Gn-Pf-Efg-Esquema Estandarizado Proyecto Formativo Gaes 07-07-2019

ESTRATEGIAS DE GESTIÓN ORGANIZACIONAL PARA EL NEGOCIO DE
COMERCIALIZACIÓN DE ELEMENTOS DE PRENDAS DE VESTIR, LO QUE INCLUYE

DOTACIÓN, MODA Y PERSONALIZACIÓN, UBICADO EN LA LOCALIDAD ENGATIVÁ DE
LA CIUDAD DE BOGOTÁ
GAES
SERVICIO NACIONAL DE APRENDIZAJE SENA

REGIONAL DISTRITO CAPITAL
CENTRO DE SERVICIOS FINANCIEROS
ECONOMÍA FINANCIERA Y DE GESTIÓN
TECNÓLOGO EN GESTIÓN DE NEGOCIOS
FICHA 1750703 RUTA No. 2
BOGOTÁ
2019
ESTRATEGIAS DE GESTIÓN ORGANIZACIONAL PARA EL NEGOCIO DE
COMERCIALIZACIÓN DE ELEMENTOS DE PRENDAS DE VESTIR, LO QUE INCLUYE
DOTACIÓN, MODA Y PERSONALIZACIÓN, UBICADO EN LA LOCALIDAD ENGATIVÁ DE
LA CIUDAD DE BOGOTÁ
GARZON PULIDO ANGELA MILENA
OSPINA MARTINEZ GERARDO ALEXANDER
CRIOLLO ROGER ALBERTO
PULIDO PACHON MARTIN
DESARROLLO DE ESTRATEGIAS DE GESTIÓN PARA NEGOCIOS ENCADENADOS EN

SECTORES CLAVES DE DESARROLLO
REGIONAL Y NACIONAL
INSTRUCTOR
WANCIER MAURY LAYA CECILIA
Instructora para el proyecto formativo fase Análisis
SERVICIO NACIONAL DE APRENDIZAJE SENA

REGIONAL DISTRITO CAPITAL
CENTRO DE SERVICIOS FINANCIEROS
ECONOMÍA FINANCIERA Y DE GESTIÓN
TECNÓLOGO EN GESTIÓN DE NEGOCIOS
FICHA 1750703 RUTA No. 2
BOGOTÁ
2019
Nota de aceptación
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Firma del presidente del jurado
___________________________
Firma del jurado
___________________________
Firma del jurado
Bogotá, 12 de abril de 2019

Dedicamos este proyecto a nuestras familias ya que ellas han estado a nuestro lado todo este tiempo
de estudio brindándonos su apoyo incondicional y esto se ha convertido en parte fundamental para
lograr nuestro objetivo, también a todas las personas que de una u otra forma fueron formando parte
de este durante toda la formación.

De antemano le agradecemos a todas aquellas personas que hicieron parte de nuestro trabajo de
formación para llegar al punto de lograrlo y dado por terminado a nuestras familias por todo su
tiempo brindado por las noches de desvelo junto a nosotros, nuestro instructor que fue parte
fundamental para guiarnos por el camino correcto y los empresarios que nos abrieron sus puertas y
que nos permitieron hacer realidad este proyecto formativo.
CONTENIDO
Pág.
INTRODUCCIÓN 15
1 PROBLEMA DE INVESTIGACIÓN 16
1.1 PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA 16
1.2 FORMULACIÓN DEL PROBLEMA 16
2 OBJETIVOS 17
2.1 OBJETIVO GENERAL 17
2.2 OBJETIVOS ESPECÍFICOS 17
3 JUSTIFICACIÓN 18
4 MARCO REFERENCIAL 19
4.1 MARCO TEÓRICO 19
4.2 MARCO CONCEPTUAL 19
4.3 MARCO ESPACIAL O GEOGRÁFICO 20
4.4 MARCO TEMPORAL 21
4.5 MARCO LEGAL 21
5 DISEÑO METODOLÓGICO 23
5.1 TIPO DE INVESTIGACIÓN 23
5.2 MÉTODO DE INVESTIGACIÓN 23
5.3 FUENTES DE INFORMACIÓN 23
5.3.1 Fuentes primarias 23
5.3.2 Fuentes secundarias 23
5.4 TÉCNICAS E INSTRUMENTOS DE RECOLECCIÓN E INSTRUMENTO 23
5.5 VARIABLES 24
5.6 DISEÑO MUESTRAL 24
5.6.1 Población interna del estudio 24
5.6.2 Población externa del estudio 24
5.6.3 Cronograma de actividades de investigación 24
5.6.4 Presupuesto de la investigación 26
6 CARACTERIZACIÓN DEL SECTOR Y DEL NEGOCIO 28
7 ANÁLISIS DEL MACRO Y MICROENTORNO 29
7.1.1 Factor Económico 29
7.1.2 Factor político - legal 29
7.1.3 Factor socio - cultural 29
7.1.4 Factor tecnológico 29
7.1.5 Factor ambiental 29
7.2 MICROENTORNO 30
7.2.1 Proveedores 30
7.2.2 Clientes 30
7.2.3 Competidores 31
7.2.3.1 Competidores directos 31
7.2.3.2 Competidores indirectos 31
8 GESTIÓN ADMINISTRATIVA 32
8.1 PROCESO ADMINISTRATIVO 32
8.2 TEORÍAS Y TENDENCIAS ADMINISTRATIVAS 33
8.2.1 Enfoque clásico de la administración. 33
8.2.2 Enfoque humanista de la administración 34
8.2.3 Enfoque Neoclásico de la administración 35
8.2.4 Enfoque estructuralista de la organización 35
8.2.5 Enfoque del comportamiento en la administración 36
8.2.6 Enfoque sistémico de la administración 37
8.2.7 Enfoque situacional 38
8.3 ANÁLISIS DE LAS TEORÍAS MÁS ADECUADAS AL NEGOCIO 38
8.4 TENDENCIAS ORGANIZACIONALES 38
8.5 ANÁLISIS DE LAS TENDENCIAS MÁS ADECUADAS AL NEGOCIO 38
8.6 DIRECCIONAMIENTO ESTRATÉGICO 39
8.7 ADMINISTRACIÓN ESTRATÉGICA 39
8.7.1 Estrategias Competitivas 39
8.7.2 Análisis de las Cinco Fuerzas de Porter 40
8.8 CADENA DE VALOR 40
8.8.1 Mapa funcional del negocio 41
8.9 NORMATIVIDAD VIGENTE 42
9 IDENTIFICACIÓN DE PELIGROS Y VALORACIÓN DE RIESGOS 43
10 GESTIÓN ESTRATÉGICA 44
10.1 MATRICES 44
10.1.1 Matriz EFE 44
10.1.2 Matriz EFI 44
10.1.3 Matriz MPC 44
10.1.4 Matriz DOFA 44
10.1.5 Matriz PEYEA 45
10.2 FUERZAS DE PORTER 45
11 GESTIÓN DE MERCADOS 46
11.1 DIAGNÓSTICO DE MERCADO 46
11.1.1 Diagnóstico situacional del mercado 46
11.1.2 Tipos y clases de mercado 46
11.1.3 Caracterización y cuantificación del mercado potencial y mercado real 46
11.1.4 Cuantificación y valuación de la demanda potencial 46
11.1.5 Estrategias de mercado actuales 46
11.2 PROCESO DE SEGMENTACIÓN 47
11.2.1 Perfil del cliente 47
11.2.2 Describir y cuantificar el mercado objetivo 47
11.2.3 Target o nicho del mercado 47
11.3 ENCUESTA INVESTIGACIÓN DE MERCADO 47
11.3.1 Instrumento de investigación de mercado: 47
11.3.2 Análisis de la información 48
11.3.3 Conclusiones del estudio 48
12 CADENA DE ABASTECIMIENTO Y GESTIÓN DE COMPRAS 49
12.1 GESTIÓN DE ABASTECIMIENTO 49
12.1.1 Diagnóstico de la cadena de abastecimiento 49
12.1.2 Diseño de la cadena de abastecimiento actual 49
12.1.3 Propuesta de mejoramiento 49
12.2 GESTIÓN DE COMPRAS 49
12.2.1 Diagnóstico de la gestión de compras 49
12.2.2 Propuesta de mejora 49
12.2.3 Caracterización de proveedores 49
13 GESTIÓN DE INVENTARIOS, OPERACIONES Y PRODUCCIÓN 50
13.1 ADMINISTRACIÓN DEL INVENTARIO 50
13.1.1 Diagnóstico de la gestión de inventarios 50
13.2 CODIFICACIÓN DE INVENTARIOS 50
13.2.1 Diagnóstico de la clasificación y codificación de objetos 50
13.2.2 Familias de productos 50
13.2.3 Propuesta de mejoramiento: 50
13.3 CONTROL DEL INVENTARIO 50
13.3.1 Modelo de gestión y control de inventarios 50
14 GESTIÓN FINANCIERA Y CONTABLE 52
14.1 PRINCIPIOS DE CONTABILIDAD 52
14.2 REGISTRO DE OPERACIONES COMERCIALES 52
14.3 IMPUESTOS 52
14.3.1 Análisis general de impuestos 52
14.4 Industria y comercio y otros 53
14.5 SISTEMAS Y MÉTODOS DE VALUACIÓN DE INVENTARIOS 53
14.6 TIPOS DE CONTRATO Y NÓMINA 54
14.6.1 Contrato 54
14.6.2 Nómina 54
14.7 ESTADOS FINANCIEROS BÁSICOS 54
15 GESTIÓN DE MERCADEO-PLAN DE MERCADOS 55
15.1 PLAN DE MERCADEO 55
15.1.1 Generalidades 55
15.1.2 Estrategias de producto y precio 55
15.1.3 Estrategias de promoción y plaza 55
15.1.4 Mix de marketing 55
16 GESTIÓN DE PROVEEDORES 56
16.1 BÚSQUEDA, SELECCIÓN Y EVALUACIÓN DE PROVEEDORES 56
16.2 ESTRATEGIA DE PROVEEDORES 56
17 GESTIÓN PRESUPUESTAL, COSTOS Y ANÁLISIS FINANCIERO 57
17.1 PRINCIPIOS DE PRESUPUESTOS 57
17.2 COSTOS SISTEMAS DE COSTEO Y PRESUPUESTO DE PDN 57
17.3 PRESUPUESTO DE GASTOS 57
17.4 PRESUPUESTO DE ESTADOS FINANCIEROS 57
17.5 MATEMÁTICA FINANCIERA y TABLAS DE AMORTIZACIÓN 57
17.6 ANÁLISIS FINANCIERO 58
18 GESTIÓN DEL TALENTO HUMANO 59
18.1 MACROPROCESO DE TALENTO HUMANO 59
18.2 PLANEACIÓN Y ORGANIZACIÓN DEL TH 59
18.3 EVALUACIÓN DEL DESEMPEÑO Y CAPACITACIÓN DEL TH 59
18.4 SISTEMA DE GESTIÓN DE LA SALUD Y LA SEGURIDAD EN EL TRABAJO 59
18.5 COPASST 60
19 GESTIÓN DEL SERVICIO 61
19.1 DIAGNÓSTICO DE SERVICIO AL CLIENTE 61
19.2 PROGRAMA DE CLIENTES 61
20 EVALUACIÓN ESTRATÉGICA 62
20.1 INDICADORES DE GESTIÓN 62
20.2 CUADRO DE MANDO INTEGRAL 62
20.3 MAPAS ESTRATÉGICOS 62
20.4 EVALUACIÓN DE LA ESTRATEGIA 62
21 CONCLUSIONES 64
RECOMENDACIONES 65
BIBLIOGRAFÍA 66
WEBGRAFÍA 67
ANEXOS 68
LISTA DE TABLAS
Pág.
Tabla 1 Marco Legal 22
No olviden que para agilizar los procesos deben previamente cuando diseñe tablas, figuras o
anexos usar el menú referencia para colocar títulos de tablas, figuras, anexos mediante el submenú
insertar título, eso le permitirá hacer rápidamente la presente tabla.
Las tablas se actualizan también posicionándose en la tabla y con click derecho y buscar actualizar
campos.
LISTA DE FIGURAS
Pág.
Figura 1 Mapa de la localidad de Engativá 21
Guiarse por el siguiente formato.

LISTA DE ANEXOS
Pág.
Anexo A Instrumento de recolección de información gestión interna. 65

RESUMEN
Este proyecto formula estrategias de organización estratégica dentro de los negocios de
comercialización, confección y transformación de prendas de vestir, lo que incluye:
Dotación, moda y elementos personalizados.
Este estudio se toma en cuenta realizando un análisis de tres empresas de comercialización de
prendas de vestir, ubicadas en la localidad de Engativá.
Se comparan las teorías de administración con las utilizadas en los negocios y se plantea un análisis
asertivo que determina si el sistema utilizado actualmente es eficaz.
Se consideraron aspectos como: un diseño metodológico aplicable y direccionamiento
estratégico, con el fin de establecer las condiciones óptimas de funcionamiento, adicional a esto se
realizó un estudio de mercado para determinar las necesidades de los clientes, una revisión de las
instalaciones actuales y distribución de elementos en dichos establecimientos, una revisión y análisis
de la normatividad dentro de los contextos jurídico y ambiental.
Todo lo anterior se complementa con el estudio financiero y administrativo del negocio
mediante indicadores, para emitir un diagnóstico empresarial y determinar el punto de partida para
una estrategia de gestión organizacional.

INTRODUCCIÓN
El proyecto formativo se basa en la investigación y acompañamiento que se realizó a la
empresa SOLUCIONES OM SAS, con ubicación en la localidad de Engativá, la cual se dedica a la
comercialización, confección y transformación de prendas de vestir, lo que incluye: dotación, moda,
y elementos personalizados.
Las visitas al centro de trabajo, el desarrollo continuo del proyecto viendo sus perspectivas de
mercado, el reacondicionamiento de estrategias y el diseño de herramientas administrativas,
comerciales y de control con el único fin de presentarse como una alternativa de negocios, según las
condiciones actuales del mercado, siendo asesores en dicho proceso.
El objetivo era aprender sobre la mecánica del negocio, las alternativas de mercado, sus
vertientes administrativas, los procesos de producción, para así poder asesorar asertivamente
cualquier empresa con un objeto social acorde.

1 PROBLEMA DE INVESTIGACIÓN
1.1 PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA
Una de las preocupaciones de las pymes es el diseño de estrategias y mecanismos que le
permita incursionar, mantenerse y crecer en sus mercados generando rentabilidad y contribuyendo al
desarrollo de la región. Dado el carácter informal del mercado, el poco control sobre temas de
calidad, las grandes empresas dedicadas a la importación hace que una pyme requiera se vea en
desventaja, por ello es necesario precisar las estrategias con las cuales permitan lograr este objetivo,
implementando las técnicas organizacionales para el desarrollo estratégico de un plan de negocios
que tenga como primera instancia verificar la factibilidad de nuevas alternativas de comercialización
en la empresa, fortalecer aspectos como la producción por parte de terceros y distribución en general,
en cuanto a los elementos personalizados, consolidar una marca propia que brinde resultados a corto
y mediano plazo, haciendo que el retorno de la inversión sea rápida. Además la industria de la
confección en Colombia promete una amplia demanda debido al auge por su calidad. Este trabajo
servirá de base para la implementación de otros estudios de apoyo, consolidación, factibilidad y
desarrollo de empresas del mismo sector, de acuerdo a los análisis y resultados obtenidos los
inversionistas podrán tomar la decisión de crear, invertir, transformar y eficientemente todos los
aspectos administrativos, comerciales y financieros de la empresa objeto de estudio, con el fin de
producir elementos de alta calidad tanto para sus clientes en el área de Bogotá o nacional. El trabajo
se dividirá en el módulo de mercadeo, modulo financiero, modulo organizacional y modulo
operacional los cuales están relacionados con cada uno de los objetivos planteados, para la
elaboración de cada módulo se requerirá de la aplicación de técnicas y procedimientos metodológicos
relacionados con cada área para la obtención de cada uno de los objetivos establecidos, en este
sentido permite la aplicación de una parte importante de los conocimientos adquiridos.

1.2 FORMULACIÓN DEL PROBLEMA
Debido a la alta demanda y falta de generación de empleo la confección de ropa se espera
analistas una situación más detallada del sector tomado como objeto de estudio, más precisamente
en la ropa interior para hombre, mujer y niño el cual se encuentra en el sector secundario de la
industria transformación de materias primas, el objetivo es evidenciar por qué Colombia no es una
potencia en la exportación e importación y por qué se genera bastante ingreso de prendas de
confección o mano de obra de otros países.
La actividad económica de los negocios corresponde a la confección de prendas de vestir
excepto ropa de la piel, por medio del método de la observación se puede evidenciar que las
empresas carecen de áreas funcionales, tales como recursos humanos, áreas comerciales
delineaciones de la infraestructura de los negocios demarcación de las áreas de trabajo y demás
orientaciones para obtener un delineamiento de procesos específico.
Mediante encuestas y visitas en las que se puedo observar que los negocios son manejados
netamente por los dueños de forma autónoma, realizan los procesos administrativos y supervisan
los operativos de manera directa por ellos mismos sin tener unas áreas que cumplan con esta labor
específica, cuando logramos Indagar al principal cliente se pudo determinar que los negocios
buscan obtener una mejora continua en cuanto a expandir sus mercados.
Se evidencia una contabilidad realizada por una contadora que subcontrata las empresas más
no Cuentan con área comercial ni de finanzas.

LISTA DE CHEQUEO PARA LA AREA TALENTO HUMANO
Entrevistado: Mario Andrés Posada
Cargo: Propietario
Entrevistador: Gerardo Ospina
Tema: Áreas administrativas
Fecha: 16 de Noviembre de 2018 Instrumento:
Lista de Chequeo
Tabla número 1
ITEM PREGUNTAS SI NO OBSERVACIONES
1 Los negocios poseen un X Los gerentes los realizan

mecanismo de selección de empíricamente
personal
2 Todos los empleados están X

de acuerdo de con las polític
as y normas de la empresa
3 La empresa cuenta con X Hay puestos que hay

personal necesario para que ocupar
desempeñar todas las
funciones
4 Los empleados cuentan con X

elementos de protección
personal
5 Se hace una evaluación X El gerente lo realiza a
constante del desempeño al su manera
personal y se documenta
6 Se revalúa el tipo de X Se pacta un contrato

contrato de los empleados anual a obra y labor
7 Existe comité de copasst X Esta implementado

instituido pero necesita fortalecer
8 Cuentan con descansos o X El patrono les da 15 min

pausas activas y realizan pausas e
veces a la semana
Fuente Propia
LISTA DE CHEQUEO EN EL ÁREA ADMINISTRATIVA

Cargo: Propietario
Tema: Áreas Administrativas
Fecha: 10 de Noviembre de 2018
Instrumento: lista de chequeo
Tabla número 2
1 Cuenta con áreas funcionale s X Se encuentran en

definas en la empresa proceso de construcción
2 La empresa aplica los X Se encuentran en la

estándares de calidad página web del
establecido s negocio
3 Cuentan con un área X Cuentan con lo básico

específica para cada proceso, implementan mejor as
el cual les permita realizar los
proceso de una forma óptima
4 Tiene diseñado y visible el X Le solicitan ayuda al

organigrama de la empresa equipo investigador
5 Hay procedimientos por escrito X

y diseñados para cada
operación de la empresa
6 Su direccionamiento se dirige X No cuentan con esta s

de acuerdo de la visión y bien definidas
misión de las empresas
7 Están definidos los cargos e n X No cuentan con una

la organización departamentalización
defina
8 La empresa tiene definidos sus X No son medibles
objetivos de negocio
9 Cuentan con políticas sobre X Solicitan al equipo

riesgos y controles en la investigador su ayuda
operación para implementar
10 La empresa cuenta con X Se evidencia en la

reglamento de trabajo y es entrada de la empresa
conocido por los empleados en un recuadro
Fuente propia
LISTA DE CHEQUEO PARA EL AÉREA COMERCIAL
Cargo: Propietario
Tema: Áreas Funcionales
Lista de chequeo
Tabla número 3
1 Cuentan con área definida F El

X gerente realiza el
X
proceso comercial
2 La empresa posee la capacidad Debido a la poca
X
amplitud de los clientes
de satisfacer la demanda del
puede suplir la
mercado
necesidad
3 La empresa realiza algún tipo Se realiza voz a voz,

Web, redes, volantes
de promoción o publicidad X
4 La empresa toma en cuenta las X Efectivamente se llevan
observaciones de los clientes los procesos
para procesos de mejora X correspondientes de
verificación y servicio al
cliente
LISTA DE CHEQUEO PARA EL AREA DE PRODUCCION
Cargo: Propietario

Instrumento: Lista de chequeo
Tabla número 4
1 Las máquinas se encuentran X Se realizan revisione s

en debido estado para la periódicas
producción en la empresa
2 Realizan mantenimiento X Se realiza revisiones 2

periódico a las máquinas de veces al mes
coser
3 Cuentan con área de X El producto ya

almacenamiento de mercancía terminado es
despachado
4 Cumple con la producción X Se enfocan en el

propuesta por pedido cumplimiento
LISTA DE CHEQUEO A LOS CLIENTES
Cargo: Propietario

Lista de chequeo
Tabla número 5
1 La empresa cuenta con clientes X Es por hoy su principal

mayoristas cliente
2 Cuenta con clientes minoristas X Los compradores en el

sector de centro de
Bogotá
3 Llevan un control de X Se lleva control de

cumplimiento de pedidos
Remisiones
4 Cuentan con más de 10 clientes X La mayoría de clientes

reales son mayoristas y no en
cantidad
5 Responde satisfactoriamente a X A la presentación de

las garantías
factura y luego de
verificación por parte de
taller.
LISTA DE CHEQUEO DE PROVEEDORES

Cargo: Propietario
Tema: Áreas administrativas
Instrumento: Lista de Chequeo
Tabla número 6
1 La empresa maneja un X
sistema de calificación de
proveedores
2 Los proveedores son de fácil X Son todos ya conocidos

alcance
3 La empresa cuenta con X Una camioneta activo

transporte por sí mismo para el de la empresa
traslado del producto
4 Realizan licitaciones para la X Dicen que con los que

entrada de nuevos proveedores cuentan son óptimos
5 Cuentan con una base de datos X Es muy básica en

para control de proveedor es Excel
6 Ha pensado en comprar X Es fidedigno a los pro
insumos de otros países ductos Nacionales
Fuente propia
2 OBJETIVOS
2.1 OBJETIVO GENERAL
Diseñar estrategias de gestión organizacional que permitan la mejora del negocio de publicidad
ubicado en la localidad Engativá de la ciudad de Bogotá.
2.2 OBJETIVOS ESPECÍFICOS
● Caracterizar el negocio de publicidad ubicado en Bogotá.
● Identificar el proceso administrativo, objeto social y áreas funcionales del negocio
primario seleccionando el modelo de gestión aplicable al negocio de publicidad.
● Diseñar el proceso de investigación y recolección de información sobre el negocio de
publicidad diseñando los instrumentos y definiendo la metodología adecuada.
● Seleccionar el modelo administrativo a implementar en el negocio de publicidad.
● Diagnosticar la situación actual del negocio de publicidad en el desarrollo económico
nacional o regional.
● Realizar una investigación de mercados que contemple la Caracterización del mercado
potencial y objetivo para el tipo de negocio seleccionado.
● Caracterizar la cadena de abastecimiento de insumos, materias primas, recursos y
servicios que se necesitan en el tipo de negocio de publicidad.
● Proponer la gestión y el control de inventarios de acuerdo con la naturaleza de los
bienes o servicios del negocio.
● Analizar la normatividad comercial y tributaria que aplica a la actividad del negocio
objeto de estudio.
● Diseñar un Plan o Estrategia Integral de mercadeo y ventas para implementar en el
negocio, de acuerdo al mercado objetivo actual y futuro.
● Diseñar estrategias para la gestión de proveedores de acuerdo a las necesidades del
negocio de publicidad.
● Realizar el presupuesto de operación, de inversión y financiación proyectadas para el
negocio.
● Analizar e interpretar los resultados a partir de los estados financieros actuales y
proyectados de las empresas del negocio.
● Diseñar el programa de Gestión y desarrollo del Talento Humano para el negocio.
● Plantear el programa de salud ocupacional de acuerdo al mapa de riesgos identificado
en el negocio.
● Crear el Programa de atención y fidelización de clientes para el negocio.
● Diseñar los Indicadores de gestión para medir el desempeño de la unidad de negocio
mediante el cuadro de mando integral y el mapa estratégico del negocio.
3 JUSTIFICACIÓN
Este proyecto se enfoca en estudiar y evaluar las estrategias de gestión y organización que
pueden usar los negocios que se dedican a la comercialización de comercialización, confección y
transformación de prendas de vestir, lo que incluye: dotación, moda, y elementos personalizados ya
sea para mujeres, hombres y niños ubicado en la localidad de Engativá.
Esperamos exponer el sector como uno de los campos que más generan empleo sobre todo
en las madres cabeza de familia de la localidad de Engativá, lograr re potenciar las estrategias que
en el año 2008 y hasta el año 2018 que dieron frutos para el sector ubicando la confección en
nichos estratégicos para la economía Colombiana.
Este proyecto es importante para los negocios en estudio ya que en él pueden encontrar todo
el análisis de sector en el cual ellos se encuentran estadísticas reales así poder aplicar las diferentes
estrategias de gestión de crecimiento al interior de las organizaciones con respecto a los
proveedores y ampliar su portafolio de clientes de una manera óptima segmentando el mercado
potencial y localizando al cliente real.
Los empleados verán mejoras en la organización que los llevará a realizar sus tareas de una
manera más eficaz y minimizando los re procesos causados por el desconocimiento
Para nosotros como aprendices con este proyecto lograremos tener una visión de los negocios
más clara, podremos tener una mejor perspectiva de las organizaciones las cuales de una manera
indirecta o directa nos relacionamos con ellas y poder en un futuro cercano, concluir exitosamente
todo lo aca planteado en la empresa modelo de estudio.
4 MARCO REFERENCIAL
4.1 MARCO TEÓRICO

Dentro de los negocios hoy en día logramos analizar varias teorías utilizadas por los
empresarios clásicos citando por ejemplo a su gran pilar como es Henry Fayol en su teoría clásica la
cual se enfoca en la organización como un conjunto de órganos debidamente delineados y
estructurados en la organización, los empleados son básicamente “máquinas” Para los negocios de
estudio este postulado es muchas veces aplicado ya que las operarios (as) quienes manipulan las
máquinas de coser, estampadoras, bordadoras y demás equipos de producción deben hacer un
proceso relativamente mecánico y repetitivo.
Hoy en día los mismos empresarios llegaron a una gran deducción la cual es que deben
cambiar las formas y metodologías que implementan en cada una de sus compañías si quieren hacer
que sus negocios prosperen y evolucionen a las tendencias que nos exigen aplicar en el siglo XXI
Elton Mayo quien dijo que la mejor manera que las organizaciones funcionen de una óptima
manera son las excelentes relaciones humanas con los empleados esto sería lo principal en una
organización, Se basa en la organización informal, aquella que subyace por fuera de la organización
formal. Considera al trabajador un hombre social, y las aportaciones es que estudia a la
organización como grupos de personas, la delegación plena de la autoridad, la autonomía.
De esta manera los gerentes de los negocios en estudio buscan una excelente relación con las
empleadas evitando discordias y por supuesto que al momento de la elaboración sea con mayor
calidad.
Durango Yeison los recuso.[ En línea] www.losrecursoshumanos.com/principales-teorias-
administrativ as-enfoques-y-representantes/ 25 de marzo de 2017
También se analiza las teoría de X y Y patentada por Douglas Mac Gregor para el cual nos dice
que hay dos formas de dirigir a los empleados de una manera totalmente adversa. La concepción del
hombre es de un ser individual y social. La teoría X lleva a las personas a hacer exactamente lo que la
organización pide que haga, ya que se da en forma de imposición.

La teoría Y desarrolla un estilo de administración muy abierto y extremadamente
democrático. Autócrata = X versus Autocontrol= Y
NOMBRE: Teorías administrativas
Si bien las teorías administrativas suponen un planteamiento probado y comprobado, algunos de
sus postulados según el concepto pertenecen al pasado, asi como tambien varias de sus tesis, son
esenciales para el funcionamiento de las empresas.
Dos de los tres negocios han decidido implementar en sus organizaciones nuevas teorías que
puedan generar confianza en sus negocios enfocando en que sus empleados, aérea operativa es lo más
importante de las organización y si ellos se sienten cómodos en lo que hacen sus resultados en la
producción será de más alta calidad y eficiencia.
En este caso la teoría que según el equipo de investigación que más puede relacionarse con los
negocios y teniendo en cuenta que los mismos patronos según las encuestas no han dicho por ellos de
su entusiasmo en implantarla es Empowerment “empoderamiento” la cual desea crear un ambiente
de propiedad a los empleados y sentido de pertenecía con los negocios.
Claro que esto se encuentra en implementación por parte de los negocios de estudio con una
difícil implementación ya que en empresas medianas y pequeñas puede ser contraproducente ya
que puede generar falta de autoridad cuando el gerente quiera dar una dirección ante los empleados.
4.2 MARCO CONCEPTUAL
La cadena productiva inicia con la compra de la materia prima para la elaboración de los
productos tales como camisetas, gorras, buzos, pendones, bolsas, tarjetas y demás elementos
publicitarios requeridos por el cliente.
Se realiza el proceso de transformación de los productos con el material publicitario de
acuerdo al diseño previo del producto final con la aprobación del cliente, y se imprime el material,
se borda o subliman las prendas o productos y se entregan a satisfacción del cliente final.
La comercialización y distribución de los productos que se ofrecen se realiza a través de
agentes externos Free-Lance y personal de planta que atiende el punto de venta. Gran parte de la
comercialización de los productos se realizan por plataformas digitales (tales como Facebook e
Instagram) y páginas web. Lo que nos permite generar una mayor demanda y competitividad en el
mercado.
Contamos con canales de distribución a nivel nacional, con una logística estructurada que
garantice la satisfacción del cliente.
La competitividad en el sector es bastante grande por lo que buscamos siempre la innovación
y calidad en los productos ofrecidos a precios justos; que nos permitan sostener los clientes
existentes y la consecución de nuevos mercados.

La incursión de mercancía de países como china y Japón ha generado una competencia
desleal y decadencia del negocio, aunque no ofrecen la misma calidad no se puede competir con
precios tan bajos, que afectan todo los sectores económicos.
4.3 MARCO ESPACIAL O GEOGRÁFICO
Figura 1 Mapa de la localidad de Engativá
La empresa objeto de estudio se encuentra ubicada en la ciudad de Bogotá, específicamente en la
localidad de Engativá, barrio Molinos de Viento, sus talleres en el barrio las Ferias.
MarcaYa DP Bordados Soluciones OM
1. MarcaYa.
Fuente: Google Maps

2. DP Bordados
Fuente: Google Maps
3. Soluciones OM
Fuente: Google Maps

4.4 MARCO TEMPORAL
Esta investigación se comprende de una duración de 18 meses desde el 01 octubre de 2018 hasta
el 03 septiembre de 2020 esta comprende 4 fases estas se dividen por análisis, planeación, ejecución
y evaluación.
Fase de análisis: con una duración de cuatro (4) meses comprendidos entre octubre de 2018 a
Enero de 2019, en la cual se realizó todo el análisis del sector económico del negocio objeto de
estudio.
Fase de Planeación: con una duración de cinco (5) meses comprendidos entre febrero de 2019 a
junio de 2019, en la cual se realizará la planeación de todas las estrategias del negocio de acuerdo con
los objetivos propuestos en la fase de análisis.
Fase de Ejecución: con una duración de cinco (5) meses comprendidos entre julio a noviembre
de 2019, en la cual se realiza la organización y aplicación de las estrategias de gestión para el negocio
objeto de estudio.
Fase de Evaluación: con una duración de cuatro (4) meses comprendidos entre diciembre a
marzo de 2020, en la cual se evaluó el planteamiento y pertinencia de las estrategias propuestas a
través de los indicadores de gestión para el negocio objeto de estudio.

4.5 MARCO LEGAL
NORMA
Constitución política de Colombia Art.333: La actividad económica y la iniciativa privada

son libres, dentro de los límite s del bien común. Para su ejercicio, nadie podrá exigir
permisos previos ni requisitos, sin autorización de la ley.
NORMA
Ley 1480 de 2011 por el cual se expide el estatuto del consumidor: Se garantiza el
cumplimiento de los derechos al consumidor con un producto de calidad y respeto a las
garantías.
NORMA
Resolución 1950 de 2009: Por el cual se expide el reglamento técnico del etiquetado de
Confecciones aplicable a producto de fabricación nacional, con el fin de minimizar la
inducción al error del consumidor.
NORMA
Decreto 1351 del 22 de agosto de 2016: Describe el procedimiento para la elaboración de
listas de materiales e insumas de escaso abasto para el sector textil y confecciones en
Colombia, permitiendo que los materiales e insumas en condición de desabastecimiento
sean calificados como "mercancías originarias" cuando se utilicen para elaborar mercancías
exportables y, en tal condición, podrán obtener las preferencias arancelarias pactadas en
determinados acuerdos comerciales.

