IV UNIDAD

TEMA 1

LA DIRECCIÓN

I. INTRODUCCIÓN

Podemos que la dirección: Es la aplicación de los conocimientos en la toma de decisiones;

para la discusión de este papel se debe saber como es el comportamiento de la gente, como

individuo y como grupo. De manera apropiada para alcanzar los objetivos de una

organización.

Según Cluester Bornor; considera la dirección como:

"El considerar los esfuerzos esenciales de aquellos que integran el sistema cooperativo". Se

hace notar debido que es l parte esencial y central de la administración, a la cual se debe

ordenar los demás elementos.

En fin la dirección es guiar a un grupo de individuos para lograr los objetivos de la empresa.

Teoría X: La mayoría de las personas no le gusta el trabajo y no asume responsabilidades.

Y es necesario que estén vigiladas, controladas para lograr los objetivos.

Teoría Y: Las personas que le gusta el trabajo y que se desempeñan buscan

responsabilidades y se muestran muy críticos en sus labores.

Teoría Z: Está teoría se basa en la cultura de la región en donde se encuentra la empresa y

en la organización de la misma, es decir, que toma la productividad como una cuestión de

organización social.
La comunicación es una de las facilidades de las actividades administrativas.

Las preguntas más comunes de la comunicación son:

Aumentar la aceptación de las reglas organizacionales de los subordinados

Obtener mayor declinación a los objetivos organizacionales.

Tomaremos en cuenta los tipos de comunicación que pueden existir en los campos de trabajo:

Informal: Parte simplemente

Formal: Parte simplemente resúmenes

Ascendente: Parte del nivel más bajo hasta el nivel más alto

Descenderte: Va desde el nivel más alto hasta el más bajo

Verbal: Se da a través de personas.

II. DIRECCIÓN

Concepto:

 Dirigir implica mandar, influir y motivar a los empleados para que realicen tareas

esenciales. La relación y el tiempo son fundamentales para las actividades de la

dirección. De hecho, la dirección llega al fondo de las relaciones de los gerentes con

cada una de las personas que trabajan con ellos. Los gerentes dirigen tratando de

convencer a los demás de que se les unan para lograr el futuro surge de los pasos de

la planificación y la organización. Los gerentes al establecer el ambiente adecuado

ayudan a sus empleados a hacer sus mejores esfuerzos.

  Es el planteamiento, organización, dirección y control de las operaciones de la

empresa, a fin de lograr los objetivos que esta persigue y así mismo, los pueda

alcanzar.

 Es la aplicación de los conocimientos en la toma de decisiones, incluye la tarea de

fincar los objetivos, alcanzarlos, determinación de la mejor manera de llevar a cabo

el liderazgo y ocuparse de la manera de planeamiento e integración de todos

los sistemas, en un todo unificado.

 La dirección debe de saber como es el comportamiento de la gente como individuos

y cuando están en grupos y entender la forma en como operan los diferentes tipos

de estructura.

 Es una fuerza que mediante la toma de decisiones basada en los conocimientos y

entendimientos, relaciona entre sí, e integra a través de los procesos de unión

apropiados a todos los elementos del sistema organizado de una forma calculada para

alcanzar los objetivos de una organización.

 La dirección es aquel elemento de la administración en el que se lograr la realización

efectiva de todo lo planeado por medio de la autoridad del administrador, ejercida a

base de decisiones, ya sea tomadas directamente o delegando dicha autoridad, y se

vigila de manera simultánea que se cumplan en la forma adecuada todas las órdenes

emitidas.

Este es el punto central y más importante de la administración, pero quizá en el que existe

mayor número de discrepancias, aunque éstas sean accidentales. Así, por ejemplo, unos

llaman a este elemento actuación, otra ejecución. Terry define la actuación como "hacer que
todos los miembros del grupo se propongan lograr el objetivo, de acuerdo con los planes y la

organización, hechos por el jefe administrativo"

Por su parte, Koontz y O’Donnell adoptan el término dirección, definiendo ésta como

"la función ejecutiva de guiar y vigilar a los subordinados"

Fayol define la dirección indirectamente al señalar: "Una vez constituido el grupo social, se

trata de hacerlo funcionar: tal es la misión de la dirección, la que consiste para cada jefe en

obtener los máximos resultados posibles de los elementos que componen su unidad,

en interés de la empresa".

III. IMPORTANCIA

La dirección es la parte esencial y central de la administración, a la cual se deben subordinar

y ordenar todos los demás elementos.

En efecto, si se prevé, planea, organiza, integra y controla, es sólo para bien realizar. De nada

sirven técnica complicadas en cualquiera de los otros cinco elementos si no se logra una

buena ejecución, la cual depende de manera inmediata, y coincide temporalmente, con una

buena dirección, en tanto serán todas las demás técnicas útiles e interesantes en cuanto

permitan dirigir y realizar mejor.

Y es que todas las etapas de la mecánica administrativa se ordenan a preparar las de las

dinámicas, y de éstas la central es la dirección; por ello puede afirmarse que es la esencia y

el corazón de lo administrativo.
IV. ELEMENTOS

 El Jefe: Es aquel que tiene la función de dirigir.

 Los Dirigidos: Son a los que dirige el jefe.

 La Situación: Es el momento donde se lleva a cabo la dirección.

 Importancia: Estimula y dirige a las personas al logro de los objetivos, propuestas o

trabajos

V. TEORÍAS

Según Douglas Magregor

 Teoría X

 Teoría Y

 Teoría Z

V.1) Supuesto de la Teoría X

A las personas que básicamente les disgustan el trabajo son perezosas y erutarán el trabajo si

es posible

Debido a su pereza y disgusto por el trabajo la gente debe ser cohesionada, amenazada y

estrechamente dirigida y controlada (administrada) para asegurar un mínimo de desempeño

A la mayoría de la gente le agrada ser administrada con políticas, reglas y estrecho control

por alguien en un puesto autoritario.

La mayoría de las personas son pasivas aceptan poco riesgo y en consecuencia prefieren la

seguridad en el trabajo a cualquier otro elemento a la vida del trabajo.

V.2) Teoría Y

Es lo contrario a la teoría X, en ésta las personas les gusta asumir responsabilidades.

Las personas no rehuyen del trabajo, porque les agrada hacerlo, el trabajo es tan natural como

cualquier de las necesidades básicas.

Dado el ambiente adecuado, las personas buscaran responsabilidades, serán muy creativas en

el trabajo.

Cuando los objetivos organizacionales son consecuente con los objetivos personales, las

personas se sentirá motivados a trabajos y a ejerce sustancial auto dirección y control.

La forma como se comprometen las personas a los objetivos organizacionales está en función

de la recompensa que recibe para su realización.

V.3) Teoría Z

Fue ideada por Quchi de origen Japonés demuestra que la producción es más una cuestión de

administración de persona que de teoría mucho más de gestión humana sustentada en

filosofía y cultura organizacional adecuada, que de enfoques tradicionales basado en la

organización.

En Japón se tomas más en cuenta el proceso decisorio a participativo que se hace a través de

un consenso donde todo el equipo decide como se va a trabajar, es decir que la productividad
es una cuestión de organización social y de responsabilidad comunitaria donde se toma en

cuenta como base la cultura empresarial.

VI. COMUNICACIÓN

Es uno de los facilitadotes más importantes administrativas. Sin ella no se puede intercambiar

ideas y experiencias. Un gerente transmite ideas e información de su mente hacia otras

mentes, lo que piensa de otra persona estimula la comunicación.

El gerente astuto, sabe que la gente está influenciada por muchos factores y postoma en

cuanta al interactuar con ella. La comunicación es necesaria en todas as relaciones humanas

y esto conlleva a enfrentarse con la influencia e importancia del comportamiento humano. Y

puede llegarse el caso de que la comunicación es difícil entre dos personas que no se respeten

o agradan una a la otra.

La comunicación capacita al gerente para obtener datos para la toma de decisiones, para

ayudarse a identificar problemas y saber que acciones son necesarias. Por lo que la

comunicación es un medio, no un fin, hace posible el proceso administrativo, ayuda a que

la planeación administrativa sea bien ejecutada, que se ejecute eficazmente y sea seguida con

diligencia, y que el control administrativo sea aplicado con efectividad.

La comunicación es muy importante entre el Director y sus subordinados para mejor manejo

de la empresa.
VI.1) Tipos de Comunicación.

a. Sigue la cadena de mando de la organización formal. Para cualquiera de esa

comunicación de transmisión, está prescrita y estipulada la designación formal y la

sanción oficial. Esto puede incluir órdenes ejecutivas respecto a nuevos sistemas

de bonos o planes de acción, información técnica para propósito de la toma de

decisiones y políticas sobre procedimientos y las reglas fijadas por losmanuales o

compañías.

b. Formal: Es aquella que se da de carácter formal siguiendo reglas que impone un

grupo, ejemplo: reuniones, juntas, entrevistas, etc.

