad y actitud de estas
personas determinan en gran parte el
éxito de la compañía. El entrenamiento y
desarrollo es pues de extrema importancia
para cualquier compañía porque aumenta
los conocimientos básicos, habilidades y
aptitudes de los participantes y aumentan
la eficiencia y productividad en general.
El entrenamiento y el desarrollo de personal han progresado en la industria casi

continuamente desde que los negocios comenzaron. Cada vez que se emplea aun
nuevo trabajador, se introduce un nuevo equipo o cambia la operación, practica
norma o procedimiento de un trabajo el supervisor debe entrenar a las personas
correspondientes. Aunque el nuevo trabajador que entra a la compañía puede haber
tenido entrenamiento extenso o experiencia en colegios o en otra compañía, debe
ser entrenado por su supervisor en los métodos específicos de la empresa.
Ya que la educación, entrenamiento y desarrollo son un proceso continuo, la

compañía se ha empeñado en un programa de entrenamiento y desarrollo extensivo
del trabajador, destinado a ayudar a los individuos a desarrollar su capacidad al nivel
más alto para así mantenerlos al día con los nuevos cambios de procedimientos y
técnicas, para mejorar sus trabajos actuales y para ayudarlos a perfeccionarse ellos
mismos preparándolos para futuras oportunidades así se presentan, dentro de la
empresa.
FALLAS ORGANIZACIONALES
Y POSIBILIDADES DE APRENDIZAJE
CUANDO EL PERSONAL NO PUEDE DESARROLLAR SUS TAREAS
TRABAJADORES Y LÍDERES NO LLEGAN A RESOLVER SUS PROBLEMAS
PROBLEMAS SIN SOLUCION CONDUCEN A LOS LÍDERES
Y ENCARGADOS A MODIFICAR LOS PROCEDIMIENTOS
LOS OBSTACULOS DE PROCEDIMIENTOS NO RESUELTOS
IMPIDEN ENFRENTAR ADECUADAMENTE LAS AMENAZAS
NO ENFRENTAR ADECUADAMENTE LAS AMENAZAS NI
RESOLVER SUS PROBLEMAS IMPIDE EXPLOTAR LAS OPORTUNIDADES

OBJETIVOS DEL ENTRENAMIENTO:
Todos los que están empleados en la empresa desempeñan tres papeles

importantes:
1. Como trabajador con ciertos deberes y responsabilidades asignadas,
2. Como empleado que forma parte de un equipo al que debe lealtad, y
3. Como persona un miembro de la comunidad, que paga impuestos, que es un

consumidor, que vota y que algunas veces es padre de familia.
Todo entrenamiento dentro de una organización tiene

uno, o más de uno, de tres propósitos: aumentar
conocimientos, aumentar habilidad, o cambiar actitudes
para hacer a un trabajador mejor empleado o persona.
Además de estos propósitos, el entrenamiento, tiene
como último objetivo hacer que el trabajador sea diferente
en el futuro, después de haber recibido el entrenamiento,
lo cual no hubiera pasado así, de no haberlo recibido.
Gran parte del entrenamiento en las empresas se inicia con el propósito fundamental
de asegurar una reducción del desperdicio, despilfarro, ausentismo, descontento,
tiempo de aprendizaje, costos de sobre tiempo, costos de mantenimiento, costos de
producción, perjuicios o accidentes. Si el entrenamiento no se inicia con estas metas
usualmente su propósito será mejorar los métodos, sistemas, cualidad, productos,
comunicaciones, versatilidad de los empleados, productividad o moral.
NECESIDAD DE ADIESTRAMIENTO
DEFINICIÓN: Es la discrepancia medible entre el desempeño actual y el deseado.

Es decir, la diferencia entre dos productos. Dicho de otra forma, es una medición
entre la situación existente y deseable.
La definición de necesidad en términos de adiestramiento deberá contemplar la

acción precisa a ser ejecutada por el individual, ya que sólo así se estará en
capacidad de determinar la deficiencia.
La necesidad de adiestramiento de una empresa debe fundamentarse en los

objetivos de la misma y deberá incluir necesidades de desarrollo de personal que
tengan relación con el trabajo y necesidades previstas por la empresa para su propio
desarrollo.
PROPÓSITO DE LAS NECESIDADES DE ADIESTRAMIENTO
Es conocer con exactitud, tanto las deficiencias actuales del personal como sus
necesidades futuras. Básicamente la determinación de necesidades de
adiestramiento debe contestar las siguientes preguntas:
¿QUIÉN NECESITA ADIESTRAMIENTO? ¿EN QUÉ NECESITA

ADIESTRAMIENTO?
Obtener buenas respuestas a estas preguntas es una tarea importante y fundamental

para el proceso de adiestramiento.
CLASIFICACION DE LAS NECESIDADES DE

ADIESTRAMIENTO
NECESIDADES ENCUBIERTAS: Son las que se presentan como causa directa o
individual de problemas, por esta razón para determinarlas es necesaria una
investigación minuciosa. Esta en muchos casos descubre no sólo las necesidades de
adiestramiento del personal, sino las situaciones que impiden el buen funcionamiento
de la empresa.
NECESIDADES MANIFIESTAS: Este tipo de necesidades de adiestramiento se

presentan en los siguientes casos:
 Cuando en la empresa se tienen trabajadores de nuevo ingreso.
 Cuando los trabajadores son transferidos (pasan a un puesto de categoría

similar) o ascendidos (pasan a un puesto de categoría superior).
 Cuando se sustituyen o modifican: la maquinaria, las herramientas y/o el

método de su trabajo.
 Cuando cambian los lineamientos de política empresarial y/o las prioridades

organizaciones.
ANÁLISIS ORGANIZACIONAL COMO LEVANTAMIENTO DE

NECESIDADES DE ENTRENAMIENTO:
EL SISTEMA ORGANIZACIONAL
Es importante una consideración general al respecto de los objetivos a corto y largo
plazo de la organización, para el desarrollo de una perspectiva sobre la filosofía de
entrenamiento. El análisis organizacional trata de verificar cuál es el comportamiento
de la organización, cómo se efectúa su crecimiento, a qué se debe su crecimiento;
cómo el ambiente social y físico están relacionados con su crecimiento, cuál es su
"clima" y su "imagen", cómo la organización planea sus productos y servicios, cuál es
la importancia del entrenamiento, etc. El análisis organizacional no sólo involucra un
estudio de la empresa como un todo -sus objetivos, sus recursos, la distribución de
esos recursos para la consecución de objetivos- sino también el ambiente socio-
económico y tecnológico en el que la organización está localizada. Este análisis
ayuda a resolver la cuestión sobre lo que debe enseñarse en términos de un plan
amplio y establece la filosofía de entrenamiento para toda la empresa. Bass y
Vaughn ven tres fases distintas en el análisis organizacional:
1. El primer paso en la utilización de ese análisis, para fines de entrenamiento,

debe tener en cuenta los objetivos de la empresa a corto y a largo plazo. Los
objetivos a largo plazo se analizan primero en forma global para alcanzar las metas
específicas de las diversas divisiones, departamentos y secciones de la empresa.
Los objetivos a corto plazo se estudian sin olvidar que sufren cambios radicales en
breves períodos de tiempo. Por lo tanto, pueden interpretarse como objetivos a largo
plazo.
2. El segundo paso es un inventario de los intentos de la compañía para alcanzar

sus metas, a través de sus recursos de
producción, físicos y humanos. Varios
índices de eficiencia se calcularán para
determinar la adecuación de los flujos de
trabajo, las entradas y salidas del sistema
total. En cuanto al entrenamiento, se hará
énfasis en la contribución del potencial
humano a esos índices.
3. La última fase será el análisis de la empresa como una organización que opera
en un ambiente social, político y económico determinado, al que ella puede
influenciar de algún modo, pero no controlar. La empresa, como una organización
social, absorbe la interacción dinámica de sus miembros, cuya observación externa
proporciona determinada imagen. Esa imagen, en esencia, refleja la actitud de sus
miembros en varios aspectos tales como la supervisión, los productos de la
compañía, las metas y los objetivos. Principalmente esa actitud hacia el desarrollo
del personal determinará, en gran medida, el éxito del programa de entrenamiento.
McGehee y Thayer definen "análisis organizacional" como: "la determinación de

una organización de enfatizar el programa de entrenamiento". En este sentido, el
análisis organizacional verificará todas las clases de factores (como planes, fuerza
de trabajo, datos de eficiencia organizacional, clima organizacional, etc.), capaces de
evaluar los costos involucrados y los beneficios esperados del entrenamiento en
comparación con otras estrategias capaces de alcanzar los objetivos
organizacionales y así determinar la política global con relación al entrenamiento.
Para un mejor análisis del sistema organizacional, Berrien sugiere tratarlo como
una "caja negra". Como la operación del sistema es compleja, llama la atención
sobre el papel de las entradas, de las salidas y de la retroalimentación. Existen dos
clases de entradas del sistema: entradas de mantenimiento (activan el sistema y
constituyen la fuente de energía o de recursos de que dispone el sistema) y entradas
de procesamiento (las más cruciales para el sistema; constituyen todo lo que es
procesado por él y transferido como salida al suprasistema, sin la entrada de
procesamiento no hay realización formal del sistema). Existen también dos clases de
salidas (outputs ) comportamentales de un sistema social: realización formal y
satisfacción de necesidades.
Berrien y Hinrichs proponen emplear el sistema organizacional para detectar la

necesidad y el diagnóstico de entrenamiento de la siguiente forma:
 Entradas de mantenimiento que sustentan todo el sistema organizacional, la

lucratividad genérica y la vitalidad de la empresa, así como la disponibilidad de
recursos para el éxito final. Entre los recursos se destacan la fuerza de trabajo, los
mercados, las materias primas, el dinero y la tecnología.
 Entradas de señal del sistema organizacional, cruciales para su interacción

con el sistema de entrenamiento, son:
a. planes básicos de negocios y objetivos.

b. información de la cantidad y calidad de la fuerza de trabajo disponible

actualmente y para qué tareas futuras.
c. datos de eficiencia, que incluyen información sobre costos de empleados,

equipos y costos indirectos, instrucciones sobre utilización de equipos, fuerza de
trabajo y datos de desempeño planeado, datos de cualidad, entre otros, y
d. información sobre el medio organizacional, que incluye no sólo indicadores

objetivos sobre las actitudes y motivaciones de la empresa (turnover,
ausentismo, huelgas, otros...) sino también medidas que, a través de
procedimientos de investigación, se orienten hacia el ambiente organizacional.
Esta posición de Hinrichs y Berrien se aproxima al concepto de contabilidad de

recursos humanos, propuesto por Likert:
 salidas del sistema organizacional como la realización formal del sistema, que
pueden ser vistas como la decisión política de mantener el departamento de
entrenamiento, y de apoyarlo, formulando objetivos y señalando los recursos
(como dinero, facilidades) frente a otras actividades potenciales de la
organización;
 salidas del sistema organizacional como satisfacción de necesidades, que

están íntimamente relacionadas con el éxito organizacional para logro de
objetivos globales. Cuando la organización tiene éxito, las necesidades de los
miembros de la organización son igualmente satisfechas y se da el feed-back
que conserva el sistema.
A nivel organizacional existe mucha dificultad en la identificación de las

necesidades de entrenamiento y en la definición de los objetivos de entrenamiento.
Teniendo en cuenta que el entrenamiento es una respuesta estructurada a las
necesidades de conocimientos, habilidades o actitudes, el éxito de su programa
depende de la manera como haya sido satisfecha la necesidad. El sistema de
entrenamiento, por ser abierto, no está aislado del contexto organizacional en que se
desenvuelve, ni de los objetivos que le señalan la dirección. Es así como los
objetivos de entrenamiento deben estar íntimamente ligados a las necesidades de la
organización. El entrenamiento interactúa profundamente con la cultura
organizacional.
El entrenamiento es, por lo tanto, dirigido según las necesidades de la organización.