ENTIDADES GLOBALES RELACIONADAS CON EL NEGOCIO
CÁMARA DE COMERCIO DE BOGOTÁ:

Ya que por medio de ellos las empresa se legalizó formalmente para su funcionamiento, su
renovación es anual y obligatoria, es requisito indispensable para comercializar. Apoya
contundentemente la gestión, emprendimiento y factor social del ramo de la confección y
su comercialización.
DIAN:
Organismo encargado de administrar, gestionar y ejercer cobro fiscal sobre los
contribuyentes, ya sean personas naturales o jurídicas. Viene apoyando el gremio haciendo
un frente de búsqueda para evitar el ingreso ilícito de telas y confección ilegal al país.
SUPERINTENDENCIA DE INDUSTRIA Y COMERCIO:

Los que regula las ventas y compras en el país orienta a fortalecer los procesos de
desarrollo empresarial y satisfacción al consumidor.
ALCALDÍA MAYOR DE BOGOTÁ:
El Alcalde Mayor del Distrito Capital de Bogotá, comúnmente conocido simplemente

como el Alcalde de Bogotá, es la autoridad administrativa y policial más alta del Distrito
Especial de Bogotá, y la cabeza de la rama ejecutiva del gobierno local de Bogotá
Gonzales camilo invierta [ en línea ]

http://inviertaencolombia.com.co/sectores/manufacturas/textil-y-confeccion.html25 de marzo de
2017
Tabla 2 Marco Legal Empresa Objeto de Estudio
INFORMACIÓN GENERAL DE LA EMPRESA OBJETO DE ESTUDIO
SOLUCIONES OM SAS DESCRIPCIÓN
Tipo de Empresa Privada
Clasificación Empresa Sociedad Anónima Simplificada
Capital Privado
Registro en Cámara de Comercio Si 20/Dic/2014

Renovación Si Marzo 2019
Rut Actualizado Si Abril/2019
Banco Principal Banco de Bogotá
Banco Adicional Bancolombia
Responsable del Impuesto a las Ventas Si - Iva 19%
Shd Si - Responsable Ica y Rete Ica
5 DISEÑO METODOLÓGICO
5.1 TIPO DE INVESTIGACIÓN
Encuesta: con esta se realiza preguntas a la empresa a que nos ayudarán a resolver las
inquietudes y puntos del proyecto que solo ellos nos podrían dar.
Este tipo de investigación nos permite hacernos parte del problema de los negocios desde una
distancia prudente de esta manera no afectar la producción de las empresas, luego del análisis
asertivo lograr diagnosticar y enfatizar la mejora continua para las unidades de estudio.
Generalmente es la descriptiva definida y explicada por que aplica para la investigación.
Tomar evidencias fotográficas que permitan evidenciar para un posterior estudio de los
casos que se están llevando mal o no se están implementando.
Por medio de encuestas dirigidas a la gerencia con los debidos indicadores de desempeño que
arrojen unos resultados claros para su debido análisis, también se implementará lista de chequeo
que tendrá como objetivo identificar las debilidades de cada área funcional así mismo las mayores
fortalezas.
5.2 MÉTODO DE INVESTIGACIÓN
A continuación, se relacionan y se profundiza en los métodos de investigación para el
desarrollo de la investigación.
Por medio del método inductivo se pretende llegar a conclusiones cercanas a la realidad, sobre
las situaciones observadas y acordes con el planteamiento del problema de la presente investigación
En la investigación se espera brindar diferentes estrategias organizacionales del negocio de
confección de dotación industrial y poder escoger las forma más acertada de generar progresos
para los negocios.
5.3 FUENTES DE INFORMACIÓN
5.3.1 Fuentes primarias
Los datos se obtendrán por medio de entrevistas a los empleados de los negocios pero
inicialmente a los gerentes o dueños, fundadores de los tres negocios de estudio, indagando de
primera mano las diferentes áreas funcional es para determinar si su funcionamiento es el correcto y
las diferentes falencias.
También se utilizara las entrevistas y lista de chequeo para observar, medir y analizar para
posteriormente generar una opinión basado de estudios del sector y de los negocios
5.3.2 Fuentes secundarias
Se recurrirá a fuentes secundarias como:
Libros de gerencia organizacional que nos permitirá adquirir habilidades de análisis para la
administración estratégica, periódicos como el Espectador, el Tiempo, Revista Dinero, como
también fuentes informáticas y de multimedia por gestores de búsqueda.
Que nos mostraran estudios realizados desde la perspectiva de prensa en el negocio y otros
materiales como trabajos de grado relacionados con gestión empresarial, revistas especializada
como economía.
Revista Dinero que nos darán datos y estadísticas a nivel financiero y mundial. Cámara de
Comercio de Bogotá,
Constitución política colombiana, que nos informaran sobre decretos, nuevas leyes, reformas
y fuentes de internet que nos mantendrán en línea con el avance de noticias y postulados
necesarios para el avance de la investigación.
5.4 TÉCNICAS E INSTRUMENTOS DE RECOLECCIÓN E INSTRUMENTO
Encuestas: se aplica como preguntas abiertas y cerradas dirigidas a la gerencia de los
negocios los temas son de las diferentes áreas funcionales de la empresa, se entrevistan a
diferentes clientes quienes nos dan un diagnóstico del sector y de las necesidades del mercado y
diseñar un plan que busque la gestión organizacional
Entrevista: se planifican ciertas preguntas debidamente estructuradas con el fin de
investigar y dar claridad con respecto a los datos que directamente infieren en los negocios
Observación: Por medio de los que se divisa de forma directa de parte del equipo de
investigación, de esta manera se examina de una forma más vertical la causal del problema
Fotos: Se utilizarán para demostrar el estado de las instalaciones y evidenciar falencias en la
infraestructura
5.5 VARIABLES
Para elaborar una óptima investigación se utilizara variables cuantitativas ya que se analizan
las estadísticas del sector para tomar como punto de partida valores numéricos y de este modo
diferenciar sus características.
De la variable cualitativa evidenciamos las principales cualidades del sector y de esta manera
decidir diferentes clases de variables.
La encuesta se aplicó a los gerentes de las diferentes empresas con preguntas enfocadas a
diagnosticar y evidenciar cómo están las áreas funcionales de cada una de las empresas, el método
observación se pone en práctica en el momento de analizar el mercado.
5.6 DISEÑO MUESTRAL

Se realizarán muestras por medio de encuestas realizadas a los dueños de los negocios, sus
empleados directos, también a los clientes reales los cuales están usando los elementos
suministrados.
5.6.1 Población interna del estudio
Tabla número 9
Maquilas 3
Empleados directos de las 3 maquilas 10
Empleados indirectos de las 3 maquilas 6
Dueños, administradores 3
fuente propia
5.6.2 Población externa del estudio
Según la página institucional datos.gov.co la población estimada al 2017 es “Actualmente
Bogotá cuenta con una población de 8.080.734 en su área metropolitana”; esto unido a una gran
población flotante, todos los cuales resultan cliente potenciales de forma directa o indirecta
Se clasifica la población externa de los cliente potenciales a nivel Bogotá debido a que las
dotaciones, prendas, moda y personalizaciones son elaboradas por ellos puede llegar a ser
distribuida en toda la ciudad y comprada por persona natural o mayorista en empresas industriales
donde prima el comercio al por mayor las edades de los demandantes para la compra están
clasificados entre los 18 a 50 años y a que son las personas que pueden adquirir este producto.
El mercado objetivo son aquellas personas y empresas, que requieran dotación de alta
calidad, con un precio equivalente para llegar a cliente al detal como para ser compradas por
mayoristas.
Tabla Número 10
Al detal punto de venta Una de las empresas en estudio

cuentan con local propio en la zona de
la Estrada donde se ubica su
producción.
Al mayor Los negocios de estudio venden la

mercancía al por mayor a clientes
institucionales
Fuente Gaes
5.6.3 Cronograma de actividades de investigación
Debe diseñarse para los 18 meses de investigación y las actividades principales de las cuatro
Fase del proyecto
Tabla Número 11
Actividades Octubre Noviembre Diciembre Enero Febrero Marzo Abril Mayo Junio
FASE DE ANALISIS S S S S S S S S S S S S S S S S S S S S S S S S S S S S S S S S S S S S
1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4
Informes y normas Incotec
Caracterizaciones del negocio
Negocio como sistema abierto
Proceso administrativo
Enfoque clásico y humanistica
Enfoque comportamiento sistematico
Teoria matemática situacional
Nuevas tendencias administrativas
Direccionamiento estrategico
Adminstración estrategica
Proceso de administración
Proceso de administración
Instrumento de recolección de información
Cadena de valor
Normatividad vigente
Identificación de peligros y valoración de riesgos
Matrices de diagnostico
Diagnostico y estrategias
Fuente propia
En el desarrollo de la Fase de Análisis del proyecto se selecciona el negocio que se ve a
estudiar de se caracteriza el sector en el que se encuentra, se analiza sus base y características y se
diagnostica para saber cuál teoría o postulado que aplica para mejorar los procesos administrativos
del negocio Objeto de estudio
Tabla Número 12
Actividades Octubre Noviembre Diciembre Enero Febrero Marzo Abril Mayo Junio Julio
FASE DE PLANEACIÓN S S S S S S S S S S S S S S S S S S S S S S S S S S S S S S S S S S S S S S S S
1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4
Daignostico de mercado
La segmentación del nicho de mercado
Encuesta de investigación de mercado
Recopilación de información
Cadena de abastecimiento
Gestión de compras
Gestión de inventarios
Codificación de objetos
Control de inventarios
Principios de contabilidad
Soportes contables
Ecuación patrimonial
Registro de operaciones
NICy NIF
Conceptos basicos de impuestos
Retención a la fuente
Sistema y metodos de evaluación
Tipos de contrato
Nomina
Prepara estados financieros
Fuente propia
En la fase de planeación verificará procesos de contratación y financieros que nos
permitan evaluar el proceso que lleva el negocio objeto de estudio y plantear planes de mejora y
estrategias de para que mejora los mismos.
Tabla Número 13
Actividades Marzo Abril Julio Agosto Septiembre Octubre Noviembre Diciembre Enero
FASE DE EJECUCIÓN S S S S S S S S S S S S S S S S S S S S S S S S S S S S S S S S S S S S
1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4
Plan de mercados
Estrategias de producto precio
Estrategia de promoción y plaza
Selección y evaluación de proveedores
Estrategias de proveedores
Principios de presupuestos
Costos sistema de costeos
Presupuesto de producción
Presupuestos de gastos
Presupuestos de estados financieros
Matemática financiera
Talbas de amortización
Flujo de efectivo
Macro procesos de talento humano
Planeación y organización
Evaluación y desempeño
Sistema de gestión de salud
Copaso
Fundamentos de servicio al cliente
Programa de fidelización de clientes
Fuente propia
En la fase de ejecución se realizará el estudio de la efectividad de las estrategias creadas e a
fases anteriores, se realizará el proceso de creación de los sistemas que permitirán al negocio objeto
de estudio, verificar los procesos en los que se incluyó la mejora y verificar que sean efectivos.
Tabla número 14
Actividades Enero Febrero Marzo

FASE DE EVALUACIÓN S S S S S S S S S S S S
1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4
Indicadores de gestión
Balance Score Card
Mapas estrategicos
Evaluación de la estrategia
Estudio de mercados
Estudio tecnico
Estudio tecnico 2
Estudio administrativo
Estudio legal y ambiental
Estudio financiero
Evaluación social de proyectos
Fuente: Gaes
En la fase de evaluación se verificará que se realizaron sean efectivos y se puedan
implementar en el negocio objeto de estudio para confirmar que las estrategias planteadas son las
mejores para solucionar las problemáticas encontradas en las fases anteriores.

5.6.4 Presupuesto de la investigación
Tabla Número 15
En la investigación y desarrollo de este proyecto fueron varios gastos más evidentes los
parqueaderos y el combustible, ya que la distancia que nos aparta a los 4 miembros del gaes es
considerable, adicional se tomó el 25% de los costos fijos promedios de internet y celular esto para
brindar estabilidad al proyecto al brindar herramientas de investigación y comunicación idóneas,
también se tomaron fotocopias e impresiones de todo el material trabajado.
Todo lo anterior fue basado en promedios y proyecciones desde el momento del inicio del
proyecto hasta su final, aplican variables, respecto a los gastos en caso de cambio en ellos.
6 CARACTERIZACIÓN DEL SECTOR Y DEL NEGOCIO
Por mucho tiempo la confección de ropa y diseño de prendas de vestir han sido muy
importante sector de la economía Colombiana, muchos nuevos estilos innovadores de prendas que
mantienen a la confección como unos de los sectores económicos más importantes en la economía
mundial.
La industria de la confección es un importante elemento para la economía mundial para el
desarrollo de la industria, los países desarrollados han realizados importantes inversiones para
desarrollar nuevos productos textiles sin embargo una vez estos alcanzaron un grado de desarrollo,
los precios dejaron de ser competitivos. Por ejemplo, Japón entre 1950 y 1960 fue un exportador
potencial de prendas de vestir, pero una vez su economía se desarrolló su precio dejó de ser
competitivo. Actualmente tenemos como principal y gigante a China ya que su mano de obra se ha
incrementado bastante y es generador 10 del 30% a 40% del empleo del vestir en el mundo.
Sin embargo el sector secundario de la industria se encuentra amenazado tanto el mercado
local como el internacional debido a la alta partición de la informalidad y el contrabando que
compiten con costos muy bajos generando una significativa desventaja. Adicionalmente debemos
tener en cuenta la entrada masiva al país de marcas internacionales con amplia experiencia en
mercadeo.
En el subsector de confección de ropa más precisamente en ropa informal dotación industrial
Tras las alzas del dólar, los consumidores visten más. Los cálculos de comerciantes indican que al
año se venden en el país 250 millones de prendas de dotación industrial con un crecimiento anual
del 10 por ciento.
Portafolio[enlínea]http://http://www.portafolio.co/empresas/especual25deabrilde2018
11
GarzonLozanoeltiempo[enlínea]https://www.eltiempo.com/archivo/documento/CMS-
1647059330dediciembrede2015
7 ANÁLISIS DEL MACRO Y MICROENTORNO
Según estadísticas del DANE para el III trimestre del 2018 crecieron tres de los sectores de
la encomia que contribuyen al PIB el sector de ganadería, establecimientos financieros y seguros,
lamentablemente el sector secundario en el cual nos encontramos manufacturero presentó una
caída del -0.6 con respecto del PIB con los diferentes sectores. Es decir cifras oficiales de la
incidencia del textil en el PIB nacional durante la última década nos dice que Las prendas de vestir
y confección han pasado de aportar el 7,2% del PIB industrial en 2007 al 4,8% en el 2018 se
evidencia una importante caída.12
Debido a esto podemos evidenciar que para los empresarios es aún más difícil de las
grandes inversiones y crecimientos de sus negocios, tienen miedo de invertir y no general las
suficientes ventas, en este momento para los negocios hay incertidumbre y son muy negativos con
el futuro de lo que pueda pasar con el sector de la confección de ropa.
Así mismo la inflación en el país en el 2018 se ubicó en 4,09%, por debajo del 5,75%
registrado en 2017, pero por encima del rango meta del Banco de la República lo que nos
demuestras que IPC (Índice de precios al consumidor) bajo en comparación del año inmediatamente
anterior.
Debe ser investigada en fuentes confiables y llevar citas de pie de página y debe analizarse
cómo esa variable llegaría a afectar al negocio.
12GonzalestamaraFashion[enlínea]http://co.fashionnetwork.com/news/La-participacion-del-textil-
en-el-PIB-colombiano-registra-una-caida-historica,869234.html#.W6mJbWhKjIU18 de septiembre
de 2017
Con esta investigación, se realiza la matriz EFE

7.1.1 Factor Económico
Según estadísticas del DANE para el III trimestre del 2017 crecieron tres de los sectores de la
encomia que contribuyen al PIB el sector de ganadería, establecimientos financieros y seguros,
lamentablemente el sector secundario en el cual nos encontramos manufacturero presentó una 13
caída del -0.6 con respecto del PIB con los diferentes sectores. Debido a esto podemos evidenciar que
para los empresarios es aún más difícil de las grandes inversiones y crecimientos de sus negocios,
tienen miedo de invertir y no general las suficientes ventas, en este momento para los negocios hay
incertidumbre y son muy negativos con el futuro de lo que pueda pasar con el sector de la confección
de ropa.
Así mismo la inflación en el país en el 2017 se ubicó en 4,09%, por debajo del 5
,75% registrado 14 en 2016, pero por encima del rango meta del Banco de la República lo
que nos demuestras que IPC (Índice de precios al consumidor) bajo en comparación del año
inmediatamente anterior.
7.1.2 Factor político - legal
Cuando las micro empresas o empresa familiares empiezan a depender de los estados
volátiles, y políticas y reformas tributarias para algunos productos el entornos se comienzan a ver
confusos por parte de ellos con respecto a las políticas económicas cambiantes del país.
13 Dane[ en línea ] http://www.dane.gov.co/index.php/52-espanol/noticias/noticias/4383-producto-

interno-bruto-pib-oferta-iii-trimestre-201718 de mayo de 2017
14 Caracol [ en línea ] http://caracol.com.co/radio/2018/01/06/economia/1515197564_547776.html5
d enero de 2018
15 Serenbrenikg Raul Dinero [www.dinero.com/opinion/opinion-on-line/articulo/entornos-
politicos-afectan-empresas/93078 24 de marzo de 2010
Esto afecta altamente a los negocios ya siempre estará expuestos de los posibles cambios de
pagos de impuestos y aranceles que de manera directa o indirecta hacen el mercado más complejo
el crear productos competitivos.
7.1.3 Factor socio - cultural
Según las indagaciones del equipo investigador nos dejan ver que la población sociocultural
directamente implicada en los negocios y empresas del sector es género femenino, madres cabeza
de familia que ven en la confección una manera de salir adelante esta profesión es de gusto entre
ellas y más que un trabajo lo consideran una pasión.
No todas son mujeres también el sector cuenta con sastres y hombres muy comprometidos
con el sector, la población en su mayor parte es de clase media baja que buscan la economía como
su mayor alianza
Debe ser investigada en fuentes confiables y llevar citas de pie de página y debe analizarse
cómo esa variable llegaría a afectar al negocio.
Con esta investigación, se realiza las matrices en la última fase del proyecto.
7.1.4 Factor tecnológico
Los oportunos avances de la industria de la confección han llegado al país y de esto están en
conocimiento los diferentes empresarios del sector por ejemplo han llegado máquinas programadas
a computadora que realizan puntadas exactas en la tela que minimizan el error de la elaboración del
producto terminado, así mismo máquinas de corte que optimizarán los tiempos a menos de 15 min
para la elaboración de 100 prendas.
La percepción de mejores negocios está llevando a varias de las compañías a acelerar sus
procesos productivos con la16s recientes tecnologías para responder a mercados cada vez más
exigentes.
16Redacciondeelpaís[enlínea]https://www.elpais.com.co/economia/novedades-tecnologicas-en-el-
sector-de-la-confeccion.htmlagosto 3 de2016
7.1.5 Factor ambiental
Este sector trabaja con fibras Las fibras son materias primas básicas de toda Producción textil.
Dependiendo de su origen, son generadas por la agricultura, la ganadería, la química o la
petroquímica. En Colombia su producción.
Siempre colaborando con el medio ambiente utilizando todas las regulaciones posibles al
momento de obtener este material 17, muchas de las empresas del sector adoptan para sus negocios
métodos de manejo de residuos que son químicos como tintas hilos y
telas que puedan afectar al medio ambiente.
7.2 MICROENTORNO
7.2.1 Proveedores
Los principales proveedores de telas para los negocios en estudio son industrias Icoltex,
Lafayette y Textilia, esto en telas, Cintala para accesorios y elementos generales para confección,
para elementos terminados, se cuenta con proveedores calificados, como Viotto, Gildan,entre otros
Sin embargo los dueños de los negocios muchas veces prefieren comprar de manera
autónoma las materias complementarias para las máquinas en zonas populares de la ciudad como
el barrio la Estrada y zonas en el centro de Bogotá
Tabla número 16
PROVEEDORES DESCRIPCIÓN
Cintala Se le compran los accesorios

como hilos hilazas y cauchos
para la elaboración de los
productos.
Icoltex Proveedor de telas

importadas de alta calidad.
Lafayette Proveedor de telas nacionales

de alta calidad.
Textilia
Viotto Proveedor de materia prima

terminada 100% nacional
Gildan Proveedor de materia prima

terminada 100% nacional
Fuente Gaes.
7.2.2 Clientes
Los tipos de clientes que maneja el negocio de estudio son:
Clientes fieles o leales:
Los leales son clientes que nunca nos fallan, aunque no manifiestan de forma tan abierta
su compromiso con las empresas objeto de estudio.
Personaliza tu marca para motivar tus compradores con un valor añadido para que elijan la
marca por encima de la competencia.

Clientes rehenes:
La característica principal de estos clientes es que, aun cuando no están del todo contentos
con la marca, permanecen ligados a ella. Es decir, no se atreven a romper completamente el vínculo.
Esto se debe a factores como el monopolio de una empresa en ciertos sectores comerciales o la falta
de mejores alternativas. No se recomienda mantener un cliente en estas condiciones.
7.2.3 Competidores
7.2.3.1 Competidores directos
Uno de los principales y más fuerte competidor es Inversiones y Proyectos de Occidente,
quienes poseen un músculo económico muy fuerte y han venido detrás de los negocios de
comercialización, son competidores directos ya que están negociando e importando elementos
tanto en confección, equipos y tecnología al igual que los negocios en estudio y están logrando una
mejor posición en el mercado.
Tabla número 17
Competidores Tamaño Observaciones
Inversiones y Proyectos Directo Punto de acopio y

distribución sobre la
vereda La Punta
Autopista Medellín,
importadores directos
New Air Confecciones Directo Fábrica de confección de
dotación industrial su
planta principal está
ubicada en la zona de
Ricaurte
Dotamundo y Publicidad Indirecto Este es una empresa que

no solo confecciona
moda, ropa de dotación
también elementos
especiales.
Novaway Indirecto Empresa importadora de

bienes y servicios,
competencia de las
empresas objeto de
estudio ya que son de
bajo costo en su mayoría.
Fuente Propia
7.2.3.2 Competidores indirectos
En la ciudad de Bogotá encontramos muchos competidores que suplen las mismas necesidades
al elaborar ropa de todo tipo incluyendo moda, dotación y personalización, también otros que son
importadores directos de mercancía, la cual sale a la venta a muy bajo costo y que trabajan en el
nicho de mercado
8 GESTIÓN ADMINISTRATIVA
8.1 PROCESO ADMINISTRATIVO
A la empresa objeto de estudio se le hizo un análisis concienzudo, detallado y presencial de
acuerdo a las fases del proceso administrativo, detallando los siguientes aspectos:
• Planificación
Las metas de la entidad son de índole financiero queriendo generar la mayor ganancia posible,
basándose en una manufactura económica, combinada con materias primas de buena calidad,
comercialización web, distribución con vehículos propios de bajo consumo en combustible, la idea
primordial que expresan es convertirse en la empresa líder en personalizaciones, haciendo presencia
solo en la red. Otro tanto es el factor de medio ambiente donde se quiere generar el mínimo de
desperdicios posibles, esto sumado a una ética ecologista donde se promueven elementos
biodegradables antes que otros para la comercialización. Para el año 2022 se debe estar en el primer
renglón de posicionamiento google como la mejor alternativa por aspectos como la calidad, el precio
y cumplimiento en las entregas.
Los objetivos de la organización en cuanto a la línea de dotaciones, personalizaciones no se
encuentran formalizadas por escrito en la entrevista se detallaron que aunque no están plasmados son
claros para todos los integrantes del grupo de trabajo siendo los más significativos
- Mantener la calidad y originalidad en los productos
- Aumentar las ventas a nivel nacional
- Comprar maquinaria propia para producir ciertos elementos

- Incursionar en el mercado internacional
La empresa objeto de estudio no tiene una estrategia organizacional oficial o extraoficial que
hagan parte de un modelo de negocios o similar, su estrategia de mercado va ligada a la divulgación
por medio de redes sociales, clientes frecuentes y voz a voz.
La planeación o estándar de planes definido va derivado de una cumbre operativa que es su
mayor fortaleza, los planes de producción van ligados a esquemas de calidad y buen servicio, con una
mayor tendencia a ser desarrollados con facilidad.
No tiene un plan de marketing definido, ni un listado fijo de precios, ya que estos son según el
trabajo a desarrollar.
En cuanto a plan de sistemas de calidad estos no existen sino en papel ya que teniendo en
cuenta que es una empresa legalmente constituida y que desarrolla un buen trabajo, maquila,
subcontrata o cuenta en un 90% de sus actividades con terceros, por ello no tienen departamento de
recursos humanos ya que no existe personal a manejar.
Su plan financiero va de la mano, tanto con sus ventas, como con el apoyo de su entidad
bancaria.
• Organización
La estructura de la organización es plenamente horizontal ya que no cuenta sino con un
empleado en su línea y varios aliados estratégicos como se ilustra en la siguiente gráfica:

Fuente Gaes
Ante la organización horizontal, se evidencia que no existe un nivel de jerarquía establecido,
tampoco existen niveles de cargos, ni manual de funciones, la empresa como tal carece de
departamento de recursos humanos, existen dos empleados a título de contrato de prestación de
servicios, el director y el contador, el primero con funciones varias, manejo comercial y responsable
financiero, a su vez el contador hace las veces de verificador y auditor, la distribución se hace por
medio de mensajeros urbanos, empresas constituidas de distribución nacional y terceros
especializados en transporte.
Se evidencia una estructura simple pero efectiva:
Tabla número 18
Nivel Institucional Representante Legal
Nivel Táctico Director-Contador
Nivel Operacional Producción: Maquilas Satélites
Distribución: Terceros
Nivel institucional. Se encuentra integrado por el representante legal de la empresa, dado que
este tiene como función principal la ordenación del gasto, el ingreso de nuevos proveedores y la
autorización final, planeación a largo plazo de la organización, la definición de los objetivos
estratégicos y los instrumentos adecuados para alcanzarlos.
Nivel táctico. Se integra por los departamentos de: Financiero, contable, calidad, compras,
comercial y el contador. Se dice que estos departamentos cumple una función táctica dentro de la
organización, en la medida que su misión al interior de la misma, consiste en transformar las pautas
impartidas por el representante legal para ser desarrollados por el director a corto plazo.
Nivel operacional. El cual se integra por los departamentos operativos de diseño / producción y
distribución. Esta función se desarrolla en forma específica, contratada y se debe ejecutar a la orden.
• Dirección
En el proceso de seguimiento, entrevista y verificación se observó una excelente relación entre
todos los miembros de su equipo, la dirección actúa como eje administrativo, su enfoque es
exclusivamente organizacional, va ligado a un esquema comercial, una política de cero devoluciones,
las veces de líder no es exclusiva para el representante legal, si no pasa de acuerdo a la actividad entre
este último, el director y el contador, no existen barreras personales y fluye la comunicación.
• Control
Siguiendo bajo el esquema de desarrollo de las teorías administrativas, pasamos a los aspectos
de control, concluyendo con los siguientes aspectos:
Tabla número 19
Aspecto Identificado Proceso Identificado Tipo de Proceso
Nombre SI NO Formal Informal
Manejo de Tiempos X X
Calidad en los productos X X
Análisis de costos X X
Como tal la empresa objeto de estudio, cuenta con una programación de tiempos en sus
procesos de producción, dicha programación la llevan en planillas, como también se lleva control
sobre cada producto terminado al ser verificados antes del empaque, todo lo anterior previo análisis
de costos, la consigna que nos fue indicada es sino se gana no se vende.
Respecto a los márgenes de rentabilidad esto se hace previo diligenciamiento del formato de
producción que indica precio de compra, costos fijos, costos variables, porcentaje de ganancia y
precio venta público, esto nos indica el valor a facturar.
Para evaluar el nivel de eficiencia, calidad de productos se determina el número de elementos
fabricados y vendidos versus la cantidad de elementos declarados no conformes y las devoluciones,
aunque hace parte de un proceso no formal si nos genera un buen control respecto a las unidades
finales que no cumplieron sumadas a las que nos fueron regresadas en cambio mano a mano.
8.2 TEORÍAS Y TENDENCIAS ADMINISTRATIVAS
8.2.1 Enfoque clásico de la administración.
Enfoque Clásico de la Administración.
Tabla número 20
Nombre de la teoría: Científica
Autor y fecha: Frederick Taylor (1856-1915) Publicación 1911
Características: La teoría científica tiene un enfoque meramente operativo, se trata de

lograr la mayor eficiencia y eficacia en los procesos basados en factores mecánicos, hacen
parte de sus características:
La selección
Tiempos y movimientos
Eliminación de tiempos muertos
Establecimiento de secuencias
Sustitución del método empírico por el método científico
Selección científica del de trabajador
Control sobre la ejecución del trabajo
Distribución de funciones y responsabilidades
Nivel de Cumplimiento SI X NO
Análisis: Si cumple, ya que maneja procesos mecánicos, aunque son realizados por
terceros, conllevan al desarrollo exitoso del negocio, al ir atados a parámetros de calidad,
cumplimiento y estándares
Enfoque Clásica
Tabla número 21
Nombre de la teoría: Clásica
Autor y fecha: Henry Fayol (1841-1925)
Características: La teoría clásica inicia en Francia sobre 1916 – con ciertos inicios entre
1914 y 1917 en otros países de Europa y Estados Unidos.
Según Fayol la empresa se divide en 6 grupos funcionales
Funciones Técnicas. Funciones comerciales. Funciones financieras.
Funciones de seguridad. Funciones contables. Funciones administrativas
Y de estos 6 grupos se derivan 14 principios que explican la teoría detalladamente:
1. División del trabajo: consiste en la especialización de las tareas y de las personas, para
así aumentar la eficiencia. 2. Autoridad y responsabilidad: autoridad es el derecho de dar
órdenes y el poder de esperar obediencia. la responsabilidad es una consecuencia natural
de la autoridad. Ambas deben estar equilibradas entre sí. 3. Disciplina: depende de la
obediencia, aplicación, energía, comportamiento y respeto de los acuerdos establecidos. 4.
Unidad de mando: cada empleado debe recibir órdenes de sólo un superior. Es el principio
de la autoridad única. 5. Unidad de dirección: una cabeza y un plan para cada grupo de
actividades que tengan un mismo objetivo. 6. Subordinación de los intereses individuales a
los intereses generales: los intereses generales deben sobreponerse a los intereses
particulares. 7. Remuneración del personal: debe haber una justa y garantizada satisfacción
para los empleados y para la organización en términos de retribución. 8. Centralización: se
refiere a la concentración de la autoridad en la alta jerarquía de la organización. 9.
Jerarquía o cadena escalar: es la línea de autoridad que va del escalón más alto al más
bajo. Es el principio de mando. 10. Orden: un lugar para cada cosa y cada cosa en su lugar.
Es el orden material y humano. 11. Equidad: amabilidad y justicia para alcanzar la lealtad
del personal. 12. Estabilidad y duración (en un cargo) del personal: la rotación tiene un
impacto negativo sobre la eficiencia de la organización. Cuanto más tiempo permanezca
en su cargo una persona, mejor.
13. Iniciativa: la capacidad de visualizar un plan y de asegurar su éxito.
14. Espíritu de equipo: la armonía y unión entre las personas constituyen grandes fuerzas
para la organización.
Análisis: Cumple parcialmente ya que se cumplen funciones por parte de los empleados,
también se da respuesta a un jefe directo, esto de una forma disciplinada, el representante
legal es el jefe mayor, aunque no existe subordinación existe principio de autoridad ya que
se están pactando suministro de bienes y servicios, no se puede escalar ya que es una
organización horizontal, se genera un pago justo por las actividades que desarrollan los
empleados indirectos, el negocio es próspero, estable y genera estabilidad para los
colaboradores.
Enfoque Humanista de la Administración.