Es comúnmente llamada rumor o telégrafo secreto, lo utilizan los gerentes para comprender

la comunicación formal. Este tipo de comunicación informal puede ser útil y precisa o dañina

para el manejo de las personas. Se dice que hay un 80% de exactitud en los rumores, para

saber las controversias en las organizaciones.

c. Informal: Es aquella que parte simplemente de reuniones y es de carácter personal,

esta distorsiona el mensaje que se quiere dar.

d. Ascendente: Es aquella que va desde los niveles bajos de la comunicación hasta los

niveles altos de una empresa.

e. Descendiente: Es aquella que va desde los niveles más altos a las más

bajas, ejemplo: desde el presidente o gerente de una empresa hasta los obreros.

f. Verbal: Es aquella que se da a través de palabras, ejemplo: reuniones, juntas

g. Escrita: Es la que se da a través de cartas, memorando, etc.

 h. Eficiente: Intenta minimizar el tiempo y el costo. Es el esfuerzo total de intercambio

de información. El costo puede incurrir dinero, privación de comodidad y la cantidad

de energía y esfuerzo gastados en la comunicación. La comunicación se puede

considerar eficiente si el mensaje se transmite por un canal menos costoso y por otros

canales alternativos.

i. Efectivo: Comprende la mejor forma de envío y recibo de la información, el pleno

entendimiento del mensaje se transmite por un canal emprendida al final del

intercambio de información.

VI.2) Proceso de la Comunicación

Lasswell presentó 5 preguntas para ayudar a entender lo esencial del proceso de la

comunicación:

¿Quién?: Fuente/Origen del mensaje.

¿Quién dice?: Símbolos verbales y no verbales que constituyen el mensaje.

¿En que canal?: Selección de la transmisión de la información (hablada, escrita, etc.)

¿A quién?: Receptor internacional o no internacional del mensaje.

¿A afecto de que?: Es el mensaje interpretado con exactitud y se actúa en forma adecuada

Shannon y Weaver intentaron descubrir el proceso general de la comunicación para todas las

situaciones. Su modelo incluía los elementos básicos de un comunicador, un codificador, un

mensaje, un medio de transmisión, un descodificador, un receptor, retroalimentación y ruido.

VII. CONCLUSIÓN

Mediante todo lo expuesto en esta breve investigación podemos decir que en toda actividad

ya sea expresoral o artesanal o de cualquier índole social es de gran importancia la dirección

ya que es la razón existente para que en la actividad que se desempeña en este momento siga

en patrón de organización.

Si nos encontramos ejerciendo un papel de gerente o de supervisor tenemos que conocer

los principios a través básico de la dirección lo que conocemos hasta ahora; ya que

encontremos personas adscritas en las teoría X; que tiene la necesidad inconscientemente de

ser administrados o controlados para poder lograr sus visitas y personas como los diferentes

en la teoría Y, que son personas que les gustan la actividad que en ese momento desempeñan

y la expuestas en las teoría Z que son personas que actúan bajo el patrón cultural y social.

VIII. CUESTIONARIO

1) Uno de los elementos de la Dirección, es:

A) Jefe

B) Importancia

C) Dirigidos

D) Situación
E) T.A

Respuesta: E

2) "La función ejecutiva de guiar y vigilar a los subordinados" es el concepto de

Dirección dado por:

A) Koontz y O’Donnell

B) Fayol

C) Bornor

D) Urwick

E) N.A

Respuesta: A

3) A las personas que básicamente les disgustan el trabajo son perezosas y erutarán el

trabajo si es posible, es el supuesto de la teoría:

A) Teoría X

B) Teoría Y

C) Teoría Z

D) T.A
E) N.A

Respuesta: A

4) Fue ideada por Quchi de origen Japonés demuestra que la producción es más una

cuestión de administración de persona que de teoría, es un supuesto de la teoría:

A) Teoría X

B) Teoría Y

C) Teoría Z

D) T.A

E) N.A

Respuesta: C

5) Es contraria a la Teoría X:

A) Teoría X

B) Teoría Y

C) Teoría Z

D) T.A

E) N.A
Respuesta: B

6) “Símbolos verbales y no verbales que constituyen el mensaje”, se refiere a:

A) ¿Quién?

B) ¿Quién dice?

c) ¿En qué canal?

D) ¿A quién?

E) ¿A afecto de qué?

Respuesta: B

7) “Es el mensaje interpretado con exactitud y se actúa en forma adecuada”, se refiere

a:

A) ¿Quién?

B) ¿Quién dice?

C) ¿En qué canal?

D) ¿A quién?

E) ¿A afecto de qué?:

Respuesta: E
8) ¿Cuál es la definición de Dirección?

A) Es la aplicación de los conocimientos en la toma de decisiones

B) Es el considerar los esfuerzos esenciales de aquellos que integran el sistema cooperativo

C) Guiar a un grupo de individuos para lograr los objetivos de la empresa.

D) La función ejecutiva de guiar y vigilar a los subordinados

E) T.A

Respuesta: E

9) La Teoría X, Teoría Y y la Teoría Z; fueron clasificadas de esa forma según:

A) Taylor

B) Douglas Magregor

C) Gouldner

D) Lippitt

E) N.A

Respuesta: B

10) Tipo de Comunicación que parte simplemente de reuniones y es de

carácter personal
A) Verbal

B) Ascendente

C) Descendente

D) Escrito

E) Informal

Respuesta: E
TEMA 2

LA MOTIVACIÓN

I. INTRODUCCIÓN

La motivación es el impulso necesario para mover a las personas a la realización o logro de

un objetivo. La motivación es un factor importante en el desarrollo y progreso de una empresa

debido a que depende de esta la actitud y la conducta de los subordinados con relación al su

trabajo y al logro las metas propuestas. Cuando se usa adecuadamente, la motivación puede

convertirse en una herramienta beneficiosa y favorable para el administrador, logrando a

través de ella incrementar o mantener el rendimiento de sus empleados.

Debido a la gran importancia que ha venido ganando la aplicación de esta herramienta a las

organizaciones y a la administración, es necesario el estudio de este tema y de sus elementos,

su influencia en las empresas como clave del éxito para mejorar el ambiente laboral, las

teorías que se han planteado para el mejoramiento de la misma y las ventajas y desventajas

de estas.

II. LA MOTIVACIÓN

La palabra motivación deriva del latín motus, que significa «movido», o de motio, que

significa «movimiento».

Algunas definiciones de motivación:

  La motivación se define como "todas aquellas condiciones internas descritas como

anhelos, deseos, impulsos, etc."

 Es un estado interno que activa o induce a algo. Debido a esto en la

motivación participan el esfuerzo, la perseverancia y los objetivos y, además, incluye

el deseo que tiene una persona para lograr el éxito. (Según Donelly Gibson)

 La motivación es un término genérico que se aplica a una amplia serie de impulsos,

deseos, necesidades, anhelos y fuerzas similares.

 La motivación son los estímulos que mueven a la persona a realizar

determinadas acciones y persistir en ellas para su culminación.

 La motivación puede definirse como el señalamiento o énfasis que se descubre en una

persona hacia un determinado medio de satisfacer una necesidad, creando o

aumentando con ello el impulso necesario para que ponga en obra ese medio o

esa acción, o bien para que deje de hacerlo.

La motivación exige necesariamente que haya alguna necesidad de cualquier grado; ésta

puede ser absoluta, relativa, de placer o de lujo. Siempre que se esté motivado a algo, se

considera que ese algo es necesario o conveniente. La motivación es el lazo que une o lleva

esa acción a satisfacer esa necesidad o conveniencia, o bien a dejar de hacerlo.

III. CARACTERÍSTICAS DE LA MOTIVACIÓN

a) La intensidad. En la intensidad energizante de la motivación oscilamos desde la apatía o

letargia hasta el estado de máxima alerta y de capacidad de respuesta. Muchos sufrimos este

abanico de situaciones cada día: nos despertamos por la mañana incapaces de reaccionar y

pensar, y poco a poco nos vamos entonando y cogiendo impulso para tomar decisiones a lo
largo de la mañana. En muy pocas horas, a veces basta una hora, pasamos de la apatía extrema

a la acción vertiginosa. Es un proceso en el que se va incrementando nuestro estado interno

de vigilia, un proceso de activación, de tensión dinamizadora, de movilización de nuestra

energía.

b) La direccionalidad. Este aspecto de la motivación se refiere a la cualidad de nuestras

acciones y tendencias. Pertenece a las variaciones en los tipos de objetivos o de antecedentes

a los que un individuo responde. Puede que un individuo realice un largo desplazamiento

porque tiene hambre y necesita comprar comida, o puede que lo haga porque tiene ganas de

acudir a un espectáculo.

c) La variabilidad. La acción varía según los individuos y según las circunstancias del

momento. ¿Qué es lo que suele motivar a esta persona? ¿Qué es lo que más le puede motivar

en este momento? Puede tratarse de un momento circunstancial (me motiva ahora el hambre

porque no he comido; o aunque tengo hambre no me voy a comer porque prefiero acudir a

una cita interesante). O puede tratarse de una tendencia reflejada por la experiencia (me

motiva especialmente el componente artístico).