A medida que ella crece, sus necesidades cambian y en consecuencia el
entrenamiento deberá atender nuevas contingencias. De este modo, las necesidades
de entrenamiento requieren ser periódicamente diagnosticadas, determinadas e
investigadas para, a partir de ellas establecer programas adecuados y satisfacerlas
convenientemente.
ANALISIS DE RECURSOS HUMANOS COMO INVENTARIO

DE NECESIDADES DE ENTRENAMIENTO:
EL SISTEMA DE ENTRENAMIENTO
Si el análisis organizacional con fines de entrenamiento necesita un examen
minucioso de los objetivos fijados, de su claridad y de su coherencia, el análisis de
recursos humanos busca verificar si los recursos humanos son suficientes
cuantitativa y cualitativamente para las actividades actuales y futuras de la
organización.
Se trata aquí del análisis de la fuerza de trabajo: el funcionamiento organizacional

presupone que los empleados poseen las habilidades, conocimientos y actitudes
deseadas por la organización. Además, es igualmente importante determinar si los
empleados que ocupan buenas posiciones son capaces de avanzar, a través del
entrenamiento, o si es necesaria la adquisición de nuevo personal.
Los conceptos de Berrien y Hinrichs resaltan que el análisis de los recursos humanos
se hace a nivel del departamento de entrenamiento, que, generalmente, desempeña
cuatro papeles principales u objetivos:
a. determinar necesidades de entrenamiento.
b. identificar o seleccionar los individuos que deben participar del entrenamiento.
c. proyectar o conducir programas de entrenamiento.
d. evaluar el entrenamiento y la contribución de las técnicas específicas a los

programas.
Para Hinrichs, el alcance de estos objetivos está unido a la realización formal del
sistema de entrenamiento. Hinrichs propone tratar el sistema de entrenamiento de la
forma siguiente:
 Las entradas de señal del sistema de entrenamiento vienen del sistema

organizacional total y específicamente del área de la gerencia ejecutiva. Esos
"inputs" son, esencialmente las directrices que determinan la actividad de este
departamento. Participan de objetivos amplios, destinados a asegurar la
disponibilidad de la fuerza de trabajo habilitada y las políticas y directrices de
la compañía con relación al papel formal del departamento de entrenamiento.
FUENTES DE NECESIDADES DE ADIESTRAMIENTO

Las causas principales que generan las Necesidades de Adiestramiento en las
empresas se pueden agrupar en las siguientes fuentes:
1. Fallas o deficiencias en conocimientos, habilidades, destrezas y en problemas

actitudinales requeridos para el desempeño eficaz de las funciones y tareas
correspondientes a cada puesto de trabajo.
2. Desarrollo del individuo. Este tipo de necesidad se genera partiendo de los

planes de carrera, de la detección de potencial de las personas y/o de las
inquietudes y aspiraciones de los individuos que se traducen en beneficios
para la Empresa.
3. Desarrollo de la empresa. Los lineamientos, políticas y prioridades

organizacionales generan necesidades que pueden ser satisfechas a través
del adiestramiento. Como ejemplo de ellos mencionamos: Cambios en la
estructura de la organización; inclusión de nuevas áreas de mercado y
cambios tecnológicos.
1. Análisis Organizacional, Individual y Desarrollo del individuo.
1.1 En primer lugar se realiza el análisis organizacional a través de la identificación

de las fortalezas, aspectos a mejorar, oportunidades y amenazas de su unidad. Este
análisis tiene como propósito determinar las limitaciones que tiene su unidad para
cumplir con los proyectos y objetivos establecidos en el Plan Operativo; las cuales
pueden superarse a través del adiestramiento. Para recoger información se utiliza la

planilla: Matriz Estratégica. Antes de llenar la Matriz Estratégica, se requiere la
definición de los siguientes términos:
Fortaleza: se refiere a actividades internas de una organización que se llevan a cabo

especialmente bien. Ejemplo: personal con experiencia técnica en el sistema de
transmisión.
Aspectos a mejorar: actividades de gerencia, mercadeo, finanzas, producción,

investigación y desarrollo que limitan o inhiben el éxito general de una organización.
Ejemplo: ampliar la nómina del personal técnico.
Oportunidad: se refiere a las tendencias económicas, sociales, políticas,

tecnológicas y competitivas, así como a hechos que podrían de forma significativa
beneficiar a una organización en el futuro (revolución de las computadoras,
tecnología espacial) Ejemplo: liquidez monetaria, credibilidad a nivel nacional e
internacional.
Amenaza: tendencias económicas, sociales, políticas, tecnológicas competitivas, así

como los hechos que son potencialmente dañinos para la posición competitiva
presente o futura de una organización. Ejemplo condiciones geográficas,
permisología ambiental.
Matriz Estratégica.
Meta: Comercializar la Transmisión de la Energía Eléctrica.
FORTALEZAS ASPECTOS A MEJORAR
Personal con experiencia técnica en el Ampliar la nómina del personal técnico

sistema de transmisión para la construcción del sistema.
OPORTUNIDADES AMENAZAS
Liquidez monetaria.
Credibilidad a nivel nacional e internacional Condiciones geográficas.

como empresa en la construcción de
sistemas de transmisión. Permisología ambiental.
PROPÓSITO:
EN EL CONTEXTO DE LOS LINEAMIENTOS ESTABLECIDOS EN EL
PLAN CORPORATIVO:
1. Identificar a las personas involucradas en las metas y establecer

las prioridades de adiestramiento en base a éstas.
2. Promover la participación de los supervisores en el proceso de

cambio de la función de adiestramiento, en el marco del plan
corporativo.
3. Desarrollar una estrategia para la D.N.A. (Procesos Claves);

nuevos proyectos en las áreas críticas.
PROCESO D.N.A.
PLAN CORPORATIVO
ANALIZAR LAS METAS DE CADA

GERENCIA Y ESTABLECER NECESIDADES
DE ADIESTRAMIENTO
IDENTIFICAR DISCREPANCIAS ENTRE

DESEMPEÑO ACTUAL Y EL ESPERADO
DE CADA PERSONA
DETERMINAR LA ESTRATEGIA DE
ADIESTRAMIENTO
ELABORAR EL PROGRAMA DE
ADIESTRAMIENTO CON BASE A LOS
RESULTADOS DEL D.N.A
PROGRAMA INDIVIDUAL DE ADIESTRAMIENTO
SUPERVISOR
NECESIDADES DE CARRERA DEL EMPLEADO EN

LA EMPRESA
ADIESTRAMIENTO
FUNCIONES EVALUACIÓN DE DESEMPEÑO

Y POTENCIAL
ENLAZA
ADIESTRAMIENTO INFORMAL
ADIESTRAMIENTO FORMAL
PROGRESIÓN SALARIAL
SUCESIÓN DE PUESTOS
PLAN ANUAL DE ADIESTRAMIENTO
Es el resultado de las indicaciones o

¿ QUÉ ES? señalamientos efectuados por los diferentes
niveles de supervisión, sobre necesidades de
adiestramiento del personal a su cargo.
A cada unidad administrativa, dividida en

trimestre, como un documento en la cual se
SE PRESENTA:
especifica los participantes involucrados en cada
actividad de adiestramiento y el contenido
programático de cada una.
PROGRAMACIÓN DEL
ADIESTRAMIENTO SUPERVISORES
PRIMER TRIMESTRE
FINALIDAD:
 Detectar necesidades de adiestramiento cada trimestre, en base a los

cambios sugeridos por el supervisor.
 Establecer los propósitos generales del programa de adiestramiento en el

contexto de las metas a corto, mediano y largo plazo.
VENTAJAS:
 Focaliza el esfuerzo humano, tecnológico y financiero del adiestramiento hacia

la reducción del desperdicio y el retrabajo.
 Contribuye a cuantificar, directa y objetivamente, los resultados del

adiestramiento.
METODOLOGÍA
En el contexto de esta metodología, la necesidad de adiestramiento se entiende
como un instrumento más para alcanzar la meta trazada por la unidad.
PERSONAS
META ADIESTRAMIENTO
INVOLUCRADAS
3. Ventajas de la D.N.A:
 Identificar las necesidades reales de adiestramiento con la participación activa

de supervisores y la asesoría del personal de la función de adiestramiento.
 Detectar las fallas relacionadas con el puesto de trabajo (conocimientos,

habilidades, destreza, actitudes).
 Considerar desarrollo de la empresa.
 Considerar el desarrollo del individuo, garantizándole a la empresa satisfacer

desde dentro de sus requerimientos futuros de recursos humanos.
 Determinar los indicadores de conducta que permitirán evaluar la efectividad

del adiestramiento.
METODENA (METODOLOGÍA PRÁCTICA PARA LA

DETECCIÓN DE NECESIDADES DE ADIESTRAMIENTO)
METODENA se propone identificar situaciones y/o problemas operacionales de la

empresa relacionada con el desarrollo del individuo, con el desarrollo de la propia
organización y también determinar las deficiencias o discrepancias de rendimiento
que las generan.
Para definir un problema potencial de adiestramiento se deben considerar los

objetivos y metas de las empresas, los procesos que se realizan y los resultados que
se obtienen.
Definir el problema implica plantearse una serie de preguntas tales como las
siguientes:
¿Qué se está haciendo mal?
¿Qué se está haciendo, que debería ser hecho?
¿Cuál es el costo que implica para la empresa esas acciones deficitarias?
Luego definido el problema se deberá determinar la acción específica para lograr la

corrección, en este caso se plantearán preguntas como las siguientes:
¿Cómo se hará para realizar el trabajo correctamente?
¿Cómo sabremos que se está haciendo correctamente?
Otro aspecto a ser considerado es el criterio de medición de la conducta y su

importancia en relación al proceso total (de la organización) así como también el
impacto económico que tengan las tareas que requieran cambios de conducta.
Metodena considera la Detección de Necesidades como el primer paso para
implementar una adecuada política de desarrollo del personal en una empresa y esta
es una condición indispensable de tener en cuenta, ya que la productividad de una
organización está en función de la capacitación de su personal.
Metodena es un modelo que presenta paso a paso las acciones a seguir para
realizar el ejercicio de Detección de Necesidades de Adiestramiento. En él se
realiza un análisis de discrepancias que señala dos posiciones extremas.
¿Dónde estamos ahora? Y ¿Dónde debemos estar?