Relaciones Humanas.
Tabla número 22
Nombre del modelo: Relaciones Humanas
Autor y fecha: Elton Mayo (1880-1949)
Características: Como tal las teorías del comportamiento van ligadas del ser, al hombre, al
humano como tal, la teoría de las relaciones humanas ven las organizaciones desde el
comportamiento, desde el ángulo individual y consiste en armonizar el medio ambiente,
coordinando los esfuerzos grupales, basándose en la experiencia y conocimiento para
dirigir a sus subordinados, las ideas principales consideran la motivación, liderazgo, poder
y autoridad en las organizaciones.
Sus características principales son :
El individuo no sólo es motivado por incentivos económicos, sino por diversos factores
sociales y psicológicos. Su comportamiento es condicionado por creencias, sentimientos y
actitudes.
El grupo informal en el trabajo se convierte en una unidad de primera importancia. El
grupo tiene un papel importante en la determinación de actitudes y en el rendimiento de
los trabajadores. Los patrones tradicionales de liderazgo basados en la estructura formal
deben modificarse, subrayando más los liderazgos democráticos que los autocráticos.
Es importante desarrollar canales de comunicación efectivos que permitan el intercambio
de información entre los distintos niveles jerárquicos. Así la participación se convirtió en
un aspecto importante en el movimiento de las relaciones humanas. La administración
requiere de habilidades sociales.
Los miembros de la organización pueden ser motivados mediante la satisfacción de
necesidades psicosociales
Nivel de Cumplimiento SI NO X
Análisis: No Cumple ni parcial, ni totalmente ya que no existen contratos directos sin

contratos por prestación de servicios y el resto de tareas son contratadas para terceros. El
enfoque indica que la teoría debe estar enfocada en el ser humano y en este caso está
enfocada directamente sólo al negocio.
Enfoque Neoclásico de la Administración.
Tabla número 23
Nombre del modelo: Neoclásica
Autor y fecha: Peter Ferdinand Ducker (1909-2005) Harold Koontz (1909-1984)

Cyril J. O´Donnell (1909-2005) Willian Newman (1805-1897)
Características: La teoría Neoclásica pretende principalmente redimir los conceptos del

enfoque clásico, actualizándose, dándole matices y reafirmando. El punto clave es su
renacer reaccionando a la masificación de las teorías del comportamiento, buscando hacer
fijos parámetros de la teoría clásica, retomando sus postulados básicos propuestos por
Fayol. Los nuevos autores, ven como base de la administración los principios generales de
planificar, organizar, dirigir y controlar.
Análisis: Es acorde con sus postulados organizacionales, a la empresa objeto de estudios

puesto que sus bases administrativas se basan en planificar, organizar, dirigir y controlar.
Administración por Objetivos.
Tabla número 24
Nombre del modelo: Administración por Objetivos
Autor y fecha: Peter Ferdinand Ducker (1909-2005)
Características: Como tal la teoría de la administración por objetivos hace parte de la

estructura de la teoría Neoclásica y sus reformas, se inicia en la década de los 50,
específicamente dirigida a empresarios en búsqueda de mayores y mejores resultados, esto
usando métodos de evaluación y control que verifican el buen desarrollo en la
organización, con ello aparecen ideas como la descentralización y la administración por
resultados, dejando que las áreas tengan objetivos específicos los cuales se evaluarán
posteriormente. Sus características principales son: Establecimiento de objetivos.
Elaboración de planes tácticos.
Evaluación permanente. Participación activa de la dirección.
Apoyo constante del Staff durante las primeras
Análisis: No se evidencia un parámetro de comparación ni una idea en el negocio objeto

de estudio que corresponda a esta teoría
Enfoque estructuralista de la organización.

Modelo Burocrático.
Tabla número 25
Nombre del modelo: Modelo Burocrática
Autor y fecha: Max Weber

(1864-1920)
Características: Esta teoría está orientada hacia el interior de la organización, se basa en la

racionalidad, la adecuación de los medios a los objetivos que se pretenden alcanzar, busca
la máxima eficiencia en el cumplimiento de los objetivos.
Análisis: No es acorde con el tipo de empresa puesto que no existe un nivel burocrático,
tampoco una estructura que se identifique, no existe principio de jerarquía.
Teoría Estructuralista.
Tabla número 26
Nombre del modelo: Teoría Estructuralista
Autor y fecha: Varios
Características: Se preocupó por las estructuras, es un método analítico y comparativo que

estudia los elementos o fenómenos en relación con la totalidad, destacando el valor de su
posición concibe al hombre como un ser organizacional, el cual desempeña roles
simultáneos en diversas organizaciones.
Análisis: No tiene injerencia directa con la organización, su parte estructural no

corresponde a los aspectos manejados por esta misma
Enfoque del comportamiento en la administración

Teoría de Comportamiento.
Tabla número 27
Nombre del modelo: Teoría del Comportamiento.
Autor y fecha: Mary Parker Follet (1868-1933) Elton Mayo (1880-1949)
Características: Se fundamenta en la conducta individual de las personas, para lo cual es

necesario estudiar la motivación humana; según la teoría de las relaciones humanas, se
ratifica que el hombre se considera un animal complejo, caracterizado por necesidades,
que dirigen el comportamiento humano a cumplir ciertos objetivos.
Enlaza los conceptos de las relaciones humanas y del estructuralismo.
Desarrolla técnicas para el control de las relaciones humanas.

Una de las principales teorías es la administración por objetivos.
Busca la participación del trabajador
(teoría Y)
Teoría Z, donde el trabajador participa en los objetivos de la empresa.
Análisis: Acorde a los resultados de las listas de chequeo, analizar cómo aplica o no al
negocio objeto de estudio.
Teoría del desarrollo organizacional
Tabla número 28
Nombre del modelo: Teoría del desarrollo organizacional
Autor y fecha: Herbert Shepard (1930-1985) Richard Beckhard (1918-1999)
Características: Este movimiento de desarrollo organizacional, DO, surgió a partir de 1962

como un complejo conjunto de ideas respecto del hombre, de la organización, y del
ambiente, orientado a propiciar el crecimiento y desarrollo según sus potencialidades, el
DO es un resultado práctico y operacional de la teoría del comportamiento orientada hacia
el enfoque sistemático.
Enfocarse a la organización como un todo.
Orientación sistémica.
Agente de cambio.
Solución de problemas.
Aprendizaje experimental.
Proceso de grupo y desarrollo de equipos.
Retroalimentación.
Orientación situacional.
Desarrollo de equipos.
Enfoque interactivo.
Análisis: No tiene injerencia directa con la organización, su parte estructural no

corresponde a los aspectos manejados por esta misma.
Enfoque Sistémico de la Administración.
Teoría Matemática.
Tabla número 29
Nombre del modelo: Teoría Matemática.
Autor y fecha: Tesis 1947 Autor Rusell Ackoff (1919-2009)
Características: Se basa en la total cuantificación de los problemas administrativos,

abordándolos exclusivamente desde una óptica estadística o matemática. Para resolver
adecuadamente todas las situaciones, según esto se debe reducir el problema a números o
expresiones.
Se basa en generar modelos matemáticos para simular situaciones reales de la empresa
Conduce a soluciones cuantitativas
Permite procesar grandes volúmenes de información
Permite la comprensión de los hechos de una forma descriptiva.
Análisis: No presenta soluciones para la empresa objeto de estudio, no hace parte del día a
día que se maneja, si bien está basada en números y esto tiene que ver, el objeto social no
está muy ligado.
Teoría de Sistemas.
Tabla número 30
Nombre del modelo: Teoría de Sistemas.
Autor y fecha: Ludwig von Bertalanffy (1901-1972)

Características: Se traducen como TGS Teoría general del sistema, hace parte de las fases
administrativas.
Se basa en producir teorías, de las cuales se pueden sacar soluciones sobre las
condicionales, esto se trabaja sobre supuestos, estableciendo una teoría general aplicable a
distintas ciencias y áreas del saber, denominada la teoría general de sistemas, la cual
explica que los sistemas no pueden entenderse de manera aislada, sino como un todo para
dar soluciones a necesidades integradas.
Análisis: No se trabaja sobre supuestos, sino sobre realidades, no hace parte de una teoría
que influya directamente sobre la empresa objeto de estudio, la personalización y
desarrollo de elementos se hace sobre estándares ya establecidos.
Enfoque Situacional.
Teoría Situacional.
Tabla número 31
Nombre del modelo: Teoría Situacional.
Autor y fecha: Paul Hersey (1931-2012)
Características: Este enfoque es el resultado del modelo ampliado de la teoría general de

sistemas, destacando que la eficiencia organizacional no se alcanza siguiendo un único
modelo, sino que cada organización dependiendo de su ambiente, puede conseguir la
efectividad aplicando distintos procedimiento dependiendo de la situación en la cual se
encuentra.
Análisis: Interesante recursiva, bastante llamativa, hace parte de ciertas características del
modelo de trabajo que se pretende llevar estando de la mano con el tema de variables
dependiendo de las variables.
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8.3 ANÁLISIS DE LAS TEORÍAS MÁS ADECUADAS AL NEGOCIO
ANÁLISIS DE LAS TEORÍAS MÁS ADECUADAS AL NEGOCIO
Caso exitoso de la aplicación de nuevas tendencias
Alpina es una organización que se ha desarrollado y crecido a lo largo de los años transitando
un camino lleno de retos, cambios, evolución y oportunidades, el cual ha forjado una cultura de
innovación y emprendimiento. Los contextos competitivos cambian cada vez más rápido, y esta
realidad no es ajena a la compañía pionera en la industria de alimentos. Los mercados y categorías en
las cuales Alpina ha competido, ha evolucionado hasta el punto de presentar grandes retos para la
empresa, cuyos principales desafíos y tareas se enumeran a continuación:
Interactuar a diario con consumidores cada vez más informados y demandantes, donde se busca
entender cada vez mejor los diferentes segmentos de consumidores y necesidades que existen. Los
nuevos tratados de libre comercio están cambiando varios de los negocios de la compañía, llevándola
a crear a una estrategia cada vez más global. Competir en la región con compañías de talla mundial
que han llegado a los países en donde Alpina está presente. La legislación está también generando
lineamientos más estrictos para el desarrollo de productos saludables. Conquistar nuevos mercados,
en donde se debe construir la marca e imprimir los valores para crecer. Estos retos requieren de la
condición de evolucionar los procesos y capacidades en innovación bajo la premisa y cumplimiento
del propósito
LA INNOVACIÓN ES UN EJE ESTRATÉGICO; La innovación es uno de los cuatro ejes
estratégicos de Alpina, entre los que se encuentran: 1. Excelencia operacional (operando de forma
excepcional en todos sus procesos operativos con estándares de talla mundial); 2. Sostenibilidad
(asegurando un impacto positivo en lo económico, social y ambiental a cada uno de los múltiples
grupo de interés); 3. Cliente/consumidor (desarrollando un sello distintivo en la capacidad de

sorprender a clientes y consumidores); y por último 4. Innovación (profundizando en la evolución de
su modelo organizacional, procesos, tecnologías y productos y mercados) La innovación es una
capacidad transversal en Alpina, está en todos los procesos de la cadena de valor (innovación y
desarrollo, mercadeo, aprovisionamiento, manufactura, ventas, logística, servicio al cliente y en toda
la infraestructura de soporte de la organización
LAS INNOVACIONES EN PRODUCTO: Los procesos de innovación del producto inician a
través de diferentes fuentes de inspiración. Indiscutiblemente el consumidor (por medio del estudio
de sus hábitos y necesidades) es una fuente importante de este proceso. Para Alpina, las fuentes de
innovación de los productos son, 1. Monitoreo del entorno, 2. Consumidor, 3. Ciencia y tecnología
INNOVACIÓN EN CANALES DE VENTA: Para acompañar estos esfuerzos de creación de
propuestas a los consumidores, Alpina ha innovado en el desarrollo de nuevos canales de venta de
productos
INNOVACIÓN EN PROCESOS Y ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL:
En el año 2011, Alpina evolucionó su modelo corporativo: pasó de una estructura jerárquica e
independiente, a un modelo más especializado, de redes colaborativas donde están las unidades de
negocio operando cada una con el soporte de los procesos centralizados y cumpliendo las directrices
y estrategias del Centro Corporativo. Esta evolución buscaba que Alpina pudiera acelerar los niveles
de crecimiento, ganar mayor velocidad en la toma de decisiones, optimizar el uso las capacidades
instaladas y mayor cultura de emprendiendo e innovación. Este modelo nos ha permitido trabajar en
redes, con equipos interdisciplinarios, con emprendimiento y apertura, lo que convierte a Alpina en
una compañía más competitiva.
SERVICIOS COMPARTIDOS (ASC): Dado que el contexto competitivo en Colombia es cada
vez más exigente y con el propósito de fortalecer su esquema de gobierno, Alpina implementó un
modelo de procesos y estructura para sus áreas de servicio, alineado a sus objetivos estratégicos de
crecimiento y expansión internacional. Estas áreas de servicio en ese entonces no responden a las
expectativas de la compañía revelando evidentes necesidades de evolución. Era necesario desarrollar
un modelo diferente para superar obstáculos que venían evidenciándose y que a su vez permitiera
alinear los objetivos individuales de cada área en una sólida estrategia que apalancan los objetivos de
la corporación. Teniendo en cuenta las necesidades de cambio de las unidades de servicios y el
crecimiento de los Centro de Servicios Compartidos (CSC), como corriente dominante en el entorno
empresarial (2007) para funciones decisión de incorporar un modelo CSC para Alpina, denominado
Alpina Servicios compartidos
INNOVACIÓN EN CONOCIMIENTO Y CAPACIDAD CIENTÍFICA: Parte de los procesos
de innovación en Alpina buscan desarrollar en alimentación, nutrición y salud e innovación a través
de la creación del Instituto Alpina. Las áreas de investigación del Instituto Alpina están centradas en
nutrición y salud, procesamiento de alimentos y bioprocesos, inocuidad, sostenibilidad ambiental y
ciencia del consumidor. La creación del Instituto Alpina de Investigación, le permite a Alpina innovar
INNOVACIÓN PARA LA SOSTENIBILIDAD: Alpina cree que la innovación es colaborativa
y que se construye entre todos los grupos de interés del negocio. En ese sentido, en el año 2012 se dio
inicio a “innovación”, una plataforma de innovación abierta inicialmente para los Alpinistas que
busca la solución de retos de negocio haciendo uso de la creatividad e inteligencia colectiva. A través
de “innovación” se formularon dos retos de negocio en los que participaron 645 Alpinistas de todas
las geografías
Conclusión La innovación es un proceso integrador de conocimiento, de muchas áreas tanto
internas como externas. Innovación con el consumidor, entendiendo la importancia de iterar de
manera constante y temprana es muy importante para garantizar que el proyecto le genere valor al
consumidor y que le resuelva una necesidad clara. La innovación es un trabajo interdisciplinario. Es

evidente que a partir de una necesidad del consumidor y analizando esta necesidad desde la óptica de
personas con diferentes niveles que provienen de diferentes áreas del negocio, es de gran valor para
el proyecto desde cada uno de sus enfoques. Esta interacción es la que permite que el proyecto de
innovación tenga más riqueza en el pensamiento y que haya una mayor alineación sobre los retos del
mismo proyecto. El trabajo colaborativo con terceros es indispensable para ser competitivos y
exitosos en el ejercicio de la innovación. En Alpina la competitividad de cualquier negocio se
sustenta en el trabajo que se hace no solo con las competencias y conocimientos internos que hay en
la compañía, sino también apalancando y construyendo redes externas que nos ayuden a
complementar el conocimiento de la compañía. Fortalecer el proceso de innovación para crear y
desarrollar nuevas propuestas innovadoras. La visión y el compromiso directivo son importantes para
el direccionamiento del proceso, liderazgo y la facilitación de los recursos
http://www.scielo.org.co/pdf/ring/n38/n38a13.pdf- Juan Pablo Fernández González Vicepresidente de

Innovación & Marketing.jpfernan@alpina.com Recibido 30 de junio de 2013, aprobado 19 de julio
de 2013.
8.4 TENDENCIAS ORGANIZACIONALES
Tabla número 32
Nombre del modelo: Benchmarking
Autor y fecha: Robert C. Camp - 1980
Características: la búsqueda de las mejores prácticas de la industria que conducen a un

desempeño excelente. La práctica del Benchmarking es funcional a la parte del “análisis
de la competencia” de dicho plan. Es mucho lo que se puede aprender de estudiar y
analizar la competencia, con un estudio previo de investigación y búsqueda de ciertos
parámetros de esa competencia.
Análisis:
No presenta soluciones para la empresa objeto de estudio, no se evidencia un estudio
interno, ni externo que lo indique, aunque resulta interesante para el dueño de la empresa,
quien indica una posibilidad de llevar a cabo a mediano plazo
Tabla número 33
Nombre del modelo: Reingeniería
Autor y fecha: Michael Hammer - 1980
Características: La reingeniería es establecer secuencias en interacciones nuevas en

procesos administrativos y regulatorios. Es un análisis y rediseño radical de la economía y
de la concepción de los negocios para lograr mejoras significativas en medidas como en
costos, calidad, servicio y rapidez. Su objetivo es incrementar la capacidad de gestión. Es
un modo planificado de establecer secuencias e interacciones con el objetivo de aumentar
la eficiencia, la eficacia, la productividad y la efectividad.
Análisis: No presenta soluciones para la empresa objeto de estudio, no se evidencia un

estudio interno, ni externo que lo indique, aunque resulta interesante para el dueño de la
empresa, quien indica una posibilidad de llevar a cabo a mediano plazo
Tabla número 34
Nombre del modelo: Gerencia del Conocimiento y Capital Intelectual
Autor y fecha: Pablo L. Belly

Características: La Gestión del Conocimiento se define como la identificación de
categorías de talento humano necesario para apoyar la estrategia empresarial global. Al
evaluar el estado actual del know -how (saber hacer) y su capacidad de transformación de
la base de habilidades y capacidades, se genera una nueva y poderosa base de
competitividad, cubriendo los gaps (brecha) de la cadena de valor en la organización.
Representa un esfuerzo sistemático y organizado el utilizar el conocimiento dentro de una
organización para transformar su habilidad de almacenar y hacer uso de sus competencias,
en mejora de los resultados. Esta gestión hace que la empresa se preocupe por su capital
intelectual, siempre en la búsqueda del mejor talento del mercado para costos.
El capital intelectual como nuevo activo de la empresa, se conforma básicamente del know
- how implícito en los procesos de la empresa y explícito en la experiencia de sus
trabajadores. El capital emocional está clasificado en interno, constituido por los valores,
creencias y sentimientos de las personas que trabajan en la organización, y genera
comportamientos y acciones que se hacen efectivos en productos y servicios. Por otro
lado, el externo recoge los sentimientos, creencias y valores que los stakeholders (clientes,
proveedores, accionistas, socios) sostienen respecto a la empresa

estudio interno, ni externo que lo indique, aunque resulta interesante para el dueño de la
empresa, quien indica una posibilidad de llevar a cabo a mediano plazo
Tabla número 35
Nombre del modelo: Gestión de proyectos
Autor y fecha: Henry Gantt (1861–1919) / Aplicación: 1950
Características: En administración de empresas, la gestión de proyectos es la disciplina que

estudia el planeamiento, la organización, la motivación, y el control de los recursos con el
propósito de alcanzar uno o varios objetivos. Un proyecto es un emprendimiento temporal
diseñado a producir un único producto, servicio o resultado con un principio y un final
definidos (normalmente limitado en tiempo, en costos y/o entregables), que es emprendido
para alcanzar objetivos únicos y que dará lugar a un cambio positivo o agrega valor.

estudio interno, ni externo que lo indique.
Tabla número 36
Nombre del modelo: Outsourcing
Autor y fecha: Varios (empresa privada) 1980
Características: La subcontratación, externalización de la mercadotecnia o tercerización

(del neologismo inglés: outsourcing) es el proceso económico empresarial en el que una
sociedad mercantil transfiere los recursos y las responsabilidades referentes al
cumplimiento de ciertas tareas a una sociedad externa, empresa de gestión o
subcontratista, que precisamente se dedica a la prestación de diferentes servicios
especializados. Para ello, estas últimas, pueden contratar sólo al personal, caso en el cual
los recursos los aportará el cliente (instalaciones, hardware y software), o contratar tanto el
personal como los recursos. Por ejemplo, una compañía dedicada a las demoliciones puede
subcontratar a una empresa dedicada a la evacuación de residuos para la tarea de
deshacerse de los escombros de las unidades demolidas, o una empresa de transporte de
bienes puede subcontratar a una empresa especializada en la identificación o
empaquetamiento.
Análisis: La empresa objeto de estudio, trabajo casi en un 90% bajo este método de
tercerización donde sus procesos son llevados a cabo por medio de contratos a labor, por
funciones, contratación de terceros ya sean particulares o empresas, esto para la
fabricación, transformación, embalaje y distribución. Ya que su administración financiera
radica en sus dueños, representante legal y un contador externo, todos los procesos son
fundamentados en este modelo administrativo.
Tabla número 37
Nombre del modelo: Justo a Tiempo- JIT.
Autor y fecha: Taiichi Ohno,
Características: El método justo a tiempo, «JIT», (traducción del inglés Just in Time) es
un sistema de organización de la producción para las fábricas, de origen japonés. También
conocido como método Toyota, permite reducir costos, especialmente de inventario de
materia prima, partes para el ensamblaje, y de los productos finales. La esencia de JIT es
que los suministros llegan a la fábrica, o los productos al cliente, "justo a tiempo", eso
siendo poco antes de que se usen y solo en las cantidades necesarias.1 Esto reduce o hasta
elimina la necesidad de almacenar y trasladar la materia prima del almacén a la línea de
producción (en el caso de una fábrica).
Análisis: Si existe un compromiso de entrega por parte de la empresa objeto de estudio,
este se debe cumplir, teniendo en cuenta la calidad y manejo del cliente.
8.5 ANÁLISIS DE LAS TENDENCIAS MÁS ADECUADAS AL NEGOCIO
Estas dos tendencias son las más utilizadas en los negocios estudio son BENCHMARKING
por sus comparación y análisis de los competidores directos de los negocios cuando medir el
mercado se trata por otro lado el JUST TIME debido a la necesidad de reducir gastos de
almacenamiento y de inventarios de materia prima, también la necesidad de los clientes reales de
una entrega rápida de la producción solicitada.
8.6 DIRECCIONAMIENTO ESTRATÉGICO
Tabla numero 38
EMPRESA SOLUCIONES OM SAS
MISIÓN SOLUCIONES OM S.A.S. tiene como misión suministrar a sus clientes

soluciones integrales en productos y tecnología de nuestras líneas. Nuestros
productos y servicios son desarrollados, fabricados y comercializados en
empresas de todos los sectores productivos, brindando servicios de
excelente calidad.
VISIÓN El propósito de SOLUCIONES OM S.A.S. en un futuro es ser una de las

mejores empresas de Latinoamérica en la importación, exportación y
distribución de equipos industriales, suministros empresariales y soluciones
tecnológicas brindando la más alta calidad , respaldo y garantía, de los
productos y servicios suministrados, integrados a una logística de
cumplimiento y respaldo.
Aplica Si aplica por que se generó apertura de clientes sostenimiento de ellos el

cual se logró con un posicionamiento de mercado al tener 5 años de
experiencia en la prestación del servicio para satisfacción del consumidor
final.
EMPRESA DP BORDADOS
MISIÓN La misión es diseñar, confeccionar y entregar día a día decoración y
publicidad textil que obedezcan al estilo de cada cliente a su gusto por la
calidad Exclusiva.
VISIÓN Darnos a conocer como una empresa sólida, fuerte en el mercado líder en
Nuestros recursos para poder expandirnos a nivel internacional.
Aplica En la empresa se estaba llevando la Implementación de nuevos modelos a
pesar de ser una empresa familiar, se han mantenido los clientes antiguos y
se conseguido clientes nuevos a pesar de su altos costos en mantenimiento
de maquinaria.
EMPRESA MARCA YA
MISIÓN Está en búsqueda de una visión.
VISIÓN Está en búsqueda de una misión.
Aplica No aplica por estar en proceso formación la empresa.
Tabla número 39
Función Descripció Característica Influencia

n
Form Informal No existe Positiva Negativa

al
Misión X X
Planeación
Visión X X
Objetivos X X
Estrategias X X
Planes de X X
producción
Planes X X
financieros
Planes de X X
marketing
Planes de X X
recursos
Políticas X X
Procedimie X X
ntos
Presupuesto X X
s
Programas X X
Normas y X X
reglamentos
Fuente propia.
ANÁLISIS DEL DIRECCIONAMIENTO ESTRATÉGICO
PROPUESTA DEL DIRECCIONAMIENTO ESTRATÉGICO PARA EL NEGOCIO
Misión
Somos una empresa en el sector de la confección dedicada a la producción y distribución de
prendas de vestir trabajando con orden y servicio para mantener una rentabilidad sostenida que nos
permita crecer y seguir obteniendo aportes para nuestro desarrollo económico y laboral.
Visión
Para el 2022 ser las empresas más competitivas a nivel regional en la elaboración,
transformación y comercialización de prendas de vestir, lo que incluye dotación, moda y

personalización de excelente calidad y precio. Con miras a expansiones futuras por medio de
sucursales para extender nuestros productos a nivel nacional.
Objetivos: Superar a la competencia en visibilidad y ventas dentro del mercado on-line del ramo
nacional e internacional.
Metas:
Posicionar a la comercializadora en el mercado como una empresa líder en la venta de dotación,
moda, y elementos personalizados ya sea para mujeres, hombres y niños.
· Clasificarnos como una empresa que ofrece productos de calidad.
· Mantener nuestros productos acordes a las tendencias de moda.
· Ofrecer un servicio satisfactorio al cliente
· Mantener precios competitivos acordes al mercado.
· Convertir la empresa en una distribuidora para las pequeños almacenes a nivel nacional.
. Crear una marca de ropa propia, con calidad, y diseños exclusivos.
Políticas
Soluciones OM S.A.S. tiene el propósito de conseguir la mejora continua en la gestión
empresarial y económica de la sociedad como misión y con una posición de liderazgo nacional en las
actividades inherentes a la recuperación textil como proyecto, adopta los siguientes compromisos que
conforman su política integrada de calidad y medio ambiente:
Cumplir con toda la legislación vigente en cada momento y con aquellos requisitos que suscriba
voluntariamente.
Apostar por la mejora continua de sus productos y servicios estableciendo objetivos periódicos
integrales y corrigiendo sus desviaciones utilizando como marco de referencia la misión y el proyecto
empresarial.
Prevenir y minimizar la contaminación y los residuos que pueda generar por el desarrollo de sus
actividades, proporcionando formación y medios a los empleados para que colaboren activamente en
esta causa, como en otras en materia de calidad.
Comunicar este compromiso en la organización, así como también al resto de agentes económicos
con los que interactúa.
Revisar y adecuar esta política para evitar su obsolescencia y actualizar la misma a las circunstancias
cambiantes de cada momento bajo las bases culturales de la organización.
Valores
La empresa sustenta su accionar en función a los siguientes valores:
- Respeto
“Respetamos y valoramos a todas las personas en la empresa, por ello cumplimos con las normas y
políticas internas, velando por el buen clima laboral”
- Calidad
“Buscamos la calidad integral de nuestros colaboradores, procesos y productos, de acuerdo a las
actuales exigencias del mercado y la globalización”
- Innovación
“Somos abiertos a los cambios, buscamos la mejora continua y diferenciación competitiva a partir de
la investigación, análisis y creatividad”
- Trabajo en Equipo
“Ponemos a disposición del equipo la confianza, talentos y entusiasmo para alcanzar los objetivos
comunes con resultados superiores”.
- Responsabilidad Social
“Estamos comprometidos con el uso racional y responsable de los recursos, generando productos que
mejoren la calidad de vida de nuestros colaboradores, clientes, sociedad y el cuidado del medio
ambiente, a través del crecimiento económico y competitividad de la empresa”
8.7 ADMINISTRACIÓN ESTRATÉGICA
8.7.1 Estrategias Competitivas
Fuerzas Competitivas del Sector. Como lo explica Porter, existen cinco fuerzas que
determinan los precios, los costos y las inversiones que la empresa debe soportar y mantener, para
ser competitiva en el sector. Estas fuerzas son: La amenaza de nuevas incorporaciones; la amenaza
de productos y servicios sustitutivos; el poder de negociación de los proveedores; el poder de
negociación de los compradores y; la rivalidad entre los competidores existentes.
Por lo tanto, es de notar que la competencia de un sector no es establecido por unos cuantos
competidores, sino que las fuerzas competitivas son varias y reflejan la importancia de saber actuar
ante ellas.
Amenaza de entrada de nuevos competidores
El ingreso de nuevos competidores a una industria buscando participación en el mercado,
puede hacer que haya un alza o baja en los precios y/o que se presente un alza en costos para las
empresas ya establecidas, pues a menudo los nuevos entrantes llegan con más recursos y
capacidades.
Sin embargo, para entrar a una industria depende de una serie de barreras que se establecen en
el sector; principalmente están representadas en economías de escala, diferenciación del producto,
requisitos de capital, costos ambientales, acceso a los canales de distribución y desventajas de costos.
En el sector de las confecciones de prendas, donde existen varias empresas pequeñas, la
amenaza de ingreso de nuevos competidores es alta, pues para entrar a este sector no hay muchos
requisitos por cumplir. Además, el cambio de cultura en la sociedad colombiana, por el mayor deseo
de verse bien y estar bien, hace que el mercado crezca y las oportunidades de crear una empresa
sean mayores.
Poder de negociación de los compradores
Los clientes que componen el sector de confecciones pueden tener a su favor la variedad de
proveedores que tiene la industria, pues entre los diferentes vendedores del mismo producto pueden
escoger entre calidad y servicio, según sea la necesidad de cada comprador.
Por la industria en la que se mueve el sector de confecciones, debe ser exigente a la hora de
escoger que producto comprar, aunque la mayoría son estandarizados, tiene la posibilidad de
escoger y la preferencia es más encaminada a la calidad, pues este es un producto que implica que
sea de muy buena calidad y sea duradero.
Se podría decir que los compradores en cierta parte tienen el poder de negociación, pues tienen
el poder de elegir y tienen un poco de conocimiento sobre los costos y precios del mercado. Aunque,
una amenaza de integración vertical es posible, no sería una amenaza alta para los proveedores.
Poder de negociación de los proveedores
Los proveedores llegan a tener el poder de negociación cuando amenazan con un alza de
precios o con la reducción en la calidad. Es ahí donde toca recurrir a otras alternativas de compra, y
si es el comprador solo trabaja con el proveedor más grande, se verá seriamente afectado para
conseguir el producto o servicio que requiera.

En la industria de confecciones, aunque no hay una gran cantidad de proveedores de los
principales productos requeridos para hacer una prenda, se puede escoger entre varios,
que compiten en precio y calidad. Es a la hora de la exactitud de colores y la calidad de la tela,
donde algunos proveedores llegan a tener el poder, porque solo ellos lo ofrecen.
En el sector de las confecciones, se crea como un equilibrio entre los proveedores y sus
clientes, no se determina una amenaza de riesgo alto en cuanto alza de precios, o de integración
hacia delante y crear sus propios puntos de venta minoristas entre proveedores.
Presión de sustitutos
La amenaza de sustitutos de bienes o servicios está latente en todas las industrias, pues es muy
difícil no encontrar un producto sustituto a cualquier producto o servicio. Generalmente, los
sustitutos que son una amenaza en la industria, imponen un límite de competencia entre precios, y las
posibilidades de competir son pocas debido a que algunos productos son muy buenos sustitutos.
En la industria textil y de confecciones se evidencian varios sustitutos, diferenciándose
especialmente en las telas y sus beneficios; específicamente en la industria de uniformes anti fluidos,
los productos sustitutos directamente relacionados pueden considerarse los de telas normales, que
hacen menos segura a la persona que lo utiliza mientras está expuesta a agentes contaminantes.
Rivalidad entre competidores
La intensidad de la rivalidad entre los competidores de una industria, depende de ciertos
factores que hacen que sea más fuerte o débil, que consiste en alcanzar una posición en el mercado
de privilegio y la preferencia del consumidor a la hora de escoger. Esto se da, debido a los esfuerzos
de las empresas que hagan, en cuanto a publicidad, introducción de nuevos productos y
mejoramiento del servicio.