IV. FACTORES DE LA MOTIVACIÓN

La motivación también puede ser debida a factores intrínsecos y factores extrínsecos. Los

primeros vienen del entendimiento personal del mundo y los segundos vienen de la

incentivación externa de ciertos factores.

Factores extrínsecos pueden ser:

 El dinero
  El tiempo de trabajo

 Viajes

 Coches

 Bienes materiales

Todos estos factores pueden incrementarse o decrecer en el espacio alrededor del individuo,

sin embargo, los factores intrínsecos dependen del significado que le de la persona a lo que

hace. Si bien es cierto, los llamados factores extrínsecos también dependen de

esta interpretación de la persona, éstos pueden cambiarse radicalmente de forma muy rápida

mientras que los intrínsecos requieren de un trabajo de asimilación más adecuado a la mente

del individuo. Los factores intrínsecos tratan de los deseos de las personas de hacer cosas por

el hecho de considerarlas importantes o interesantes.

Existen tres factores intrínsecos importantes.

 Autonomía: El impulso que dirige nuestras vidas, libertad para tener control sobre lo

hacemos

 Maestría: El deseo de ser mejor en algo que realmente importa

 Propósito: La intención de hacer lo que hacemos por servicio a algo más grande que

nosotros mismos

V. TEORÍAS MOTIVACIONALES

A) JERARQUÍA DE LAS NECESIDADES DE MASLOW:

Este concibió las necesidades humanas bajo la forma de una jerarquía, la cual va de abajo

hacia arriba, y concluyó que una vez satisfecha una serie de necesidades, estas dejas de fungir
como motivadores. En otras palabras, todas las personas quieren conseguir cosas, pero en

cada momento desean alguna de ellas con especial intensidad.

Abraham Maslow considera que los individuos tratan de satisfacer cinco clases de

necesidades:

 Necesidades fisiológicas: Estas están vinculadas con la supervivencia del sujeto.

Toda persona debe cubrir las necesidades de comida, bebida, sueño, hogar,

abrigo, calor. Estas necesidades son consideradas por Maslow como las más

prepotentes de todas, ya que, en tanto estas necesidades no sean satisfechas en el

grado indispensable para la conservación de la vida, las demás no motivarán a los

individuos.

 Necesidades de seguridad: Las personas tienen necesidad de protegerse contra las

amenazas, y buscan un cierto grado de estabilidad en su vida y en su trabajo. Estas

son las necesidades de librarse de riesgos físicos y del temor a perder el trabajo, la

propiedad, los alimentos o el abrigo.

 Necesidades sociales (de asociación o aceptación): El hombre, como ser social, tiene

necesidades de pertenencia, de ser aceptados por los demás, de amistad, afecto,

de interacción con otras personas (amigos, compañeros).

 Necesidades de estima: una vez que las personas satisfacen sus necesidades de

pertenencia, tienden a desear la estimación tanto propia como de los demás. Este tipo

de necesidad produce satisfacciones como poder, prestigio, categoría, seguridad en

uno mismo, reconocimiento, aprecio.

 Necesidades de autorrealización: Se considera esta como la necesidad más alta de su

jerarquía. Se trata del deseo de llegar a ser lo que se es capaz de ser; de optimizar el
 propio potencial y de realizar algo valioso. De Hacer aquello para lo que cada persona

está especialmente capacitada.

Según esta teoría, las necesidades se articulan en importancia jerárquica creciente

ascendente. Una necesidad inferior debe estar lo suficientemente cubierta antes de que la

siguiente pueda empezar a actuar como motivadora

B) Teoría de dos factores de Herzberg o enfoque de motivación-higiene de la motivación:

Frederick Herzberg y sus colaboradores se propusieron formular una teoría de dos factores

de la motivación. En un grupo de necesidades se encontrarían cosas tales

como políticas y administración de la compañía, supervisión, condiciones de trabajo,

relaciones interpersonales, salario, categoría, seguridad en el empleo, y vida personal.

Herzberg y sus colaboradores determinaron que estos elementos eran exclusivamente

insatisfactores, no motivadores. En otras palabras su existencia en alta cantidad y calidad en

un entorno de trabajo no provoca insatisfacción. Su existencia no es motivadora en el sentido

de producir satisfacción; su existencia, en cambio, resultaría en insatisfacción. Herzberg

denomino estos factores de mantenimiento, higiene o contexto de trabajo.

Herzberg incluyo en el segundo grupo ciertos satisfactores (y por lo tanto, motivadores),

relacionados todos ellos con el contenido del trabajo. Entre ellos se encuentran, el logro, el

reconocimiento, el trabajo interesante, el avance y el crecimiento laboral. Su existencia

produce sensaciones de satisfacción o no satisfacción (no insatisfacción)

El primer grupo de factores (los insatisfactores) no motivarán a las personas en

una organización; no obstante, deben estar presentes, pues de lo contrario surgirá

insatisfacción. Herzberg determinó que los factores del segundo grupo o factores del

contenido del trabajo, son los verdaderos motivadores, ya que pueden producir sensaciones

de satisfacción.

Este modelo de dos factores amplió la perspectiva de los administradores, al mostrar el rol

potencialmente poderoso de las recompensas intrínsecas, que se derivan del trabajo mismo.

Ahora los administradores deben tener conciencia de que no pueden hacer caso omiso de

factores que generan al menos un ambiente de trabajo neutro. Por añadidura, salvo que se

satisfagan razonablemente los factores de higiene, su ausencia sirve como una distracción

significativa para los trabajadores. Este modelo no es aplicable de manera universal, ya que

está dirigido a empleados administrativos, profesionales y oficinistas de niveles superiores.

C) Teoría E - R - G de Alderfer.

Con apenas tres niveles, este planteo que los empleados están interesados al principio de

satisfacer sus necesidades de existencia, en la cuales se combinan los factores fisiológicos y

de seguridad. Esas necesidades se satisfacen con el sueldo, las condiciones físicas del trabajo,

la seguridad en el puesto y las prestaciones. Las necesidades de relación ocupan el nivel

siguiente e implican sentirse entendidos y aceptados por las personas que están arriba, debajo

y alrededor del empleado, tanto en su trabajo como fuera de él. Las necesidades de

crecimiento forman la tercera categoría y comprende el deseo de autoestima realización

personal.

Además de condensar los cinco niveles de necesidades de Maslow en tres que son más

compatibles con las investigaciones, existen otras diferencias entre estos modelos, como por

ejemplo, el modelo ERG no supone una progresión rigurosa de un nivel a otro, sino que
acepta la posibilidad de que los 3 niveles estén activos en un momento dado, o incluso de

que solo esté uno de los niveles superiores. Además hace pensar que una persona frustrada

en cualquiera de los dos niveles superiores regresaría a concentrarse en el nivel inferior, para

luego avanzar de nuevo.

D) Teoría de las necesidades sobre la motivación de McClelland

Las teorías sobre las necesidades de McClelland, fue desarrollada por David McClelland y

sus asociados. La teoría se enfoca en tres necesidades: necesidad de poder (n/POD),

necesidad de asociación (n/ASO) y necesidad de logro (n/LOG). Estos tres impulsos (poder,

asociación y logro) son de especial importancia para la administración, puesto que debe

reconocerse que todos ellos permiten que unaempresa organizada funcione adecuadamente.

 Necesidades de Poder: es la necesidad de hacer que otros se comporten en una forma

en que no se comportarían. McClelland y otros investigadores han confirmado que

las personas con gran necesidad de poder se interesan enormemente en ejercer

influencia y control. Por lo general tales individuos persiguen posiciones

de liderazgo; son con frecuencia buenos conversadores, si bien un tanto dados a

discutir; son empeñosos, francos obstinados, exigentes, les gusta enseñar y hablar en

público.

 Necesidad de asociación: el deseo de necesidades amistosas y cercanas. Las personas

con una gran necesidad de asociación suelen disfrutar enormemente que se les tenga

estimación y tienden a evitar la desazón de ser rechazados por un grupo social. Como

individuos, es probable que les preocupe mantener buenas relaciones sociales,

experimentar la sensación de comprensión y proximidad, estar prestos a confortar y

 auxiliar a quienes se ven en problemas y gozar de amigables interacciones con los

demás.