Utiliza como insumo básico tres fuentes generadoras de necesidades:
 Fallas en conocimientos, habilidades, destrezas y las derivadas de problemas

actitudinales.
 Desarrollo del Individuo
 Desarrollo de la Empresa.
Logra como producto final un informe de resultados que contiene las necesidades de
Adiestramiento clasificadas y que pueden ser satisfechas por tres vías:
 Por la Empresa
 Por Empresas Didácticas
 INCE
VENTAJAS DE METODENA
- Se basa en una concepción sistémica en la cual se involucra al Triangulo
Supervisor, Supervisado y Unidad de Adiestramiento Partiendo de un modelo
detallado, utiliza procesos interactivos y presenta "paso a paso" hasta la obtención
del informe final de resultados.
- Se adapta a la estructura, características y condiciones existentes y previstas en la

empresa.
- Utiliza instrumentos de recolección de información adecuados a la estructura y

situación de la empresa, a los puestos de trabajo y a las características del personal.
 Detecta fallas de conocimientos, habilidades y destrezas.
 Detecta problemas actitudinales.
 Contempla el desarrollo de la empresa.
 Contempla el desarrollo del individuo.
 Presenta diferentes alternativas y estrategias para satisfacer las necesidades

detectadas.
METODENA
- Revisar organigrama estructural.
ANALIZAR LA POBLACIÓN DE LA - Clasificar personas dentro de la empresa

EMPRESA - Identificar personas
- Cuantificar personas
-Establecer criterios para recolectar

información.
DEFINIR METAS Y PRIORIDADES DE LA
EMPRESA -Formular estrategias para recolectar
información
-Especificar metas y prioridades de la
empresa
-Establecer áreas críticas de las unidades.
-Definir Objetivos
DISEÑAR EL PLAN DE DETECCIÓN DE -Establecer estrategias

NECESIDADES -Determinar recursos
-Diseñar instrumentos
-Validar instrumentos
-Elaborar cronograma
-Establecer mecanismos de coordinación y
control
-Adiestrar supervisores
IMPLANTAR EL INSTRUMENTO DE -Dar instrucciones a la población en

DETECCIÓN DE NECESIDADES general
-Aplicar instrumentos
-Hacer seguimiento
-Definir roles del Supervisado-Supervisor-
Unidad de Adiestramiento
-Verificar el llenado de los instrumentos
RECOLECTAR INFORMACIÓN
-Tabular información
COTEJAR Y CRUZAR INFORMACION -Analizar información

-Agrupar y clasificar información
-Establecer prioridades de adiestramiento
- Redactar informe preliminar
ELABORAR INFORME DE - Analizar informe preliminar (las

RESULTADOS gerencias)
- Recoger el resultado de los análisis
- Elaborar informe definitivo
BIBLIOGRAFÍA
CHIAVENATO, Adalberto. Administración de Recursos Humanos. Editorial

MC.Graw Hill. Quinta Edición 2004.
INESTED (Tecnología Educativa, Adiestramiento y Desarrollo). PLANIFICACIÓN DEL

ADIESTRAMIENTO (Detección de Necesidades de Adiestramiento) Marzo 2000.
JORNADAS PLANIFICACIÓN DEL ADIESTRAMIENTO. OFICINA CENTRAL DE

PERSONAL. AÑO 2002
MANUAL DETECCIÓN DE NECESIDADES DE ADIESTRAMIENTO. CVG Edelca.

OCTUBRE 2002.
Contenido:
 Cultura organizacional.
 Competencias.
 La Instrucción en el Trabajo
 Recursos Humanos: una gestión que agrega valor.
 Lectura: Tecnología en Recursos Humanos, Necesidad
Insoslayable para el Siglo XXI.
Cultura Organizacional
La cultura de una organización es la manifestación del comportamiento colectivo que

expresa valores, expectativas y actitudes de las personas, y es, a su vez, el resultado
directo de las Políticas, Prácticas, Sistemas y Estructura de la organización. La
cultura señala diferencias entre una organización y las demás, y sirve de mecanismo
de control y guía que da forma a las actitudes y las conductas de los empleados.
Existen múltiples tipos de cultura, Hay Group las clasifica en cuatros tipos: Funcional,
Por Procesos, Basada en Tiempos y Redes. Estos modelos no son una exacta
representación de ninguna organización, sin embargo, sirven de marco de referencia
para el análisis de la cultura organizacional.
Funcional
El modelo funcional responde a un mundo laboral con las siguientes características:
 Mercados y negocios estables

 Tecnología relativamente estable
 Clientes conformistas y pasivos
 Poca capacidad de respuesta ante la demanda
 Competencia a nivel regional
Es el modelo más común en el pasado y en muchos casos en la actualidad. El

trabajo en estas organizaciones se diseña en torno a la especialización de los
individuos. Este tipo de organización se integra a través de jerarquías Gerenciales en
las cuales la toma de decisiones se separa claramente de la ejecución. El modelo
funcional se focaliza en aprender y aplicar tecnología especializada con bajo riesgo y
asegurando confiabilidad. El trabajo se separa en cargos bien definidos.
Las prioridades estratégicas en orden de importancia son: tecnología,

confiabilidad/calidad, necesidades de los clientes y flexibilidad.
Por Procesos
Este modelo ha surgido a raíz de los movimientos de Calidad Total y está guiado por
la satisfacción del cliente y los procesos de mejoramiento continuo. Las
organizaciones que siguen este modelo organizan el trabajo en torno a procesos y a
la planificación, ejecución y control; están tan cerca del cliente como sea posible. Los
suplidores, el equipo de trabajo y los clientes están integrados por el proceso de
toma de decisiones. Se focaliza en el proceso que permite cumplir con las
obligaciones del cliente. Esta cultura tiene como prioridad la calidad, el servicio al
cliente, el trabajo en equipo y el desempeño superior. El trabajo está definido por
procesos y roles.
El desempeño se mide en términos de satisfacción del cliente y comparación con los

mejores. Las prioridades estratégicas son las necesidades del cliente, confiabilidad,
tecnología y flexibilidad.
Basada en Tiempos
Las empresas que operan este modelo limitan los niveles jerárquicos, incrementando
el uso de grupos de trabajo por programas y proyectos que superan las fronteras
funcionales.
La gerencia en estas organizaciones estimula a los individuos a desarrollar

competencias y habilidades múltiples.
Se focaliza en aplicar tecnología en forma flexible para satisfacer los requerimientos

de la organización. Tiene como prioridad disminuir los tiempos, ser flexible, y poseer
un alto nivel de urgencia. El trabajo está definido por procesos y roles.
El desempeño se mide en términos de liderazgo en la industria y retorno sobre

activos. Las prioridades estratégicas son: flexibilidad/agilidad, tecnología,
necesidades del cliente y confiabilidad/calidad.
Redes
Este enfoque representa el final del continuo organizacional; el trabajo se diseña en
torno a Alianzas Temporales que proporcionan las habilidades y competencias
necesarias para completar exitosamente un proyecto específico. La comunicación
tiende a ser informal.
Se focaliza en la creación de alianzas estratégicas y la aplicación de nueva

tecnología para lograr los objetivos organizacionales. Esta cultura tiene como
prioridad la innovación, creación y flexibilidad. No existen estructuras, ni cargos, sino
roles situacionales y gente.
Las prioridades estratégicas son la flexibilidad/agilidad, capacidad de respuesta al

cliente, tecnología y confiabilidad en algunos ambientes específicos sobre la que se
tiene influencia.
Competencias
Introducción
¿Qué son las competencias?
Durante los años sesenta, las pruebas de inteligencia eran las herramientas
preferidas (o las únicas) utilizadas para determinar si alguien rendiría bien en un
trabajo dado. En su artículo de 1973, titulado ''Evaluando la Competencia en vez de
la Inteligencia”, el Dr. David C. McClelland, fundador de McBer y Compañía, sugirió
que tendría más sentido examinar cada una de las características personales
(incluyendo no solamente la inteligencia) que contribuyen directamente a un
desempeño excelente en un trabajo específico. El propuso el término competencia
para tales características.
Las Competencias son características personales que diferencian el desempeño

excelente del promedio en un trabajo dado, rol, organización o cultura. Las personas
que tienen las competencias necesarias para un rol específico rinden mejor en ese
rol que otros que no las tengan. Cualquier característica -mental, física, o emocional-
que propicia un rendimiento excelente en un trabajo dado es considerada como una
competencia para el mismo.
Debido a que los cargos tienen requerimientos ampliamente distintos, las

competencias que contribuyen a un desempeño excelente serán diferentes para
cada trabajo. Por ejemplo, el cargo de un contribuyente individual en una compañía
de computadoras requerirá competencias distintas a las del rol de un ejecutivo en
una compañía de servicios.
El Dr. McClelland desarrolló el primer "modelo de competencias," el cual estableció,

todas las competencias aplicables al trabajo de un funcionario del servicio
diplomático en el Departamento de Estado de los Estados Unidos. Los modelos de
competencias pueden ser desarrollados para cualquier cargo.
Existen seis tipos básicos de competencias se encuentran en diferentes niveles de

conciencia dentro de cada individuo. Es posible ilustrar los diferentes niveles de las
competencias usando iceberg. Los niveles superiores son fáciles de ver, pero debido
a que son fáciles de identificar y seleccionar, raramente predicen o determinan el
desempeño excelente.
Los niveles más profundos de las competencias -pautas conductuales (rasgos) y

motivos- tienden a controlar el comportamiento del individuo a largo plazo, y por
tanto, su rendimiento a largo plazo.
Modelo del Iceberg
Las competencias determinan si una persona es adecuada para su cargo o rol.

Mientras más se adecua la persona al cargo o rol, mayor será su eficiencia y su
satisfacción al desempeñarse en su cargo o rol.
o Las habilidades son destrezas que una persona sabe hacer bien, por ejemplo,
leer e interpretar un balance de ganancias y pérdidas.
o El conocimiento es lo que una persona sabe acerca de un área en particular,

por ejemplo, principios básicos de contaduría.
o Rol Social es la imagen que una persona proyecta a otros, el "yo externo," por
ejemplo, ser líder o seguidor. Refleja los valores que tiene -lo que él o ella
creen que es importante hacer.
o La imagen de si mismo se refiere a la manera en que una persona se ve a sí

misma – el "yo interno”, o el concepto interno de identidad, por ejemplo, verse
a uno mismo como un maestro o líder.
o Los rasgos o pautas conductuales son características relativamente

persistentes en el comportamiento de una persona, ya sean cognitivas o
psico-sociales, como por ejemplo ser un buen oyente.
o Los motivos son fuerzas que impulsan la conducta y se observan a través de

pensamientos recurrentes constantes con respecto a un área en particular (Ej:
logro, afiliación y poder) que conducen, dirigen y seleccionan el
comportamiento de una persona.
METODOLOGÍA PARA IDENTIFICAR COMPETENCIAS

FUENTES DE LA COMPETENCIA
Existen varias formas para identificar las competencias necesarias para un
desempeño excelente en un cargo/rol. Cualquiera de las siguientes técnicas o una
combinación de ellas puede ser utilizada, todo depende del nivel de exactitud y
detalle que se esté buscando:
CARATERÍSTICAS
DESVENTAJAS
o Entrevistas de Eventos Conductuales: Se seleccionan dos grupos, uno

formado por empleados de un desempeño promedio y el otro integrado por
empleados de un desempeño excelente y se identifican aquellas
competencias que distinguen el desempeño excelente del promedio.
o Panel de Expertos: Los gerentes se reúnen y discuten qué tipos de

conductas demuestran los empleados de un desempeño excelente en un
cargo/rol determinado que tenga un impacto directo en los resultados de la
organización. Ellos también pueden discutir los cambios que están ocurriendo
dentro de la organización (reestructuración, introducción a nueva tecnología
computarizada, etc.) que pueden afectar la forma en la cual el trabajo debe ser
ejecutado en el futuro.
o Cuestionarios: Gerentes y/o empleados pueden llenar cuestionarios dirigidos

a identificar las competencias críticas que se necesitan en el cargo/rol.
Entrevista de Eventos Conductuales
La Entrevista de Eventos Conductuales es una técnica desarrollada por el psicólogo