Dado que en la industria textil y de confecciones, hay muchas empresas pequeñas, se da la
rivalidad muy fuerte; pues entre precios y calidad no hay mucha diferencia. En el sector de
confecciones de uniformes, donde se ven varias microempresas, la rivalidad es muy intensa; en este
sector en Colombia no hay más de 4 empresas que superen los 100 empleados y puedan
denominarse medianas.
Reales Hernando Gestiopolis[ en línea] https://www.gestiopolis.com/el-mercado-empresarial-
conceptos-basicos/ 16 de febrero de 2005
Por lo tanto, esta es una amenaza alta para la empresa, pues son bastantes competidores con poca
diferenciación en sus productos, precios y calidad. Sin embargo, esté sector está creciendo de una
forma rápida y se espera un mayor crecimiento, en donde se podría evidenciar un claro líder del
mercado y reducir un poco esta amenaza.
Figura Numero
1
Fuente El Emprendedor
8.7.2 Análisis de las Cinco Fuerzas de Porter
Cargo: Propietario
Tema: Fuerzas de porter
Fecha : 17 de noviembre de 2018
Instrumento: Lista de chequeo
Fuerzas de Porter aplicadas a los negocios
Tabla número 40
Fuerzas Aplicadas a SI NO OBSERVACIONES
los negocios
Poder de negociación X Se evidencia que los clientes puedan controlar los precios
de los compradores o de los productos
clientes
Poder de negociación
de los proveedores o X Los proveedores no cuentan con el poder de poner un
vendedores precio en los negocios
Amenaza de nuevos X La competencia es bastante para este producto lo cual

competidores hace más difícil la entrada la mercado
Amenaza de nuevos X La manofactura por el bajo costo de producto o

productos sustitutos material, daña nuestro mercado interno, causando asi
una competencia desleal.
Rivalidad entre los X Este es un resultado de todas las anteriores que

competidores potencian las barreras de salida
8.8 CADENA DE VALOR
Orden Estructural de Soluciones OM sas
Como tal la estructura organizacional general de Soluciones OM sas, es horizontal, siendo
comercializadora donde sus procesos son manejados por terceros tanto administrativos operativos y
logísticos, teniendo un representante legal como eje mas no como mando mayor, ya que su esquema
está fundamentado en prácticas de buenos procesos y responsabilidades.
Cadena de Valor Soluciones OM sas
Capital de Trabajo. Equipos Industriales. Suministros.

Capacitación del Personal. Investigación. Desarrollo Empresarial.
Contratación. Gestión de Procesos. Responsabilidad Social.
Mantenimiento Equipos, Instalaciones, Infraestructura.
Logística Operación Logística Marketing Servicios
MARG
Interna Diseño Externa y Ventas Capacitaciones.

EN
Toma de Concepto. Alistamiento. Fuerza de Garantías.

Pedidos. Fabricación Empaque. Ventas. Quejas y
Órdenes de o Pedido Facturación. Mercadeo Reclamos.
producción. Interno Transporte y Web. Seguimiento a
Compra Almacén Distribución. Publicidad. Clientes.
Materia Prima. Transformación
Fuente Gaes
ASPECTOS SIGNIFICATIVOS QUE INTERVIENEN CON LA CADENA DE VALOR
SERVICIOS POSVENTA
Si los medios que utilizaron para dar credibilidad al producto, mencionados anteriormente la
empresa se preocupa por saberlos, como lo hacen con encuestas de calidad que son enviadas al
cliente.
INFRAESTRUCTURA DE LA EMPRESA:
Espacios iluminados, adecuados para el trabajo que se está realizando, hay seguridad en
cuanto a la actividad desarrollada por el personal. Espacios amplios con infraestructura de calidad en
cuanto a paredes pisos y demás.
GESTIÓN DE RECURSOS HUMANOS
Horarios establecidos que se cumplen, si se trabaja horas extras se avisa con anticipación al
trabajador, se respetan tiempos de descanso, capacitaciones al día sobre salud ocupacional y temas
necesarios que necesita el trabajador.
DESARROLLO DE TECNOLOGÍA
En este en las empresas se preocupan por tener las actualizaciones al día, lo último en
tecnología para no quedar en vanguardia ante otras empresas, tienen actualizaciones diarias en los
equipos se mantienen informados ante los cambias de tecnologías que son diarios.
LOGÍSTICA INTERNA
El almacenamiento de materias primas es bueno, es delineado el producto de calidad, recepción
de insumos de calidad también donde influye una gran responsabilidad por parte del área de
almacenamiento. Con un manejo alto en cuanto al resultado final, se derivan muchas situaciones y se
cumple con el objetivo.
OPERACIONES
Transformación de procesos químicos al momento de la preservación de las telas, con
excelentes resultados, se tiene un control también para el área de operaciones, hilare de las prendas,
resistencia, calidad en el producto.
LOGÍSTICA EXTERNA
Pues su falla está en las entregas al cliente final, su retraso es primordial porque no hay un
orden, al momento de despachar el pedido. También se observa la falta de comunicación que se tiene,
no hay un balance que se pueda establecer para que las entregas sean efectivas no se genera el
balance. Si esto el proceso se retrasa y la credibilidad en el producto.
MARKETING Y VENTAS
El tema de publicidad se maneja en volantes presentando los productos, la comercialización web y el
manejo en general de redes, también con el manejo acertado de los clientes, los cuales son el primer
referente, en aspectos significativos como precio y calidad.
Estructura Organizacional
Operario Diseñadores
Bordadora Filtro
Operario Mostrador
Impresion Filtro
Operario Laser Telefonico
Diseño y
Producción
Creación
Almacen y Dpto.
Logistica Comercial
Almacenista Ejecutivos
Despachador Externos
Division Web
8.8.1 Mapa funcional del negocio
Mapa Funcional Soluciones OM sas

Funciones Principales
Analizar y Establecer las

PRODUCIR Y Desarrollar Productos y Necesidades de los Clientes
COMERCIALIZAR Procesos
ELEMENTOS DE DOTACION,
Desarrollar Productos en
MODA Y PERSONALIZACION
Función de las Necesidades
DE ACUERDO A LAS
NECESIDADES DEL Funciones Clave
MERCADO
Obtener Materias Primas de
Alta calidad
Fabricar Productos de Alto
Propósito Estándar de Calidad
Disponer de Insumos de
Principal
Acuerdo a las Necesidades
Funciones Clave Planificar y Supervisar Los

Procesos de Fabricación
Proveer Productos a los Administrar y Gestionar la
Clientes Empresa
Mantenimiento Preventivo y
Correctivo de Equipos
- Localizar y analizar anomalías y averías en la maquinaria en general.
- Reparar máquinas y sistemas mecánicos en el menor tiempo posible.
- Mantenimiento preventivo como objetivo en los procesos.
- Facilitar el mejoramiento del proceso de fabricación.
- Organizar, desarrollar y evaluar el personal.
- Planificar, organizar y controlar los recursos.
- Uso adecuado del agua y luz en todos los procesos.

- Recuperación de la mayor cantidad de material para subprocesos.
- Materias primas de stock en el almacén general.
- Obtener materiales de primera mano, con garantía y calidad.

- Maquinaria con soporte, garantía y certificación.
- Manejo en pro del medio ambiente y políticas ambientales.
Funciones Básicas
8.9 NORMATIVIDAD VIGENTE
NORMAS LEGISLATIVAS
LEGISLACION SECRETARIA CAMARA DE SEGURIDAD Y

ADUANERA DISTRITAL DE COMERCIO SALUD EN EL ISO 9001
MEDIO TRABAJO
AMBIENTE
Decreto 1074 Ley 9 de 24 de Ley 223 de 1995
2015 El artículo 4 de esta
enero de 1979.
ley , en lo
Por la cual se relacionado con la
dictan medidas acreditación de
equipos y La norma ISO
sanitarias
elementos de
control y monitoreo. 9001 2015, No
Artículo 2.2.3.5.1 El artículo 6°de la incluye requisites
Decreto 1753 de 3 mencionada ley, en lo específicos para
de agosto de 1994, relacionado con la
maquinaria o equipo. otros sistemas de
del Ministerio del Toda empresa
Articulo gestión, tales
Medio Ambiente debe
2.2.3.5.2.1 constituirse Decreto 02 de 1982: como la gestión
Por lo cual se bajo las
ambiental, salud
Insumos de una reglamenta los normas que se por el cual se
rigen. reglamentan ocupacional y
lista nacional. títulos VIII y XII de
parcialmente el gestión de la
la Ley 99 de 1993
Abastecimiento título I de la Ley 09 seguridad o
sobre licencias
del sector textile de 1979 y el financiera. Sin
ambientales
y de Decreto Ley 2811 embargo, la
confecciones, de 1974, en cuanto Norma
Decreto 2150 de 5 a emisiones Internacional ISO
podran ser de diciembre de atmosféricas 9001. 2015
Permite a una
presentadas 1995, de la
organización
directamente por Presidencia de la utilizar el enfoque
de procesos, junto
cualquier República Por el
con la metodología
persona natural cual se suprimen y PDCA y el
“pensamiento
o juridical Reforman
basado en el
establecida en el regulaciones, riesgo” para alinear
o integrar su
territorio procedimientos o
sistema de gestión
nacional. tramites de la calidad con
las exigencias de
inncesarios.
otras normas de
sistemas de
gestión como lo
considere oportuno
Decreto 901 del 1° (p, 12).
de abril de 1997,
del Ministerio de
Medio Ambiente
Por medio del cual
se reglamentan las
tasas retributivas
por la utilización
directa o indirecta
del agua
Fuente Propia
Podemos evidenciar las normativas que rigen para las empresas y lo importante que es
tenerlas, para el bienestar de los empleados y de los empleadores. Y en que podemos
implantar para el progreso de nuestro sector y aportar cada día más ganancias y mejores
condiciones a nivel nacional.

9 IDENTIFICACIÓN DE PELIGROS Y VALORACIÓN DE RIESGOS
Identificación de riesgos de Soluciones OM S.A.S
N° AREA RIESGOS VULNERABILIDADES PRESENTES CONTROLES DE SEGURIDAD EXISTENTES
1) Existe un circuito cerrado de TV, servicio 24/7, el monitoreo se hace por medio de 2 cámaras internas, en la periferia se
cuenta con 1 domo, éstas son administradas por la Gerencia Administrativa. El periodo de retención de grabación es de20
das,
Daño y/o afectación a la infraestructura y activos (pe. 1) Ingreso de visitantes 2) Los visitantes están plenamente identificados, los cuales son autorizados por la Gerencia Administrativa.
1 ADMINSTRATIVA Personas, bienes, información y/o imagen) de la
Compañía y de terceros que impacten la operación. 3) Los movimientos de equipos o material, deben ser previamente autorizados por el encargado de del almacén, bajo
correo electrónico y orden de salida de elementos.
Afectación de información por intromisión en las

1) Prohibición del acceso abiertamente a zonas críticas o áreas restringidas, como almacen y a la base de datos de la
2 ADMINSTRATIVA comunicaciones de la Compañía (Fuga, pérdida o Área críticas (restringidas), Base de datos
compañía.
interrupción)
cuenta con 1 domo, éstas son administradas por la Gerencia Administrativa. El periodo de retención de grabación es de20
das,
1) Ingreso de visitantes 2) Los visitantes están plenamente identificados, los cuales son autorizados por la Gerencia Administrativa.
3 ADMINSTRATIVA Hurto
3) Los movimientos de equipos o material, deben ser previamente autorizados por el encargado de del almacén, bajo
correo electrónico y orden de salida de elementos.
1) Cancelación de contratos.
2) Se cuenta con un control de acceso en el area de atención al cliente, el cual es manejado y autorizado por la Gerencia
Administrativa
1) Posible reacción negativa de personal visitantes y
4 ADMINSTRATIVA Sabotaje empleados, ex empleados inconformes. 3) Para el personal directo, contratista se cuenta con el sistema manual de ingreso el cual lo da la Gerencia Administrativa.
cuenta con 1 domo, éstas son administradas por personal Gerencia Administrativa. El periodo de retención de grabación
es de 20 días.
Fraude, colusión y/o corrupción para cometer delitos

5 ADMINSTRATIVA por parte de empleados, contratistas y personal Manejo de recursos y presupuestos 1) Control operativo y comercial
externo
Postura (Adoptación de posturas inadecuadas al

6 LOGISTICA Ergonómico
realizar la tarea)
1) Control operativo
7 LOGISTICA Biológico Bacterias - Hongos - Parasitos 1) Sistema de calidad de entrega de elementos de dotación, prendas, etc.
Condiciones de la tarea (Carga mental, contenido de

la tarea, demandas emocionales, sistemas de
8 ADMINISTRATIVO Psicológicos
control, definiciones de roles, monotonia, carga
Acompañamiento, capacitaciónes, trabajo en equipo, manejo de emociones y autocuidado personal
laboral etc)
Implementación de EPP para motorizado, cuso de seguridad vial para conductores, seguimiento y acompañamiento a las
9 OPERATIVO Seguridad Víal Accidentes de transito por desplazamientos en vehículo
normas de transito
Mapa de calor y valoración del riesgo de Soluciones OM S.A.S
IMPACTO
RIESGO = PROBABILIDAD * IMPACTO Insignificante Menor Moderado Mayor Extremo
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
Casi seguro
Se espera que el evento 10
ocurra en la mayoría de las
circunstancias 9
Probable
Se espera que el evento 8
ocurra en muchas
circunstancias 7
PROBABILIDAD
Este evento podría ocurrir en 6

Creible
algún momento y es probable

que pase 5 R-1 R-8
Este evento podría ocurrir en

probable
4 R-3 R-5 R-9 R-7

Poco
algún momento, pero

actualmente es poco posible
3 R-2 R-4 R-6
que pase
El evento puede ocurrir pero 2

Remota
bajo circunstancias
excepcionales 1
Valoración de riesgos de Soluciones OM S.A.S
Valoración del Riesgo

VALORACION VALORACIÓN DEL RIESGO RESIDUAL
DEL RIESGO
BRUTO
Daño y/o afectación a la infraestructura y activos

(pe. Personas, bienes, información y/o imagen) de
la Compañía y de terceros que impacten la
operación.
100
90
Afectación de información por intromisión en las
Seguridad Víal 80 comunicaciones de la Compañía (Fuga, pérdida o
70
interrupción)
60
50
40
25
24 15
30 9
16
15
20
Psicológicos Hurto
10
25 20 16 20
0
16 15
24
28
16
18
24
25
Biológico Sabotaje
Fraude, colusión y/o corrupción para cometer

Ergonómico delitos por parte de empleados, contratistas y
personal externo
10 GESTIÓN ESTRATÉGICA
10.1 MATRICES
10.1.1 Matriz EFE

FACTORES CRÍTICOS DE ÉXITO PESO
PESO CALIFICACIÓN
PONDERADO
OPORTUNIDADES
Gran demanda de prendas de vesitr, dotación, 0,15 3 0,45
etc.
El sector es prospero 0,07 1 0,07
Entrada de nuevas tecnologías al país 0,17 3 0,51
Genera empleo a las madres cabeza de familia 0,14 3 0,42
AMENAZAS
La competencia es mas reconocida 0,13 4 0,52
Amplia competencia 0,13 2 0,26
Altos cobros de impuestos 0,11 4 0,44
La materia prima tiene precios Volátiles 0,10 1 0,10
TOTAL 1,00 2,77
Se evidencia en la matriz que las grandes amenazas el incremento de impuestos en las prendas
de prendas de vestir, lo que incluye dotación, moda y personalización, que confeccionan hacen que
los precios sean menos competitivos para la venta, por el lado de las oportunidades encontramos que
la demanda se haya como segmento seleccionado.
10.1.2 Matriz EFI
FACTORES CRÍTICOS DE ÉXITO PESO

PESO CALIFICACIÓN
PONDERADO
FORTALEZAS
Personal experto en la confección 0, 2 0,24
12
Calidad en las prendas 0, 4 0,68
17
Nuevas máquinas tecnológicamente 0, 2 0,22

11
Innovación en Diseños 0, 3 0,42
14
DEBILIDA
DES
Precios bajos con respecto de los chinos 0, 3 0,36
12
Cuello de botella en la maquina fleximen 0, 3 0,45
15
Falta de personal de corte 0, 1 0,09
09
Poca promoción de los productos 0, 2 0,2
10
TOTAL 1, 2,66
00
Fuente Propia
La mayor calificación de los factores de éxito al interior de las organizaciones son por su
puesto la calidad de los productos que confeccionan las empresas con una alta calificación de parte
de sus clientes, este es de un peso de 0,17 % con una calificación de 4, según varias encuestas
realizadas a los diferentes clientes, la calidad es el mayor factor de éxito a explotar para los
negocios. Así mismo el contraste de los precios de venta afectan las compras de las mejores materias
primas para la elaboración de dichas prendas, adicionalmente una maquina Flaxime (ver marco
referencial) es un cuello de botella para una de las empresas de estudio ya que no produce lo que las
demás. El total ponderado de los factores internos es de 2.66 dejándonos ver que las fortalezas son
más que las debilidades y que se puede aprovechar esto para generar una mejora continua.
10.1.3 Matriz MPC
LUBAL SAS CAROL

Factor Crítico de
Éxito Peso Calif. Peso ponderado Calif. Peso ponderado
Participación en el
0,17 2 0,34 2 0,30
Mercado
Competitividad de
0,20 3 0,06 4 0,19
Precios
Posición financiera 0,16 2 0,13 1 0,28
Calidad del
0,22 3 0,27 3 0,22
Producto
Lealtad del cliente 0,25 4 0,40 3 0,21
TOTAL 1 1,2 1,20
Fuente propia
DE LO MENOS IMPORTANTE
PESO A LO MÁS IMPORTANTE
sobre un total de 100 o para una
probabilidad de 1
La tabla anterior contiene una muestra de una matriz del perfil competitivo. En este ejemplo, la
“posición financiera” es el factor crítico de mayor importancia para el éxito, como señala el peso de
o.40. La “calidad del producto” de la compañía de la muestra es superior, como lo destaca la
calificación de 4; la “posición financiera” del competidor 1 es mala, como lo señala la calificación de
1; el competidor 2 es la empresa más fuerte en general, como lo indica el total ponderado de 2.8.
10.1.4 Matriz DOFA
Fortalezas debilidades
Calidad del producto Incremento competencia

directa
Matriz Dofa Servicio al cliente Portafolio de servicios

limitados
Cuello de botella en la
Clima organizacional máquina
por costos en
mantenimiento.
Personal experto en
confección Falta de personal de corte
Nuevas máquinas
tecnológicas Poca promoción de
productos
Oportunidades Estrategias FO Estrategias DO
Crecimiento rápido en el Mejorar la estructura

mercado Mejorar la estructura
organizacional para
organizacional para
mantener el crecimiento
Mayor Oferta de materia mantener el crecimiento y
prima
y fortalecimiento de la fortalecimiento de la unidad
unidad productiva y del productiva y del sector
sector donde se donde se encuentra para el
Precio encuentra para el
optimizar los procesos optimizar los procesos de

de servicio al cliente. servicio al cliente.
Producto Implementar a cada una de

las áreas funcionales las
Aprovechar el
nuevas tecnologías,
incremento de materia
capacitando a todo el
prima, para así brindar
talento humano de acuerdo
mejores precios a
con las funciones del cargo,
nuestros clientes
así mismo ofreciendo
Ubicación de la oportunidades
empresa
de crecimiento personal.
Amenazas Estrategias FA Estrategias DA
Incremento en la Fortalecer el portafolio

competencia Implementar un plan
de servicios con el fin
directa estratégico con el fin de
de brindar
Altos estándares de más y mejores optimizar los servicios
calidad ofrecidos y así mejorar el
servicios a nuestros
Contrabando clientes continuo crecimiento
administrativo, financiero
Imitación del producto Mediante y comercial.
capacitaciones para la
mejora continua del
Cambios Socio-
personal e
económicos negativos
implementación
de nuevas tecnologías
Fuente propia
ANÁLISIS
Se puede evidenciar algunos aspectos donde tenemos oportunidad de mejora, y lograr un

posicionamiento de nuestros productos, observamos que tenemos cosas innovadoras que ningún otro
competidor posee para prestar un mejor servicio al consumidor final.
10.1.5 Matriz PEYEA
FACTORES DE UNA MATRIZ DE EVALUACIÓN DE LA POSICIÓN
ESTRATÉGICA Y DE LA
ACCIÓN PEYEA
POSICIÓN ESTRATEGICA POSICIÓN ESTRATEGICA
INTERNA EXTERNA
FUERZA FINANCIERA (FF) ESTABILIDAD DEL AMBIENTE
(EA)
Rendimiento sobre la inversión Cambios tecnológicos
Apalancamiento Tasa de inflación
Liquidez Variabilidad de la demanda
Capital de trabajo Escala de precios de productos competidores
Flujo de efectivo Barreras para entrar en el mercado
Facilidad para salir del mercado Presión competitiva
Riesgos implícitos del negocio Elasticidad de la demanda.
VENTAJA COMPETITIVA (VC) FUERZA DE LA INDUSTRIA (FI)
Participación en el mercado Potencial de crecimiento
Calidad del producto. Potencial de utilidades

Ciclo de vida del producto. Estabilidad financiera
Lealtad a los clientes. Conocimientos tecnológicos.
Utilización de la capacidad de la Aprovechamiento de recursos
competencia.
Conocimientos tecnológicos Intensidad de capital.
Control sobre los proveedores y los
distribuidores. Facilidad para entrar en el mercado.
Productividad, aprovechamiento de la
capacidad.
FUERZAS CALIFICACIÓN
FUERZA FINANCIERA (FF)
Rendimiento sobre la inversión 3
Solvencia 3
Apalancamiento 2
Liquidez 2
Capital de Trabajo 3
Riesgos Implícitos del Negocio 2
Flujos de Efectivo 4
6 TOTAL FF 19
FUERZA DE LA INDUSTRIA (FI)
Abundancia, diversidad de insumos y

3
proveedores
Potencial de Crecimiento 4
Conocimientos Tecnológicos 3
Productividad, aprovechamiento de la
2
capacidad
Demanda 4
Regulaciones del sector 2
6 TOTAL FI 18
ESTABILIDAD DEL AMBIENTE (EA)
Cambios tecnológicos -4
Tasa de Inflación -3
Variabilidad de la demanda -4
Presión competitiva -3
Estabilidad política y social -5
5 TOTAL EA -19
VENTAJA COMPETITIVA (VC)
Participación en el mercado -3
Calidad del producto -4
Lealtad de los clientes -3
Control sobre proveedores y distribuidores -2
Utilización de la capacidad competitiva -4
5 TOTAL VC -16
Analisis.
En la MATRIZ PEYEA, observamos que lo textil se ve afectado por las malas organizaciones
que se plantean en este negocio, no hay un orden de verificación para cada proceso, no se plantean
nuevas ideas concorde a los problemas encontrados en las variables encontradas en las tasas de
inflación, presión competitiva que son factores importantes que tienen un gran peso para generar de
este sector confiabilidad con el cliente, y manejo de productos extranjeros de calidad pero que sean
vistos de gran efectividad por nuestro clientes afiliados.
Nos encontramos en que debemos proponer temas e ideas de calidad lo antes posible, ya que con
el IVA de 2017 el sector se ve en déficit, y debemos hallar la manera de que los productos
colombianos sean los mejores, y no los que entran a nuestro país.
10.2 FUERZAS DE PORTER
Fuerzas Competitivas del Sector. Como lo explica Porter, existen cinco fuerzas que
determinan los precios, los costos y las inversiones que la empresa debe soportar y mantener, para
ser competitiva en el sector. Estas fuerzas son: La amenaza de nuevas incorporaciones; la amenaza
de productos y servicios sustitutivos; el poder de negociación de los proveedores; el poder de
negociación de los compradores y; la rivalidad entre los competidores existentes.
Por lo tanto, es de notar que la competencia de un sector no es establecido por unos cuantos
competidores, sino que las fuerzas competitivas son varias y reflejan la importancia de saber actuar
ante ellas.
Amenaza de entrada de nuevos competidores
El ingreso de nuevos competidores a una industria buscando participación en el mercado,
puede hacer que haya un alza o baja en los precios y/o que se presente un alza en costos para las
empresas ya establecidas, pues a menudo los nuevos entrantes llegan con más recursos y
capacidades.
Sin embargo, para entrar a una industria depende de una serie de barreras que se establecen en
el sector; principalmente están representadas en economías de escala, diferenciación del producto,
requisitos de capital, costos ambientales, acceso a los canales de distribución y desventajas de
costos.
En el sector de las confecciones de dotación, donde existen varias empresas pequeñas, la
amenaza de ingreso de nuevos competidores es alta, pues para entrar a este sector no hay muchos
requisitos por cumplir. Además, el cambio de cultura en la sociedad colombiana, por el mayor deseo
de verse bien y estar bien, hace que el mercado crezca y las oportunidades de crear una empresa sean
mayores.
Poder de negociación de los compradores

Los clientes que componen el sector de confecciones pueden tener a su favor la variedad de
proveedores que tiene la industria, pues entre los diferentes vendedores del mismo producto pueden
escoger entre calidad y servicio, según sea la necesidad de cada comprador.
Por la industria en la que se mueve el sector de confecciones, debe ser exigente a la hora de
escoger qué producto comprar, aunque la mayoría son estandarizados, tiene la posibilidad de escoger
y la preferencia es más encaminada a la calidad, pues este es un producto que implica que sea de
muy buena calidad y sea duradero.
Se podría decir que los compradores en cierta parte tienen el poder de negociación, pues tienen
el poder de elegir y tienen un poco de conocimiento sobre los costos y precios del mercado. Aunque,
una amenaza de integración vertical es posible, no sería una amenaza alta para los proveedores.
Poder de negociación de los proveedores
Los proveedores llegan a tener el poder de negociación cuando amenazan con un alza de
precios o con la reducción en la calidad. Es ahí donde toca recurrir a otras alternativas de compra, y
si es el comprador solo trabaja con el proveedor más grande, se verá seriamente afectado para
conseguir el producto o servicio que requiera.
En la industria de confecciones, aunque no hay una gran cantidad de proveedores de los
principales productos requeridos para hacer una prenda, se puede escoger entre varios,
que compiten en precio y calidad. Es a la hora de la exactitud de colores y la calidad de la tela,
donde algunos proveedores llegan a tener el poder, porque solo ellos lo ofrecen.
En el sector de las confecciones, se crea como un equilibrio entre los proveedores y sus
clientes, no se determina una amenaza de riesgo alto en cuanto alza de precios, o de integración
hacia delante y crear sus propios puntos de venta minoristas entre proveedores.
Presión de sustitutos
La amenaza de sustitutos de bienes o servicios está latente en todas las industrias, pues es muy
difícil no encontrar un producto sustituto a cualquier producto o servicio. Generalmente, los
sustitutos que son una amenaza en la industria, imponen un límite de competencia entre precios, y
las posibilidades de competir son pocas debido a que algunos productos son muy buenos sustitutos.
En la industria textil y de confecciones se evidencian varios sustitutos, diferenciándose
especialmente en las telas y sus beneficios; específicamente en la industria de uniformes anti fluidos,
los productos sustitutos directamente relacionados pueden considerarse los de telas normales, que
hacen menos segura a la persona que lo utiliza mientras está expuesta a agentes contaminantes.
Rivalidad entre competidores
La intensidad de la rivalidad entre los competidores de una industria, depende de ciertos
factores que hacen que sea más fuerte o débil, que consiste en alcanzar una posición en el mercado
de privilegio y la preferencia del consumidor a la hora de escoger. Esto se da, debido a los esfuerzos
de las empresas que hagan, en cuanto a publicidad, introducción de nuevos productos y
mejoramiento del servicio.

Dado que en la industria textil y de confecciones, hay muchas empresas pequeñas, se da la
rivalidad muy fuerte; pues entre precios y calidad no hay mucha diferencia. En el sector de
confecciones de uniformes, donde se ven varias microempresas, la rivalidad es muy intensa; en este
sector en Colombia no hay más de 4 empresas que superen los 100 empleados y puedan
denominarse medianas. 20
20Reales Hernando Gestiopolis[ en línea] https://www.gestiopolis.com/el-mercado-

empresarial-conceptos-basicos/ 16 de febrero de 2005
11 GESTIÓN DE MERCADOS
11.1 DIAGNÓSTICO DE MERCADO
El diagnostico de mercado es un apoyo para la dirección superior para los negocios , no
obstante, este no garantiza una solución en todos los casos, más bien es una guía que sirve solamente
de orientación para facilitar la conducta en los negocios y que a la vez trata de reducir al mínimo el
margen de error posible.
11.1.1 Diagnóstico situacional del mercado
“El término Diagnóstico Situacional tiene mucho que ver con una corriente teórica
denominada Enfoque Situacional o Contingencia, que es una corriente que parte del principio según
el cual la Administración es relativa y situacional, es decir, depende de las circunstancias
ambientales y tecnológicas de la organización. En otras palabras, conjuga el momento y el contexto
en que la organización se encuentra.”

Así también transmite un sentido de dinamismo, o sea que lo que define su realidad actual no
puede ser considerado inamovible, pues lo detectado está determinado por la situación actual en que
se encuentra. Y esta situación se da por varios factores internos y externos.21
Nuestro producto está compuesto por prendas de vestir, dotación, etc y los elementos que lo
componen son los clientes mayoristas y minoristas, la demanda y oferta de nuestro mercado está
condicionada por la competencia desleal que hay en el sector, por esto es importante los objetivos
estratégicos de marketing porque estaríamos realizando la gestión comercial de los negocios en
estudio, con objetivo de captar nuevos clientes y fidelizarlos.
21
Riaño Diana isuu [ en línea ] https://issuu.com/smile-na1/docs/diagnosticodemercados 12 de noviembre de 2011
Entrevistado: Mario Posada
Cargo: Propietario
Fecha: 23 de Febrero de 2019
Tema: Área de mercado
Instrumento: Entrevista
DIAGNOSTICO SITUACIONAL RESPUESTA

ACTUAL DE MERCADEO
1. ¿Cómo ha evolucionado la Con clientes nuevos
participación en el mercado de la
compañía?
2. ¿Cuál es el mercado objetivo de la Comercialización, de prendas de vestir,

Dotación, Maquinaria moderna de
empresa?
acuerdo a necesidades de los clientes.
3. ¿Cuál es la efectividad de la fuerza Ofreciendo cumplimiento y calidad
de ventas?
4. ¿Cuáles son las estrategias de Mostrando los mejores trabajos que se

marketing que utiliza la empresa? han realizado en la empresa, lass
recomendaciones de clientes y
fidelización ante ellos.
5. ¿Son adecuados los canales de No
distribución?
No muy a menudo, pero cuando se ha

6. ¿Se realiza publicidad, sus utilizado, se ha hecho por medio de
objetivos son específicos? catálogos, brochure, cartas de
presentación.
7. ¿Se realiza competencia en

precios? Si
8. ¿Qué se sabe del manejo del precio

La competencia desleal a los precios
de la competencia? actuales de las compañias en este
Mercado.
9. ¿Se ofrecen descuentos,
Si
deducciones y créditos?
10. ¿Cuál es la cobertura de la A nivel Nacional.

organización?
11. ¿Cuál es el índice de satisfacción

del cliente interno y externo? Muy bueno
12. ¿Cuenta la empresa con el servicio

de pre venta y pos venta? Si
13. ¿Qué tipo de garantías tiene el Calidad de los materiales, y la buena
cliente? impresión
El cumplimiento, las buenas relaciones

14. ¿Qué conoce el cliente de la
comerciales, la calidad y facilidades de
empresa?
pago
15. ¿Se ha podido determinar la Si porque lo han recomendado por el

conducta del consumidor? buen trabajo
16. ¿Al momento de realizarse un

pedido, se nota el nivel social de la Si por las exigencias, costos
persona?
17. ¿La línea de productos que tiene la

Si, por la buena impresión
empresa satisface al cliente?
18. ¿Con qué periodicidad hace la

empresa la investigación de No ha realizado esa clase de
mercados para establecer las investigaciones.
tendencias en el sector?
19. ¿Trabaja la empresa bajo el No hacemos ninguna clase de

concepto de marketing mix promociones
Fuente Propia.
11.1.2 Tipos y clases de mercado
Mercado del Consumidor: En este tipo de mercado los bienes y servicios son adquiridos para
un uso personal, por ejemplo, la ama de casa que compra una lavadora para su hogar.
Mercado del Productor o Industrial: Está formado por individuos, empresas u organizaciones
que adquieren productos, materias primas y servicios para la producción de otros bienes y servicios.
Mercado del Revendedor: Está conformado por individuos, empresas u organizaciones que
obtienen utilidades al revender o rentar bienes y servicios, por ejemplo, los supermercados que
revenden una amplia gama de productos.
Mercado del Gobierno: Está formado por las instituciones del gobierno o del sector público
que adquieren bienes o servicios para llevar a cabo sus principales funciones, por ejemplo, para la
administración del estado, para brindar servicios sociales (drenaje, pavimentación, limpieza, etc.),
para mantener la seguridad y otros.
APLICABILIDAD
TIPOS DE MERCADOS OBSERVACIONES
EN LOS
NEGOCIOS
Se venden producto a los
clientes al por mayor o
Mercado de producto o menor por Comercializar
SI
de la industria elementos de prendas de
vestir, lo que incluye
dotación moda y
personalización.
Se venden los
productos que
confeccionan los
Mercados a revendedor SI
negocios a pequeñas
tiendas de ropa estos los
revenden a su vez
No aplican para
licitaciones
Mercado de Gobierno No
gubernamentales
La ropa que confeccionan F
también llega a las
u
personas como madres
Mercado de consumidor No e
estratos bajos, pero por
medio de una n
distribuidora.
t
e Propia
Cargo: Propietario Entrevistador: Gerardo Ospina
Fecha: 23 de Febrero 2019 Tema:
Área de mercado Instrumento:
Entrevista
Fuente Propia.
11.1.3 Caracterización y cuantificación del mercado potencial y mercado real
Las empresas en que están ubicadas en el sector de Engativa cuyo estrato es
3, este sería la caracterización de quienes demandan los productos de vestir, dotación que se
confeccionan en las empresas.
Para cuantificar los clientes potenciales debemos tomar la población a nivel de Bogotá que se
dirige a la zona céntrica de la ciudad de estratos 1 a 3 en la ciudad la mayoría de personas pertenecen
a la clase media más exactamente el 62% que equivalen a 4.461.106 habitantes, el 34,8% son
personas que pertenecen al estrato 1 y 2 más exactamente 3.719.941 habitantes, teniendo en cuenta
esto se analiza y evidencia que los estratos más bajos prefieren ir a esta zona popular de la capital del
país a realizar sus compras por los precios bajos y buena calidad22. De estas habitantes
aproximadamente el 10% son niños en edades de 0 a 13 que no realizan compras de esta este tipo de
ropa de vestir, tambien se cuenta con empresas que solicitan dotación especifica de acuerdo a la
empresa, donde se comprende que esta dotación es para personas adultas entre 19 a 60 años de edad,
cumpliendo con la normatividad de ley colombiana.
Las estrategias para llegar a este tipo de mercado son siempre la innovación en los diseños y la
calidad en las prendas que generar impacto visual en los demandantes adicionalmente la economía de
los diferentes productos
11.1.4 Cuantificación y valuación de la demanda potencial
Los demandantes potenciales para los negocios Comercialización de elementos de prendas de
vestir, lo que incluye dotación moda y personalización. son 3.347.946 habitantes de estratos 1 al 3
que eligen la zona del centro de Bogotá su lugar para comprar su ropa
NPQ
n= (1.230.300 x 60)/100 p
= 7000
q=3
Q = 738.180 x 7000 x 3
Q = 15.501.780
22 Redaccion Bogotá El espectador [ en línea] https://www.elespectador.com/noticias/bogota/la-
mitad-de-los- habitantes-de-bogota-son-de-clase-media-articulo-707875 13 de agosto de 2017

La demanda potencial para el mercado objeto de estudio es de 15.501.780 habitantes en la
ciudad de Bogotá.
Tipo de Cantidad Cantidad Unid Max Promedio

empresa de de Prendas al Prendas al al mes
operarios maquinas mes mes
Micro 12-13 15.000 18.000 16.000

10
empresa
Pequeña 15-20 20.000 25.600 23.600

13
empresa
Media 25 28-35 30.000 50.000 42.000
Fuente Propia.
11.1.5 Estrategias de mercado actuales
Los negocios objeto de estudio no tienen definida una efectiva estrategia para potenciar el
mercado ya que se fidelizan a los métodos convencionales como los catálogos impresos y
divulgación del mercado voz a voz a estas a su vez esperan que el cliente solicite la cantidad que
necesitan.
Por ellos se observa que no han sido de efectividad para los negocios ya que en este momento
se evidencia que hay un estado de conformismos de parte de las tres empresas su baja autoestima y
poca inversión en estrategias de mercados hacen que los patronos no presten la atención real para
crecer en el mercado.
Cargo: Propietario Entrevistador: Gerardo Ospina.