 Necesidad de logro: es el impulso de sobresalir, el logro en relación con un grupo de

estándares, la lucha por el éxito. Las personas con una gran necesidad de logro poseen

un intenso deseo de éxito y un igualmente intenso temor al fracaso. Gustan de los

retos, y se proponen metas moderadamente difíciles (no imposibles). Son realistas

frente al riesgo; es improbable que sean temerarios, puesto que mas bien prefieren

analizar y evaluar los problemas, asumir la responsabilidad personal del

cumplimiento de sus labores y les gusta obtener especifica y

expedita retroalimentaciónsobre lo que hacen. Tienden a ser infatigables, les gusta

trabajar por muchas horas, no se preocupan excesivamente por el fracaso, en caso de

que este ocurra y por lo general prefieren hacerse cargo ellos mismos de sus asuntos.

E) Teoría de la equidad:

En esta teoría los empleados hacen comparaciones sobre sus aportes individuales al trabajo

y los beneficios que obtienen en relación con los demás. Si ellos perciben que su razón es

igual a las de aquellos con quienes se compara, se dice que existe un estado de equidad; se

percibe que la situación es justa.

El referente que un empleado selecciona agrega complejidad a la teoría de la equidad. Existen

cuatro referentes de comparación que un empleado puede usar:

1.- Interno propio. Las experiencias de un empleado en una posición diferente dentro de su

organización actual.
2.- Externo propio. Las experiencias de un empleado en una situación o posición fuera de su

organización actual.

3.- Interno de otros. Otro individuo externo propio o grupo de individuos dentro de la

organización del empleado.

4.- Externo de otro. Otro individuo o grupo de individuos fuera de la organización del

empleado.

F) Teoría de la expectativa

Uno de los primeros en proponer y explicar esta teoría fue el psicólogo Víctor H. Vroom.

Éste sostuvo que la gente se sentirá motivada a realizar cosas en favor del cumplimiento de

una meta si está convencida del valor de ésta y si comprueba que sus acciones contribuirán

efectivamente a alcanzarla. Esta teoría postula que la motivación de las personas a hacer algo

estará determinada por el valor que otorguen al resultado de su esfuerzo (ya sea positivo o

negativo) multiplicado por la certeza que tenga de que sus esfuerzos ayudarán tangiblemente

al cumplimiento de una meta. En otras palabras, Vroom sostiene que la motivación

es producto del valor que un individuo atribuye anticipadamente a una meta y de la

posibilidad de que efectivamente la vea cumplida.

Uno de los mayores atractivos de la teoría de Vroom es que en ella se reconoce la importancia

de diversas necesidades y motivaciones individuales. Esto la libra en consecuencia de algunas

de las características simplistas de los enfoques de Maslow y Herzberg, gracias a lo cual

adopta una apariencia más realista. Concuerda además con el concepto de armonía entre los
objetivos: las metas personales de los individuos difieren de las metas organizacionales, pero

unas y otras pueden armonizar.

Pero la fuerza de la teoría de Vroom es también su debilidad. El supuesto de que las

percepciones de valor varían entre un individuo y otro en diferentes momentos y lugares

parecen ajustarse más precisamente a la vida real. Asimismo, es congruente con la idea de

que la labor de los administradores consiste en diseñar las condiciones ideales para un mejor

desempeño, para lo cual necesariamente se deben tomar en cuenta las diferencias entre

diversas situaciones. Por otra parte, la teoría de Vroom es difícil aplicar en la práctica. Pero

a pesar de la dificultad de su aplicación, la verosimilitud lógica de esta teoría deja ver que la

motivación es mucho más compleja que lo que los enfoques de Maslow y Herzberg permiten

suponer.

G) Teoría del reforzamiento

El psicólogo B. F. Skinner de Harvard, creó un interesante, aunque controvertida, técnica de

motivación, conocido como reforzamiento positivo o modificación de la conducta, el cual

sostiene que los individuos pueden ser motivados mediante el adecuado diseño de sus

condiciones de trabajo y el elogio por su desempeño, mientras que el castigo al desempeño

deficiente produce resultados negativos.

Pero Skinner y sus seguidores van más allá del elogio al buen desempeño. Analizan la

situación del trabajo para determinar las causas de las acciones de los empleados y después

emprender cambios para eliminar áreas problemáticas y obstáculos al buen desempeño.

Posteriormente se fijan metas especificas con la participación y ayuda de los trabajadores, se

ofrece pronta y regular retroalimentación sobre resultados y se compensan con

reconocimientos y elogios las mejoras de desempeño. Pero aun si el desempeño no responde

por completo a las metas, se buscan medios para ayudar a la gente y elogiarla por lo que hace

bien. Se ha comprobado que es sumamente útil y motivante informar detalladamente al

personal de los problemas de la compañía, especialmente de aquellos en los que está

involucrado.

Esta técnica parece demasiado simple y en efecto muchos científicos de la conducta y

administradores dudan de su eficacia. Sin embargo, varias importantes compañías han

comprobado sus beneficios.

Quizá la mayor virtud del enfoque de Skinner es que enfatiza la eliminación de obstrucciones

al desempeño, la cuidadosa planeación y organización, el control por medio de la

retroalimentación y la ampliación de la comunicación.

Existen varios modelos o teorías motivacionales, todos tienen sus fortalezas y debilidades,

defensores y críticos. Aunque ninguno es perfecto, todo añaden algo a la comprensión del

proceso motivacional. En una organización, el modelo motivacional usado debe adaptarse a

la situación, además de mezclarlo con otros modelos.

VI) Técnicas motivacionales especiales

a. Dinero:

El dinero nunca debe ser pasado por alto como motivador. Ya sea bajo la forma de salario,

pago a destajo (pago por unidades producidas a cierto nivel de calidad), cualquier otro pago

de incentivo, bonos, opciones de acciones, seguro pagado por la compañía o todo lo demás

que se le puede dar a la gente a cambio de su desempeño, el dinero es importante.

Los administradores y economistas le dan un alto sitio al dinero en la escala de los

motivadores, mientras que los científicos tienden a restarle importancia.

b. Participación:

El tipo correcto de participación produce la misma motivación que conocimientos útiles para

el éxito de las compañías. Cuando se habla de participación, se refiere a que se le consulte al

empleado respecto a acciones que le afectan., es decir, que "se le tome en cuenta".

La participación es también un medio de reconocimiento. Apela a la necesidad de asociación

y aceptación. Pero, sobre todo genera en los individuos una sensación de logro. No obstante,

alentar la participación no significa que los administradores debiliten su posición. Aunque

promueve la participación de sus subordinados en asuntos en los que puedan prestar ayuda y

aunque los escuchen con toda atención, en cuestiones que imponen que ellos decidan deben

decidir por sí solos.

c. Calidad de la vida laboral (CVL)

Este método consiste en un enfoque se sistemas del diseño de puestos y en un prometedor

avance en el amplio terreno del enriquecimiento del puesto, combinado con una

profundización en el enfoque de sistemas socio técnicos de la administración.

VII. CONCLUSIÓN

Sabemos que la motivación son todos aquellos anhelos, estímulos, deseos que llevan al ser

humano a realizar acciones para lograr objetivos. La motivación se inicia cuando hay una

necesidad que cubrir, de esta forma la persona se impulsa a ejecutar las actividades necesarias
para cubrir esa determinada carencia. Los factores que motivan al ser humano pueden ser de

dos clases, por un lado están aquellos que provienen de la incentivación externa (factores

extrínsecos como el dinero) y por otro lado se encuentran aquellos que dependen del

entendimiento personal del mundo (factores intrínsecos como la autorrealización).

En materia de administración es importante el manejo de la motivación, ya que este elemento

permitirá a los gerentes o administradores lograr maximizar el desempeño y rendimiento de

sus empleados, lo que será importante en el crecimiento de la empresa y en el logro de un

buen ambiente laboral. El administrador debe tener la capacidad de usar la motivación para

lograr unificar los intereses de la empresa con los intereses de los empleados y así alcanzar

las metas de una forma eficaz y eficiente.

El administrador tiene la posibilidad de echar mano a diferentes teorías o enfoques acerca de

la motivación según sea la necesidad o combinarlos para lograr motivar a sus subordinados

de la mejor manera.