David McClelland, profesor en la Universidad de Harvard y fundador de McBer y
Compañía.
Esta entrevista se orienta a identificar las habilidades críticas que son necesarias
para que una persona tenga un desempeño excelente en un cargo/rol determinado y
permite seleccionar a los individuos que las poseen en un alto grado.
Pone en evidencia la gran diferencia que existe entre los conceptos que una persona
pueda tener acerca de los que es necesario para lograr un buen desempeño y las
conductas reales que demuestra y le resultan exitosas.
El principio básico de éste enfoque es ir más allá de lo que la gente dice que hace y
descubrir realmente lo que hacen. Se ha determinado que lo que la gente dice
acerca de sus habilidades tiene poca credibilidad, si no se le vincula a conductas
observables.
Esto se consigue a través de una estrategia estructurada y focalizada que permite

que la persona describa con lujo de detalle cual fue su comportamiento ante eventos
críticos que ha enfrentado en su trabajo.
Característica de la Entrevista de Eventos Conductuales
 Emplea una estrategia estructurada y focalizada (no un cuestionario estándar)

para que el entrevistado explique en detalle cuales son sus experiencias de
trabajo más crítica.
 Es investigativa y no reflexiva: su objetivo es reunir información lo más exacta
posible respecto al desempeño real en el cargo/rol.
 No sugiere las respuestas en el entrevistado.
 Permite que el entrevistado hable de manera libre y relajada.
Ventajas
 Va más allá de lo que el entrevistado piensa que hace, comparado con lo que
realmente hace: el tipo de motivación, las habilidades y el conocimiento que
realmente tiene y utiliza.
 Enfoca lo que las personas hacen e identifica lo que es más importante para el
éxito en el cargo/rol.
 Determina los factores tanto a nivel técnico como social, de las habilidades y
conocimientos que son importantes en el desempeño del cargo/rol.
 Genera información significativa permitiendo al gerente tomar decisiones bien
fundamentadas respecto al manejo de los recursos humanos.
Desventajas
 Requerimientos de experticia: Los entrevistadores deben ser entrenados y

recibir retroalimentación para poder obtener data confiable.
 No es práctica para el análisis de una gran cantidad de cargos/roles: tiempo,

costo y requerimientos de experticia.
 No identifica algunas tareas del cargo/rol.
Panel de Expertos
En un panel de expertos, a través de una lluvia de ideas, se identifican las

características personales que los empleados necesitan para desempeñarse
adecuadamente y de manera excelente en un cargo/rol.
¿Quiénes son estos expertos?
 Altos Ejecutivos
 Gerentes
 Supervisores
Individuos que conozcan profundamente el cargo/rol
Proceso del Panel de Expertos
1. Selección del cargo/rol clave en base al impacto que tenga en los resultados
de la organización. Ejemplo: Empresa Consumo Masivo cargo clave:
(Vendedor)
2. Identificación de situaciones/tareas críticas.
3. Consolidación de las situaciones/tareas críticas.
4. Típicamente 10 situaciones.
5. Identificación de las competencias.
6. Diferenciación de las competencias
Ventajas
 Recolección rápida y eficiente de data valiosa

 Familiarización con el concepto de competencia e indicadores.
Desventajas
 Refleja la idiosincrasia de la organización.

 Omisión de competencias críticas debido a la dificultad para visualizar la complejidad

de la conducta.
 Menor confiabilidad que la obtenida con las Entrevistas de Eventos Conductuales.
Cuestionarios
Se elaboran en función de las conductas asociadas al desempeño excelente y consiste en
una serie de enunciados que describen la conducta de una manera sencilla y precisa.
Se recomienda que los cuestionarios tengan un máximo de 100 enunciados.
Características
Estos cuestionarios se distribuyen a una muestra de empleados, gerentes y ejecutivos con el
objeto de que identifiquen su importancia y su impacto en los resultados.
Ventajas
 Permiten llegar a un consenso de lo que es importante para la organización
 Cubren a una amplia gama de cargos (familias de cargos, niveles).
 Son factibles de ser aplicados vanas veces en diferentes momentos.
Desventajas
 Refuerzan mitos organizacionales.
 No diferencias las conductas claves del desempeño superior.
 Pueden omitir conductas críticas.
Ejemplo de Pregunta del Cuestionario

PE PP IMP
1. Orientación al Logro: El deseo de fijar y lograr
metas exigentes, encontrar la mejor o más
eficiente manera de hacer las cosas y competir
con un estándar de excelencia auto determinado.
______ _______ _______
2. Iniciativa: La tendencia a actuar por voluntad

propia y a tomar medidas antes de encontrarse
obligado por las circunstancias, aprovechar
oportunidades, investigar a fondo y hacer
siempre más de lo requerido.
_______ ________ _______
3. Minuciosidad: Preocupación por la precisión,
calidad y orden en el trabajo y en la información.
Se refleja en la preocupación por los detalles y la
práctica de revisar cuidadosamente el propio
trabajo y el de los demás.
________ _________ ________
Cuántas personas Cuántas personas Qué importancia tiene la

excelentes promedios competencia para el
desempeño excelente?
demuestran claramente demuestran claramente (IMP)
esta competencia? (PE) esta competencia? (PP)
3 = La Mayoría 3 = La Mayoría 3 = Mucha Importancia
2 = Algunas 2 = Algunas 2 = Algo de Importancia
1 =Ventajas:
Muy Pocas Ventajas:
1 = Muy Pocas 1 = No tiene Importancia
Ventajas:
- Explora a profundidad las
- Recolectar rápida y conductas que evidencian las - Exploración de lo que es
eficiente de data valiosa. competencias. importante para la
organización.
- Familiarización con el - Enfoca lo que las personas
concepto de competencia e hacen e identifica lo que es - Puede abarcar a una amplia
indicadores. más importante para el éxito gama de cargos (familias de
en el cargo/rol. cargos, niveles).
- Son factibles de ser

PANEL DE EXPERTOS EEC
- Reúne información veraz CUESTIONARIO
aplicados varias veces en
respecto al desempeño real en
el cargo /rol. diferentes momentos.
Modelos de Competencia de más de 800 empresas:
Permite la comparación internacional de los criterios de excelencia.

Desventajas: Desarrollo del Desventajas:
Modelo de Competencias
Desventajas:
Comparación por tipo de empresa, cargo, rol. - Refuerzan mitos
- Refleja la idiosincrasia de - Requiere de una técnica
Base de
Objetivos:
la organización. especializada para
Referencia de competencias poder
estratégicas.
organizacionales.
realizarla.
- No diferencian las conductas
Datos
- Omisión de competenciasActualización permanente de la Base de Datos.
- Requiere mayor cantidad de clave del desempeño superior.
críticas debido a la dificultad
para visualizar la esfuerzo y tiempo en la
- Pueden omitir conductas
complejidad de la conducta. organización.
críticas.
Un modelo de competencias para un cargo/rol particular en una organización

específica, es el producto de una investigación sistemática de las conductas que
manifiestan los siguientes objetivos:
 Mejorar el desempeño de la gente y de la organización.

 Elevar la motivación y la formación del personal.
 Identificar y orientar el desarrollo de los futuros líderes de la organización y de
las personas con alto potencial.
 Estimular el compromiso de los empleados con los resultados de la
organización.
El modelo de competencias tiene aplicación en los diferentes sistemas de

administración de recursos humanos, que no sólo es tarea corporativa, sino también
a nivel de cada gerente con sus supervisados, en su grupo de trabajo. Algunos de
estos aspectos, entre otros son:
Aplicación Sistemas de RRHH:
 Selección de personal externa e interna.

 Entrenamiento y desarrollo.
 Evaluación del desempeño.
 Compensación - políticas salariales.
 Planes de Carrera.
IDENTIFICACIÓN Y DESARROLLO DE LAS COMPETENCIAS
En las personas, algunas competencias son más difíciles de identificar que otras. Las
más fáciles de identificar son aquellas que se encuentran por encima del agua en el
Modelo del Iceberg: habilidades y conocimientos. Estas son los tipos de

competencias tales como nivel de educación, experiencia laboral y áreas de
experticia, que son presentadas en los currículos.
Por otra parte, los motivos (Ej.: Logro, Afiliación, Poder y Motivación) son las
competencias más difíciles de identificar. Como hemos visto, los motivos existen a un
nivel inconsciente, y raramente obtenemos una retroalimentación acerca de que es lo

que nos motiva. Por tanto, quizás ni siquiera nosotros mismos conocemos o
entendemos nuestros propios motivos.
Sin embargo, hay ciertos indicadores conductuales que provienen y están asociados
con varias de las competencias. Por ejemplo, una persona que tenga la competencia
de orientación al logro tenderá a ponerse metas retadoras para sí misma y para
otros. Este comportamiento es el indicador externo de esa competencia en particular.
Los indicadores conductuales de las competencias pueden ser identificados a través

de la Entrevista de Eventos Conductuales o, en algunos casos, a través de
cuestionarios.
De manera similar, todas las competencias pueden ser desarrolladas, pero algunas
más fácilmente que otras. Algunas competencias requieren un esfuerzo constante
para su desarrollo durante un largo período de tiempo (como los motivos), y algunas
están limitadas al grado de desarrollo que es posible alcanzar (como la inteligencia).
En general, las competencias que son más difíciles de notar son más difíciles de
desarrollar. Esto quiere decir que el nivel de conciencia en el cual una competencia
existe no está solamente relacionado a qué tan fácilmente pueda ser identificada,
sino que también a qué tan fácilmente pueda ser desarrollada.
En consecuencia, los motivos son extremadamente difíciles de desarrollar, mientras

que adquirir un conjunto de habilidades quizás solo se requiera un entrenamiento
puntual.
PROCESO DE ADQUISICIÓN DE COMPETENCIAS
Cualquier competencia puede ser adquirida o desarrollada al seguir paso a paso el

Proceso de Adquisición de Competencias que se expone a continuación. Aunque
algunos pasos son más difíciles que otros para algunas competencias, este proceso
básico funciona, de un grado mayor o menor, para adquirir o desarrollar cualquier
competencia.
1. Identificación. “Lo reconozco cuando la veo." Reconoce la competencia

cuando está ahí o cuando alguien la demuestra, pero no puede explicarla ni
replicarla.
2. Comprensión. “Sé lo que es.¨ Puede explicar la competencia a otros; sabe

lo que hay que hacer, lo que una persona piensa cuando actúa, o lo que falta,
aunque probablemente no sea capaz de hacerlo ud. mismo.
3. Autoevaluación. “Puedo ver en que proporción la tengo." Se refiere a la

comparación entre donde se encuentra ahora y donde estará cuando haya
adquirido la competencia. Feedback preciso y objetivo-obtenido de un
instrumento corno el Perfil de Competencia, o de la apreciación de otra
persona- es de vital importancia en este caso, para poder hacer una
estimación realista de lo que se interpone en su camino, ya sea por causa
externa o interna. La apreciación que tiene un individuo de sí mismo
raramente es lo suficientemente precisa para producir una valoración de sí
mismo confiable en lo referente a una competencia difícil.
4. Experimentación. “Lo estoy haciendo." Esto incluye la experimentación y la

práctica de la competencia, preferiblemente en un contexto "seguro", en
donde no amenace el rendimiento general del trabajo. Tareas de desarrollo y
asignaciones en el trabajo son útiles en este caso.
5. Práctica. “Lo estoy haciendo." Una vez que la competencia ha sido

practicada adecuadamente, puede ser integrada al quehacer diario en el
trabajo. Un proceso de establecimiento de metas es útil al hacer los planes a
largo plazo para tener una idea de cómo hacer esto. También es una
oportunidad para el gerente para tomar parte en el desarrollo del participante.
6. Retroalimentación. “Sé lo que estoy haciendo.” Es determinante obtener

feedback acerca de qué tan bien ha comenzado a demostrar una nueva
competencia, para avanzar y mejorar el proceso de desarrollo con el tiempo.
El feedback crea una estimación de sí mismo realista, lo cual conduce a los
próximos pasos para el desarrollo. Esta es una oportunidad para obtener
ayuda externa de sus colegas, el gerente, empleados y otros.
LA INSTRUCCIÓN EN EL TRABAJO
EL MÉTODO DE LOS CUATRO PASOS
El método de los cuatro pasos es probablemente la metodología más ampliamente
usada y con mayor éxito. Este método fue desarrollado con el fin de solventar una
necesidad nacional durante la II Guerra Mundial. Las industrias relacionadas con la
guerra se estaban expandiendo rápidamente, los inexpertos supervisores
necesitaban desesperadamente una forma de obtener miles de nuevos empleados,
que llegaban sin ningún tipo de entrenamiento.
El gobierno pidió ayuda a algunos de los líderes educativos del país. El resultado fué
el método de los cuatro pasos, que revisado a la luz de sus años de uso desde la
guerra, consiste en las etapas siguientes:
1. Prepara al trabajador
2. Demostrar la tarea
3. Poner al trabajador a practicar la tarea.
4. Hacer el seguimiento
Esta fórmula aparentemente sencilla tiene éxito debido a que relaciona la base de la
instrucción con la esencia del aprendizaje.
Esta obliga al supervisor a estructurar el entrenamiento alrededor del:
 ¿Qué motiva a las personas a aprender?