Fecha: 23 de Febrero de 2019
Tema: Área de mercado
Instrumento: Entrevista
11.2 PROCESO DE SEGMENTACIÓN
TIPO DE
PERFIL COMPORTAMIENTO CONCLUSIONES
CLIENTE
No le importa gastar, lo
● Mejorar el diseño
hace por gusto no por
Entre 30-40 necesidad.
Moderna ● Proporcionar más
Busca calidad, marca
Estudios información
(Son el 50% producto exclusivo y
superiores
de nuestros moderno. Es exigente ● Telas de calidad
clientes) Nivel con sus compras, ya que ● Mayor publicidad con

socioeconómico tiene el dinero y desea respecto al producto
alto comprar lo que ella
quiere.
Busca productos de
calidad media
Entre 40-55
● Mas promociones
Su interés es comprar
Casada y con
AMA DE
algo rápido y cómodo ● Productos con mas
hijos
CASA
ofertas
No mira la marca
Desempleada
(Son el 20%
● El precio es muy
de los Mira más el precio
Trabaja media
importante
clientes) jornada Almacenes con nombre
no tan conocidos
Como estan bajo el
poder adquisitivo pasa
igual que el caso
anterior, solo entra
Estudiantes Entre 18 y 30 Mejorar la calidad
almacenes que no son
(Son el Bajo poder Y promociones para que
tan reconocidos.
30%) adquisitivo lleguen hacer clientes
Buscan calidad, pero potenciales
dé segunda o imitación.
No son clientes fijos
Fuente Propia.
El objetivo es demostrar la viabilidad comercial del negocio de estudio, el ámbito, el sector
textil y confección en Colombia cuenta con una amplia experiencia en la industria y amplio
reconocimiento mundial gracias a su calidad y diseño, apoyado por los tratados de libre comercio y
acuerdos comerciales entre países que le permite ser competitivos y continuar ubicándose en los
mercados mundiales. La ubicación geográfica del país es una gran ventaja a nivel logístico y de
distribución, campo que en ocasiones no se ha sabido aprovechar por los gobiernos. Adicional a lo
anterior cuenta con una cadena productiva que le permite ofrecer producto de calidad y
competitividad frente a los demás mercados mundiales del sector.
La cadena productiva del sector textil y del vestido es compleja en el sentido de que involucra
una serie de actividades que son realizadas por múltiples empresas. En primer lugar, están los
productores de fibras e hilos, después las manufactureras de textiles ya sean tejidos, encajes o telas
naturales y sintéticas; estas “destilerías” utilizan procesos industriales más intensivos en capital y
dominan el abasto de materia prima. Luego están los acabadores y estampadores, que colorean,
imprimen y dan diferentes texturas a las telas a través de actividades de desgaste y lavado. Los
procesos productivos de estas empresas también son intensos en capital y contribuyen a la

diferenciación de las prendas de vestir finales, pero también a alargar el tiempo total de producción
debido a su complejidad. Después vienen las actividades de cortado, ensamble y costura para
propiamente fabricar la prenda, todas estas actividades son mucho más intensas en mano de obra y
son las que tradicionalmente corresponden a la actividad de maquila.
Este dirigido a clientes del sector industrial, ya que son uniformes (Dotación) que se exigen
para poder laborar, estos clientes están ubicados cualquier lugar de Bogotá o a nivel nacional, se
cuenta con una población flotante que corresponde a localidades aledañas.
11.2.1 Perfil del cliente
PERFIL DEL CARACTERITICAS

CLIENTE
Los estratos a quienes va dirigidas las prendas
son de 1 a 3 las cuales va dirigidas a toda la
SOCIO
CULTURAL familia, empresas y personalizadas.
Nivel nacional, con operación en la ciudad de

GEOGRAFICA
Bogotá
La comercialización esta dirigida a hombres y
DEMOGRAFICO
mujeres de diferentes edades que comprenden
desde los 04 años a los 70 años de edad.
Fuente Propia.
Con la presente segmentación de este proyecto podemos determinar que los clientes para los
negocios de estudio, son para cualquier clase de persona, sin diferenciación, hombre, mujeres y
niños en edades desde 4 años hasta los 70 años los estratos que pueden acceder a los productos son
desde el estrato 1 al 3.
11.2.2 Describir y cuantificar el mercado objetivo
Teniendo en cuenta que la comercialización de elementos de prendas de vestir, dotación, moda
y personalización es indispensable para todas las personas principalmente como un artículo personal,
por temas de higiene, secreciones, sudor, etc. Existen productos desechables especializados en forma
especial de acuerdo a las necesidades del cliente.
También es necesario debido a la comodidad que la prenda la prenda brinda es por ellos que se
consideran como mercado objetivo a los habitantes de Bogotá ya que las prendas que elaboran los
negocios objetos de estudio son necesarias
Actualmente Bogotá cuenta con una población de 8.181.04723 Habitantes para los cuales la
cantidad de mujeres son 4.452.890 y 3.728.151 para hombres donde el 31% de la población son
niños entre 0-17 y el 18% está constituido por habitantes mayores de 70; esto quiere decir que la
población flotante que puede adquirir los productos del negocio de estudio es aplicable al 55% en
Bogotá el porcentaje de aproximadamente en el año 2018 según las cifras.
23
Cabezas Jeorge Dane [en línea ] https://www.dinero.com/ 26 de marzo de 2008
11.2.3 Target o nicho del mercado
Los nichos o target de mercado para los negocios objeto de estudio son las tiendas y empresas
medianas y pequeñas que se dedican a la comercialización de elementos de prendas de vestir,
dotación, moda y personalización en las diferentes localidades de Bogotá y Colombia, las empresas
que hay en Bogotá, para industria manufacturera la localidades cuentan según cifras del DANE con
2.906 las cuales 987 son pequeñas y medianas comercializadoras y distribuidoras de prendas de ropa
interior, este es el nicho de mercado al que van dirigidas los productos elaborados por los negocios
objeto de estudio.
 MUESTREO:
Se evidencia que las principales son los tamaños son demasiado grandes para incluirlos en
ellas ya que si es demasiado grande se puede generar un mal gasto de recursos y de inversión en
recolección de datos que aplicados a la realidad no serán beneficiosos, si la situación es por lo
contrario se puede tener un mal cálculo.
El tamaño de la muestra depende de tres aspectos: Error permitido, nivel de confianza
estimado y el carácter finito o infinito de la población.
 DETERMINACIÓN DE LA MUESTRA
N= 105 personas para tomar como población mercado objetivo E= 5%
de margen de error
Z= 95% de nivel de confianza R=
1,96
p= 0,5 de probabilidad que si q=
0,5 de probabilidad que no
n=100x1, 96^2x0, 5x0, 5 (0,05)^2
(99-1) + 1,96^2 x 0,5 x 0,5
N = 83
Se realizó un total de 83 encuestas para determinar la muestra del mercado objetivo
11.3 ENCUESTA INVESTIGACIÓN DE MERCADO
11.3.1 Instrumento de investigación de mercado:
Diseñar el instrumento de investigación de mercado para la obtención de información, de acuerdo a

los objetivos de la investigación seleccionada para el tipo de negocio objeto de estudio. (Diseñar el
instrumento tanto para el mercado objetivo o nicho de mercado, como para el mercado real).
Si se realiza para el mercado real, se recomienda evitar preguntas o variables enfocadas y/o dirigidas
a generar informes de calidad del servicio al cliente; pues en la fase de ejecución, se debe elaborar un
instrumento para identificar la atención y auditoría del servicio al cliente.
Esta información debe ser tomada en fuentes primarias mediante encuesta o censo.
11.3.2 Análisis de la información
Una vez aplicado el correspondiente instrumento tanto para el mercado objetivo o nicho de mercado,
como el mercado real y recopilado la información respectiva, tabule, grafique y analice cada una de
las respuestas generadas por parte de la población definida en cada una de ellas.
11.3.3 Conclusiones del estudio
Determine las conclusiones del estudio e identifique las posibles estrategias de mercado partiendo del
análisis anterior.
12 CADENA DE ABASTECIMIENTO Y GESTIÓN DE COMPRAS
12.1 GESTIÓN DE ABASTECIMIENTO
12.1.1 Diagnóstico de la cadena de abastecimiento
De acuerdo a los conocimientos adquiridos, realizar un análisis o caracterización de la cadena de

abastecimiento que en la actualidad se está desarrollando en el negocio objeto de estudio (cadena de
suministro) teniendo en cuenta insumos, materias primas, recursos y servicios requeridos en sus
procesos. Utilice un instrumento de recolección de información
Es información primaria sustentada en lista de chequeo ó entrevista.
12.1.2 Diseño de la cadena de abastecimiento actual
Una vez diagnosticada la cadena de abastecimiento que se lleva en la actualidad en el tipo de negocio
seleccionado, diseñe el esquema de la cadena utilizada.
12.1.3 Propuesta de mejoramiento
Diseñe la propuesta de la cadena de abastecimiento que debe ser utilizada en el tipo de negocio objeto
de estudio.
12.2 GESTIÓN DE COMPRAS
12.2.1 Diagnóstico de la gestión de compras
Diagnosticar e identificar dentro del tipo de negocio objeto de estudio, la existencia del área de
compras y analizar el proceso que se está llevando en la actualidad en el mismo. (Utilizar instrumento
de diagnóstico, lista de chequeo o entrevista)
12.2.2 Propuesta de mejora
De acuerdo al diagnóstico realizado, diseñar la mejora para el área de compras y/o generar la creación
del mismo, incluyendo la descripción y/o caracterización de los diferentes tipos de formatos y
estrategias aplicables a la gestión de compras.
12.2.3 Caracterización de proveedores
Realizar una base de datos de proveedores clasificándolos según líneas de producto, políticas
comerciales, razón social, dirección, teléfono, representante legal, Características del producto o
servicio
13 GESTIÓN DE INVENTARIOS, OPERACIONES Y PRODUCCIÓN
13.1 ADMINISTRACIÓN DEL INVENTARIO
13.1.1 Diagnóstico de la gestión de inventarios
Identificar para el tipo de negocio, la clasificación y características de los inventarios que se llevan en
la actualidad en el tipo de negocio objeto de estudio (materias primas, productos en proceso,
productos terminados, etc.), sistemas de valoración utilizados y normas relacionadas.
Fuente primaria y sustentada con lista de chequeo y entrevista
Realizar la propuesta de mejoramiento o implementación de la gestión de inventario dependiendo el

caso, incluye un modelo o ejemplo de la realización de los mismos.
13.2 CODIFICACIÓN DE INVENTARIOS
13.2.1 Diagnóstico de la clasificación y codificación de objetos
Identificar para el tipo de negocio objeto de estudio la forma en que se utiliza la codificación de
inventarios de los productos o servicios ofrecidos.
Fuente primaria y sustentada con lista de entrevista.
13.2.2 Familias de productos
Teniendo en cuenta los parámetros para la asignación de códigos, identifique las familias de
productos pertenecientes al mercado en el que participa el tipo de negocio.
13.2.3 Propuesta de mejoramiento:
Teniendo en cuenta el diagnóstico realizado, proponga el sistema de clasificación y codificación de

inventario que debería tener el tipo de negocio objeto de estudio o proponga la mejora al existente.
13.3 CONTROL DEL INVENTARIO
13.3.1 Modelo de gestión y control de inventarios
Teniendo en cuenta los métodos más utilizados para el control de inventarios, identifique el
modelo de inventarios que se aplica en la actualidad en el tipo de negocio objeto de estudio.
Determine el sistema de inventario y el método de valuación utilizado por el tipo de negocio,
según la normatividad vigente.
Describa cómo el negocio objeto de estudio, manejan los inventarios (en aspectos
relacionados con control de las existencias y la gestión de los inventarios).
Describa el tratamiento contable asociado al manejo de inventarios. Determine si se está
realizando de acuerdo a la NIC 2.
Teniendo en cuenta el diagnóstico realizado proponga el modelo de inventario que más se pueda
apropiar al tipo de negocio objeto de estudio y desarrolle un ejemplo, de acuerdo a los insumos y
materias primas que utiliza el negocio para producción de los bienes o servicios que oferta en el
mercado, o si es el caso, proponga la mejora para los modelos existentes.
14 GESTIÓN FINANCIERA Y CONTABLE
14.1 PRINCIPIOS DE CONTABILIDAD
COMERCIALIZACIÓN DE ELEMENTOS DE PRENDAS DE VESTIR, LO QUE

INCLUYE DOTACIÓN, MODA Y PERSONALIZACIÓN EXCEPTO PRENDAS
DE PIEL
SECTOR ECONOMICO Este sector es el de manufactura ya que

trasforma una materia prima en prendas de
vestir (SECUNDARIO )
SECTOR DE TALLA MUN DIAL El negocio se encuentra dentro del PTP, en
el sector manufacturero, que está muy
impulsado en su crecimiento afianzándose
en el país
Comercialización de elementos de prendas
ACTIVIDAD ECONOMICA de vestir, lo que incluye dotación, moda y
personalización excepto prendas de piel.
El sector de la manufactura se encarga de
tra sformar las materias relacionadas con
los productos a elaborar, este lo realizan
para satisfacer las necesidades.
CODIGO CIIU 1410
TAMAÑO DE LAS UNIDAD ES Las MICROEMPRESAS cuentan con

PRODUCTIVAS menos de 10 empleados y activos por valor
inferior a 500 salarios mínimos.
TIPO DE SOCIEDAD S.A.S Sociedad por acciones Simplificadas.
NIT 900802068-7
NIIF GRUPO 3 debido a que las empresas objeto

de estudio cuentan con menos de 10
personas en su nómina.
DOCUMENTOS CONTABLES DE LA EMPRESA OBJETO DE ESTUDIO
Factura de Venta SOLUCIONES OM SAS Programa World Office
FORMATO Nota Crédito SOLUCIONES OM SAS –Programa World Office

FORMATO Comprobante de Egreso SOLUCIONES OM SAS –Programa World Office
FORMATO Recibo de Caja SOLUCIONES OM SAS –Programa World Office

FORMA MINERVA Recibo de Caja Menor
ELEMENTOS DE LOS
ESTADOS ACTIVO EN EL
DEFINICION BAJO NIIF
FINANCIEROS NEGOCIO
SOLUCIONES OM SAS
ACTIVO ACTIVO 
Disponible

Caja Efectivo y equivalentes al efectivo
Bancos
Cuenta corriente Norma Niif pymes sección 7.2
Cuentas de ahorros
Cuentas por cobrar Deudores
Clientes Deudores a corto plazo
(<12 m)
Deudores clientes
Deudores empleados
Anticipos y avances Cuentas por cobrar 
Anticipo de renta Anticipo de impuestos
Retención en la fuente Impuestos por cobrar
Impuesto a las ventas
retenido Norma Niif pymes sección 10,11,35
Retención Ica
Inventarios Inventario
Mercancía no fabricada Dotaciones
por la empresa Equipos de bombeo
Materias primas Equipos de tecnología 
Inventarios en transito Equipos y accesorios para aguas
Mercancía en
consignación Norma Niif pymes sección 13
Propiedad planta y Propiedad planta y equipo
equipo Equipo de oficina
Maquinaria y equipo Equipo de computación
Equipo de oficina Flota de Transporte 
Equipo de computación y
comunicación Norma Niif pymes sección 17
Flota de transporte
PASIVO PASIVO 
Bancos Nacionales Pasivo corriente
Obligaciones Financieras Pasivo corto plazo
Cuentas por pagar Cuentas por pagar
Proveedores Servicios
Costos y gastos por pagar Proveedores
Deudas con socios Retención en la fuente
Impuestos por pagar Retención Ica
Retencion en la fuente Auto retención renta
Ica retenido por pagar Impuesto de industria y comercio 
Retenciones y aportes de Cree
nomina Iva por pagar
Acreedores Varios Beneficios a empleados
Obligaciones Laborales Otros pasivos
Pasivos Estimados y Ingresos recibidos por anticipado
Provisiones Para Otros pasivos
obligaciones laborales
obligaciones Fiscales Norma Niif pymes sección 22
INGRESOS INGRESOS 
Ingresos operacionales Ingresos 
Venta de productos de
vestir Venta de productos de vestir
Venta de maquinaria, Venta de maquinaria, equipo de oficina
equipo de oficina y y programas de electrónica
programas de electrónica Venta de otros productos
Venta de otros productos Mantenimiento y reparación maquinaria
Mantenimiento y y equipo
reparación maquinaria y
equipo Norma Niif pymes sección 23
GASTOS GASTOS Y COSTOS NIIF 
Administración 
Gastos de Personal
Impuestos
Arrendamientos Costos
Servicios Devoluciones en Ventas
Gastos Legales Gastos Operacionales de Administración
Depreciaciones Gastos No Operacionales
Diversos Gastos Operacionales en Ventas
Ventas
Arrendamientos Norma Niif pymes sección 2.26
Servicios
Mantenimiento y
Reparaciones
Gastos de Viaje
Diversos
Normas Internacionales de Información Financier
Las Normas Internacionales de Información Financiera (NIIF), también conocidas por sus siglas
en inglés como IFRS (International Financial Reporting Standards), son estándares técnicos contables
adoptadas por el IASB, institución privada con sede en Londres. Constituyen los Estándares
Internacionales o normas internacionales en el desarrollo de la actividad contable y suponen un
manual contable de la forma como es aceptable en el mundo. Las normas se conocen con las siglas
NIC y NIIF dependiendo de cuándo fueron aprobadas y se matizan a través de las "interpretaciones"
que se conocen con las siglas SIC y CINIIF.
Las normas contables dictadas entre 1973 y 2001, reciben el nombre de "Normas
Internacionales de Contabilidad" (NIC) y fueron dictadas por el IASC, precedente del actual IASB.
Desde abril de 2001, año de constitución del IASB, este organismo adoptó todas las NIC y continuó
su desarrollo, denominando a las nuevas normas "Normas Internacionales de Información Financiera"

(NIIF). Los IFRS - NIIF en los estados financieros desconocen los impactos sociales y ambientales
que originan las organizaciones.

Adopción de las NIIF a nivel internacional
Las NIIF son usadas en muchas partes del mundo, entre los que se incluye la Unión
Europea, Hong
Kong, Australia, Chile, Colombia, Malasia, Pakistán, India, Panamá, Guatemala, Perú, Rusia, Sudáfri
ca, Singapur, Turquía, Ecuador, Venezuela, Nicaragua y El Salvador. Desde el 28 de marzo de 2008,
alrededor de 75 países obligan el uso de las NIIF, o parte de ellas. Otros muchos países han decidido
adoptar las normas en el futuro, bien mediante su aplicación directa o mediante su adaptación a las
legislaciones nacionales de los distintos países.
Desde 2002 se ha producido también un acercamiento entre el IASB International Accounting
Standards Board y el FASB Financial Accounting Standards Board, entidad encargada de la
elaboración de las normas contables en Estados Unidos para tratar de armonizar las normas
internacionales con las norteamericanas. En Estados Unidos las entidades cotizadas en bolsa tendrán
la posibilidad de elegir si presentan sus estados financieros bajo US GAAP (el estándar nacional) o
bajo NIC.
Las NIIF han sido adoptadas oficialmente por la Unión Europea como sus normas contables,
pero sólo después de pasar por la revisión del EFRAG, por lo que para comprobar cuáles son
aplicables en la que hay que comprobar su estatuto oficial.1
NIC 1 Presentación de Estados Financieros
NIC 2 Inventarios
NIC 7 Estado de flujos de efectivo

NIC 8 Políticas contables, cambios en las estimaciones contables y errores NIIF 10 Hechos ocurridos
después del periodo sobre el que se informa
NIC 12 Impuesto a las ganancias
NIC 16 Propiedades, Planta y Equipo
NIC 19 Beneficios a los empleados
NIC 20 Contabilización de las subvenciones del gobierno e información a revelar sobre ayudas
gubernamentales
NIC 21 Efectos de las variaciones en las tasas de cambio de la moneda extranjera
NIC 23 Costos por préstamos
NIC 24 Información a revelar sobre partes relacionadas
NIC 26 Contabilización e información financiera sobre planes de beneficio por retiro
NIC 27 Estados financieros separados
NIC 28 Inversiones en asociadas y negocios conjuntos
NIC 29 Información financiera en economías hiperinflacionarias
NIC 32 Instrumentos financieros: Presentación
NIC 33 Ganancias por acción
NIC 34 Información financiera intermedia
NIC 36 Deterioro del valor de los activos
NIC 37 Provisiones, pasivos contingentes y activos contingentes
NIC 38 Activos intangibles
NIC 39 Instrumentos financieros: Reconocimiento y medición

NIC 40 Propiedades de inversión
NIC 41 Agricultura
NIIF 1 Adopción por primera vez de las normas internacionales de información financiera
NIIF 2 Pagos basados en acciones
NIIF 3 Combinaciones de negocios
NIIF 4 Contratos de seguro
NIIF 5 Activos no corrientes mantenidos para la venta y operaciones discontinuadas
NIIF 6 Exploración y evaluación de recursos minerales
NIIF 7 Instrumentos financieros: Información a revelar
NIIF 8 Segmentos de operación
NIIF 9 Instrumentos Financieros
NIIF 10 Estados Financieros Consolidados
NIIF 11 Acuerdos Conjuntos
NIIF 12 Información a Revelar sobre Participaciones en Otras Entidades
NIIF 13 Mediciones del Valor Razonable
NIIF 14 Cuentas de Diferimientos de Actividades Reguladas
NIIF 15 Ingresos de Actividades Ordinarias Procedentes de Contratos con Clientes
NIIF 16 Arrendamientos
NIIF 17 Contratos de seguro
CINIIF 1 Cambios en pasivos existentes por desmantelamiento, restauración y similares
CINIIF 2 Aportaciones de los socios de entidades cooperativas e instrumentos similares

CINIIF 4 Determinación de si un acuerdo contiene un arrendamiento
CINIIF 5 Derechos por la participación en fondos para el desmantelamiento, la restauración y la
rehabilitación medioambiental
CINIIF 6 Obligaciones surgidas de la participación en mercados específicos — Residuos de aparatos
eléctricos y electrónicos
CINIIF 7 Aplicación del procedimiento de la reexpresión según la NIC 29 Información financiera en
economías hiperinflacionarias
CINIIF 8 Alcance de la NIIF 2
CINIIF 9 Nueva evaluación de los derivados implícitos
CINIIF 10 Información financiera intermedia y deterioro del valor
NIIF 11 NIIF 2 — Transacciones con acciones propias y del grupo
NIIF 12 Acuerdos de Concesión de Servicios
NIIF 17 Distribución de Activos no Monetarios a Accionistas
SIC-7
Introducción del euro SIC-10
Ayudas Públicas — Sin relación específica con actividades de explotación SIC-12
Consolidación — Entidades con cometido especial SIC-13
Entidades controladas conjuntamente — Aportaciones no monetarias de los partícipes SIC-15
Arrendamientos operativos — Incentivos SIC-21
Impuesto sobre las ganancias — Recuperación de activos no depreciables revaluados SIC-25
Impuesto sobre las ganancias — Cambios en la situación fiscal de la entidad o de sus accionistas SIC-
27
Evaluación de la esencia de las transacciones que adoptan la forma legal de un arrendamiento SIC-29
Información a revelar — Acuerdos de concesión de servicios SIC-31
Ingresos ordinarios — Permutas que comprenden servicios de publicidad SIC-32
Activos intangibles — Costes de sitios web
Normas Internacionales de Contabilidad del Sector Público (NICSP)
Las Normas Internacionales de Contabilidad del Sector Público (NICSP) son desarrolladas por el
Consejo de Normas Internacionales de Contabilidad del Sector Público (IPSASB por sus siglas en
inglés). Las NICSP establecen los requerimientos para la información financiera de los gobiernos y
otras entidades del sector público.
NIIF para Pequeñas y Medianas Empresas
En julio de 2009, la IASB publicó la versión de las Normas Internacionales de Información
Financiera para las Pequeñas y Medianas Empresas (IFRS for SMEs, por sus siglas en inglés). Las
NIIF para PyMEs son una versión simplificada de las NIIF, compuesta por 35 secciones, donde trata
los temas enfocados en las pymes. Las 5 características de esta simplificación son:
 Algunos temas en las NIIF-Totales son omitidos ya que no son relevantes para las PyMEs típicas
 Algunas alternativas a políticas contables en las NIIF-Totales no son permitidas ya que una
metodología simple está disponible para las PyMEs.
 Simplificación de muchos principios de reconocimiento y medición de aquellos que están en las
NIIF-Totales
 Sustancialmente menos revelaciones
 Simplificación de Exposición de motivos2 con los demás cambios de la edo

Marco Legal
El marco Legal para la preparación de los estados financieros establece los principios básicos para las
NIIF. El marco conceptual establece los objetivos de los estados financieros y proporciona
información acerca de la posición financiera, rendimiento y cambios en la posición financiera de la
entidad que es útil para que un amplio rango de usuarios puedan tomar decisiones.
El marco Legal de la NIIF no existe como tal.
Elementos de los Estados Financieros
El marco que establece los estados de posición financiera (balance), comprende:
 Activo: recurso controlado por la empresa como resultado de sucesos pasados del que se espera
obtener beneficios económicos futuros.
 Pasivos: Obligación actual de la empresa, surgida a raíz de sucesos pasados, al vencimiento de la
cual, y para cual la empresa espera desprenderse de recursos que incorporan beneficios
económicos.
 Patrimonio neto: Es la parte residual de los activos de la empresa, una vez deducidos todos sus
pasivos.
 Ingresos: Incrementos de beneficios económicos mediante el recibimiento o incremento de
activos o decremento de los pasivos.
 Gastos: Decrementos en los bienes económicos por servicios y bienes obtenidos o comprados.
Contenido de los Estados Financiero
Los estados financieros bajo NIIF comprenden:
 El Estado de situación patrimonial ("Balance")

 El Estado de Resultados ("Cuenta de pérdidas y ganancias")
 El Estado de evolución de patrimonio neto y Estado de Resultados Integrales
 El Estado de Flujo de Efectivo ("Estado de origen y aplicación de fondos")
 Las notas, incluyendo un resumen de las políticas de contabilidad significativas.
Se deben presentar juntos. No es admisible una presentación pública parcial. Para presentar resultados
existe una versión "interna", que permite reducir y simplificar su contenido -ver NIC 34-
Propiedades Plantas y Equipos
Las propiedades plantas y equipos son medidas inicialmente a su costo. Este puede incluir los costos
directamente atribuidos a la adquisición, construcción o producción si la entidad opta por adoptar una
política consistente.
Propiedades plantas y equipos pueden ser revaluados a su valor justo si todos los activos de su clase
son tratados así (por ejemplo, la revaluación de todas nuestras propiedades) (NIC 16.31 y 36). Las
ganancias de las revaluaciones son directamente ajustadas contra el patrimonio, no en el estado de
resultado; las pérdidas de valor son reconocidas como pérdidas en el estado de resultado (NIC 16.39 y
40).
La depreciación se cargan por el costo o valor del activo a lo largo de su vida útil estimada hasta el
importe recuperable (NIC16.50). El costo de depreciación se reconoce como un gasto en el estado de
resultado, salvo que se incluya en el valor contable de otro activo. (NIC 16.47). La depreciación de
las Propiedades Plantas y equipos utilizadas para actividades de desarrollo pueden incluirse en el
costo de un activo intangible reconocido de acuerdo con NIC 38 Activos intangibles (NIC16.49). El
método de depreciación y el valor recuperable se debe revisar anualmente (NIC 16.61). En la mayoría
de los casos el método de "línea recta", con el mismo cargo de depreciación a partir de la fecha
cuando un activo se pone en uso hasta que se espere que se venda o no se obtengan más beneficios
económicos de él, pero también otros métodos de depreciación se usan si los activos se utilizan
proporcionalmente más en algunos períodos que otros (NIC16.56).
Inventarios
El inventario es valorizado al valor más bajo entre su costo y su valor neto de realización (NIC 2.9),
de forma similar como el más bajo entre costo o valor de mercado, usado con los Principios de
Contabilidad Generalmente Aceptados.
El costo comprende todos los gastos de adquisición, los costos de conversión y otros costos incurridos
en dejar los productos en su ubicación y condiciones (NIC 2.10 En caso de que los productos
individuales no sean identificables, “primeras en entrar primeras en salir” (FIFO) será el método
utilizado, de tal forma que el costo en libros represente a los artículos más recientemente adquiridos.
"Últimas en entra primeras en salir" (LIFO) no es aceptado (NIC2.25).
El Valor neto de realización es el precio estimado de venta menos los costos para completar los costos
de venta (NIC2.6).
Normas Internacionales de Contabilidad vigentes:
NI 1. Presentación de estados financieros NI 26. Contabilización e información financiera

sobre planes de prestaciones por retiro
NI 2. Existencias
NI 27. Estados financieros consolidados y
NI 7. Estado de flujos de efectivo separados
NI 8. Políticas contables, cambios en las NI 28. Inversiones en entidades asociadas

estimaciones contables y errores
NI 29. Información financiera en economías
NI 10. Hechos posteriores a la fecha del balance hiperinflacionarias
NI 11. Contratos de construcción NI 30. Información a revelar en los estados

financieros de bancos y entidades financieras
NI 12. Impuesto sobre las ganancias similares
NI 14. Información Financiera por Segmentos NI 31. Participaciones en negocios conjuntos
NI 16. Inmovilizado material NI 32. Instrumentos financieros: Presentación