Las teorías motivacionales son diversas, cada una tiene sus fortalezas y debilidades y

podemos hacer uso de ellas de la forma que más nos parezca adecuada, lo importante es

lograr que el empleado realice su trabajo de la mejor y más satisfactoria manera posible.
VIII. CUESTIONARIO

1) Entre los factores intrínsecos de la motivación están:

A) Autonomía

B) Maestría

C) Dinero

D) A y B

E) Viajes

Respuesta: D

2) Este aspecto de la motivación se refiere a la cualidad de nuestras acciones y

tendencias, es la:

A) Direccionalidad

B) Variabilidad

C) Intensidad

D) Compatibilidad

E) N.A

Respuesta: A
3) Relacione

A) Jerarquía de las necesidades ( C ) Aldefer

B) Teoría de las necesidades sobre la motivación ( A ) Maslow

C) Teoría E-R-G ( D ) Skinner

D) Teoría del reforzamiento ( B ) McClelland

4) Responde con V si la proposición es Verdadera o F si es Falsa

A) La motivación se refiere al gusto que se experimenta una vez que se ha cumplido un

deseo. (F)

B) Los motivos pueden ser egocéntricos o altruistas. (V)

C) La satisfacción se refiere se refiere al impulso y esfuerzo por satisfacer un deseo o meta.

(F)

5) Es uno de los factores extrínsecos de la motivación

A) Autonomía

B) Propósito

C) Jerarquía

D) Tiempo de Trabajo
E) Servicios

Respuesta: D

6) La Jerarquía de las Necesidades fue propuesta por:

A) Herzberg

B) Maslow

C) Alderfer

D) McClelland

E) N.A

Respuesta: B

7) En esta teoría los empleados hacen comparaciones sobre sus aportes individuales al

trabajo y los beneficios que obtienen en relación con los demás, se refiere a la teoría:

A) Teoría de la expectativa

B) Teoría del reforzamiento

C) Teoría E-R-G

D) Teoría de las necesidades

E) Ninguna
Respuesta: E

8) ¿En qué se basa la teoría del reforzamiento?

A) Sostuvo que la gente se sentirá motivada a realizar cosas en favor del cumplimiento de

una meta si está convencida del valor de ésta y si comprueba que sus acciones contribuirán

efectivamente a alcanzarla.

B) En esta teoría los empleados hacen comparaciones sobre sus aportes individuales al

trabajo y los beneficios que obtienen en relación con los demás.

C) Sostiene que los individuos pueden ser motivados mediante el adecuado diseño de sus

condiciones de trabajo y el elogio por su desempeño, mientras que el castigo al desempeño

deficiente produce resultados negativos.

D) La teoría se enfoca en tres necesidades: necesidad de poder (n/POD), necesidad de

asociación (n/ASO) y necesidad de logro (n/LOG)

E) N.A

Respuesta: C

9) Relaciona:

A) Interno Propio ( D ) Otro individuo o grupo de individuos fuera de la

organización del empleado.

B) Externo Propio ( C ) Otro individuo externo propio o grupo de individuos

dentro de la organización del empleado.

C) Interno de otros ( A ) Las experiencias de un empleado en una posición diferente

dentro de su organización actual.

D) Externo de otros ( B ) Las experiencias de un empleado en una situación o

posición fuera de su organización actual.

10) Este método consiste en un enfoque se sistemas del diseño de puestos y en un

prometedor avance en el amplio terreno del enriquecimiento del puesto, se refiere a:

A) Calidad de Vida Laboral

B) Dinero

C) Participaciones

D) N.A

E) Organización

Respuesta: A
TEMA 3

LIDERAZGO

I. INTRODUCCIÓN

El mayor problema de la sociedad, yace en la falta de dirección, planeación, ejecución y

control de actividades que pretendan el desarrollo de un grupo y el logro de unas metas en

común. El meollo, del asunto se encuentra básicamente en la falta de liderazgo y de personas

con talento para la administración y potencialización del talento humano. Es ahí donde se

hace necesario, que surjan personas capacitadas y motivadas para facilitar procesos de

cambio y desarrollo social. Este trabajo brinda algunas herramientas que pueden ser útiles

para aquellas personas que deseen guiar a otros, motivarlos y convencerlos en pro de una

causa justa y común. Además de recopilar unos conceptos y fundamentos teóricos

indispensables para la práctica.

II. LIDERAZGO

Habilidad que tiene una persona para lograr que sus seguidores se comprometan con el logro

de unos objetivos comunes.

Chiavenato, Idalberto (1993), Destaca lo siguiente:

"Liderazgo es la influencia interpersonal ejercida en una situación, dirigida a través del

proceso de comunicación humana a la consecución de uno o diversos objetivos específicos".

Persona a la que un grupo sigue reconociéndola como jefe u orientadora.

La corriente seguidora del alemán Max Weber, considerado el fundador de la sociología

moderna, distingue tres tipos de liderazgo que se refieren a otras tantas formas de autoridad:

El líder carismático, al que sus seguidores le atribuyen condiciones y poderes superiores a

los de otros dirigentes; el líder tradicional, que hereda el poder, ya sea por la costumbre de

que ocupe un cargo destacado o porque pertenece a un grupo familiar que ha ostentado el

poder desde hace mucho tiempo, y el líder legal, que asciende al poder por los métodos

oficiales, ya sean las elecciones o votaciones, o porque demuestra su calidad de experto sobre

los demás. Esta figura se reconoce comúnmente en el campo de la política y de la empresa

privada.

III. CARACTERÍSTICAS DE UN LÍDER

Entendemos el líder por las siguientes características.

 El líder debe tener el carácter de miembro, es decir, debe pertenecer al grupo que

encabeza, compartiendo con los demás miembros los patrones culturales y

significados que ahí existen.

 Conocimiento y habilidad, debe ser una persona capacitada.

 Preocupado, trata a la gente como personas, como un talento que hay que potenciar.

 Tiene visión, objetivos; horizonte fijo, sentido de dirección.

 Abierto al cambio

 Proactivo: La proactividad consiste en el desarrollo autoconsciente

de proyectos creativos y audaces para la generación de mejores oportunidades. Se

trata de tomar un sueño y realizar todas las acciones que sean necesarias para que se

pueda cumplir. El Proactivo influye y dinamiza su entorno, se arriesga,

 busca soluciones, crea caminos si es necesario y actúa en la incertidumbre, es decir,

no se pasma frente a ella.

Para el Proactivo no basta con proponer ideas, hay que convertirlas en acciones reales,

romper la barrera estática del imaginar y el soñar, e ir hacia el actuar. Es

sumar acción e imaginación de manera continua y simultánea.

 La primera significación del líder no resulta por sus rasgos individuales únicos,

universales (estatura alta, baja, aspecto, voz, etc. .

 Cada grupo elabora su prototipo ideal y por lo tanto no puede haber un ideal único

para todos los grupos.

 El líder debe organizar, vigilar, dirigir o simplemente motivar al grupo a determinadas

acciones o inacciones según sea la necesidad que se tenga. Estas cuatro cualidades

del líder, son llamadas también carisma.

 Por último, otra exigencia que se presenta al líder es la de tener la oportunidad de

ocupar ese rol en el grupo, si no se presenta dicha posibilidad, nunca podrá demostrar

su capacidad de líder.

IV. HABILIDADES DE UN LÍDER

Saber delegar

Uno de las principales dificultades para un líder se encuentra en la delegación de tareas. Para

algunos líderes delegar es un sinónimo de perder el control sobre el proyecto y por eso acaban

realizando muchas tareas que no les corresponden o molestando a su equipo haciendo

micromanagement.
Los problemas derivados de este comportamiento son muchos: Por ejemplo la desmotivación

que genera en el equipo la falta de confianza, la falta de tiempo que sufre el líder para realizar

las que sí son realmente sus tareas, la pérdida de la perspectiva global o la poca eficiencia

derivada del switching mental constante entre tipos de tareas.

Si al proceso de delegación lo acompañamos con un sistema de reporting de tareas y

objetivos, la sensación de pérdida de control desaparecerá y el líder estará al tanto de todos

los progresos en el proyecto.

Capacidad de coordinación y colaboración

La habilidad de un líder para fomentar estos comportamientos es indispensable si quiere que

su equipo alcance los objetivos sin desperdiciar tiempo ni recursos.

La coordinación y colaboración ayudan a que no se produzcan solapamientos de trabajo, a

que los esfuerzos se alineen en la dirección correcta, a que se innove más, se identifiquen los

problemas más rápidamente y a que se encuentren las mejores soluciones para estos.

Para incentivar coordinación y colaboración el líder tiene que establecer las técnicas y

herramientas que sirvan de canal para dicha coordinación. Hasta hace poco tiempo las

posibilidades eran reducidas; los equipos se comunicaban a través de reuniones o email pero

en los últimos años plataformas como Slack, TribeScale o Basecamp han surgido como

alternativas tecnológicas más avanzadas.