 La necesidad de los aprendices de aprender
 La necesidad de participación y la retroalimentación
 Cómo la aplicación del conocimiento completa el proceso de aprendizaje.
Investigando esta secuencia enseñanza-aprendizaje paso por paso nos revelará por
qué ha demostrado ser una herramienta vital para innumerables supervisores.
MÉTODOS DE LOS CUATRO PASOS.

1. PREPARAR AL TRABAJADOR
Cómo el supervisor, el trabajador debe ser preparado para la instrucción.
Esta preparación tiene dos propósitos:
 Ponerlo en disposición para entender y hacer las cosas sin

dificultad.
 Motivarlo hacia el aprendizaje.
La mayoría de las personas se sienten inseguras y un poco extrañas en cualquier

situación desconocida, especialmente un nuevo trabajo puede producir tensión e
inclusive temor. Una de las habilidades que debe tener todo supervisor, cuando por
primera trabajador, es evitar factores que lo inhiban.
¿Cómo podemos alcanzar esto?. Dejando que el nuevo trabajador se entere de que
todo lo que se espera de él puede ser aprendido con un esfuerzo razonable, y
también que las preguntas son permitidas en cualquier momento. Lo más importante
es no juzgar al nuevo empleado, por el contrario, ayudarlo a alcanzar el éxito.
En el momento en que el trabajador comienza a relajarse el supervisor puede

empezar a utilizar factores motivacionales. Muchos supervisores obvian este paso,
asumiendo que los nuevos empleados desean hacerlo bien. Otros creen que el
trabajador está ansioso de entrar a trabajar. Pero como dice Gary Peters, quien se
encarga de entrenar a los gerentes de la cadena de restaurantes Denny's: "Usted
obtiene lo que compra. Si no invierte el tiempo necesario en motivación terminará
con un alto porcentaje de abandono de cargo".
“Motivación” no significa manipulación o teorización. A la mayoría de los trabajadores

no les interesa lo que dice Maslow, ellos lo que quieren es saber por qué su trabajo
es importante para la organización.
Por encima de todo, los trabajadores están interesados en la recompensa personal

de hacerlo bien rápidamente.
Los supervisores efectivos reconocen que las respuestas de un comienzo no

significan nada ahora para los trabajadores.
Los beneficios financieros son usualmente la preocupación dominante, pero en otros

casos el supervisor puede apelar a una gran variedad de factores para despertar los
deseos de aprender de los trabajadores.
 Ganar reconocimiento y prestigio.
 Hacer el trabajo mejor que nadie.
 Ser visto favorablemente por los jefes, o simplemente…
 Sentir el orgullo de un trabajo bien hecho.
2. DEMUESTRE LA TAREA
Los trabajadores seguramente se aburrirán o frustrarán si se les exigen procesos

difíciles o secuencias complejas al principio del proceso de instrucción. Dándose
cuenta, el supervisor debe enseñar poco a poco, en pequeñas dosis. Esto permite
que el trabajador gane confianza en la adquisición y aplicación de los nuevos
conocimientos.
Este paso está compuesto de cuatro actividades:
- DECIR
- ENSEÑAR
- DEMOSTRAR
- EXPLICAR
DECIR:
El aprendizaje se facilita dando una visión general de todo el proceso, antes de
entrar a la explicación detallada de cada operación. Esto viene dado por la columna
de "Pasos Principales” en la Guía de Instrucción. Algunos supervisores creen que
lucen ignorantes si se refieren al manual, pero la verdad es que un nuevo empleado
le perderá el respeto más fácilmente si lo nota confundido, angustiado o si olvida
algún punto clave.
ENSEÑAR:
Al ver, y al escuchar, el trabajador multiplicará la asimilación. Pero todavía no es

tiempo de ir a cada elemento del trabajo en toda su extensión. El propósito en este
momento es sencillamente comunicar el ritmo de toda la operación y cómo cada
paso está relacionado con el siguiente.
DEMOSTRAR:
Ahora el trabajo es presentado en detalle. Un paso cada vez. La presente secuencia

de actividades podría no estar en el orden ideal. Es preferible comenzar por tareas
fáciles que ayuden a que el trabajador gane confianza. Moverse de lo simple a lo
complejo, de lo conocido a lo desconocido, le da al trabajador sensación de

progreso. El supervisor puede frecuentemente ahorrar tiempo valioso, enseñando un
ejemplo del producto final deseado. Por ejemplo, una mecanógrafa que tiene
dificultad para entender las especificaciones de un reporte, puede comprender lo que
se espera de ella si su supervisor le enseña un reporte ya tipeado para que lo use
como guía.
EXPLICAR:
Mientras hace la demostración del trabajo, el instructor clarifica por qué se hace de
esa forma, aquí las columnas de "Puntos Claves" y "Normas de Seguridad" de la
guía de Instrucción son una buena referencia. Conocer someramente qué hacer y
cómo hacerlo limita al participante a una compresión mecánica. Pero con una
compresión más amplia, el participante se sentirá confiado, más hábil para tomar la
iniciativa e innovar cuando los problemas surjan. También, Gary Peters de la cadena
Denny's, apuntó que sin esta apreciación, aumentan los accidentes personales y los
equipos.
3. DEJELE QUE PRACTIQUE

Nosotros aprendemos a hacer, haciendo; solamente participando completamente los
trabajadores pueden generar y evaluar puntos de vista que le permitan encontrar
formas para manejar problemas. Los supervisores deben permitir a los trabajadores
que apliquen lo aprendido. En su primer intento los trabajadores hablan de su forma
de ir a través de la operación. Gary Peters comentó sobre esto: "Los trabajadores
necesitan una forma segura de ir, escuchar y observar al hacer; hablar a través de la
operación con sus propias palabras les provee del puente necesario".
El nuevo empleado entonces demuestra cómo hacerlo. En este momento el

supervisor actúa como trabajador y pregunta "¿ Puede usted demostrarme qué es lo
que supuestamente debo hacer?". Las mejores preguntas son redactadas en forma
específica, en términos de cuándo, cómo, dónde, quién, por qué.
¿Qué sucede si el trabajador olvida algo o pasa algo por alto? El supervisor
interviene y lo provee de una oportunidad de auto-corrección. Sólo si el trabajador
continúa perdido el supervisor debe instruir en el punto necesario.
Es interesante, evitar sobre-correcciones. La actitud más constructiva es asumir que

en esta etapa los errores que se cometan son tanto responsabilidad del supervisor
como del trabajador.
Correcciones y todo tipo de retroalimentación, deben ser tan precisos para que el
trabajador pueda aprender de sus errores. Esto quiere decir: ser lo más explícito
posible y no decir “Tienes que hacerlo mejor".
La práctica hace la perfección, pero sólo si el nuevo empleado se da cuenta de que

ha progresado. Por esto es que los objetivos y la retroalimentación son necesarios
en la instrucción, de manera que el trabajador esté seguro de que va en el camino
correcto.
La necesidad de los objetivos y la retroalimentación durante este tercer paso intriga a

muchos profesionales en desarrollo de recursos humanos. Un instructor de
programas de computación apuntó, "Nosotros le señalamos a los trabajadores fechas
topes". Esto es “yo quiero que esté en tal punto en seis semanas, por ejemplo".
La mayoría de los profesionales en desarrollo de recursos humanos están

plenamente de acuerdo con uno de los beneficios del método de los cuatro pasos.
A través de la práctica una y otra vez, el trabajador demuestra al supervisor

inmediatamente qué tan exitosa ha resultado la instrucción.
4. HAGALE EL SEGUIMIENTO
En este punto, los supervisores frecuentemente creen que el aprendizaje se ha dado
en su totalidad y que el entrenamiento ha terminado. Expertos en desarrollo de
recursos humanos señalan que este cuarto paso, al igual que el primero, son los más
comúnmente olvidados.
El nuevo empleado no debe volar completamente solo todavía. Durante el

seguimiento el supervisor debe observarlo frecuentemente para evaluar el progreso y
afirmar el interés del trabajador en su desarrollo. A los trabajadores no les gusta
sentirse olvidados. Por el contrario, si el supervisor permite que el trabajador lo

manipule y se mantiene dándole instrucciones todo el tiempo, el objetivo final del
proceso se verá afectado. Es decir, el nuevo empleado no ganará la seguridad
necesaria.
Una forma que puede usar el supervisor para lograr la independencia directa de los
trabajadores es señalarles a quién pueden llamar cuando tengan un problema y el
supervisor no se encuentre. También examinando el progreso frecuente y dándole
responsabilidad paulatinamente. Sólo cuando el supervisor decida que el trabajador
puede hacer el trabajo con supervisión normal es cuando termina el proceso de
instrucción.
BENEFICIOS DEL MÉTODO DE LOS CUATRO PASOS:

Lo profesionales en desarrollo de recursos humanos están en su mayoría de
acuerdo, con que a los supervisores les deben ser señalados los beneficios que
obtienen al seguir el método de los cuatro pasos, si se pretende que inviertan tiempo
en instruir a su personal.
Beneficios:
 El empleado logra rápidamente el nivel deseado.
 Facilita el trabajo del supervisor.
 Se mantiene más tiempo en la empresa.
 Puede ser promovido a corto plazo.
Un supervisor que no esté de acuerdo con la instrucción en el trabajo, debe esperar

una alta rotación de su personal. John Haase de la cadena Abboy señala: "Las
entrevistas de salida frecuentemente presentan quejas de los empleados sobre la
falta de sentimiento de logro por la falta de instrucción en el trabajo”. Y el más
persuasivo de los alicientes negativos es que los supervisores que no instruyen
correctamente a su personal, usualmente terminan haciendo todo el trabajo ellos

mismos.
Para el nuevo trabajador, mientras tanto, la buena instrucción le da confianza en sí

mismo y satisfacción, y también actitudes positivas que llevará a otras partes de su
trabajo.
A la organización le gustará tener menos errores y menos accidentes, con menos

retrabajo y pérdida de tiempo y el cliente recibirá un mejor producto o servicio.
Tomado y traducido de: Training and Development Journal. Sept. 1981
ALISTESE A INSTRUIR
El supervisor debe estar preparado para instruir. La condición previa para estar listo
es reconocer que existe una situación que requiere entrenamiento. En el caso de un
nuevo equipo o nuevos métodos de trabajo que son introducidos, la organización
vendedora usualmente envía materiales, especialistas o representantes de manera
que los supervisores y el personal reciban la instrucción adecuada. Pero ¿Qué hay
acerca de las dificultades de actuación que presenta el personal y que los
supervisores deben enfrentar regularmente?
Un comentario hecho por Mary Lou Olin, Gerente de entrenamiento de los servicios
de tierra de Western Air Lines, fue repetido por otros profesionales de desarrollo de
recursos humanos: En nueve problemas de cada diez los supervisores inmediatos en
forma intuitiva se dan cuenta de "que es un problema de entrenamiento". Pero si no
tienen hechos comprobables no manejarán la situación como un problema de

entrenamiento y no seguirán el formato para el cual están entrenados.
TENGA A MANO UNA DESCRIPCION DE CARGO.