NI 17. Arrendamientos NI 33. Ganancias por acción
NI 18. Ingresos ordinarios NI 34. Información financiera intermedia
NI 19. Retribuciones a los empleados NI 36. Deterioro del valor de los activos
NI 20. Contabilización de las subvenciones NI 37. Provisiones, activos y pasivos

oficiales e información a revelar sobre ayudas contingentes
públicas
NI 38. Activos intangibles
NI 21. Efectos de las variaciones en los tipos de
cambio de la moneda extranjera NI 39. Instrumentos financieros: reconocimiento
y valoración
NI 23. Costes por intereses
NI 40. Inversiones inmobiliarias
NI 24. Información a revelar sobre partes
vinculadas NI 41. Agricultura
Normas Internacionales de Información Financiera vigentes:
NAIF 1. Adopción por Primera Vez de las Normas NAIF 5. Activos no corrientes mantenidos
Internacionales de Información Financiera para la venta y actividades interrumpidas
NAIF 2. Pagos basados en acciones NAIF 6. Exploración y evaluación de activos

minerales
NAIF 3. Combinaciones de negocios
NAIF 7. Instrumentos financieros:
NAIF 4. Contratos de Seguro Información a revelar
14.2 REGISTRO DE OPERACIONES COMERCIALES

Los clientes emiten una orden de pedido al negocio objeto de estudio los cuales llevan un
determinado tiempo de entrega de este, allí se genera una remisión de venta al cliente para cerrar
el pedido estipulado después de terminado el tiempo establecido para el pago se genera la última
factura definitiva.
Se propone llevar un control contable seguido de una serie de procesos mes a mes,
trimestralmente y un balance anual de tal manera que se fomente una efectiva aplicación de la
contabilidad.
Seguir aplicando los diferentes usos de archivo virtual y mantener archivados los soportes
con las respectivas firmas autorizadas para los casos puntuales de alguna auditoria, Ingresar las
cuantías mediante los libros auxiliares y principales, elaborar estados financieros con un
programa de contabilidad, analizar los resultados de gestión, mediante la interpretación de
resultados y formulación de propuestas para lograr metas y objetivos y formular un plan de
negocio, con su respectiva evaluación operativa y financiera, para demostrar la capacidad del
negocio de generar flujos de efectivo. Formular también estrategias alcanzables para que el
negocio sea competitivo.
Todos los soportes manuales son guardados en AZ según orden consecutivo y se deja
registro en el programa contable World Office licencia de propiedad del contador, bajo custodia
de la compañía.
Fuente propia
Traslado al
libro mayor
y balances
CICLO Balance de
Registro de
pruebas,
operaciones CONTABLE ajuestes y
en el diario NIIF cierre
Informes de
estados
financieros
y memorias
Fuente propia
Aplicabilidad de Niif en la compañía objeto de estudio

Marco Legal
El marco Legal para la preparación de los estados financieros establece los principios básicos
para las NIIF. El marco conceptual establece los objetivos de los estados financieros y proporciona
información acerca de la posición financiera, rendimiento y cambios en la posición financiera de la
entidad que es útil para que un amplio rango de usuarios puedan tomar decisiones.
El marco Legal de la NIIF no existe como tal.
Elementos de los Estados Financieros
El marco que establece los estados de posición financiera (balance), comprende:
 Activo: recurso controlado por la empresa como resultado de sucesos pasados del que se espera
obtener beneficios económicos futuros.
 Pasivos: Obligación actual de la empresa, surgida a raíz de sucesos pasados, al vencimiento de la
cual, y para cual la empresa espera desprenderse de recursos que incorporan beneficios
económicos.
 Patrimonio neto: Es la parte residual de los activos de la empresa, una vez deducidos todos sus
pasivos.
 Ingresos: Incrementos de beneficios económicos mediante el recibimiento o incremento de
activos o decremento de los pasivos.
 Gastos: Decrementos en los bienes económicos por servicios y bienes obtenidos o comprados.
Contenido de los Estados Financiero
Los estados financieros bajo NIIF comprenden:
 El Estado de situación patrimonial ("Balance")
 El Estado de Resultados ("Cuenta de pérdidas y ganancias")
 El Estado de evolución de patrimonio neto y Estado de Resultados Integrales
 El Estado de Flujo de Efectivo ("Estado de origen y aplicación de fondos")
 Las notas, incluyendo un resumen de las políticas de contabilidad significativas.
Se deben presentar juntos. No es admisible una presentación pública parcial. Para presentar resultados
existe una versión "interna", que permite reducir y simplificar su contenido -ver NIC 34-
Propiedades Plantas y Equipos
Las propiedades plantas y equipos son medidas inicialmente a su costo. Este puede incluir los
costos directamente atribuidos a la adquisición, construcción o producción si la entidad opta por
adoptar una política consistente.
Propiedades plantas y equipos pueden ser revaluados a su valor justo si todos los activos de su
clase son tratados así (por ejemplo, la revaluación de todas nuestras propiedades) (NIC 16.31 y 36).
Las ganancias de las revaluaciones son directamente ajustadas contra el patrimonio, no en el estado
de resultado; las pérdidas de valor son reconocidas como pérdidas en el estado de resultado (NIC
16.39 y 40).
La depreciación se cargan por el costo o valor del activo a lo largo de su vida útil estimada
hasta el importe recuperable (NIC16.50). El costo de depreciación se reconoce como un gasto en el
estado de resultado, salvo que se incluya en el valor contable de otro activo. (NIC 16.47). La
depreciación de las Propiedades Plantas y equipos utilizadas para actividades de desarrollo pueden
incluirse en el costo de un activo intangible reconocido de acuerdo con NIC 38 Activos intangibles
(NIC16.49). El método de depreciación y el valor recuperable se debe revisar anualmente (NIC
16.61). En la mayoría de los casos el método de "línea recta", con el mismo cargo de depreciación a
partir de la fecha cuando un activo se pone en uso hasta que se espere que se venda o no se obtengan
más beneficios económicos de él, pero también otros métodos de depreciación se usan si los activos
se utilizan proporcionalmente más en algunos períodos que otros (NIC16.56).
Inventarios
El inventario es valorizado al valor más bajo entre su costo y su valor neto de realización (NIC
2.9), de forma similar como el más bajo entre costo o valor de mercado, usado con los Principios de
Contabilidad Generalmente Aceptados.
El costo comprende todos los gastos de adquisición, los costos de conversión y otros costos
incurridos en dejar los productos en su ubicación y condiciones (NIC 2.10 En caso de que los
productos individuales no sean identificables, “primeras en entrar primeras en salir”

Anexos.
RUT Soluciones Ospina S.A.S
CAMARA DE COMERCIO Soluciones Ospina S.A.S
RUT DP Bordados
CAMARA DE COMERCIO DP Bordados

14.3 IMPUESTOS
14.3.1 Análisis general de impuesto-s
La tributación se convierte en un gran limitante para la competitividad nacional. Muy
pocas empresas pagan una tasa exorbitante de tributación, en tanto que una gran cantidad no
pagan impuestos. El contrabando continúa siendo un mal que aqueja fuertemente a los
empresarios.
A pesar de la creencia de que en Colombia se pagan pocos impuestos, lo que muestran las
conclusiones son unas tasas “escandalosamente” altas, para los que sí pagan impuestos. La
tarifa efectiva de tributación en Colombia es de 68. 1% y si se excluyen los pagos de
parafiscales y seguridad social es de 64.9%. Estas tasas son altas frente a los principales
competidores, frente a la región, convirtiendo así la tributación en otro gran limitante para la
competitividad nacional en la comercialización de elementos de prendas de vestir, lo que
incluye dotación, moda y personalización.
Si a lo anterior se suma el hecho que en Colombia la tributación como porcentaje del PIB
no llega al 17% se ve una paradoja: cómo reconciliar una alta tributación efectiva con una baja
relación entre la tributación y el PIB. La conclusión no puede ser otra diferente de que unas
muy pocas empresas pagan una tasa exorbitante de tributación, en tanto que una gran cantidad
de actividades no pagan impuestos.
IVA
La industria de textiles y confecciones teme que un gravamen en 19 % afecte el consumo
interno. Aumentar las exportaciones, con un dólar alto, es una de las grandes metas del año.
El final de 2016 para la industria textil y de las confecciones, al igual que para otros sectores,
estuvo marcado por los efectos del paro camionero, que, entre junio y julio, duró 46 días. También
por la incertidumbre que generaron el desenlace de los diálogos de paz con las Farc y la discusión
de la reforma tributaria, finalmente aprobada en los últimos días de diciembre. Son factores que,
impactan el mercado de comercialización de textiles y no están contemplados en medidas que han
buscado darles un poco de oxígeno a los industriales del país, como el Conpes 3866, la política
nacional de desarrollo.
ICA
El sistema de retenciones se rige en lo aplicable a la naturaleza del impuesto de Industria
y Comercio por las normas específicas adoptadas por el Distrito Capital y las generales del
sistema de retenciones aplicables al impuesto sobre la renta y complementarios.
Todos los que sean agentes retenedores deben presentar su declaración en un formulario
diseñado para tal fin independiente del formulario de impuesto de ICA. Tanto para el sujeto de
retención como para el agente retenedor, la retención del impuesto de industria y comercio se
causará en el momento del pago o abono en cuenta por parte del agente de retención, lo que
ocurra primero, siempre y cuando en la operación económica se cause el impuesto de industria
y comercio en la jurisdicción del Distrito Capital de Bogotá
De acuerdo al RIT y al RUT del tipo de negocio identifique las actividades Económicas y las
responsabilidades frente a estos impuestos.
Según el RUT:
Impto. renta y complementario.
Régimen ordinal
Retención en la fuente al titulo de renta
Ventas Régimen común
Información Exógena
Según RIT
Contribuir con los pagos anuales del ICA
CLASE DE RIESGO CODIGO CIIU DIGITOS ACTIVIDAD

ADICIONALES ECONOMICA
4 1410 2 Interior
Fuente propia
En la Cámara de Comercio de Bogotá, los emprendedores deben realiza r la inscripción en el
registro mercantil, mediante el diligenciamiento del formulario denominado Registro Único
Empresarial (RUE). Igualmente en la Cámara de Comercio deben diligenciar el formulario adicional de
re gistro con otras entidades. En la Dirección de Impuestos y Aduanas Nacionales, los emprendedores
deben inscribirse en el registro único tributario (RUT). El RUT es la identificación tributaria ante
impuestos nacionales.
En la Secretaría de Hacienda Distrital, los emprendedores deben formalizar la inscripción
en el Registro de Información Tributaria (RIT). El RIT es la identificación tributaria ante
impuestos distritales. Los anteriores registros e inscripciones son previos al desarrollo de
cualquier actividad, pues a partir de estos registros es que inician las responsabilidades
tributarias de los emprendedores.

En la unidad de negocio SOLUCIONES OSPINA MARTINEZ S.A.S declara y liquida
los impuestos de acuerdo a normatividad de ley los cuales con:
 IVA 19%
 Retefuente
 Reteiva
 Retieca
15.2 Industria y comercio y otros
Se expone impuestos a los que aplica la empresa Soluciones OM S.A.S es la más representativa
de los tres negocios en estudio
IMPUESTOS OBSERVACIONES
IVA 19% Según nueva reforma tributaria
ICA. 4,14 según las tarifas que aplica para
las prendas de vestir
IMPUESTO PREDIAL La propiedad donde se encuentra los
negocios de estudio esta evaluada entre
416.000.000 y 542.000.000 millones,
debido a esto se paga un impuesto del
8,0 x mil
IMPUESTOS A Cuentan con un automóvil Nissan
VEHICULOS sedan modelo 2010 que utilizan para
transportar el producto terminado a
pequeña escala, visita a potenciales
clientes.
RETENCION A LA Base UVT 27 Tarifa 2.50%
FUENTE
14.4 Industria y comercio y otros
Explicar por qué SOLUCIONES OSPINA MARTINEZ S.A.S no declara bimestral si no anual.
14.5 SISTEMAS Y MÉTODOS DE VALUACIÓN DE INVENTARIOS
14.5.1
Los métodos de valuación de inventario son el conjunto procedimientos utilizados con la finalidad de
evaluar y controlar el flujo y el costo de la mercancía.
Con lo anterior se evidencia que los métodos de valuación por su finalidad son una herramienta
que proporciona información importante y útil para la toma de decisiones administrativas, contables
dentro de una empresa.
Dentro de los métodos de valuación más utilizados tenemos:
PEPS: Primeras en Entrar Primeras en Salir, este método opera bajo la presunción que la
mercancía o materia prima que ingresa primero a la compañía es la primera en ser vendida (costo de
ventas) o la primera en ser agotada en producción (costo de producción).
UEPS: Ultimas en Entrar Primeras en Salir, en esta técnica la presunción es que la mercancía o
materia prima que ingresa de última en la compañía es la primera en ser vendida (costo de ventas) o
usada para la producción (costo de producción).
Promedio Ponderado: Este método consiste en valorar el promedio de la mercancía (los mismos
artículos) comprada por la empresa y la que se mantiene en existencias, y dividirlo por el número de
artículos, este valor será el asignado como costo unitario en las ventas.
Cada uno de los métodos de valuación tiene diferentes ventajas y desventajas, su utilidad
depende de la necesidad que tenga la empresa con respecto al tipo de mercancía que comercia y al
requerimiento con respecto al nivel de costos.
Por ejemplo para una empresa de productos perecederos el método de valuación más apropiado
es el PEPS, puesto que tienen que garantizar el flujo de las mercancías más antiguas con la finalidad
de impedir su vencimiento y causar pérdidas a la empresa.

Para el caso del método de valuación UEPS, resultaría más conveniente su aplicación para una
empresa comercializadora de ladrillos o arena, que por su mecanismo de almacenamiento resulta más
como realizar la venta de la última mercancía adquirida.
En cuanto al método de promedio ponderado resulta muy útil para empresas encargadas de la
comercialización de productos textiles de los cuales se dificulta mantener una identificación precisa
(cuando se trata del mismo producto), y por tal su flujo de venta es aleatorio con respecto al orden de
compra y por tal lo más ajustado es utilizar este tipo de valuación.
Es importante resaltar que para efectos contables la aplicación el sistema de inventario
periódico y el método de valoración por identificación especifica, las secuelas de la elección radicada
para la unidad de negocio SOLUCIONES OM S.A.S aplican asi:
Sistema de inventario periódico
Mediante este sistema, los comerciantes determinan el valor de las existencias de mercancías
mediante la realización de un conteo físico en forma periódica, el cual se denomina inventario inicial
o final según sea el caso.
 Inventario inicial: Es la relación detallada y minuciosa de las existencias de mercancías que
tiene una empresa al iniciar sus actividades, después de hacer un conteo físico.
 Inventario final: Es la relación de existencias al finalizar un periodo contable.
Valoración por identificación específica
En las empresas cuyo inventario consta de mercancías iguales, pero cada una de ellos se
distingue de los demás por sus características individuales de número, marca o referencia y un costo
determinado, los automóviles son un claro ejemplo de este tipo de valoración, ya que estos aunque
aparentemente idénticos, se diferencian por su color, número de motor, serie, modelo etc.
14.5.2 Describe como el negocio objeto de estudio describe los inventarios (en aspectos relacionados
con control de las existencias y la gestion de los inventarios)
Método de primeras en entrar primeras en salir (PEPS).
Este método consiste básicamente en darle salida del inventario a aquellos productos que se
adquirieron primero, por lo que en los inventarios quedarán aquellos productos comprados más
recientemente.
En cualquiera de los métodos las compras no tienen gran importancia, puesto que estas ingresan al
inventario por el valor de compra y no requiere procedimiento especial alguno.

Alto margen de utilidad
Paso 1 Control y Politicas de negociación
manejo de inventarios
entradas y salidas
Metodo de gestión de
inventarios para
Paso 5 Elaboración determinar los niveles de Paso 2 Inventario
de planes de acción periodico
integración y
colaboración
Proveedores Fabircantes Distribuidores
Paso 3 Integración de
procesos a distribuidores
Paso 4 Entrega de pedidos
Servicio al cliente Excelencia de procesos
14.5.3. Describa el tratamiento contable asociado al manejo de inventario. Determine si está
realizando de acuerdo a las NIC2.
Los términos siguientes se usan, en esta Norma, con los significados que a continuación se
especifica: Inventarios:
1. mantenidos para ser vendidos en el curso normal de la operación; son activos.
2. en proceso de producción con vistas a esa venta.
3. en forma de materiales o suministros, para ser consumidos en el proceso de producción, o en
la prestación de servicios.
Valor neto realizable es el precio estimado de venta de un activo en el curso normal de la
operación menos los costos estimados para terminar su producción y los necesarios para llevar a cabo
la venta. Valor razonable El valor neto realizable hace referencia al importe neto que la entidad espera
obtener por la venta de los inventarios, en el curso normal de la operación. El valor razonable refleja
el importe por el cual este mismo inventario podría ser intercambiado en el mercado, entre
compradores y vendedores interesados y debidamente informados.
El primero es un valor específico para la entidad, mientras que el último no. El valor neto
realizable de los inventarios puede no ser igual al valor razonable menos los costos de venta. Es el
importe por el cual puede ser intercambiado un activo, o cancelado un pasivo, entre un comprador y
un vendedor interesado y debidamente informado, que realizan una transacción libre. Entre los
inventarios también se incluyen los bienes comprados y almacenados para su reventa, entre los que se
encuentran, por ejemplo, las mercaderías adquiridas por un minorista para su reventa a sus clientes, y
también los terrenos u otras propiedades de inversión que se tienen para ser vendidos a terceros.
También son inventarios los productos terminados o en curso de fabricación mantenidos por la
entidad, así como los materiales y suministros para ser usados en el proceso productivo
MEDICION DE LOS INVENTARIOS
Las indicaciones respecto al reconocimiento, medición, presentación y revelación de los
inventarios, reposan en la Norma Internacional de Contabilidad –NIC– 2 del Estándar Pleno, el cual
es aplicado por los preparadores del Grupo 1. De acuerdo con las definiciones del estándar, se
considera inventario a todos los activos que la entidad posee con el fin último de ser vendidos en el
curso normal de las operaciones, aquellos que además pueden estar en un proceso de producción con
proyección a las ventas o los que reposen en forma de materiales o suministros que esperan ser
consumidos en el proceso de producción o la prestación de un servicio.
COSTO DE INVENTARIOS
El costo de los inventarios comprenderá todos los costos derivados de su adquisición y
transformación, así como otros costos en los que se haya incurrido para darles su condición y
ubicación actuales.
Componen el valor del costo de los inventarios: los costos de adquisición, de transformación y
otros en los que se requiera incurrir con el fin de dejar dichos inventarios en condiciones adecuadas y
la ubicación requerida para su uso.
COSTO DE ADQUISICION
El costo de adquisición de los inventarios comprenderá el precio de compra, los aranceles de
importación y otros impuestos (que no sean recuperables posteriormente de las autoridades fiscales),
los transportes, el almacenamiento y otros costos directamente atribuibles a la adquisición de las
mercaderías, los materiales o los servicios. Los descuentos comerciales, las rebajas y otras partidas
similares se deducirán para determinar el costo de adquisición. Costos de transformación.
Los costos de transformación de los inventarios comprenderán aquellos costos directamente
relacionados con las unidades producidas, tales como la mano de obra directa. También
comprenderán una parte, calculada de forma sistemática, de los costos indirectos, variables o fijos, en
los que se haya incurrido para transformar las materias primas en productos terminados. Son costos
indirectos fijos los que permanecen relativamente constantes, con independencia del volumen de
producción, tales como la depreciación y mantenimiento de los edificios y equipos de la fábrica, así
como el costo de gestión y administración de la planta. Son costos indirectos variables los que varían
directamente, o casi directamente, con el volumen de producción obtenida, tales como los materiales
y la mano de obra indirecta.
El proceso de distribución de los costos indirectos fijos a los costos de transformación se basará
en la capacidad normal de trabajo de los medios de producción. Capacidad normal es la producción
que se espera conseguir en circunstancias normales, considerando el promedio de varios periodos o
temporadas, y teniendo en cuenta la pérdida de capacidad que resulta de las operaciones previstas de
mantenimiento. Puede usarse el nivel real de producción siempre que se aproxime a la capacidad
normal. La cantidad de costo indirecto fijo distribuido a cada unidad de producción no se
incrementará como consecuencia de un nivel bajo de producción, ni por la existencia de capacidad
ociosa. Los costos indirectos no distribuidos se reconocerán como gastos del periodo en que han sido
incurridos. En periodos de producción anormalmente alta, la cantidad de costo indirecto distribuido a
cada unidad de producción se disminuirá, de manera que no se valoren los inventarios por encima del
costo. Los costos indirectos variables se distribuirán, a cada unidad de producción, sobre la base del
nivel real de uso de los medios de producción. El proceso de producción puede dar lugar a la
fabricación simultánea de más de un producto. Este es el caso, por ejemplo, de la producción conjunta
o de la producción de productos principales junto a subproductos. Cuando los costos de
transformación de cada tipo de producto no sean identificables por separado, se distribuirá el costo
total, entre los productos, utilizando bases uniformes y racionales. La distribución puede basarse, por
ejemplo, en el valor de mercado de cada producto, ya sea como producción en curso, en el momento
en que los productos comienzan a poder identificarse por separado, o cuando se complete el proceso
productivo. La mayoría de los subproductos, por su propia naturaleza, no poseen un valor
significativo. Cuando este es el caso, se miden frecuentemente al valor neto realizable, deduciendo
esa cantidad del costo del producto principal.

Como resultado de esta distribución, el importe en libros del producto principal no resultará
significativamente diferente de su costo. NIC 2 Otros costos. Se incluirán otros costos, en el costo de
los inventarios, siempre que se hubiera incurrido en ellos para dar a los mismos su condición y
ubicación actuales. Por ejemplo, podrá ser apropiado incluir, como costo de los inventarios, algunos
costos indirectos no derivados de la producción, o los costos del diseño de productos para clientes
específicos. Son ejemplos de costos excluidos del costo de los inventarios, y por tanto reconocidos
como gastos del periodo en el que se incurren, los siguientes: (a) las cantidades anormales de
desperdicio de materiales, mano de obra u otros costos de producción; (b) los costos de
almacenamiento, a menos que sean necesarios en el proceso productivo, previos a un proceso de
elaboración ulterior; (c) los costos indirectos de administración que no hayan contribuido a dar a los
inventarios su condición y ubicación actuales; y (d) los costos de venta.
En la NIC 23 Costos por Préstamos una entidad puede adquirir inventarios con pago aplazado.
Cuando el acuerdo contenga de hecho un elemento de financiación, como puede ser, por ejemplo, la
diferencia entre el precio de adquisición en condiciones normales de crédito y el importe pagado, este
elemento se reconocerá como gasto por intereses a lo largo del periodo de financiación. , se
identifican las limitadas circunstancias en las que los costos financieros se incluyen en el costo de los
inventarios.
Costo de los inventarios para un prestador de servicios en el caso de que un prestador de
servicios tenga inventarios, los medirá por los costos que suponga su producción. Estos costos se
componen fundamentalmente de mano de obra y otros costos del personal directamente involucrado
en la prestación del servicio, incluyendo personal de supervisión y otros costos indirectos atribuibles.
La mano de obra y los demás costos relacionados con las ventas, y con el personal de administración
general, no se incluirán en el costo de los inventarios, sino que se contabilizarán como gastos del
periodo en el que se hayan incurrido. Los costos de los inventarios de un prestador de servicios no
incluirán márgenes de ganancia ni costos indirectos no atribuibles que, a menudo, se tienen en cuenta
en los precios facturados por el prestador de servicios. Costo de los productos agrícolas recolectados
de activos.
Los inventarios son el principal activo que puede tener una entidad en términos de su
relevancia en la operación y en el aporte que generan a la liquidez de la misma. Estos se clasifican
como activos corrientes (bajo la presunción de que tendrán una rotación permanente) y son vitales
para generar el flujo de caja necesario para que la entidad opere. De acuerdo con la NIC 2, la sección
13 y el capítulo 8, que son las normas que aplican para los diferentes grupos emisores de información
financiera en Colombia, se consideran como inventario los activos:
 Poseídos para la venta.
 En proceso de producción para su posterior venta.
 Que se consumen en el proceso de producción o en la prestación de un servicio por ejemplo:
los materiales o suministros).
Así pues, el inventario vendrá a ser distinto para cada entidad, guardando coherencia con
el objeto social de la misma y la relación de este activo en el proceso productivo o en el de
prestación de servicios.
 Una empresa dedicada a la compra y venta de productos consideraría dichos productos
(mercancía) como su inventario.

 Una empresa dedicada a la producción consideraría inventario la materia prima utilizada para
fabricar dichos productos y, a su vez, vendría a ser inventario el producto que haya en proceso o el
producto terminado.
 Una empresa de servicios considerará los insumos, mano de obra y los costos asociados al
personal como parte de los costos requeridos para prestar el servicio.
Método de primeras en entrar primeras en salir (PEPS).
Este método consiste básicamente en darle salida del inventario a aquellos productos que se
adquirieron primero, por lo que en los inventarios quedarán aquellos productos comprados más
recientemente.
En cualquiera de los métodos las compras no tienen gran importancia, puesto que estas ingresan
al inventario por el valor de compra y no requiere procedimiento especial alguno.
En el caso de existir devoluciones de compras, esta se hace por el valor que se compró al
momento de la operación, es decir se la de salida del inventario por el valor pagado en la compra.
Si lo que se devuelve es un producto vendido a un cliente, este se ingresa al inventario
nuevamente por el valor en que se vendió, pues se supone que cuando se hizo la venta, a esos
productos se les asigno un costo de salida según el método de valuación de inventarios manejado por
la empresa.
Al utilizar este método de valuación de inventarios, se da un efecto sobre los resultados
financieros de la empresa, tanto por el monto del costo de las ventas como por el valor del inventario
final. Bien sabemos que al sacar las unidades que se compraron primero, significa que en el
inventario final quedan las últimas unidades compradas, y estas unidades por lo general se
adquirieron a un mayor costo. Ahora el costo de venta al ser determinado sacando las primeras
unidades compradas, que por lo general fueron más económicas, se tiene un costo de venta
relativamente más bajo, lo que significa que tendrá menor efecto sobre la utilidad, resultando como
consecuencia que esta sea más elevada que si se utilizaran otros métodos de valuación de inventarios.
Como se puede ver en forma general, este método hace que la utilidad sea menor y que el
Balance general se sobrevalore un poco al contener un inventario final de mercancías un tanto más
costoso. Igualmente se afecta el Estado de resultados, en la medida en que se incorpora un
menor COSTO DE VENTA producto de costear con las primeras unidades de materias primas
compradas.
14.6 TIPOS DE CONTRATO Y NÓMINA
14.6.1 Contrato
La unidad de negocio SOLUCIONES OM S.A.S tiene de modoles como el indefinido y prestación de
servicios.
Contrato indefinido
El contrato a término indefinido es una de las formas de duración de una relación laboral
consideradas por el artículo 45 del código sustantivo del trabajo en Colombia.
Se considera que existe un contrato de trabajo a término indefinido cuando en él no se pacta un
tiempo de duración, cuando no se pacta una fecha de terminación, es decir, no se define en el contrato
cuándo se terminará ni cuánto durará, por tanto no es posible determinar la fecha de terminación.
Según el artículo 45 del código sustantivo del trabajo, la duración de un contrato de trabajo se
puede pactar por un tiempo determinado, por la duración de la obra o labor, por la ejecución de un
trabajo transitorio u ocasional, o por término indefinido.
La duración indefinida del contrato de trabajo se puede pactar de forma expresa en el contrato,
o se puede inferir si no se pacta ninguna duración. Así, si en el contrato de trabajo no se hace ninguna
mención sobre la fecha o el tiempo en que se terminará, se entenderá que es a término indefinido.
Esto sucede muy a menudo en el contrato verbal, el cual en todo caso se entiende a término
indefinido, de manera que si se quiere un contrato a término fijo, es preciso hacer un contrato por
escrito.
Terminación del contrato a término indefinido
Al no pactarse una fecha cierta de terminación del contrato, este no se puede terminar por efecto del
paso del tiempo; sólo se puede terminar por decisión voluntaria del trabajador, por decisión voluntaria
del empleador ya sea justificada o no, y por reconocimiento de la pensión del trabajador.
Contrato de prestación de servicio.
El contrato de prestación de servicios es un contrato de naturaleza civil o comercial, pero en
este artículo hacemos énfasis en el contrato civil, que es más utilizado para la contratación de
personal por parte de las empresas.
Por ejemplo, si contratamos a una persona para que con su vehículo nos transporte un material
de una bodega a otra, podríamos hablar de un contrato que está regulado por el código de comercio, y
si bien es un servicio, es muy distinto a un servicio en el que se contrata el trabajo humano, como el
de un contador público o un abogado para que preste asesoría legal a la empresa.
En el contrato de prestación de servicios existe una amplia libertad contractual, de manera que
las partes pueden acordar casi cualquier cosa siempre que no se viole ley alguna, algo que no sucede
en el contrato de trabajo por cuando la ley laboral impone unos derechos mínimos que son
irrenunciables por supuesto innegociables.
Características del contrato de servicios.
En el contrato de servicios se caracteriza por tener objeto que se debe desarrollar o un servicio
que se debe prestar, y en el cual el contratista tiene cierta libertad para ejecutarlo por cuanto no está
sometido a la continuada y completa subordinación, aunque se precisa que la subordinación también
es un elemento presente en el contrato de servicios, pero sin la connotación y sin el alcance que tiene
en un contrato de trabajo.
¿Qué no es un contrato de servicios?
No es un contrato de servicios aquel en que el contratista queda obligado a cumplir un horario,
queda sometido a la continuada subordinación del contratista, y debe rendirle cuentas
permanentemente.
Lo anterior no impide que el contrato de servicios se incluya un horario, o que el contratista esté
sometido a supervisión por parte del contratante, o a que deba rendir informes sobre su gestión, pero
ello no contravía de lo evidente.
Derechos que tiene el trabajador en un contrato de servicios.
Precisamos que en este caso no hablamos de trabajador sino de contratista, y respecto a los
derechos que tiene el contratista no es otro que el pago de sus honorarios, más los que se hayan
acorado en el respectivo contrato.
Se deja claro que el contrato de servicios no da derecho a nada de lo que es normal en un
contrato de trabajo, como es el pago de horas extras, recargos nocturnos, dominicales o festivos, ni a
prestaciones sociales, ni siquiera a seguridad social, por esta no es responsabilidad del contratante
sino del contratista.
De suerte que lo único que tiene derecho el contratista es a que el contratante le pague los
honorarios a los que se comprometió en el contrato de servicios.