Planificación estratégica
La planificación estratégica es la habilidad de un líder de conocer el estado actual de la

empresa, el equipo humano y los recursos de los que dispone para elaborar una “ruta” que

permita a su equipo alcanzar los objetivos establecidos para el proyecto.

La planificación estratégica está compuesta por diversas habilidades como la intuición, la

creatividad y por supuesto la estrategia. Si un líder está inmerso en su día a día en tareas

puramente ejecutivas es posible que pierda la visión general de la empresa y por lo tanto no

pueda desarrollar esta planificación. Por este motivo es importante que de vez en cuando se

aleje de estas tareas y dedique un tiempo a contemplar la situación a “vista de pájaro”.

Habilidad comunicativa

Sin una buena capacidad comunicativa sería difícil desarrollar el resto de habilidades. Los

grandes líderes siempre se han diferenciado por tener grandes dotes oratorias, pero no nos

engañemos, en la comunicación tan importante es saber hablar como saber escuchar.

Prestar atención, ser conciso o tener un buen control sobre el lenguaje no verbal, son algunas

de las claves para mejorar nuestras habilidades comunicativas.

Empatía

La empatía es la capacidad de percibir lo que otra persona siente, es decir, la capacidad de

poder ponerse en el lugar de otras personas (psicológicamente hablando). Un buen líder debe

ser siempre una persona empática ya que gracias a ello podrá modular y adaptar su discurso

dependiendo de la persona o personas con las que se está comunicando.

Si somos capaces de ponernos en la piel de nuestros compañeros, clientes o potenciales

usuarios será más fácil que entendamos su situación y que seamos capaces de desarrollar una

buena comunicación con ellos orientada a conseguir nuestros objetivos.

Motivación e Inspiración

Un equipo motivado no sólo es un equipo que trabaja a un rendimiento superior sino que

también es más feliz y ayuda a atraer y retener al mejor talento. Existen casos como la guerra

de contrataciones abierta entre Tesla y Apple en los que el salario ya no es un motivo

suficiente para retener al talento. Es la motivación que inspiran los proyectos y las personas

que los lideran los que determinan quién se queda con este talento.

Uno de los objetivos de un buen líder es motivar a su equipo y suponer una inspiración lo

suficientemente importante como para que el resto de miembros siga su ejemplo. Un líder

que no es capaz de transmitir esta inspiración, jamás llegará a ser un verdadero líder.

Valor

El valor es una de las habilidades que diferencia a un líder de un líder. Un líder demuestra

valor cuando toma decisiones difíciles, cuando asume las responsabilidades de sus errores y

los de su equipo o cuando tiene que salir de su zona de confort para realizar tareas que están

más allá de su deber.

Un líder valeroso no implica que tenga que tomar las decisiones a la ligera, siempre hará un

exhaustivo cálculo de riesgos, pero lo que nunca hará será quedarse bloqueado ante una

decisión importante o una tarea complicada.

Compromiso

El compromiso se manifiesta de muchas maneras; compromiso con la empresa para no

abandonar en las buenas ni en las malas, compromiso con el equipo para liderarlo

eficazmente, compromiso con los clientes para ofrecer un valor mayor en el producto y

compromiso con uno mismo para seguir siempre mejorando.

El compromiso individual de un líder se verá amplificado cuando su equipo también adquiera

ese compromiso y trabaje codo con codo para llevar el proyecto hacia el éxito.

Resolución de problemas

Un líder también debe ser una persona resolutiva, es decir, una persona con recursos y

conocimientos para desatascar y resolver problemas. Y es que en ocasiones hay ciertos

bloqueos que sólo los puede resolver un líder y es ahí donde entra la capacidad de resolución

de problemas que permite al equipo seguir avanzando.

Resiliencia

Por último, aunque hemos hablado de la capacidad de resolver problemas, siempre es

inevitable que surjan problemas que no se pueden resolver. Por ejemplo, si nuestro equipo

llega tarde a la entrega de un proyecto y no lo podemos evitar, tendremos que ser capaces de

gestionar las consecuencias, absorber la responsabilidad y no permitir que salpique a nuestro

equipo si él no ha tenido la culpa.

La resiliencia es precisamente la capacidad de las personas para sobreponerse a situaciones

adversas y recuperarse rápidamente de ellas. Un buen líder no puede permitir que los
problemas y adversidades le impidan trabajar; ante situaciones difíciles tiene que

sobreponerse rápido y continuar trabajando.

V. DIFERENCIAS ENTRE UN JEFE Y UN LÍDER

JEFE LÍDER

· Existe por la autoridad. · Existe por la buena voluntad.

· Considera la autoridad un privilegio de · Considera la autoridad un

DIFE-
mando. privilegio de servicio.

· Inspira miedo. · Inspira confianza.

REN-
· Sabe cómo se hacen las cosas. · Enseña como hacer las cosas.
CIAS
· Le dice a uno: ¡Vaya!. · Le dice a uno: ¡Vayamos!.

· Maneja a las personas como fichas. · No trata a las personas como cosas.

· Llega a tiempo. · Llega antes.

· Asigna las tareas. · Da el ejemplo.

VI. TIPOS DE LIDERAZGO Y FACTORES

VI.1. Factores que inciden en los estilos de liderazgo

El liderazgo implica interrelación de los siguientes elementos:

1. Las cualidades, habilidades y necesidades del líder

2. Las necesidades y expectativas del grupo

3. Las exigencias o requisitos de la situación

Esa interrelación, sugiere que ningún estilo de liderazgo sirve perfectamente para todas las

situaciones. El mejor estilo es aquel que es considerado el más apropiado a una situación en

partícular

El liderazgo trata de atender las necesidades y las expectativas genuinas del grupo, realizando

las funciones exigidas. De éste modo, el liderazgo se relaciona con la situación, es decir,

depende principalmente de las exigencias de la tarea que se ha de realizar.

El estudio del liderazgo como un proceso, y no como resultado de características

individuales, puede ayudarnos a reconocer las dos partes principales en el proceso de

liderazgo:

a) Orientación por la tarea

b) Orientación por las relaciones.

VI.2. Tipos de liderazgo

EL LÍDER AUTÓCRATA: Un líder autócrata asume toda la responsabilidad de la toma de

decisiones, inicia las acciones, dirige, motiva y controla al subalterno. La decisión y la gula

se centralizan en el líder. Puede considerar que solamente él es competente y capaz de tomar

decisiones importantes, puede sentir que sus subalternos son incapaces de guiarse a sí mismos

o puede tener otras razones para asumir una sólida posición de fuerza y control. La respuesta

pedida a los subalternos es La obediencia y adhesión a sus decisiones. El autócrata observa

los niveles de desempeño de sus subalternos con la esperanza de evitar desviaciones que

puedan presentarse con respecto a sus directrices.

-EL LÍDER PARTICIPATIVO: Cuando un líder adopta el estilo participativo, utiliza la

consulta, para practicar el liderazgo. No delega su derecho a tomar decisiones finales y señala

directrices específicas a sus subalternos pero consulta sus ideas y opiniones sobre muchas

decisiones que les incumben. Si desea ser un líder participativo eficaz, escucha y analiza

seriamente las ideas de sus subalternos y acepta sus contribuciones siempre que sea posible

y práctico. El líder participativo cultiva la toma de decisiones de sus subalternos para que sus

ideas sean cada vez más útiles y maduras.

Impulsa también a sus subalternos a incrementar su capacidad de auto control y los insta a

asumir más responsabilidad para guiar sus propios esfuerzos. Es un líder que apoya a sus

subalternos y no asume una postura de dictador. Sin embargo, la autoridad final en asuntos

de importancia sigue en sus manos.

-EL LÍDER QUE ADOPTA EL SISTEMA DE RIENDA SUELTA O LÍDER

LIBERAL: Mediante este estilo de liderazgo, el líder delega en sus subalternos la autoridad

para tomar decisiones Puede decir a sus seguidores "aquí hay un trabajo que hacer. No me

importa cómo lo hagan con tal de que se haga bien". Este líder espera que los subalternos

asuman la responsabilidad por su propia motivación, guía y control. Excepto por la

estipulación de un número mínimo de reglas, este estilo de liderazgo, proporciona muy poco

contacto y apoyo para los seguidores. Evidentemente, el subalterno tiene que ser altamente

calificado y capaz para que este enfoque tenga un resultado final satisfactorio.

VII. CONCLUSIÓN
El nuevo milenio ha transformado las prácticas de las organizaciones y con ello las

habilidades y características que el nuevo entorno empresarial demanda de los líderes.