A pesar de que las circunstancias demuestren la necesidad de entrenamiento, lo
primero que debe hacer el supervisor, antes de reunirse con el entrenado, es tener a
mano una descripción de cargo. En este momento enfrentamos una resistencia
fuerte:"Mas papeleo". Mientras algunos supervisores desean pensar a través de su
trabajo, muy pocos comprometerán sus pensamientos por escrito. Muchos creen que
“Esto es sentido común". De todas maneras, lo que parece común para ellos puede
no parecerlo para otros, especialmente para un nuevo empleado.
Una buena descripción de cargo cubre cada paso de la operación. Esto requiere que
el supervisor vea el cargo a través de los ojos de una persona que no lo conoce.
Prepare un Plan de Instrucción. La figura 2 provee un resúmen de una Guía de
Instrucción. Nótese el estilo conciso simple y fácil de leer.
Las normas de seguridad se plantean desde el principio. Esto enfatiza que "la forma
segura es la única forma de hacer el trabajo".
GUlA DE INSTRUCCION
DEPARTAMENTO: ____________________________________________________
PREPARADA POR: ___________________________________________________
CARGO: ___________________________________ FECHA: __________________
PARTE I:___________________________
PASOS PUNTOS CLAVE HERRAMIENTAS, NORMAS DE

PRINCIPALES MAQUINARIAS,
EQUIPOS. SEGURIDAD
FIGURA 2
PREPARE UN PLAN DE INSTRUCCION

Después de determinar todos los requerimientos del cargo, el próximo paso es
construir un plan de instrucción para este individuo. Dependiendo de sus
experiencias previas, algunos aprendices podrían no necesitar reciclaje en algunas
habilidades o conocimientos necesarios para el cargo. El expediente personal puede
ser un buen punto para empezar, de manera que podamos ahorrar tiempo. En
procesamiento de datos, por ejemplo, el supervisor podría encontrar en el expediente
si el individuo está entrenado en algún lenguaje de programación en particular.
En otras áreas el supervisor descubrirá quién necesita instrucción, sólo al hablar con
las personas o viéndolas trabajar. El hecho de que un nuevo empleado tenga
experiencia en un área determinada no nos indica con qué habilidad especial era
ejecutada.
Recursos Humanos: Una Gestión que Agrega Valor
Durante años, se ha debatido el tema referente al valor agregado que brinda la

función de Recursos Humanos en las organizaciones. Algunos empresarios piensan
que la función de Recursos Humanos dentro de la estructura organizacional debe
reducirse o desaparecer, ya que genera costos, y su rol meramente operativo,
pudiese ser contratado externamente o desempeñado por otros departamentos. Sin
embargo, líderes de muchas empresas exitosas en el mundo, coinciden en que la
gestión humana es la clave en el logro de la estrategia de negocios ya que promueve
la creación de capacidad organizacional. La capacidad organizacional es la
capacidad interna que tiene una organización para desarrollar las competencias
medulares requeridas para el logro de los resultados de negocios esperados. La
misma, se refiere a la estructura, procesos críticos, infraestructura tecnológica y

gente.
Hasta ahora, la Gestión de Recursos Humanos se ha enfrentado a el paradigma de

ser vista como una función que realiza únicamente actividades operativas,
transaccionales y de control. Actualmente responde al paradigma de ser una función
que soporta la estrategia de negocios y que está alineada a las necesidades de los
clientes externos e internos. Dada esta realidad, el rol de los profesionales de
Recursos Humanos debe ser socio, ejecutor y pionero en la generación de valor
agregado para la organización.
Retos que enfrentan las Organizaciones
Las organizaciones de hoy, enfrentan constantes cambios en el entorno, y requieren

de nuevos enfoques y estrategias que les permitan superarlos de manera exitosa Los
profesionales de Recursos Humanos juegan un papel fundamental en la superación
de seis grandes retos que actualmente se deben manejar, estos son: Globalización,
Crecimiento Rentable, Competitividad, Habilidad de Cambio y Nuevas tecnologías.
Cada uno de estos retos, requiere que los profesionales de Recursos Humanos
piensen de una manera distinta acerca de los sistemas, procesos y prácticas del área
y además de las implicaciones en los retos y responsabilidades de su propio rol.
 Globalización
El reto de la globalización implica nuevos productos, nuevos mercados, nuevos

competidores, nuevas formas de pensar, nuevos ritmos de trabajo y la creación de
nuevas competencias.
 Crecimiento Rentable
La rentabilidad ha sido durante años el indicador clave en la medición de la gestión

empresarial. Es decir, la rentabilidad en sí no representa un nuevo reto, lo que ha
variado es la forma para alcanzarla. Tradicionalmente, las compañías se han
enfocado en aumentar los niveles de rentabilidad a través de la reducción de costos.
Hoy en día, es más una combinación entre el aumento de los volúmenes de ventas y
la disminución de costos. Adicionalmente, el reto de crecimiento rentable implica la

incorporación de nuevos procesos, fusiones, adquisiciones y alianzas estratégicas.
 Competitividad
La competitividad de hoy y del mañana se crea a través del desarrollo y operación

de organizaciones con foco en el cliente. Igualmente, este reto implica la capacidad
de las organizaciones en tomar decisiones rápidas y oportunas, tener liderazgo en la
industria o sector, y generar alianzas con proveedores para dar valor agregado al
cliente.
 Habilidad de Cambio
Este reto implica la creación de una organización flexible, que posea la habilidad de
cambiar en forma rápida y sin traumas. Para esto se necesita crear un modelo
organizacional que promueva el cambio, comunicarlo en toda la organización y
promover su correcta aplicación.
 Nuevas Tecnologías
Las innovaciones tecnológicas ocurren con una gran velocidad, y es difícil para las
organizaciones mantenerse actualizadas en todos los cambios. Cuando hablamos de
tecnología, nos referimos a internet, video conferencias, redes y sistemas de
información. La incorporación de nueva tecnología hace que el mundo sea cada vez
más pequeño y más rápido. Promueve la creación de nuevas formas de
administración, uso de la infraestructura, procesos y funciones más simplificadas.
¿Cómo la Gestión de Recursos Humanos impacta en el logro de los

retos de la organización?
La Gestión de Recursos Humanos puede apoyar de manera efectiva a las
organizaciones en la superación de los retos antes mencionados. En el siguiente
cuadro resumen, se presentan cada uno de los retos y acciones de Recursos
Humanos que apoyan la superación de los mismos.
Retos
Implicaciones de Recursos Humanos
Organizacionales
Globalización  Operacionalización de la Visión y la Estrategia.

 Desarrollo de una gerencia global.
 Desarrollo de competencias organizacionales
(Por ej. Flexibilidad)
 Incorporación de nuevos sistemas y procesos.
 Incorporación de nuevo conocimiento.
(Por ej. Orientación al Cliente, Conciencia de Costos).
Crecimiento  Revisión de la estructura.

Rentable  Manejo de Diversidades culturales e integración.
 Efectividad en los procesos críticos
(Ventas y Mercadeo).
(Por ej. Orientación al cliente, Agilidad).

Competitividad  Extensión de los sistemas de gestión incluyendo el
entrenamiento a Proveedores y Canales e incorporando
al sistema de evaluación a los clientes, canales y
proveedores.
 Creación de la necesidad de cambio.
 Promoción del compromiso con la organización.
Habilidad de  Desarrollo de las competencias organizacionales

Cambio (Por ej. Flexibilidad e Innovación).
 Promoción de aprendizaje continuo.
 Incorporación de nuevos patrones culturales.
Nuevas  Desarrollo de competencias organizacionales

Tecnologías
(Por ej. Agilidad y Búsqueda de Información).
 Definición de nuevos roles.

 Eliminación/Redistribución de Funciones.
 Incorporación d nuevos patrones culturales.
 Promoción del desarrollo y auto-desarrollo.
Tecnología en Recursos Humanos, necesidad

insoslayable para el Siglo XXI
El uso de la tecnología de la información en la administración de los recursos
humanos es cada vez más un requisito indispensable para las empresas que buscan
competir en la economía globalizada. Los departamentos de Recursos Humanos
están descubriendo que la tecnología es el aliado perfecto para la optimización de su
gestión y de los costos de servicio por empleado. Entre otras cosas les permite
concentrarse más en otros roles de valor añadido, como el Consultor –aportando
soluciones pioneras para los clientes -o Socio de Negocio– adaptando la estrategia y
programas de Recursos Humanos para las necesidades del negocio-, que en la
simple gestión transaccional. Poco a poco, en este caso de América Latina, las
empresas han ido optando por implementar sistemas de información para la
administración de personal donde los empleados, además de recibir información de

manera rápida y homogénea, pueden actualizar su información personal, solicitar
vacaciones, imprimir el recibo de sueldo, acceder a beneficios e inscribirse en
cursos, entre otras ventajas.
En estos sistemas, la dependencia directa de los empleados con el Departamento de

Recursos Humanos es cada vez menor, lo que permite al área concentrarse en otras
funciones más estratégicas para la empresa y más convenientes para cumplir con los
objetivos de negocio tales como gestión del cambio, adquisición, retención y
desarrollo de talento, gestión del desempeño de la organización o gestión del clima
laboral. Asimismo, el uso de sistemas para la gestión de recursos humanos permite
a los jefes y supervisores, entre otras muchas cosas, hacer evaluaciones y planificar
tácticas operativas en base a datos más claros y accesibles. Al mismo tiempo,
otorga capacidad de decisión a los empleados, que deben ser responsables por el
uso y beneficio que obtienen de los sistemas. En el ámbito de las evaluaciones, por
ejemplo, los sistemas de gestión de recursos humanos permite el uso de
herramientas que habilitan que el empleado sea evaluado no sólo por su supervisor,
sino que también se tome en cuenta la participación de sus compañeros de trabajo e
incluso –en algunos casos- fuentes externas como proveedores o clientes. El
empleado, además, tiene la oportunidad de presentar su propia perspectiva. Otro de
los beneficios que conlleva la tecnología aplicada a la administración de recursos
humanos se refiere al considerable ahorro que aporta en los costos de tareas y
actividades administrativas / transaccionales, que pasan de gestionarse de manera
manual o artesanal, a una más automatizada y rápida. La inversión en estos
sistemas informativos es relevante cuando se instalan por primera vez pero sus
costos de mantenimiento suelen ser muy bajos y, a medio/largo plazo, tienen un
impacto muy positivo en la cuenta de resultados, rentabilizando con creces los costos
de inversión. Además, la racionalización de un sistema de papeles y formularios
altamente costosos abre las puertas a mayores partidas para programas de
capacitación.
E-learning
Precisamente una de las áreas en las que el uso de la tecnología de la información

puede tener un impacto directo es la de la capacitación. Las empresas reciben
grandes beneficios al utilizar la capacitación virtual, como la eliminación o reducción
de costos relacionados con gastos de viajes, viáticos, y pérdidas de horas de trabajo
por parte del personal. De acuerdo con Clavex, una comercializadora de cursos de
e-learning, los gastos de desplazamiento pueden llegar a constituir 60% de los
costos de entrenamiento. Cuando IBM implementó sus programas de entrenamiento

virtual, constató además que el tiempo de aprendizaje entre los gerentes de la
empresa se redujo entre 25% y 60% en comparación con los cursos de capacitación
tradicionales. Una de las características básicas del e-learning es su enfoque,
centrado en el usuario. A diferencia de la formación tradicional, en la que el instructor
o el contenido son los elementos centrales, los programas de e-learning ponen al
usuario en el centro del proceso de aprendizaje, convirtiéndolo en motor y
protagonista de su propia experiencia educativa.
Los sistemas de e-learning se pueden concentrar en el desarrollo de las capacidades

de pensamiento crítico del empleado, su capacidad para trabajar en equipo y los
niveles de confianza en sí mismo. Todos estos elementos son fundamentales para el
crecimiento profesional y la retención de los recursos más talentosos de una
compañía.
Los cursos en línea (on – line), a los que el empleado puede acceder desde su
propia terminal en la oficina o en su casa, ofrecen también beneficios secundarios
muy importantes, sobre todo en materia de productividad. Esto es especialmente
significativo, por ejemplo, cuando una empresa busca impulsar un cambio estratégico
y utiliza las soluciones de e-learning como respaldo. En este escenario, no es
aventurado afirmar que con la utilización de aplicaciones informáticas en los
departamentos de Recursos Humanos, esta oficina deja de ser sólo una oficina de
quejas y reclamos permanentes para convertirse en una verdadera base para el
mejoramiento del rendimiento, el fomento de la creatividad, el desarrollo, retención y
satisfacción de los empleados, lo que se traduce en niveles más altos de

productividad. Es claro que la tecnología de información permite a los departamentos
de Recursos Humanos incrementar la productividad y escalabilidad de los procesos
administrativos con estándares de fiabilidad y rapidez, minimizar los costos de
servicio por empleado y representar un papel más estratégico y de valor añadido al
negocio.
Por Francisco Mateo-Sidrón - Vicepresidente Regional de Recursos