Jornada laboral en el contrato de servicios.
El tema de la jornada laboral en el contrato de servicios es un tema polémico y delicado, puesto
que imponer una jornada laboral a un contratista, puede convertirse en un indicio de que se está
simulando una relación civil para ocultar una relación laboral.
Si bien en algunos casos particulares es correcto acordar una jornada durante la cual el contratista
debe prestar sus servicios, se debe tener especial cuidado para que no se configure una relación
laboral.
A continuación se presentan los ejemplos de contrato que maneja la unidad de negocio
SOLUCIONES OM S.A.S
SOLUCIONES OSPINA MARTINEZ SAS NIT 900.802.068-7

CONTRATO A TERMINO INDEFINIDO No. 001-LLS SAS-2019
IVONNE XIMENA BOJACA SANCHEZ , mayor de edad, identificada con cédula de ciudadanía No.
41.734.729, en nombre y representación de la empresa SOLUCIONES OSPINA MARTINEZ SAS
NIT 900.802.068-7 quien en adelante se denominará EL CONTRATANTE, y LUZ MARINA
MARTINEZ PARRA, mayor de edad identificado con cédula de ciudadanía No 41.734.729,
domiciliado en Bogotá D.C, y quien para los efectos del presente documento se denominará
EMPLEADO, acuerdan celebrar el presente CONTRATO DE TRABAJO, el cual se regirá por las
siguientes cláusulas: PRIMERA.- OBJETO: El EMPLEADO en su calidad de trabajador
dependiente, se obliga para con El CONTRATANTE a ejecutar los trabajos y demás actividades
propias del cargo contratado, el cual debe realizar de conformidad con las condiciones y
cláusulas del presente documento y que consistirá en: Gerencia comercial, manejo de personal
comercial, actualización de clientes, visitas a clientes, seguimiento de recaudo de cartera,
actividades de planeación y promoción de artículos entre otros y todas las actividades referentes
al cargo el cual se denominara como GERENCIA COMERCIAL SEGUNDA.- DURACIÓN O
PLAZO: El plazo para la ejecución del presente contrato será a termino indefinido, contados a
partir del 1 de Julio de 2017 y será vigente hasta tanto ambas partes sigan de mutuo acuerdo.
TERCERA.- PRECIO: El valor del contrato será por la suma de $737.717 M/C mas su
correspondiente auxilio de transporte (Salario Mínimo legal). CUARTA.- FORMA DE PAGO: El
valor del contrato será cancelado así: 1er Pago luego del dia 15 de cada mes por valor de
$350.000 (TRESCIENTOS CINCUENTA MIL PESOS M/CTE) que será tomado anticipo. Su saldo
será cancelado para el final de cada mes laborado. El contratante generara los soportes de pago
de los aportes mensuales obligatorios al Sistema General de Seguridad Social en Salud y
Pensión, y todos los anexos de ley. El soporte de pago del aporte mensual obligatorio al Sistema
General de Riesgos Laborales, conforme lo establece la normatividad legal vigente y de acuerdo
a la afiliación efectuada a la A.R.L. QUINTA.- OBLIGACIONES: El CONTRATANTE deberá
facilitar acceso a la información y elementos que sean necesarios, de manera oportuna, para la
debida ejecución del objeto del contrato, y, estará obligado a cumplir con lo estipulado en las
demás cláusulas y condiciones previstas en este documento. El EMPLEADO deberá cumplir en
forma eficiente y oportuna los trabajos encomendados y aquellas obligaciones que se generen de
acuerdo con la naturaleza de sus labores. SEXTA.- SUPERVICION: El CONTRATANTE o su
representante supervisará la ejecución del servicio encomendado, y podrá formular las
observaciones del caso, para ser analizadas conjuntamente con el EMPLEADO. SEPTIMA.-
TERMINACIÓN. El presente contrato terminará por acuerdo entre las partes y unilateralmente
por el incumplimiento de las obligaciones derivadas del contrato. OCTAVA.- INDEPENDENCIA:
El EMPLEADO jamás actuará por su cuenta, ni con autonomía ya deberá presentar informes y
solicitar autorizaciones sus obligaciones se limitarán por la naturaleza del contrato, a exigir el
cumplimiento del pago oportuno de su remuneración fijada en este documento. NOVENA.-
CESIÓN: El EMPLEADO no podrá ceder parcial ni totalmente la ejecución del presente contrato a
un tercero, sin la previa, expresa y escrita autorización del CONTRATANTE. DÉCIMA.-
DOMICILIO: Para todos los efectos legales, se fija como domicilio contractual a la ciudad de
Bogotá D.C.
Las partes suscriben el presente documento en dos ejemplares, a los 1 días del mes de Julio del
año 2017 en la ciudad de Bogotá D, C.
IVONNE XIMENA BOJACA SANCHEZ

C.C. No. XXXXXXX
Representante legal SOLUCIONES OM SAS
Nit 900.802.068-7
CONTRATANTE
LUZ MARINA MARTINEZ PARRA

C.C. No. XXXXXXX
EMPLEADO
CONTRATO DE TRABAJO DE DURACIÓN

POR LA OBRA O LABOR CONTRATADA
Nombre del empleador LABORES LOGISTICA Y SUMINISTROS SAS, domicilio del empleador Cra.
103 A No. 78 C – 04 Bogotá, Colombia. Nombre del trabajador EDWARD ELIECER ARCHILA
GOMEZ dirección del trabajador CRA 103 A No. 78 C – 04 interior 2. lugar, fecha de nacimiento
y nacionalidad Bogotá D.C. Colombiano. Oficio que desempeñará el trabajador COORDINADOR
OPERATIVO, salario $ 800.000.oo pagadero por Transferencia, fecha de iniciación de labores 2
de febrero de 2015, lugar donde desempeñará las actividades en Bogotá ciudad donde ha sido
contratado por obra labor lo que no indica que en algún momento algo le impida generar
desplazamientos a nivel nacional:
Entre el empleador y el trabajador, de las condiciones ya dichas, identificados como aparece al
pie de sus firmas, se ha celebrado el presente contrato individual de trabajo, regido además por
las siguientes cláusulas:
Primera. La empresa contrata los servicios personales del contratado y éste se obliga:
a) A poner al servicio del empleador toda su capacidad normal de trabajo, en forma exclusiva en
el desempeño de las funciones propias del oficio mencionado y en las labores anexas y
complementarias del mismo, de conformidad con las órdenes e instrucciones que le imparta el
empleador o sus representantes, y
b) A no prestar directa ni indirectamente servicios laborales a otros empleadores, ni a trabajar
por cuenta propia en el mismo oficio, durante la vigencia de este contrato.
Segunda. La empresa pagará al contratado por la prestación de sus servicios el salario indicado,
pagadero en las oportunidades también señaladas arriba. Dentro de este pago se encuentra
incluida la remuneración de los descansos dominicales y festivos de que tratan los capítulos I y
II del título VII del Código Sustantivo del Trabajo.
Se aclara y se conviene que en los casos en los que el trabajador devengue comisiones o
cualquiera otra modalidad de salario variable, el 82.5% de dichos ingresos, constituye
remuneración ordinaria, y el 17.5% restante está destinado a remunerar el descanso en los días
dominicales y festivos de que tratan los capítulos I y II del título VII del Código Sustantivo del
Trabajo.
Tercera. Todo trabajo suplementario y todo trabajo en día domingo o festivo en los que
legalmente debe concederse descanso, se remunerará conforme a lo convenido, así como los
correspondientes recargos nocturnos. Para el reconocimiento y pago del trabajo suplementario,
dominical o festivo la empresa o sus representantes deben autorizarlo previamente por escrito.
Cuando la necesidad de este trabajo se presente de manera imprevista o inaplazable, deberá
ejecutarse y darse cuenta de él por escrito, a la mayor brevedad, al empleador o a sus
representantes.
La empresa, en consecuencia, no reconocerá ningún trabajo suplementario o en días de
descanso legalmente obligatorio que no haya sido autorizado previamente o avisado
inmediatamente, como queda dicho.
Cuarta. El contratado se obliga a laborar la jornada ordinaria en los turnos y dentro de las horas
señaladas por el empleador, pudiendo hacer éste ajustes o cambios de horario cuando lo estime
conveniente. Por el acuerdo expreso o tácito de las partes, podrán repartirse las horas de la
jornada ordinaria en la forma prevista en el artículo 164 del Código Sustantivo del Trabajo,
modificado por el artículo 23 de la Ley 50 de 1990, teniendo en cuenta que los tiempos de
descanso entre las secciones de la jornada no se computan dentro de la misma, según el artículo
167 ibídem.
Quinta. El presente contrato se celebra por el tiempo que dure la realización de la obra (o labor
contratada), según se determinó anteriormente .
Sexta. Son justas causas para dar por terminado unilateralmente este contrato por cualquiera de
las partes, las enumeradas en el artículo 7º del Decreto 2351 de 1965; y, además, por parte del
empleador, las faltas que para el efecto se califiquen como graves en el espacio reservado para
cláusulas adicionales en el presente contrato.
Séptima. Las invenciones o descubrimientos realizados por el trabajador contratado para

investigar pertenecen al empleador, de conformidad con el artículo 539 del Código de Comercio,
así como el artículo 20 y concordantes de la Ley 23 de 1982 sobre derechos de autor. En
cualquier otro caso el invento pertenece al trabajador, salvo cuando éste no haya sido
contratado para investigar y realice la invención mediante datos o medios conocidos o utilizados
en razón de la labor desempeñada, evento en el cual el trabajador tendrá derecho a una
compensación que se fijará de acuerdo con el monto del salario, la importancia del invento o
descubrimiento, el beneficio que reporte al empleador u otros factores similares.
Octava. Las partes podrán convenir que el trabajo se preste en lugar distinto del inicialmente
contratado, siempre que tales traslados no desmejoren las condiciones laborales o de
remuneración del trabajador, o impliquen perjuicios para él. Los gastos que se originen con el
traslado serán cubiertos por el empleador de conformidad con el numeral 8º del artículo 57 del
Código Sustantivo del Trabajo.
El trabajador se obliga a aceptar los cambios de oficio que decida el empleador dentro de su
poder subordinante, siempre que se respeten las condiciones laborales del trabajador y no se le
causen perjuicios. Todo ello sin que se afecte el honor, la dignidad y los derechos mínimos del
trabajador, de conformidad con el artículo 23 del Código Sustantivo del Trabajo, modificado por
el artículo 1º de la Ley 50 de 1990.
Novena. Este contrato ha sido redactado estrictamente de acuerdo con la ley y la jurisprudencia
y será interpretado de buena fe y en consonancia con el Código Sustantivo del Trabajo cuyo
objeto, definido en su artículo 1º, es lograr la justicia en las relaciones entre empleadores y
trabajadores dentro de un espíritu de coordinación económica y equilibrio social.
Décima. El presente contrato remplaza en su integridad y deja sin efecto alguno cualquiera otro
contrato verbal o escrito celebrado entre las partes con anterioridad. Las modificaciones que se
acuerden al presente contrato se anotarán a continuación de su texto. Para constancia se firma
en dos o más ejemplares del mismo tenor y valor, ante testigos en la ciudad y fecha que se
indican a continuación:
CIUDAD Y FECHA ____________________
14.6.2 Nómina
Diligencie los siguientes valores de referencia: Periodo de pago

Salario mínimo legal vigente 828.116 6
SOLUCIONES OM SAS 900.802.068-7
Auxilio de transporte legal vigente 97.032 Fecha de liquidación
¿Está exonerado del pago de aportes? Si 30/06/19
Devengado Deducciones
Nombre del Neto Firma del
Salario Días Salario Horas Recargos Trabajo dominical Auxilio de Total Fondo de Retención en Otras Total
empleado Comisiones Salud Pensión pagado empleado
básico liquidados devengado extras nocturnos y festivo transporte devengado empleados la fuente deducciones Deducciones
ROCIO BUITRAGO LOPEZ 2.300.000 30 2.300.000 - 2.300.000 92.000 92.000 115.000 - - 299.000 2.001.000
ANA MILENA OSPINA 2.000.000 30 2.000.000 - 2.000.000 80.000 80.000 100.000 150.000 410.000 1.590.000
GERARDO OSPINA 2.300.000 25 1.916.667 - 1.916.667 76.667 76.667 115.000 80.000 348.333 1.568.333
RODOLFO TORRES DIAZ 828.116 20 552.077 64.688 616.765 22.083 22.083 41.406 - 85.572 531.193
JHON ALEXANDER PINEDA 828.116 27 745.304 87.329 832.633 29.812 29.812 41.406 50.000 151.030 681.603
- - - - - - -
- - - - - - -
- - - - - - -
Totales 8.256.232 7.514.048 - - 152.017 7.666.065 300.562 300.562 412.812 - 280.000 1.293.935 6.372.130
Neto pagado: $6.372.130
Comprobante de Pago Nº: 6 Provisiones de nómina a

cargo del empleador.
Fecha de domingo, 30 de junio de 19 Aportes a pensión 12% 901.686
Aportes a salud 8.5% 638.694
Observaciones Aportes a riesgos laborales 0,522% 39.223
Sena 2% 150.281
Icbf 3% 225.421
Cajas de compensación 4% 300.562
Prima de servicios 0,833% 638.583
Elaborador Por: Revisado Por: Aprobado Por: Cesantía 0,833% 638.583
Intereses sobre cesantías 12% 76.630
Provisión de vacaciones 0,0417% 313.336
Total provisiones 3.923.000
• Incluya el análisis de la nómina liquidada en el documento Word presentado. El análisis debe
contener Devengados, deducciones y apropiaciones y los conceptos que componen cada una de las
partes mencionadas.
Dentro de el análisis nómina es una plantilla donde están designados las labores y derechos de
los empleados y empleadores, es la suma de todos los registros financieros de los sueldos de un
empleado: los salarios, las bonificaciones y las deducciones. A partir de ésta decims ue consta de dos
partes “Liquidación y Contabilización” donde la liquidación es concretar el pago total de una cuenta y
la nómina se debe liquidar según el periodo de pago adoptado por la empresa, por lo general se paga
mensual y en cada periodo se liquida todo lo relacionado con ésta, como Auxilio de transporte, Horas
extras, Bonificaciones, Comisiones; se dice que la Liquidación de la empresa tiene dos segmentos, el
primero Devengado – Deducido = Neto a Pagar y el segundo Las apropiaciones de Nómina; El
Devengado es todo lo que percibe el trabajador por una labor prestada, en un dinero ganado por el
empleador.
A continuacion damos los conceptos de las referencias estipuladas bajo formato de una nómina.
SALARIOS
SALARIOS VALOR DEFINICION
Jornada Ordinaria 48 horas

Salario mínimo año 2019.
$ 828.116 semanales, 8 horas diarias. Ley 50
Art 145 CST.
de 1990, Art.20
SALARIO MINIMO DIA $27.603,87 Jornada Ordinaria Día 8 horas
SALARIO MINIMO HORA Jornada ordinaria 6 a.m. a 9

$ 3.450,48
ORDINARIA p.m. Ley 1846 de 2017, Art. 1
SALARIO MINIMO HORA Jornada Nocturna 9 p.m. a 6 a.m.

$ 4.658,15
NOCTURNA Ley 50 de 1990 Valor Hora Ordinaria+35% de
Art. 24 recargo
AUXILIO DE TRANSPORTE
AUXILIO VALOR DEFINICION
Se paga a quienes devenguen hasta $1.656.232 (2

MES $ 97.032
salarios mínimos mes)
$
DIA .
3.234,40
HORAS EXTRAS
HORAS EXTRAS VALOR DEFINICION
ORDINARIA Ley 50 de $ Valor Hora Ordinaria+25% de

1990 Art.24 4.313.10 recargo
NOCTURNA Ley 50 de $
Valor hora ordinaria+75% de recargo
1990 Art. 24 6.038,35
DOMINICAL Y FESTIVO $ Valor hora ordinaria+75% por

ORDINARIA 6.900,97 festivo+25% recargo diurno
DOMINICAL Y FESTIVO $ Valor hora ordinaria+75% por

NOCTURNA 8.626,21 festivo+75% recargo nocturno
DOMINICALES
DOMINICAL Y
VALOR DEFINICION
FESTIVO
ORDINARIA $ Si se trabaja Hora básica+75% de

6.038,35 recargo,sin descanso
$ Hora básica+75% recargo festivo 35%

NOCTURNA 7.246.02 recargo nocturno,sin descanso
VACACIONES
DESCANSO VALOR DEFINICION
Vacaciones Provisión
mensual 15 días hábiles consecutivos de vacaciones
Art.186 remuneradas por cada año de servicios
C.S.T. $ 34.504,83
PRESTACIONES A cargo del Empleador
PRESTACIONES VALOR DEFINICION
Un mes de salario por cada año

CESANTIAS Provisión Mensual
de servicios y proporcionalmente
Articulo 249 C.S.T. $ 77.095,67
por fracciones de año
Intereses de Intereses legales del 12% anual

CESANTIAS Provisión Mensual sobre el valor de la cesantía
$ 9.251,48 acumulada al 31 de diciembre de
Ley 52 de 1975
cada año
Un mes de salario pagaderos por

PRIMA DE semestre calendario así:15 días el
SERVICIOS Provisión Mensual
último día de junio y 15 días en
$ 77.095,67
Art. 306 C.S.T. los primeros 20 días de diciembre
de cada año
DOTACION Un par de zapatos y Se entrega a quienes devenguen

un vestido de labor hasta $1.656,232- (2 salarios
Ley 11 de 1984,Art
7. Entregas así: 30 de mínimos mensuales). Con más de
abril, 31 de 3 meses de servicio.
agosto,20 de
diciembre
PRESTACIONES a cargo de terceros y parafiscales
PRESTACION VALOR DEFINICION
Con el Estatuto Tributario artículo

114-1, quedan exonerados
excepcionalmente de aportes a
salud:
- Las sociedades y personas
jurídicas y asimiladas
Por salario mínimo
SALUD contribuyentes del impuesto de
mes ($ 103.500) renta y complementarios.
Ley 1122 del
2007 Art. 10 Empleador: $ 70.400 -Las personas naturales
Trabajador:$33.100 empleadoras que tengan dos o
más empleados.
Requisito: A quienes no superen
los 10 SMLMV de salario.
Ver Concordancia., otros
beneficiados
Por salario mínimo

PENSIONES Cotización: 16%.
mes $ 132.500 Empleador:12%Trabajador:4%
Ley 797 de
2003 Art.7 Empleador: $ 99.400 Decreto 4982 de 2007
Trabajador:$ 33.100
VALOR INICIAL Según

RIESGOS VALOR INICIAL
Actividad Económica
LABORALES Salario Mínimo
Riesgo I
Decreto 1772 de Riesgo I: $ 4.300
:0.522%
1994 Art 13 Riesgo II: $ 8.600
Riesgo II:
Riesgo III: $ 20.200 1.044%
Riesgo IV: $ 36.000 Riesgo III:
Riesgo V: $ 57.600 2.436%
Riesgo IV:
4.350%
Riesgo V:
6.960%
A cargo del Empleador
Con la Ley 1607 de 2012, art. 25,

quedan exonerados
excepcionalmente de aportes al
APORTE 3% ICBF ICBF y SENA:
ICBF 2% SENA - Las sociedades y personas

jurídicas y asimiladas
Ley 89 de 1988 4% Cajas contribuyentes del impuesto de
renta y complementarios.
SENA A cargo de la empresa.
-Las personas naturales
Ley 21 de 1982 Base: Sobre los pagos
empleadoras que tengan dos o
que constituyan
Cajas de más empleados.
salario.
Compensación
Requisito: No superen los 10
Familiar $ 74.500
Salarios mínimos
Ver Concordancia., otros
beneficiados
Se paga por las Cajas

de Compensación
Familiar en dinero a
SUBSIDIO
quienes devenguen
FAMILIAR Suma de dinero, pagos en especie
hasta $3.312.464
y en servicios, que paga la Caja de
Ley 21 de 1982 y
4 salarios mínimos Compensación Familiar al
Ley 789 de legales mes) trabajador
2002 Art. 3
Resultante del aporte
que la empresa hace a
las Cajas
14.7 ESTADOS FINANCIEROS BÁSICOS
ESTADO FINANCIERO
DICIEMBRE 2018 DICIEMBRE 2017
ACTIVO CORRIENTE
EFECTIVO Y EQUIVALENTES AL EFECTIVO

Bancos y Corporaciones 6.475.322 1.186.655
Total Efectivo 4 $ 6.475.322 $ 1.186.655
INVENTARIO
Materias terminado de dotación 13.672.235 17.863.964
Materias primas 500.000 -
Total Inventario 5 $ 14.172.235 $ 17.863.964
DEUDORES
DEUDORES A CORTO PLAZO (<12 M)
Deudores Clientes 11.988.786 -
Deudores Empleados -
Total Deudores 6 $ 11.988.786 $ -
CUENTAS POR COBRAR

Anticipo de Impuestos 1.668.599 952.100
Impuestos por cobrar 1.197.190 -
Total Cuentas por Cobrar 7 $ 2.865.789 $ 952.100
TOTAL ACTIVO CORRIENTE 35.502.132 20.002.719
PROPIEDAD PLANTA Y EQUIPO

Equipo de Oficina 1.950.000 1.950.000
Equipo de Computacion 978.366 978.366
Depreciaciones Acumuladas - 389.673 - 24.403
Total Planta y Equipo 8 $ 2.538.693 $ 2.903.963
TOTAL ACTIVO NO CORRIENTE 2.538.693 2.903.963
TOTAL ACTIVO 38.040.825 22.906.682
PASIVO DICIEMBRE 2018 DICIEMBRE 2017
PASIVO CORRIENTE
PASIVO CORTO PLAZO
CUENTAS POR PAGAR

Servicios 111.713 286.068
Proveedores 4.342.332 5.444.400
Retencion en la Fuente 780.000 171.598
Retencion ICA - 5.660
Autoretencion Renta - -
Impuesto de Industria y Comercio 404.000 -
CREE 54.000 -
Beneficios a empleados 990.608 695.264
Deudas con Socios - 8.132.237
Total Cuentas por pagar 9 $ 6.682.653 $ 14.735.227
OTROS PASIVOS
Ingresos recibidos por anticipado - 2.100.000
Otros Pasivos 6.154.461 1.067.969
Total Otros pasivos 10 $ 6.154.461 $ 3.167.969
TOTAL PASIVO 12.837.114 17.903.196
PATRIMONIO DICIEMBRE 2018 DICIEMBRE 2017
CAPITAL SOCIAL
CAPITAL SOCIAL 2.000.000 2.000.000
REVALORIZACIONES
Total Capital Social 12 $ 2.000.000 $ 2.000.000
RESERVAS
Reserva Legal 17.192.787 0
Total Reservas 13 $ 17.192.787 $ -
ADOPCION NIIF
Adopcion por primera vez 0 0
Total Revalorizaciones 14 $ - $ -
SUPERAVIT
Superavit 0
Total Superavit 14 $ - $ -
UTILIDADES RETENIDAS
Utilidades retenidas 3.003.486 0
Total Utilidades Retenidas14 $ 3.003.486 $ -
RESULTADO DEL PRESENTE EJERCICIO

Excedente y/ o Perdida del Ejercicio 3.007.438 3.003.486
Total Resultado Presente Ejercicio 14 $ 3.007.438 $ 3.003.486
TOTAL PATRIMONIO 25.203.711 5.003.486
TOTAL PASIVO Y PATRIMONIO 38.040.825 22.906.682
0 0
GERARDO ALEXANDER OSPINA MARTINEZ IVONNE XIMENA BOJACA SANCHEZ

Representante Legal C.C 1,022,339,061
C.C 79,949,693 T. P. 177.122-T
ESTADO RESULTADO
2.018 2.017
INGRESOS 77.027.113 17.013.075
Venta de Productos de Vestir/Moda 403.459 -
Venta de productos personalizados 9.406.797 14.915.075
Venta de dotaciones industriales 60.219.616 2.098.000
Venta elementos publicitarios 6.997.241 -
COSTOS 21.307.000 1.416.338

Costo de Ventas 21.307.000 1.416.338
DEVOLUCIONES EN VENTAS 0 - 768.000

Devoluciones y rebajas en ventas 0 - 768.000
UTILIDAD BRUTA 55.720.113 14.828.737
GASTOS OPERACIONALES DE ADMINISTRACION 33.935.089 11.049.002

Gastos de Administracion 33.544.416 11.024.599
Gastos por Depreciacion 390.673 24.403
GASTOS OPERACIONALES DE VENTAS 17.345.559 190.000

Gastos de Ventas 17.345.559 190.000
UTILIDAD OPERACIONAL 4.439.465 3.589.735
INGRESOS NO OPERACIONALES 60.728 32.336

Ingresos no operacionales 60.728 32.336
GASTOS NO OPERACIONALES 1.492.755 618.585

No operacionales 1.492.755 618.585
UTILIDAD ANTES DE IMPUESTOS 3.007.438 3.003.486
Provision Renta 751.860 -
UTILIDAD DEL EJERCICIO 3.007.438 3.003.486
GERARDO ALEXANDER OSPINA MARTINEZ IVONNE XIMENA BOJACA SANCHEZ

Representante Legal C.C 1,022,339,061
C.C 79,949,693 T. P. 177.122-T
Fuente propia
SOLUCIONES OSPINA MARTINEZ SAS
REVELACIONES A LOS ESTADOS FINANCIEROS
Por los años terminados a 31 de Diciembre de 2018 - 2017
(Expresado en pesos Colombianos)
Entidad y objeto social
SOLUCIONES OSPINA MARTINEZ SAS es una sociedad por acciones simplificada, fundada
en el año 2,014 fue constituida mediante documento privado de Asamblea de Accionistas del 19
de Diciembre de 2014 y su objeto social es: 1. La compañía podrá realizar cualquier actividad
Comercial o civil, lícita. Sin perjuicio de lo anterior dentro de su Objeto social se entienden
comprendidas, especial pero no exclusivamente las siguientes actividades: 1. Comercializar,
Confeccionar, importar y exportar todo tipo de prendas de vestir en Materiales nacionales o
importados Igual forma todos los elementos, utensilios y accesorios que tengan Con ver con el
desarrollo de la actividad comercial. 2. Comercializar, Elaborar, importar y exportar todo tipo de
calzados. 3. Comercializar, Elaborar, importar y exportar todo tipo de elementos de protección
Personal epp 4. Comercializar, Elaborar, importar y exportar todo tipo de elementos de
intendencia Con destino a empresas de seguridad privada como 5. Comercializar, elaborar,
importar y exportar todo tipo de elementos de
Pvc . 6. Diseño y elaboración de bordados tipo aplique, Tipo bolsillo, tipo espalda, para
seguridad privada con las normas Dispuestas por la superintendencia, bordados de alta con hilo
Reflectivo. Diseño y elaboración de estampados, de igual forma todos Los elementos, accesorios
y demás que tengan que ver con el desarrollo De dicha línea comercial 7. Comercialización de
cintas reflectiva, 8. Comercializar e importar elementos de tecnología 9. Comercializar, importar
todo tipo de elementos de sistemas, medios Tecnológicos y seguridad electrónica 10.
Comercializar, importar y programar todo tipo de bienes para Comunicaciones 11.

Comercialización de equipos hidráulicos, Mecánicos y eléctricos como equipos de bombeo
sumergibles para agua Residual y minería .12. La Sociedad podrá llevar a cabo en general todas
las operaciones, de Cualquier naturaleza de aquellas que fueren, relacionadas con el Objeto
social antes mencionado, así como cualquier actividad similar, Anexa o complementaria que
permitan facilitar el comercio la industria O los servicios en desarrollo de su objeto, la sociedad
podrá actuar, Directamente en su propio nombre y/o como representante o agente de Otras
sociedades nacionales y/ o extranjeras, sin perjuicio de lo Anterior, la sociedad no podrá
constituirse en garante de obligaciones de terceros, incluidos sus accionistas y administradores
salvo Autorización previa de la asamblea de accionistas.
1. Estándar contable aplicado
Los Estados Financieros Comparativos (Balance General y Estado de Resultados), presentan
cifras correspondientes al año 2017, comparado con el año inmediatamente anterior (Año
2016), dado que su período tiene la misma duración y guardan relación tanto en la estructura
del plan de cuentas, dinámica como también en la información financiera que permite hacer
los comparativos para su análisis correspondiente.
El año 2014 y 2015 correspondió a la etapa de preparación y transición en la convergencia
hacia las Normas internacionales de información financiera (NIIF) de acuerdo al cronograma
de aplicación del marco técnico normativo para los preparadores de información financiera
del grupo 3 establecido en el Art. 3 Decreto 3022 de 2013. Hasta el 31 de Diciembre de 2015
la entidad deberá aplicar como marco técnico contable las disposiciones generales del Decreto
2649 de 1993. A partir del 01 de enero de 2016 SOLUCIONES OSPINA MARTINEZ SAS
lleva la contabilidad y presenta sus estados financieros de acuerdo a la NIIF para PYMES
Versión 2009 emanada del IASB contenidas en el anexo 2 y 2.1. del Decreto 2420 de
diciembre 2015. En la preparación de sus estados financieros y revelaciones además tiene

como fuente de consulta la Guía de Estados Financieros ilustrativos y lista de comprobación
de información a revelar así como la taxonomía NIIF para PYMES emanadas ambas del
IASB
2. Principales políticas contables
Políticas Contables son los principios, bases, acuerdos, reglas y procedimientos
específicos adoptados por SOLUCIONES OSPINA MARTINEZ SAS para el
reconocimiento y medición de las transacciones, operaciones y hechos para la elaboración
y presentación de sus estados financieros.
SOLUCIONES OSPINA MARTINEZ SAS ha definido el Manual de Políticas Contables un
conjunto de conceptos, criterios, prácticas contables comunes que se encuentran basados en el
modelo contable de aplicación en Colombia, que corresponde a las Normas Internacionales de
Información Financiera para PYMES (NIIF para las PYMES) emitidas por el Consejo de
Normas Internacionales de Contabilidad (IASB).
La aplicación de las NIIF para las PYMES permitirá que la información contable sea más
relevante y mejore la calidad de la información financiera de propósito general que prepare y
presente SOLUCIONES OSPINA MARTINEZ SAS. Así mismo, este Manual de Políticas
Contables también permitirá que se aplique políticas contables con criterios de
reconocimiento, medición y exigencias de revelación, basadas en NIIF para las PYMES,
haciendo más confiable y útil la información contable.
*Unidad de medida
Unidad de medida: La moneda funcional para SOLUCIONES OSPINA MARTINEZ SAS,
por no tener convenios internacionales ni reportes a una entidad matriz en el exterior, será
el peso Colombiano.
* Efectivo y equivalentes al efectivo
Efectivo: Efectivo en caja y depósitos a la vista (cuentas de ahorro, corrientes).
Equivalentes al efectivo: Son inversiones a corto plazo de gran liquidez que se mantienen
para cumplir con los compromisos de pago a corto plazo más que para propósitos de
inversión u otros. Por tanto, una inversión cumplirá las condiciones de equivalente al
efectivo solo cuando tenga vencimiento próximo, por ejemplo de tres meses o menos desde
la fecha de adquisición.
* Instrumentos Medidos al Costo amortizado
Instrumentos Medidos al Costo Amortizado. Todos los instrumentos de deuda que
contemplan financiación se reconocen cuando la entidad se hace parte contractual. La
medición inicial se hace por el costo de transacción y la medición posterior por el costo
amortizado utilizando el método del interés efectivo, menos cualquier deterioro por
incobrabilidad en el caso de los activos.
* Medición de activos, pasivos, ingresos y gastos
Para activos el costo histórico es el importe de efectivo o equivalentes al efectivo pagado, o
el valor razonable de la contraprestación entregada para adquirir el activo en el momento de
su adquisición. Para los pasivos, el costo histórico es el importe de lo recibido en efectivo o

equivalentes al efectivo o el valor razonable de los activos no monetarios recibidos a cambio
de la obligación en el momento en que se incurre en ella, o en algunas circunstancias, los
importes de efectivo o equivalentes al efectivo que se espera pagar para liquidar el pasivo en
el curso normal de los negocios.
Valor razonable es el importe por el cual puede ser intercambiado un activo, o cancelado un
pasivo, entre un comprador y un vendedor interesado y debidamente informado, que realizan
una transacción en condiciones de independencia mutua.
* Activos y pasivos contingentes
Activos y Pasivos Contingentes: No se reconocen en los estados financieros, pero si se
revelan en notas a los estados financieros, a menos que la posibilidad de que se desembolse
un flujo económico sea remota. SOLUCIONES OSPINA MARTINEZ considera un activo o
pasivo contingente las cuentas por cobrar (diferentes a intereses de la cartera de crédito) y
por pagar y por ende las des reconoce (da de baja) según el plazo transcurrido desde su
vencimiento
Transcurridos 3 años desde haber sido dado de baja el activo o el pasivo sin que éste hasta
sido realizado, se considera de probabilidad remota y por ende no se revela. Hasta tanto la
empresa revela los activos y pasivos contingentes por valor superior a 5% del activo en las
notas a los estados financieros
* Inversiones
Inicial: SOLUCIONES OSPINA MARTINEZ SAS medirá inicialmente las inversiones al
precio de la transacción más todos los gastos directamente relacionados (excepto cuando la
valoración posterior sea al valor razonable con cambios en el estado de resultado integral.
Posterior: Las inversiones en acciones preferentes no convertibles y acciones ordinarias o
preferentes sin opción de venta se medirán de la siguiente forma:
Si las acciones cotizan en bolsa o su valor razonable se puede medir de otra forma con
fiabilidad, la inversión se medirá al valor razonable con cambios en el resultado.
Todas las demás inversiones se medirán al costo menos el deterioro del valor.
* Propiedad planta y equipo
Propiedad, planta y equipo: Son activos tangibles de SOLUCIONES OSPINA MARTINEZ
SAS que se mantienen para su uso en la producción o prestación de servicios, para arrendarlos
a terceros o con propósitos administrativos; y se esperan usar durante más de un periodo.
Reconocimiento: SOLUCIONES OSPINA MARTINEZ SAS reconocerá como propiedades,
planta y equipo los activos que cumplan los siguientes criterios:
a) Es probable que SOLUCIONES OSPINA MARTINEZ SAS obtenga beneficios
económicos futuros asociados con la partida.
b) el costo de la partida puede medirse de manera fiable.
c) Que sea tangible.
d) Que se mantengan para su uso en la producción o suministro de bienes o
servicios, para arrendarlos a terceros o con propósitos administrativos.
e) Que se esperan usar durante más de un periodo.
Las formas de adquisición de un elemento de propiedades, planta y equipo puede darse por:
Compra, construcción, permuta, pago diferido, subvención y arrendamiento financiero.