A los líderes del Siglo 21 se les exige una preparación diferente para poder atender las

necesidades de las empresas modernas. Conocimiento de más de un idioma, estudios

universitarios, conocimientos de informática y capacidad de comunicación son algunos de

los aspectos a tener en cuenta para ser líderes exitoso y competitivo.

El líder de hoy debe dominar un sinnúmero de funciones, que le faciliten interactuar con el

medio y dirigir con eficiencia los destinos de la empresa. Deberá ser estratega, organizador

y líder proactivo. Para poder organizar necesita saber hacia dónde va, cómo va a organizarse,

y en cada etapa saber ser líder.

Deberá saber de todo un poco, y también conocer todos aquellos aspectos que pueden afectar

una organización, estar preparado para enfrentarlo y ser consciente de que a medida que

avanza el tiempo además de presentársele en el camino herramientas útiles para sobrellevar

cualquier adversidad, aparecen también obstáculos que opacan el panorama. Es entonces

donde deberá demostrar que puede hacerle frente a todo eso y junto con el equipo humano

que dirige enfrentarlo, contrarrestarlo, y aprender de ello para experiencias futuras.

VIII. CUESTIONARIO

1) NO ES CARÁCTERÍSTICA DE UN LÍDER

A) Conocimiento y habilidad,

B) Preocupado

C) Considera la autoridad un privilegio de mando.

D) Tiene visión, objetivos

E) Abierto al cambio

Respuesta: C

2) Relaciona

A) LÍDER AUTÓCRATA ( B ) Cultiva la toma de decisiones de sus subalternos

para que sus ideas sean cada vez más útiles y maduras

B) LÍDER PARTICIPATIVO ( C ) Puede decir a sus seguidores "aquí hay un trabajo

que hacer. No me importa cómo lo hagan con tal de que se haga bien".

C) LÍDER LIBERAL ( A ) Asume toda la responsabilidad de la toma de

decisiones, inicia las acciones, dirige, motiva y controla al subalterno

3) Capacidad de percibir lo que otra persona siente, es decir, la capacidad de poder

ponerse en el lugar de otras personas, se refiere a:

A) Valor

B) Compromiso

C) Motivación

D) Inspiración

E) Empatía

Respuesta: E

4) La capacidad de las personas para sobreponerse a situaciones adversas y

recuperarse rápidamente de ellas, se refiere a:

A) Resilencia

B) Compromiso

C) Resolución de Problemas

D) Valor

E) N.A

Respuesta: A

5) Un líder demuestra …………….. cuando toma decisiones difíciles, cuando asume

las responsabilidades de sus errores y los de su equipo

A) Habilidad Comunicativa

B) Valor

C) Comprensión

D) Motivación

E) Inspiración

Respuesta: B

6) Es característica de los jefes:

A) Existe por la buena voluntad.

B) Considera la autoridad un privilegio de servicio.

C) Inspira confianza.

D) Asigna las tareas

E) Enseña cómo hacer las cosas

Respuesta: D

7) Responde con V si la proposición es Verdadera o F, si es falsa:

A) El liderazgo es la habilidad que tiene una persona para lograr que sus seguidores se

comprometan con el logro de unos objetivos comunes. (V)

B) El liderazgo según Max Weber es “La influencia interpersonal ejercida en una situación,

dirigida a través del proceso de comunicación humana”. (F)

C) Para que un líder sea Proactivo solo basta con que proponga ideas. (F)

8) "Liderazgo es la influencia interpersonal ejercida en una situación, dirigida a

través del proceso de comunicación humana a la consecución de uno o diversos

objetivos específicos", es un concepto dado por :

A) Max Weber

B) Idalberto

C) Gardner

D) Avolio

E) N.A

Respuesta: B

9) Es la habilidad de un líder de conocer el estado actual de la empresa, el equipo

humano y los recursos de los que dispone para elaborar una “ruta” que permita a su

equipo alcanzar los objetivos establecidos para el proyecto:

A) Motivación

B) Valor
C) Planificación Estratégica

D) Empatía

E) N.A

Respuesta: C

10) No es habilidad de un líder:

A) Sabe delegar

B) Planificación Estratégica

C) Habilidad Comunicativa

D) Resolución de Problemas

E) N.A

Respuesta: E
TEMA 4

CONTROL

I. INTRODUCCIÓN

El control ha sido definido bajo dos grandes perspectivas, una perspectiva limitada y una

perspectiva amplia. Desde la perspectiva limitada, el control se concibe como la verificación

a posteriori de los resultados conseguidos en el seguimiento de los objetivos planteados y el

control de gastos invertido en el proceso realizado por los niveles directivos donde la

estandarización en términos cuantitativos, forma parte central de la acción de control.

Bajo la perspectiva amplia, el control es concebido como una actividad no sólo a nivel

directivo, sino de todos los niveles y miembros de la entidad, orientando a la organización

hacia el cumplimiento de los objetivos propuestos bajo mecanismos de medición cualitativos

y cuantitativos. Este enfoque hace énfasis en los factores sociales y culturales presentes en el

contexto institucional ya que parte del principio que es el propio comportamiento individual

quien define en última instancia la eficacia de los métodos de control elegidos en la dinámica

de gestión.

Todo esto lleva a pensar que el control es un mecanismo que permite corregir desviaciones

a través de indicadores cualitativos y cuantitativos dentro de un contexto social amplio, a fin

de lograr el cumplimiento de los objetivos claves para el éxito organizacional, es decir, el

control se entiende no como un proceso netamente técnico de seguimiento, sino también

como un proceso informal donde se evalúan factores culturales, organizativos, humanos y

grupales.
II. CONTROL

El control es una etapa primordial en la administración, pues, aunque una empresa cuente

con magníficos planes, una estructura organizacional adecuada y una dirección eficiente, el

ejecutivo no podrá verificar cuál es la situación real de la organización i no existe un

mecanismo que se cerciore e informe si los hechos van de acuerdo con los objetivos.

El concepto de control es muy general y puede ser utilizado en el contexto organizacional

para evaluar el desempeño general frente a un plan estratégico.

A fin de incentivar que cada uno establezca una definición propia del concepto se revisara

algunos planteamientos de varios autores estudiosos del tema:

 Henry Farol: El control consiste en verificar si todo ocurre de conformidad con el

PANM adoptado, con las instrucciones emitidas y con los principios establecidos.

Tiene como fin señalar las debilidades y errores a fin de rectificarlos e impedir que

se produzcan nuevamente.

 Robert B. Buchele: El proceso de medir los actuales resultados en relación con los

planes, diagnosticando la razón de las desviaciones y tomando las medidas

correctivas necesarias.

 George R. Terry: El proceso para determinar lo que se está llevando a cabo,

valorización y, si es necesario, aplicando medidas correctivas, de manera que la

ejecución se desarrolle de acuerdo con lo planeado.

 Buró K. Scanlan: El control tiene como objetivo cerciorarse de que los hechos vayan

de acuerdo con los planes establecidos.

  Robert C. Appleby: La medición y corrección de las realizaciones de los subordinados

con el fin de asegurar que tanto los objetivos de la empresa como los planes para

alcanzarlos se cumplan económica y eficazmente.

 Robert Eckles, Ronald Carmichael y Bernard Sarchet: Es la regulación de las

actividades, de conformidad con un plan creado para alcanzar ciertos objetivos.

 Harold Koontz y Ciril O´Donell: Implica la medición de lo logrado en relación con

lo estándar y la corrección de las desviaciones, para asegurar la obtención de los

objetivos de acuerdo con el plan.

 Chiavenato: El control es una función administrativa: es la fase del proceso

administrativo que mide y evalúa el desempeño y toma la acción correctiva cuando

se necesita. De este modo, el control es un proceso esencialmente regulador.

La palabra control tiene muchas connotaciones y su significado depende de la función o del

área en que se aplique; puede ser entendida:

 Como la función administrativa que hace parte del proceso administrativo junto con

la planeación, organización y dirección, y lo que la precede.

 Como los medios de regulación utilizados por un individuo o empresa, como

determinadas tareas reguladoras que un controlador aplica en una empresa para

acompañar y avalar su desempeño y orientar las decisiones. También hay casos en

que la palabra control sirve para diseñar un sistema automático que mantenga un

grado constante de flujo o de funcionamiento del sistema total; es el caso del proceso

de control de las refinerías de petróleo o de industrias químicas de procesamiento

continuo y automático: el mecanismo de control detecta cualquier desvío de los

patrones normales, haciendo posible la debida regulación.

  Como la función restrictiva de un sistema para mantener a los participantes dentro de

los patrones deseados y evitar cualquier desvío. Es el caso del control de frecuencia

y expediente del personal para evitar posibles abusos. Hay una imagen popular según

la cual la palabra control está asociada a un aspecto negativo, principalmente cuando

en las organizaciones y en la sociedad es interpretada en el sentido de restricción,

coerción, limitación, dirección, refuerzo, manipulación e inhibición.