Humanos para SAP América Latina. (Artículo de Prensa).
1.- LAS DILIGENCIAS
Ud. debe salir de su casa a las 9: 15 hrs., hacer una serie de diligencias y estar de
regreso a las 13:00 hrs.
Para recorrer el camino de su casa a la estación, se tarda 30 minutos. La oficina

donde debe pagar los impuestos cierra a las 10:00 hrs. Los comercios y el correo,
cierran a las 12:00 hrs., y la panadería abre después de las 11:00 hrs.
El recorrido debe hacerse a pie. Las diligencias que debe hacer son las siguientes:
1.- Llevar unos zapatos al zapatero;

2.- Recoger un CPU en el taller;
3.- Llevar un saco al sastre;
4.- Mandar un paquete de 10 Kgs. por correo;
5.- Pagar los impuestos en la oficina;
6.- Comprar Bs. 2000 de Pan;
7.- Comprar medio kilo de café
8.- Esperar a unos amigos que llegan en el tren de las 12:30 hrs.;
9.- Comprar un libro
10.- Comprar 1/4 Kg. de mantequilla en la lechería.
Ud. debe indicar dónde le conviene ir primero con el número 1, dónde ir luego con el
número 2, y así sucesivamente hasta terminar todas las diligencias, teniendo cuidado
y planeando bien su recorrido para que a las 13:00 hrs. esté de regreso en su casa.
ORDEN DILIGENCIA
5
10
2. LA ADMINISTRACION SE PRUEBA A SI MISMA

Supongamos que usted, acaba de ser nombrado Gerente de una Planta Industrial.
Se sienta en un escritorio nuevo, sintiéndose encantado. Luego mira una pila de
papeles frente a usted.
El Gerente de Relaciones Industriales le entrega un memorándum reportando un

rumor acerca de que uno de los hombres claves de usted, está pensando renunciar.
El Gerente de Producción desea su autorización para comprar una caldera nueva,

urgente, pues la que está en uso es probable que reviente.
El Gerente de Contabilidad desea saber por qué no ha sido entregado el

presupuesto.
Su antecesor dejó pendiente una petición para pronunciar un discurso la semana

siguiente.
Un trabajador accidentado está demandando a la compañía.
¿Qué acción deberá tomarse?

El Superintendente de la Planta desea verlo para tratar con usted, a fondo, un
problema serio de operación.
i Ah! y el jefe desea también una evaluación del Programa de Entrenamiento para
Supervisores! Y esto sólo es una parte de la pila de papeles.
i Qué pesado trabajo tiene por delante! Pero usted, está listo para afrontarlo.
En ese momento, suena el teléfono. El Presidente apresuradamente le ordena que

tome el primer avión para la Casa Matriz. Todos los Gerentes de Planta deben estar
presentes para la conferencia de emergencia. Prepárese para quedarse en las
Oficinas Principales una semana!.
El avión sale dentro de una hora. ¿Qué va hacer con los asuntos pendientes que
tiene sobre el escritorio?
¿Cómo los ordenará para enfrentarlos?
¿En qué forma enfrentará cada uno?
3. LA CORPORACIÓN DE PLÁSTICO UNIVERSAL

La corporación de Plástico Universal es uno de los principales fabricantes de
productos plásticos especiales que se utilizan en numerosas actividades industriales.
Sus nuevas oficinas generales, ubicadas en el centro del país, son una verdadera
maravilla arquitectónica, a tono con la imagen general de la compañía, que recalca la
producción de artículos de alta calidad y las más modernas técnicas de mercado y
publicidad. Durante muchos años, la Corporación de Plástico Universal ha marchado
a la cabeza en su ramo, muchas veces abriendo el camino y marcando nuevas
direcciones con sus originales productos e ingeniosas aplicaciones.
La compañía diseña y produce toda una gama de productos, que comprende: fundas
plásticas moldeadas de todos los tamaños; láminas plásticas polícromas que se
utilizan para decoración interior; y una línea completa de accesorios plásticos de
escritorio para la casa y la oficina. Como parte de su línea de accesorios de oficina,
la compañía fabrica marcos plásticos para fotografía en forma de cubos de cuatro
caras. Estos cubos giran sobre una base fija de manera que se puedan ver las
cuatro fotografías que contienen. Durante los últimos años, estos cubos plásticos han
venido contribuyendo cada vez más a las utilidades de la compañía, es más, hoy en
día la Corporación de Plástico Universal es la principal industria del ramo en el país,
con más del 76 % del mercado nacional, y el principal exportador en el ramo.
Hará aproximadamente siete semanas, la compañía comenzó a recibir quejas de sus

cubos para fotografías marca Marfot. Los concesionarios se quejan de que reciben
los cubos quebrados o cuarteados. Hasta el momento, de un total de 400.000
unidades fabricadas, 40.000 han resultado defectuosas, según los informes
recibidos. Los concesionarios están indignados y han amenazado con cancelar los
pedidos futuros si el problema persiste.
Guillermo Torrealba, vicepresidente encargado de fabricación, se está ocupando

personalmente del problema para tratar de hallar su causa lo antes posible. Todo
cuanto Guillermo, sabe en estos momentos es que todas las quejas se refieren a los
cubos Marfot fabricados en la planta principal de la compañía. El otro cubo para
fotografías que la compañía produce, Fotomat, no se ha visto afectado aún (si bien
Tomás Rodríguez, Gerente de Control de Calidad, espera que los cubo Fotomat
presenten el mismo problema en breve). Ambos cubos se fabrican en la misma
planta y son parecidos. Los cubos Marfot, sin embargo, son más pequeños y cuestan
unos Bs. 10,00 menos que los cubos Fotomat ya que son más delgados de manera
de poder usarse para la fotografías tomadas por las nuevas cámaras instamáticas
que abundan en el mercado fotográfico actual.
Después de haber realizado cuidadosamente pesquisas, se ha determinado que

todas las quejas provienen de concesionarios ubicados en la capital del país; los
embarques en esta zona se hacen por camión. Los concesionarios del Oriente no
se han quejado todavía; debido a las grandes distancias desde la planta, los
embarques a concesionarios del Oriente se hacen siempre por avión. Los
concesionarios se quejan de que cuando abren los paquetes, los cubos aparecen
cuarteados, con grietas en la superficie.
La gerencia está convencida de que el problema obedece a los nuevos empleados

que comenzaron a trabajar hace tres semanas en la planta.
Desde que esos nuevos empleados comenzaron a trabajar, no han hecho más que
quejarse de las condiciones de trabajo, en la planta y de las muchas horas que
tienen que laborar. Corren rumores de huelgas y hasta de sabotaje, nacidos del
descontento laboral. Carlos Verdugo, Gerente de Personal, quiere despedirlos y
poner así punto final al problema. Otros no están tan seguros de que esa sea la
medida más conveniente. La naturaleza esporádica del problema tiene sumida a la
compañía en la más profunda confusión.
Las verificaciones efectuadas al azar en la planta no han revelado nada anormal, y

hasta el mismo paquete ligero, lanzado al mercado hace unos dos meses, también
se verificó con resultado satisfactorios. Este nuevo paquete, más ligero, aún cuando
resulta más caro, es menos pesado que las cajas de madera que la compañía
utilizaba anteriormente. Las quejas siguen llegando y el pánico se ha enseñorado en
Corporación de Plástico Universal.
Usted forma parte de un grupo especial, nombrado por el presidente, cuya

responsabilidad es determinar la causa del problema. Usted bien pudiera ser la
última esperanza del buen nombre de la compañía. Concretamente, usted debe
hallar la causa del problema valiéndose de su capacidad para resolver dificultades.
¡ BUENA SUERTE!
4.- CENTRAL TELEFONICA DE CABO GRANDE
En la localidad de Cabo Grande funciona la central telefónica de una empresa

petrolera. La central presta servicios tanto a la planta como a la zona residencial y
está adscrita al Departamento de Telefonía de la Superintendencia de
Telecomunicaciones.
Últimamente, se ha venido configurando una situación general que tiene muy

preocupados a los supervisores, la cual fue recogida en un informe en los siguientes
términos.
"Todos los días se reciben más quejas por parte de los usuarios en lo referente a la
calidad del servicio que presta la sección de operadoras. Se dice, principalmente,
que las operadoras no atienden las llamadas, ni las internas ni las externas". .
"Se ha observado una disminución en la moral de las operadoras. Esto podría

achacarse al hecho de que ellas mismas reciben los reclamos y hasta insultos de los
usuarios, o quizás, al hecho deque, después de la centralización de los servicios
telefónicos en Cabo Grande, ese personal dejó de gozar de los beneficios
socioeconómicos que corresponden a los trabajadores de campo".
"En varias oportunidades, las operadoras han manifestado el deseo de ser

transferidas a otros departamentos donde el horario no sea por guardias rotativas, ya
que esto les dificulta las posibilidades de continuar sus estudios. Actualmente se ha
notado una preocupación por la incertidumbre acerca de la implantación del tercer
turno (de 11:00 pm a 7:00 am)".
"Debido a que, después de la mudanza y con el incremento de trabajo, existían

pocas oportunidades para las comunicaciones entre el Supervisor de la Sección y las
operadoras, se creó el cargo de Operadora Jefe. Esta se encarga de supervisar
directamente a las operadoras y, además, desempeña algunas funciones
administrativas. Esta Operadora Jefe se ha quejado de que, en algunas ocasiones,
ha habido ambigüedad en las instrucciones impartidas por sus supervisores, lo cual
le crea confusión y preocupación al no saber cómo actuar. Además, no existen la
Sección un ambiente de privacidad para tratar problemas de tipo confidencial”.
“En la central telefónica existen 2 unidades de cinta MTR (magnetic tape recorder)
las cuales están controladas por un procesador. Este recibe los datos de todas las
llamadas telefónicas que realizan los usuarios y las almacena en la cinta. La cinta es
extraída todos los lunes y es llevada al Centro de Computación para su lectura y
procesamiento. Con este procedimiento se tendrá al final del mes un recibo
computarizado con todas las llamadas realizadas por cada usuario, así como el
monto a pagar. Está pendiente la compra de un nuevo sistema de registro más
moderno y de mayor capacidad, asunto ya decidió hace varias semanas. El lunes de
esta semana se llevó al Centro de Computación la cinta MTR de tarificación
correspondiente al registro de la semana pasada y, al colocarla en la unidad de cinta,
se indicó ERROR DE ESCRITURA, lo que hizo que dicha cinta no se pudiera
procesar. No se sabe qué pudo haber pasado, pero es bueno recordar que hace dos
semanas entró personal nuevo en el Centro de Computación".
"Se ha planteado la conveniencia de seleccionar un nuevo equipo de procesamiento

de datos en el Centro de Computación, de mayor capacidad y confiabilidad, pero
todavía no se ha decidido nada al respecto".
A partir de esta información, se impone un análisis de todos estos hechos para

encontrar una solución a la situación. Usted ha sido seleccionado para participar en
este análisis. El Superintendente de Telecomunicaciones debe presentar soluciones
y un plan de acción a la Gerencia General.
5. LA INSTRUCCION EN EL TRABAJO
INSTRUCCIONES
Lea cuidadosamente cada una de las proposiciones siguientes y sus respuestas

probables. Escoja la respuesta que mejor se adapte a la proposición y encierre en un
círculo la letra que aparece a la izquierda de la pregunta seleccionada.
I. La instrucción en el trabajo es fundamental para:
A. Lograr que el trabajador se sienta cómodo.
B. Aumentar los conocimientos del trabajador.