SOLUCIONES OSPINA MARTINEZ SAS evaluará la probabilidad de obtener beneficios
económicos futuros esperados utilizando hipótesis razonables y fundadas, que representen la
mejor estimación de la gerencia de las condiciones económicas que existirán durante la vida
útil del activo. Utilizando su propio juicio para evaluar el grado de certidumbre asociado al flujo
de beneficios económicos futuros que sea atribuible a la utilización del activo, sobre la base de
la evidencia disponible en el momento del reconocimiento inicial, otorgando un mayor peso a
la evidencia procedente de fuentes externas.
Cuando existan piezas de repuestos, estás y el equipo auxiliar se registra habitualmente como
inventarios, y se reconocen en el estado de resultado integral del periodo cuando se
consumen. Sin embargo, las piezas de repuesto importantes y el equipo de mantenimiento
permanente son propiedades, planta y equipo cuando SOLUCIONES OSPINA MARTINEZ
SAS espera utilizarlas durante más de un periodo. De forma similar, si las piezas de repuesto y
el equipo auxiliar solo pueden ser utilizados con relación a un elemento de propiedades,
planta y equipo, se considerarán también propiedades, planta y equipo.
Depreciación de activos fijos:
Los activos se depreciaran a lo largo de sus vidas útiles estimadas como activos
individuales. Con la excepción de los terrenos los cuales, tienen una vida ilimitada y por
tanto no sufren de depreciación. Estos cargos por depreciación para cada periodo se
reconocerán en el resultado, a menos que otra sección de la NIIF para PYMES requiera que
el costo se reconozca como parte del costo de un activo.
La depreciación se empezará a realizar cuando el activo fijo esté disponible para su uso, esto es
cuando esté en condiciones apropiadas para operar de la forma prevista por la gerencia. La
depreciación solo se parará cuando el activo se da de baja en cuentas o el importe depreciable
llegue a cero.
SOLUCIONES OSPINA MARTINEZ SAS distribuirá el importe depreciable del activo fijo de
forma sistemática a lo largo de su vida útil. SOLUCIONES OSPINA MARTINEZ SAS dará de
baja en cuentas un elemento de propiedades, planta y equipo:
a) Cuando se venda o se consuma.
b) cuando no se espere obtener beneficios económicos futuros por su uso o disposición.
* Sobregiros y préstamos bancarios
Los gastos por intereses se reconocen sobre la base del método del interés efectivo y se
incluyen en los costos financieros.
* Impuestos
Se reconocerá un activo o pasivo por impuestos corrientes por el impuesto a recuperar o
pagar por las ganancias fiscales del periodo actual o anterior, si se reconociera un exceso en
el pago o un anticipo, este se reconocerá como un activo por impuestos corrientes.
Las partidas del activo que corresponden a impuestos corrientes son:
*Saldos a favor por impuesto de RENTA y el impuesto para la equidad CREE.
*Retenciones y autor retenciones por impuesto de RENTA y el impuesto para la equidad
CREE.
Las partidas del pasivo que corresponden a impuestos corrientes son:
* Impuesto de RENTA por pagar.
* Impuesto de industria y comercio por pagar.

Se usarán las tasas impositivas vigentes para calcular el impuesto corriente:
a) Impuesto de renta e impuesto para la equidad Cree: se liquida un 25% sobre el valor
depurado de la renta y un 9% sobre el valor de la liquidación del impuesto Cree en 2016 y
para 2017 una tarifa de 34% en impuesto de renta ya que se elimina el cree
b) Impuesto de Industria y Comercio: Impuesto distrital liquidado sobre el valor de los
ingresos de la Empresa. La entidad es sujeta pasiva del impuesto de industria y comercio y
agente retenedor del impuesto por los pagos hechos a sus proveedores sujetos pasivos
conforme a la reglamentación expedida por la Secretaria de Hacienda Distrital.
c) Gravamen a los Movimientos Financieros: la Empresa es sujeto pasivo del gravamen
equivalente al 4x1000 de los retiros de sus cuentas bancarias pudiendo marcar una cuenta
para desembolso exclusivo de créditos que no estaría gravada. El valor de dicha retención
sobre los retiros de los ahorros es asumido por Empresa como gasto.
d) Impuesto al Valor Agregado: La Comercialización de Venta de Productos de
Vestir/Moda, Venta de productos personalizados, Venta de dotaciones industriales y
Venta elementos publicitarios, cuando su valor sea igual o inferior a $1.500.000. El
IVA pagado en la compra de bienes y servicios gravados se trata como un impuesto
descontable para su posterior declaración en forma cuatrimestral.
e) Información Exógena: La entidad reporta anualmente información exógena sobre sus
ingresos, gastos, activos, pasivos, movimientos de cuentas de ahorro, saldos de ahorros,
aportes, créditos, cuentas por cobrar y por pagar y demás información, a través de medios
electrónicos a la DIAN y a la secretaria de Hacienda Distrital conforme a los requerimientos
técnicos y topes reglamentados anualmente por las autoridades competentes.

* Beneficios a empleados
Beneficios a Empleados: Este rubro está conformado por los saldos pendientes de pago a los
empleados de SOLUCIONES OSPINA MARTINEZ SAS, por conceptos de pagos
legalmente establecidos en el régimen laboral colombiano: Salarios Cesantías, Prima Legal
de Servicios, Intereses sobre las Cesantías y Vacaciones. Los Beneficios a empleados se
causan mensualmente y se pagan oportunamente en la fecha legal de pago. La entidad no
tiene prestaciones extra legales ni beneficios a empleados de largo plazo. Eventualmente la
Asamblea General de Accionistas conforme a los resultados y metas puede aprobar
bonificaciones de corto plazo a mera liberalidad, las cuales sin embargo se provisionarían
mensualmente en beneficios a empleados.
* Aportes sociales
Los aportes sociales, son valores efectivamente pagados por los socios de SOLUCIONES
OSPINA MARTINEZ SAS. Estos aportes pueden ser revalorizados de acuerdo con las
disposiciones de la Honorable Asamblea de cada año.
* Ganancias retenidas
Este rubro representa apropiaciones de las utilidades acumuladas conforme a las disposiciones
legales y autorizadas por la Asamblea General de accionistas que aún no han sido distribuidas.
* Ingreso de actividades ordinarias
Ingresos: son incrementos en los beneficios económicos, producidos a lo largo del periodo
contable, en forma de entradas o incrementos de valor de los activos, o bien como
disminuciones de los pasivos, que dan como resultado aumentos del patrimonio, distintas de
los incrementos de capital aportado por los accionistas de SOLUCIONES OSPINA
MARTINEZ SAS. El concepto de ingreso comprende tanto los ingresos de actividades
ordinarias en sí como las ganancias. Los ingresos de actividades ordinarias propiamente
dichos surgen en el curso de las actividades ordinarias de SOLUCIONES OSPINA
MARTINEZ SAS.
Ingreso de actividades ordinarias: es la entrada bruta de beneficios económicos, durante el
periodo, surgidos en el curso de las actividades ordinarias de SOLUCIONES OSPINA
MARTINEZ SAS. Tales como: a) La Comercialización de Venta de Productos de
Vestir/Moda, Venta de productos personalizados, Venta de dotaciones industriales y Venta
elementos publicitarios.
3. Efectivo y equivalente al efectivo
Se mantienen recursos disponibles en las cuentas bancarias para el pago de las obligaciones
con los proveedores y demás gastos operativos. Todos los bancos están debidamente
conciliados.
Al 31 de diciembre el disponible se encontraba compuesto de la siguiente manera:
DISPONIBLE AÑO 2018 AÑO VARIACI VARIACI
2017 ON $ ON %
CAJA
Caja General y menor 0 0 0 0
BANCOS
Bancolombia 0 6.475.322 -6.475.322 -100%

Banco de Bogotá Cuenta -1.658 0 -1658 100%
Corriente
Banco de Bogotá Cuenta de 1.461.081 0 1.461.081 100%
Ahorros
TOTAL DISPONIBLE 1.459.423 6.475.322 -5.015.899 100%
4. Inventarios
El rubro de inventarios lleva el control de los equipos de bombeo, equipos de tecnología.
AÑO 2018 AÑO 2017 VARIACI VARIACI
ON $ ON %
Equipos de Bombeo 14.000.000 13.762.235 237.765 1.7%
Equipos de Tecnología 3.841.713 500.000 3.341.713 87%
TOTAL INVENTARIOS 17.841.713 14.172.235 3.579.478 88.71%

6 Deudores
Los Deudores corresponden a cartera pendiente de recaudar al cierre de la vigencia 2018, préstamos a
empleados.
Deudores AÑO 2018 AÑO 2017 VARIACI VARIACI
ON $ ON %
Deudores Clientes 1.755.717 11.988.756 10.233.069 -85.4%
Deudores Empleados 0 0 0 0
TOTAL DISPONIBLE 1.755.717 11.988.756 10.233.069 -85.4%
7. Cuentas por cobrar
Las principales cuentas por cobrar en la entidad son:
Los anticipos de los impuestos corresponden a retenciones que nos practicaron las
diferentes empresas como son retención en la fuente, Ica, Retención de IVA y auto
retención del cree. En 2017 desaparece la retención por cree y se crea la Auto retención
especial a título de renta.
Las cuentas por cobrar a terceros corresponden a saldos a favor en impuestos y retenciones por
descontar
CUENTAS POR COBRAR AÑO 2018 AÑO 2017 VARIACI VARIACI
ON $ ON %
Anticipo de Impuestos 0
Anticipo Industria y Comercio 190.405 190.405 100%
0
Anticipo Renta 2.962.067 1.293.468 43.7%
1.668.599
Retención de IVA 17.463 2.0%
903.837 886.190
Auto retención especial renta - 769.000 100%
769.000
Saldos a favor en Impuestos
Impuesto por cobrar renta 163.000 163.000 100%
Impuesto por cobrar cree 0 -311.000 -100%
311.000
TOTAL CXC 4.994.468 2.865.789 2.122.520
245,6%
8. Propiedad planta y equipo
Está conformada por los equipos de oficina, equipos de cómputo que posee la empresa para el
desarrollo y giro normal de sus operaciones. Se registran al costo de adquisición, la
depreciación se calcula por el método de línea recta aplicado mensualmente.
AÑO 2018 AÑO 2018 Var. Abs Var. %
Equipo de Oficina 2.084.900 1.950.000 134.900 6.5
Equipo de Computación 978.366 978.366 0 6.5
Subtotal 3.063.266 2.928.366 134.900 6.5%

Depreciación Acumulada Equipo de -403.490 -195.000 -208.490 51.7
oficina
Depreciación Acumulada Equipo -293.510 -195.673 -97.837 33.33
Equipo de Computo
Subtotal Deprecación Acumulada -697.000 -390.673 -306.327 85%
Total Propiedad Planta y Equipo 2.366.266 2.537.366 -171.427 89.41%
9. CUENTAS POR PAGAR
Registra importes causados que corresponden a la vigencia y que a la fecha que se
encuentran pendientes de pago tales como honorarios, servicios de procesamiento de datos,
retenciones de impuestos, retenciones y aportes laborales, contribuciones y afiliaciones.
También por la adquisición de bienes y/o servicios en desarrollo de las operaciones
relacionadas directamente con la explotación del objeto social, que se encuentran registrados
en la cuenta Proveedores nacionales, y otros.
Servicios 2.971.125 111.713 2.859.412 96.2%
Proveedores 7.878.767 4.342.332 3.536.435 44.9%
Retención en la Fuente 807.000 780.000 27.000 3.3%
Retención ICA 19.000 404.000 -385.000 -95%
Auto retención Renta 0 - 0 0,0%
Ica vigencia actual 413.000 404.000 9.000 2%
CREE - 83.000 -83.000 -100,0%
IVA Por Pagar 0 54.000 -54.000 -100%

Beneficios a Empleados 595.195 990.608 -395.413 -40%
Total Cuentas por pagar 12.684.087 7.169.653 5.568.434 48.60%
10. Otros pasivos
Se refleja el valor provisionado para el pago del impuesto de renta que corresponde al 25 %
de la utilidad fiscal y el impuesto para la equidad cree que corresponde al 9 % de la utilidad
fiscal del periodo gravable 2017, en 2018 una tarifa única de 34% sobre la renta fiscal.
También se refleja el valor por ingresos recibidos por anticipado para adquisición de un futuro
equipo de bombeo.
Impuestos por pagar 1.018.771 6.154.461 5.135.690 -83%
Ingresos Recibidos por anticipado 3.303.300
0 3.303.300 100%
Total Impuestos, Gravámenes y 4.322.071 6.154.461 -1.832.390 0.17%
Tasas
11. Patrimonio
12. Capital social
Corresponde al capital inicial aportado por los socios de la empresa más la revalorización de
los aportes
AÑO 2018 AÑO 2017 Var. Var. %
Abs
Aportes Sociales 2.000.000 2.000.000 0 0,0%
Total Capital Social 2.000.000 2.000.000 0 0,0%
13. Reservas
Corresponde a las reservas legales realizadas por la empresa. Se pueden determinar reservas
ocasionales por la Asamblea General de accionistas para un fin específico.
AÑO 2018 AÑO 2017 Var. Var. %
Abs
Reservas 2.770.503 17.192.756 - -84%
14.422.2
53
Total Reservas 2.770.503 17.192.756 - -84%
14.422.2
53
14. Excedentes AÑO 2018 AÑO 2017 Var. Abs Var. %
Resultado del ejercicio

Utilidades Retenidas 3.007.438 3.003.486 3.952 0.13%
Excedente y /o Perdida del 3.633.288 3.007.438 625.850 17%
Ejercicio
Adopción NIIF 0 0 0 0,0%
Total Excedentes 6.640.726 6.010.924 629.802 17.36%
15. Ingresos actividades ordinarias
Corresponden a los ingresos recibidos por la misma actividad del negocio, como es La
Comercialización de Venta de Productos de Vestir/Moda, Venta de productos personalizados,
Venta de dotaciones industriales y Venta elementos publicitarios
Comercialización de Equipos 171.064.415 60.219.616 110.844.79 184%
Industriales 9
Suministro de Equipos 21.312.993 9.406.797 11.906.196 127%
Tecnológicos
Suministro de Elementos de 8.116.982 403.459 7.713.523 95%
Dotación y Publicidad
Instalación y Mantenimiento 1.631.000 6.997.241 -5.366.241 -77%
de Equipos Industriales y
Tecnológicos
Total Ingresos 202.125.390 77.027.113 125.098.27 162%
Operacionales 7
16. COSTOS DE VENTAS
Corresponden a los costos de ventas por la Comercialización de Venta de Productos de
Vestir/Moda, Venta de productos personalizados, Venta de dotaciones industriales y Venta
elementos publicitarios
Costos de Ventas 147.625.521 21.307.000 126.318.25 86%
Total Costos por Prestación de 147.625.521 21.307.000 126.318.25 86%
Servicios 1
17. Gastos de administración
Los gastos administrativos corresponden a los salarios, prestaciones sociales, salud pensión,
servicios públicos, arrendamientos depreciaciones y otros netamente administrativos que
ayudan al normal funcionamiento de la Empresa.

Gastos de Administración 35.181.356 50.889.975 - -45%
15.708.619
Gastos Por Depreciación y 303.327 390.673 -87.346 -29%
Amortización
Total Gastos de 35.484.683 51.280.648 - -73%
Administración 15.795.965
18. Gastos No Operacionales
Corresponde al gravamen al movimiento financiero, comisiones, retenciones en la fuente
asumidas, y otros
AÑO 2018 2.017 Var. Abs Var. %
GASTOS BANCARIOS 1.811.302 235.232 1.576.070 87%
GASTOS 892.203 0 892.203 100%
EXTRAORDINARIOS
GASTOS DIVERSOS 609.399 1.257.522 -684.123 -106%
Total Gastos de 3.312.904 1.492.754 1.820.150 -80.66%
Administración
19. Hechos ocurridos después del período sobre el que se informa
No se presentan hechos posteriores después de la fecha del periodo sobre el que se informa que
representen cambios significativos en la Compañía

Mario Andrés Posada C. Ivonne Ximena Bojaca Sánchez
Representante Legal Contadora
T.P 177122.-T
15 GESTIÓN DE MERCADEO-PLAN DE MERCADOS
15.1 PLAN DE MERCADEO
15.1.1 Generalidades
Una vez determinada la demanda potencial para el mercado objetivo plantee:

a. Análisis PESTA desde mercados (datos)
b. DOFA de mercados
c. Objetivo general para plan de mercadeo basado en mercado objetivo
d. Alcance del plan de mercadeo basado en mercado objetivo.
Secundaria - Primaria
Debe realizarse una entrevista para diagnosticar las 4ps.
15.1.2 Estrategias de producto y precio
En un formato de Excel registre el plan de acción para cada estrategia, esta debe incluir:
a. Dos estrategias por cada variable (Producto, precio)
b. Objetivo de la estrategia
c. Dos actividades por cada estrategia
d. Una meta cuantificada para cada estrategia
e. Dos indicadores para medir el cumplimiento de la meta
f. Responsable
g. Presupuesto.
Se puede basar en información Primaria-secundaria
15.1.3 Estrategias de promoción y plaza
En un formato de Excel registre el plan de acción para cada estrategia, esta debe incluir:
a. Dos estrategias por cada variable (Promoción, plaza)
b. Objetivo de la estrategia
c. Dos actividades por cada estrategia
d. Una meta cuantificada para cada estrategia
e. Dos indicadores para medir el cumplimiento de la meta
f. Responsable
g. Presupuesto.
15.1.4 Mix de marketing

** En un formato en Excel plantee seis estrategias donde se evidencie el mix de marketing
así: Producto (precio, promoción, plaza), Precio (promoción, plaza) y plaza (promoción), con
el respectivo plan de acción así:a. Una estrategia, b. Una actividad, c. Una meta, d. Un
indicador, el: responsable y f: presupuesto
Se puede basar en información Primaria - secundaria
16 GESTIÓN DE PROVEEDORES
16.1 BÚSQUEDA, SELECCIÓN Y EVALUACIÓN DE PROVEEDORES
Partiendo de la base de datos de proveedores previamente planteada para su materia prima

o insumo estratégico:
Describa el proceso para seleccionar y evaluar proveedores
Determinar las estrategias para seleccionar y evaluar proveedores, teniendo en
cuenta los parámetros relevantes del negocio (Posicionamiento, Financiero, Comercial,
logístico, calidad) bajo los cuales se evaluarán
Anexe formato en Excel con criterio de evaluación para dicha selección con
mínimo dos factores por variable y tres proveedores.
Emita el juicio evaluativo y argumente su decisión teniendo en cuenta la
relevancia para el negocio (máximo cuatro líneas).
Se puede basar en información Primaria - secundaria aplicando un cuestionario
16.2 ESTRATEGIA DE PROVEEDORES
Teniendo en cuenta la evaluación de proveedores, plantee dos estrategias de mejora con

su respectivo plan de acción (estrategia, objetivo, actividades, meta, indicador, responsable y
presupuesto.
Se puede basar en información Primaria
17 GESTIÓN PRESUPUESTAL, COSTOS Y ANÁLISIS FINANCIERO
17.1 PRINCIPIOS DE PRESUPUESTOS
Identifique y describa el método de proyección para determinar las ventas en unidades y en

pesos.
De las tres empresas que viene estudiando en el negocio escogido Elabore el presupuesto de
ingresos a 5 años (año por año) para la empresa más representativa del negocio. Tenga en
cuenta que el análisis es para todo el negocio.
Se puede basar en información Primaria - secundaria
17.2 COSTOS SISTEMAS DE COSTEO Y PRESUPUESTO DE PDN
Identifique la estructura y el sistema de costeo para el tipo de

negocio: (costeo por órdenes de pedido, costeo por procesos, costeo por actividad ABC, etc.)
y realice la aplicación contable que exprese el movimiento del sistema escogido.
Realice el presupuesto de costos (producción/comercialización/servicios) para la unidad

productiva más representativa del negocio.
Se puede basar en información Primaria mediante una entrevista
17.3 PRESUPUESTO DE GASTOS
Realice el presupuesto de gastos administrativos y de ventas para para la unidad productiva

más representativa del negocio.
17.4 PRESUPUESTO DE ESTADOS FINANCIEROS
Con base en las cédulas presupuestales, proyecte los estados financieros a cinco años, con
indicadores macroeconómicos:
Estado de situación financiera.
Estado de resultados integral.
Realice análisis respectivo
17.5 MATEMÁTICA FINANCIERA y TABLAS DE AMORTIZACIÓN
Plantee una herramienta financiera en Excel que le permita modelar una situación de
financiación, para el negocio objeto de estudio, tenga en cuenta los análisis identificados en el
desarrollo de las guías anteriores. Tome como referencia la empresa más representativa con la
cual ha desarrollado las guías anteriores (tablas de amortización, simuladores)
17.6 ANÁLISIS FINANCIERO
Plantee análisis vertical y horizontal para la empresa más representativa del negocio objeto de
estudio.
Calcule los indicadores financieros de liquidez, actividad, endeudamiento y rentabilidad, de

acuerdo a la actividad del negocio.
Con base a esta información financiera, analice cuáles han sido las tendencias y el
comportamiento del negocio relacionados con el proyecto de investigación.
18 GESTIÓN DEL TALENTO HUMANO
18.1 MACROPROCESO DE TALENTO HUMANO
Presenta el flujograma de los procesos de talento humano, con el análisis de procedimientos

que tiene el tipo de negocio, en la asignación de funciones, tareas y actividades, en el mismo
sentido se evidencia el análisis sobre el tipo de reclutamiento, selección y contratación de
personal que se da en el tipo de negocio. Rasgos y tendencias de la actual GRH.
Se deben basar en información Primaria.
18.2 PLANEACIÓN Y ORGANIZACIÓN DEL TH
Diseño de perfiles, cargos al igual que el manual de funciones y de procedimientos requerido

para la normal operatividad del negocio.
18.3 EVALUACIÓN DEL DESEMPEÑO Y CAPACITACIÓN DEL TALENTO

HUMANO
Deben diseñar el formato de evaluación de desempeño y su respectivo instructivo, de acuerdo

a las necesidades del negocio, en el mismo sentido se propone el Diseño de indicadores de
gestión que midan el cumplimiento de los objetivos de cada uno de los procesos de Talento
humano.
Se deben basar en información Primaria. Entrevista/ cuestionario
18.4 SISTEMA DE GESTIÓN DE LA SALUD Y LA SEGURIDAD EN EL TRABAJO

Tomando como fuente la Ley 1562 De 2012, el Decreto 614 de 1984, la Resolución 1016 de
1989, las OHSAS 18001:2007, para el negocio objeto de estudio elabore un informe que
estructure los elementos principales de un SG-.SST:
Alcance del SG-SST
Objetivos del SG-SST (General y específicos)
Requisitos Generales del SG-SST (normatividad legal)
Política del SG-SST propuesto de acuerdo al negocio
Tabla de principales riesgos de acuerdo a diagnóstico utilizado con la GTC-45
Estrategias del Sistema
Medicina (Define e implementa acciones de promoción, prevención y control en la
salud de los trabajadores frente a factores de riesgos que se presenten en las áreas de trabajo
del negocio incluye la propuesta de actividades de bienestar físico, mental y social)
Seguridad e Higiene Industrial (Define e implementa acciones de promoción,
prevención y control en actividades como normas y procedimientos, señalización, preparación
para emergencias, primeros auxilios e inspecciones planeadas)
Responsables: (se identificarán las responsabilidades que tienen: la Gerencia y los
trabajadores acerca del SG-SST del negocio objeto de estudio)
Se deben basar en información Primaria, basados en el diagnóstico fase de análisis
18.5 COPASST
Definir bajo la normatividad citada la aplicabilidad del COPASST o vigía Ocupacional según
sea el caso para el tipo de negocio objeto de estudio, este debe contener:
Funciones, responsabilidades y actividades.
Describa los canales de comunicación que aplican al negocio entre los empleadores y
empleados en función de mantener o mejorar las condiciones de Seguridad y Salud laboral.
En caso de que el negocio no cuente con este, plantee la propuesta para su
conformación.
Exprese y calcule los indicadores pertinentes para el negocio en relación a este tema
así: (a) dos de resultado (b) dos de proceso y (c) dos de estructura.
Relacione Modelo de Acta de apertura
Relacione Modelo de Acta de asistencia
Se deben basar en información Primaria, realizar entrevista.
19 GESTIÓN DEL SERVICIO
19.1 DIAGNÓSTICO DE SERVICIO AL CLIENTE
Evidenciar instrumento con su respectivo análisis para clientes tanto internos como
externos, estos instrumentos deben mantener el énfasis en "satisfacción" Se deben basar en
información primaria, Entrevista /cuestionario
Plantee y analice según el diagnóstico anterior el triángulo de servicio para el negocio.
Evidencie el ciclo de servicio para el producto o servicio más relevante en el negocio
acorde al diagnóstico.
Argumente de forma analítica el aporte más relevante de la encuesta en cuanto a
satisfacción el cual sea de insumo para el planteamiento de la estrategia de servicio a sugerir.
Plantee la estrategia de servicio en función de fidelización.
19.2 PROGRAMA DE CLIENTES
Acorde a los hallazgos del numeral anterior las estrategias de marketing y la pertinencia al
tipo de negocio plantee programa focalizado a evidenciar la efectividad y productividad en las
ventas, este debe contener el plan de acción pertinente.
Se deben basar en información primaria.
20 EVALUACIÓN ESTRATÉGICA
20.1 INDICADORES DE GESTIÓN
Presentar archivo de Excel debe contener: por cada perspectiva o proceso (Finanzas, Clientes,
Procesos Internos, Aprendizaje y Desarrollo) en hojas independientes: un indicador de
eficacia, un indicador de eficiencia y de los anteriores plantear el indicador de efectividad de
acuerdo al ejemplo propuesto.
En este proyecto deben presentarse las tablas o imágenes tomadas de Excel cada grupo de
hojas de indicadores agrupadas por procesos con su respectivo análisis por cada grupo
Se deben basar en información primaria recolectada en Listas de chequeo, entrevistas,

encuestas durante todo el proyecto.
20.2 CUADRO DE MANDO INTEGRAL
Cuadro de mando integral (BSC) bajo las cuatro perspectivas (finanzas, clientes, proceso
internos y aprendizaje). Debidamente formulado y relacionado con las fases anteriores del
proyecto, partiendo desde la estructuración de la DOFA y la articulación de la estrategia
organizacional, construida en cada una de las fases de las previas del proyecto formativo.
Se deben basar en información primaria recolectada en Listas de chequeo, entrevistas,
encuestas durante todo el proyecto.
20.3 MAPAS ESTRATÉGICOS

Mapa estratégico con las cuatro perspectivas del BSC. Cada perspectiva debe incluir 4
estrategias formuladas en relación con la fórmula estratégica del cuadro de mando integral y
dos objetivos estratégicos que grafican en conjunto la estrategia de la organización.
20.4 EVALUACIÓN DE LA ESTRATEGIA
Presentar tabla con el plan de acción para cada una de las cuatro perspectivas del cuadro de
mando integral (BSC), que contenga:
Perspectiva
Objetivo
Estrategia
Actividades
Tiempo de duración de la cada actividad.
Lugar de ejecución de la actividad
Recursos que permiten llevar a cabo la actividad (talento humano- financieros-
tecnológicos)
Responsable de la ejecución de la actividad
Nota: el objetivo, la estrategia y las actividades vienen del BSC y su contenido es el mismo.
Cada perspectiva debe estar debidamente analizada de acuerdo al contenido de la tabla.
21 CONCLUSIONES
Tenga presente que las conclusiones deben realizarse para cada una de las fases del proyecto
y deben dar respuesta a cada uno de los objetivos específicos planteados. Debe utilizar viñetas
para separar las conclusiones
RECOMENDACIONES
BIBLIOGRAFÍA
WEBGRAFÍA
ANEXOS

Gn-Pf-Efg-Esquema Estandarizado Proyecto Formativo Gaes 07-07-2019

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ESTRATEGIAS DE GESTIÓN ORGANIZACIONAL PARA EL NEGOCIO DE

COMERCIALIZACIÓN DE ELEMENTOS DE PRENDAS DE VESTIR, LO QUE INCLUYE

SERVICIO NACIONAL DE APRENDIZAJE SENA

DESARROLLO DE ESTRATEGIAS DE GESTIÓN PARA NEGOCIOS ENCADENADOS EN

SERVICIO NACIONAL DE APRENDIZAJE SENA

Bogotá, 12 de abril de 2019

de estudio brindándonos su apoyo incondicional y esto se ha convertido en parte fundamental para

de este durante toda la formación.

que nos permitieron hacer realidad este proyecto formativo.

Tabla 1 Marco Legal 22

Figura 1 Mapa de la localidad de Engativá 21

Guiarse por el siguiente formato.

Anexo A Instrumento de recolección de información gestión interna. 65

Este proyecto formula estrategias de organización estratégica dentro de los negocios de

comercialización, confección y transformación de prendas de vestir, lo que incluye:

Dotación, moda y elementos personalizados.

Este estudio se toma en cuenta realizando un análisis de tres empresas de comercialización de

prendas de vestir, ubicadas en la localidad de Engativá.

asertivo que determina si el sistema utilizado actualmente es eficaz.

Se consideraron aspectos como: un diseño metodológico aplicable y direccionamiento

instalaciones actuales y distribución de elementos en dichos establecimientos, una revisión y análisis

de la normatividad dentro de los contextos jurídico y ambiental.

Todo lo anterior se complementa con el estudio financiero y administrativo del negocio

una estrategia de gestión organizacional.

El proyecto formativo se basa en la investigación y acompañamiento que se realizó a la

empresa SOLUCIONES OM SAS, con ubicación en la localidad de Engativá, la cual se dedica a la

comercialización, confección y transformación de prendas de vestir, lo que incluye: dotación, moda,

mercado, el reacondicionamiento de estrategias y el diseño de herramientas administrativas,

condiciones actuales del mercado, siendo asesores en dicho proceso.

cualquier empresa con un objeto social acorde.

1.1 PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA

Una de las preocupaciones de las pymes es el diseño de estrategias y mecanismos que le

permita incursionar, mantenerse y crecer en sus mercados generando rentabilidad y contribuyendo al

implementando las técnicas organizacionales para el desarrollo estratégico de un plan de negocios

servirá de base para la implementación de otros estudios de apoyo, consolidación, factibilidad y

aspectos administrativos, comerciales y financieros de la empresa objeto de estudio, con el fin de

se dividirá en el módulo de mercadeo, modulo financiero, modulo organizacional y modulo

elaboración de cada módulo se requerirá de la aplicación de técnicas y procedimientos metodológicos

sentido permite la aplicación de una parte importante de los conocimientos adquiridos.

Debido a la alta demanda y falta de generación de empleo la confección de ropa se espera

potencia en la exportación e importación y por qué se genera bastante ingreso de prendas de

confección o mano de obra de otros países.

La actividad económica de los negocios corresponde a la confección de prendas de vestir

delineaciones de la infraestructura de los negocios demarcación de las áreas de trabajo y demás

orientaciones para obtener un delineamiento de procesos específico.

buscan obtener una mejora continua en cuanto a expandir sus mercados.

no Cuentan con área comercial ni de finanzas.

Entrevistado: Mario Andrés Posada

Entrevistador: Gerardo Ospina

Tema: Áreas administrativas

Fecha: 16 de Noviembre de 2018 Instrumento:

ITEM PREGUNTAS SI NO OBSERVACIONES

1 Los negocios poseen un X Los gerentes los realizan

2 Todos los empleados están X

3 La empresa cuenta con X Hay puestos que hay

4 Los empleados cuentan con X

6 Se revalúa el tipo de X Se pacta un contrato

7 Existe comité de copasst X Esta implementado

8 Cuentan con descansos o X El patrono les da 15 min

LISTA DE CHEQUEO EN EL ÁREA ADMINISTRATIVA

Entrevistado: Mario Andrés Posada

ITEM PREGUNTAS SI NO OBSERVACIONES