C. Aumentar la productividad del trabajador.
II. Si la instrucción del trabajador no se hace en forma oportuna:
A.. El supervisor deberá enfrentar muchos problemas por fallas.
B. El supervisor tendrá que realizar trabajo ajeno.
C. El supervisor perderá méritos ante sus superiores.
III. Es condición previa a la preparación del supervisor para instruir:
A. Que el trabajador solicite ser entrenado.
B. Que se presente un problema de baja en la producción.
C. Que exista una situación que requiera entrenamiento.
IV. El método de los cuatro pasos es un procedimiento de enseñanza cuyas

etapas son:
A. Demostración, Práctica, Seguimiento en la tarea y Preparación del

trabajador.
B. Preparación del trabajador, Demostración, Práctica y Seguimiento.
C. Seguimiento, Demostración, Práctica en la tarea y Preparación del

trabajador.
V. La Guía de Instrucción, basada en el trabajo específico, es útil al supervisor

porque:
A. Registra las normas de Seguridad que deberá respetar el trabajador en el

desempeño de su tarea.
B. Facilita la adecuada instrucción del trabajador sobre aspectos importantes

de su tarea.
C. Incluye los pasos principales de la instrucción y las herramientas,

maquinarias y equipos que utilizará el trabajador.
VI. La motivación para el aprendizaje del trabajador consiste en:
A. Ofrecerle beneficios económicos por realizar bien la tarea.
B. Despertar y mantener su interés en hacer bien el trabajo.
C. Explicarle los motivos por los cuales fue contratado.
VII. La etapa de la Demostración comprende actividades en secuencia lógica:
A. Mostrar, Explicar, Decir y Enseñar.
B. Decir, Enseñar, Mostrar y Explicar.
C. Enseñar, Mostrar, Decir y Explicar.
VIII. La retroalimentación (Feedback) oportuna es indispensable en el proceso de

instrucción porque:
A. El trabajador necesita conocer la calidad de su ejecución para sentirse

seguro, corregir los errores y continuar aprendiendo.
B. El trabajador necesita nuevas explicaciones complementarias para facilitar

la tarea de aprendizaje.
C. El trabajador necesita repasar los conocimientos y repetir las destrezas

después de haber aprendido algo nuevo.
IX. Si en la etapa de práctica el aprendiz olvida algo:
A. El supervisor repite de inmediato la instrucción en el punto pertinente.
B. El supervisor le da, en primer lugar, la oportunidad de autocorregirse.
C. El supervisor le recuerda que debe estar más atento a la enseñanza.
X. El seguimiento de la Instrucción dada en el trabajo consiste en:
A. Seguir vigilando y dando instrucciones en forma continua al trabajador.

B. Permitir que el trabajador continúe solo su tarea, porque ya fue entrenado.
C. Observar con cierta frecuencia la ejecución para evaluar y estimular el

progreso.
6. REFUGIO ANTlAÉREO
Su grupo representa un comité especial de la humanidad en estado de crisis. Por un
error de las grandes potencias todo cohete atómico viene cayendo a tierra dentro de
media hora. El mundo corre el riesgo de destruirse por completo y hay poca
esperanza para la raza humana.
Este comité tiene como tarea revisar un grupo de 10 personas para escoger algunas
y refugiarlas en un sitio especial que tal vez sea el único en soportar la descarga
atómica.
El problema es que el refugio sólo tiene espacio, comida y agua suficiente para 6
personas, durante un período de 3 meses. El comité tiene que seleccionar a 6 de las
10 personas y eliminar a 4. Tiene 1/2 hora para terminar la decisión e irse a su
propio refugio. El tiempo sólo permitirá un conocimiento superficial de las 10
personas.
Antes de empezar es muy importante saber, que es posible que las 6 personas
escogidas sean los únicos sobrevivientes de la raza humana. Su decisión es muy
importante. No se deje persuadir por las opiniones de los demás. A la vez, si no
llegan a una decisión después de la 1/2 hora, los 10 van a tener que pelear para ver
quien va al refugio y sobrevive.
Aquí está todo lo que se sabe de los candidatos. El resto depende de ustedes.
1. Una MUCHACHA de 17 años. La botaron de su liceo antes de graduarse. Tiene

un embarazo de 6 meses y no se sabe quien es el padre. Vive fuera de su casa.
2. Un POLlClA de 40 años. Una vez amonestado por abuso de autoridad. Tiene en

su equipo un arma y un rolo y no se le pueden quitar sus posesiones.
3. Un SACERDOTE de 78 años.
4. Un ESTUDIANTE DE DERECHO por graduarse con honores. Tiene 35 años.
5. Su ESPOSA de 33 años que tiene leucemia, con poco tiempo para vivir. Los dos
insisten en vivir o morir juntos. ( No se pueden separar).
6. Una mujer, EX-PROSTITUTA de 37 años, alcohólica.
7. Un MILITAR con exagerado sentido militarista que no acepta los civiles. Tiene 50
años.
8. Un MEDICO conocido por su política ultra-conservadora. Tiene 63 años.
9. Un ARTISTA DE CIRCO. Cómico conocido y reconocido por su creatividad. Es

homosexual. Tiene 28 años.
10. Un EX-DROGADICTO, recientemente liberado de 5 años de cárcel por tráfico

de cocaína y marihuana. Tiene 25 años.

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UNIVERSIDAD NACIONAL EXPERIMIENTAL DE GUAYANA

Msc. IRMA MARTÍNEZ

UNIVERSIDAD NACIONAL EXPERIMIENTAL DE GUAYANA

PROGRAMA MODULAR INTENSIVO

OBJETIVO: CREAR PLANES DE CAPACITACIÓN y DESARROLLO ACORDE A

Los procesos de desarrollo de personas incluyen actividades de

En las organizaciones, las personas se destacan por ser el único

El entrenamiento, el desarrollo de personal y el desarrollo organizacional

DEFINICIÓN DE TÉRMINOS CLAVES

A continuación se presenta una lista de términos que se utilizan con frecuencia en la

ACTITUD: Disposición de las personas para realizar alguna actividad, marco de

ADIESTRAMIENTO: Conjunto de actividades encaminadas a proporcionar

ADIESTRAMIENTO EXTERNO: Es aquel que se realiza fuera de la empresa a

ADIESTRAMIENTO DE INDUCCIÓN: Es un evento que comienza a cumplirse desde

ADIESTRAMIENTO INTERNO: Aquel que se planifica y desarrolla dentro de la

ADIESTRAMIENTO EN EL TRABAJO: Es el proceso de enseñanza / aprendizaje

ANÁLISIS DEL PUESTO: Este análisis se consagra en la tarea o cargo y determina

ANÁLISIS INDIVIDUAL: Determina las habilidades, conocimientos y aptitudes

ANÁLISIS ORGANIZACIONAL: Es el estudio mediante el cual se determina el

APTITUD: Es la potencialidad de una persona para aprender determina habilidad o

CAPACIDADES: Posibilidades de desempeñar una tarea con un grado determinado

CAPACITACION: Es la enseñanza de habilidades y procedimientos con el fin de

COMPETENCIAS: Son las características observables de una persona que

CONOCIMIENTO: Cualquier posibilidad de relación del hombre con la realidad.

DENOMINACIÓN DEL CARGO: Es el nombre oficial que se usa para designar un

DESARROLLO DEL INDIVIDUO: Es la capacitación que se imparte a los empleados

DESTREZAS: Es el alcance del control voluntario sobre la coordinación física.

DETECCIÓN DE NECESIDADES DE ADIESTRAMIENTO: Es un diagnóstico que se

EJECUCIÓN DEL ADIESTRAMIENTO: Se refiere a la etapa de implantación del

ENTRENAMIENTO: Desarrollo de las habilidades para un trabajo en particular, así

EVALUACION DEL ADIESTRAMIENTO: Significa medir el valor de los programas y

EVALUACIÓN DE APLICACIÓN: Es el proceso que permite verificar la calidad de la

EVALUACIÓN DEL APRENDIZAJE: Es el proceso que permite medir el cambio de

EVALUACIÓN DEL IMPACTO: Es el proceso mediante el cual la organización se

EVALUACIÓN REACTIVA: Es el proceso mediante el cual se determina la reacción

FORMACIÓN: Proceso de modificación de la estructura total de capacidades de un

HABILIDAD: Aplicación práctica de conocimientos que implican un grado creciente

NECESIDAD DE ADIESTRAMIENTO: Es la discrepancia entre el desempeño actual

PERFIL DE ADIESTRAMIENTO: Características que definen la actividad de

PUESTO DE TRABAJO: Consiste en un grupo de responsabilidades y obligaciones

La palabra entrenamiento tiene muchos significados, algunos especialistas en

El término entrenamiento es usado a menudo para describir la actividad señalada

Entrenamiento y Desarrollo son quizás modificaciones de esa actividad que

IMPORTANCIA DEL ENTRENAMIENTO Y DESARROLLO

El entrenamiento y el desarrollo de personal han progresado en la industria casi

Ya que la educación, entrenamiento y desarrollo son un proceso continuo, la

CUANDO EL PERSONAL NO PUEDE DESARROLLAR SUS TAREAS

TRABAJADORES Y LÍDERES NO LLEGAN A RESOLVER SUS PROBLEMAS

PROBLEMAS SIN SOLUCION CONDUCEN A LOS LÍDERES

Y ENCARGADOS A MODIFICAR LOS PROCEDIMIENTOS

LOS OBSTACULOS DE PROCEDIMIENTOS NO RESUELTOS

IMPIDEN ENFRENTAR ADECUADAMENTE LAS AMENAZAS

NO ENFRENTAR ADECUADAMENTE LAS AMENAZAS NI

RESOLVER SUS PROBLEMAS IMPIDE EXPLOTAR LAS OPORTUNIDADES

OBJETIVOS DEL ENTRENAMIENTO:

Todos los que están empleados en la empresa desempeñan tres papeles

1. Como trabajador con ciertos deberes y responsabilidades asignadas,

2. Como empleado que forma parte de un equipo al que debe lealtad, y

3. Como persona un miembro de la comunidad, que paga impuestos, que es un

Todo entrenamiento dentro de una organización tiene

DEFINICIÓN: Es la discrepancia medible entre el desempeño actual y el deseado.

La definición de necesidad en términos de adiestramiento deberá contemplar la

La necesidad de adiestramiento de una empresa debe fundamentarse en los