También hay otras connotaciones para la palabra control:

 Comprobar o verificar;

 Regular;

 Comparar con un patrón;

 Ejercer autoridad sobre alguien (dirigir o mandar);

 Frenar o impedir.

Evidentemente todas esas definiciones representan concepciones incompletas del control,

quizás definidas en un modo subjetivo y de aplicación; en definitiva, debe entenderse el

control como:

Una función administrativa, ya que conforma parte del proceso de administración, que

permite verificar, constatar, palpar, medir, si la actividad, proceso, unidad, elemento o

sistema seleccionado está cumpliendo y/o alcanzando o no los resultados que se esperan.

III. IMPORTANCIA DEL CONTROL

Una de las razones más evidentes de la importancia del control es porque hasta el mejor de

los planes se puede desviar. El control se emplea para:

 Crear mejor calidad: Las fallas del proceso se detectan y el proceso se corrige para

eliminar errores.

 Enfrentar el cambio: Este forma parte ineludible del ambiente de cualquier

organización. Los mercados cambian, la competencia en todo el mundo ofrece

productos o servicios nuevos que captan la atención del público. Surgen materiales y

tecnologías nuevas. Se aprueban o enmiendan reglamentos gubernamentales. La

función del control sirve a los gerentes para responder a las amenazas o las

oportunidades de todo ello, porque les ayuda a detectar los cambios que están

afectando los productos y los servicios de sus organizaciones.

 Producir ciclos más rápidos: Una cosa es reconocer la demanda de los consumidores

para un diseño, calidad, o tiempo de entregas mejorados, y otra muy distinta es

acelerar los ciclos que implican el desarrollo y la entrega de esos productos y servicios

nuevos a los clientes. Los clientes de la actualidad no solo esperan velocidad, sino

también productos y servicios a su medida.

 Agregar valor: Los tiempos veloces de los ciclos son una manera de obtener ventajas

competitivas. Otra forma, aplicada por el experto de la administración japonesa

Kenichi Ohmae, es agregar valor. Tratar de igualar todos los movimientos de la

competencia puede resultar muy costoso y contraproducente. Ohmae, advierte, en

cambio, que el principal objetivo de una organización debería ser "agregar valor" a

su producto o servicio, de tal manera que los clientes lo comprarán, prefiriéndolo

 sobre la oferta del consumidor. Con frecuencia, este valor agregado adopta la forma

de una calidad por encima de la medida lograda aplicando procedimientos de control.

 Facilitar la delegación y el trabajo en equipo: La tendencia contemporánea hacia la

administración participativa también aumenta la necesidad de delegar autoridad y de

fomentar que los empleados trabajen juntos en equipo. Esto no disminuye la

responsabilidad última de la gerencia. Por el contrario, cambia la índole del proceso

de control. Por tanto, el proceso de control permite que el gerente controle el avance

de los empleados, sin entorpecer su creatividad o participación en el trabajo.

IV. BASES DEL CONTROL

Se podría comenzar definiendo qué es una base. Bastaría traer a nuestra memoria y fijarnos

en la clase de geometría cuando nos explicaban que un triángulo esta conformado por dos

elementos principales: base y altura. Para aquel entonces bastaba fijarnos en la parte inferior

de la figura y darnos cuenta que sin aquella base ¿sería acaso posible la estabilidad del

triángulo? Asimismo funciona con el control organizacional y sus basamentos, podríamos

decir que el control se basa en la consecución de las siguientes actividades:

 Planear y organizar.

 Hacer.

 Evaluar.

 Mejorar.

 Los objetivos son los programas que desea lograr la empresa, los que facilitarán

alcanzar la meta de esta. Lo que hace necesaria la planificación y organización para

fijar qué debe hacerse y cómo.

  El hacer es poner en práctica el cómo se planificó y organizó la consecución de los

objetivos. De éste hacer se desprende una información que proporciona detalles sobre

lo que se está realizando, o sea, ella va a esclarecer cuáles son los hechos reales. Esta

información debe ser clara, práctica y actualizada al evaluar.

 El evaluar que no es más que la interpretación y comparación de la información

obtenida con los objetivos trazados, se puedan tomar decisiones acerca de que

medidas deben ser necesarias tomar.

 La mejora es la puesta en práctica de las medidas que resolverán las desviaciones que

hacen perder el equilibrio al sistema.

V. BASES DE UN CONTROL

El control es un proceso cíclico y repetitivo. Está compuesto de cuatro elementos que se

suceden:

 Establecimiento de estándares: Es la primera etapa del control, que establece los

estándares o criterios de evaluación o comparación. Un estándar es una norma o un

criterio que sirve de base para la evaluación o comparación de alguna cosa. Existen

cuatro tipos de estándares; los cuales se presentan a continuación:

o Estándares de cantidad: Como volumen de producción, cantidad de

existencias, cantidad de materiales primas, números de horas, entre otros.

o Estándares de calidad: Como control de materia prima recibida, control de

calidad de producción, especificaciones del producto, entre otros.

 o Estándares de tiempo: Como tiempo estándar para producir un determinado

producto, tiempo medio de existencias de un productos determinado, entre

otros.

o Estándares de costos: Como costos de producción, costos de administración,

costos de ventas, entre otros.

 Evaluación del desempeño: Es la segunda etapa del control, que tiene como fin

evaluar lo que se está haciendo.

 Comparación del desempeño con el estándar establecido: Es la tercera etapa del

control, que compara el desempeño con lo que fue establecido como estándar, para

verificar si hay desvío o variación, esto es, algún error o falla con relación al

desempeño esperado.

 Acción correctiva: Es la cuarta y última etapa del control que busca corregir el

desempeño para adecuarlo al estándar esperado. La acción correctiva es siempre una

medida de corrección y adecuación de algún desvío o variación con relación al

estándar esperado.

VI. ÁREAS DEL CONTROL

El control actúa en todas las áreas y en todos los niveles de la empresa. Prácticamente todas

las actividades de una empresa están bajo alguna forma de control o monitoreo.

Las principales áreas de control en la empresa son:

 Áreas de producción: Si la empresa es industrial, el área de producción es aquella

donde se fabrican los productos; si la empresa fuera prestadora de servicios, el área de

 producción es aquella donde se prestan los servicios; los principales controles

existentes en el área de producción son los siguientes:

 Control de producción: El objetivo fundamental de este control es programar,

coordinar e implantar todas las medidas tendientes a lograr un optima rendimiento en

las unidades producidas, e indicar el modo, tiempo y lugar más idóneos para lograr las

metas de producción, cumpliendo así con todas las necesidades del departamento de

ventas.

o Control de calidad: Corregir cualquier desvío de los estándares de calidad de

los productos o servicios, en cada sección (control de rechazos, inspecciones,

entre otros).

o Control de costos: Verificar continuamente los costos de producción, ya sea de

materia prima o de mano de obra.

o Control de los tiempos de producción: Por operario o por maquinaria; para

eliminar desperdicios de tiempo o esperas innecesarias aplicando los estudios

de tiempos y movimientos.

o Control de inventarios: De materias primas, partes y herramientas, productos,

tanto subensamblados como terminados, entre otros.

o Control de operaciones Productivos: Fijación de rutas, programas y

abastecimientos, entre otros.

o Control de desperdicios: Se refiere la fijación de sus mínimos tolerables y

deseables.

o Control de mantenimiento y conservación: Tiempos de máquinas paradas,

costos, entre otros;

 Área comercial: Es el área de la empresa que se encarga de vender o comercializar los

productos o servicios producidos.

 Control de ventas: Acompaña el volumen diario, semanal, mensual y anula de las

ventas de la empresa por cliente, vendedor, región, producto o servicio, con el fin de

señalar fallas o distorsiones en relación con las previsiones.

Pueden mencionarse como principales controles de ventas:

o Por volumen total de las mismas ventas.

o Por tipos de artículos vendidos.

o Por volumen de ventas estacionales.

o Por el precio de artículos vendidos.

o Por clientes.

o Por territorios.

o Por vendedores.

o Por utilidades producidas.

o Por costos de los diversos tipos de ventas:

 Control de propaganda: Para acompañar la propaganda contratada por la empresa y

verificar su resultado en las ventas.

 Control de costos: Para verificar continuamente los costos de ventas, así como las

comisiones de los vendedores, los costos de propaganda, entre otros.

 Área financiera: Es el área de la empresa que se encarga de los recursos financieros,

como el capital, la facturación, los pagos, el flujo de caja, entre otros. Los principales

controles en el área financiera se presentan a continuación:

  Control presupuestario: Es el control de las previsiones de los gastos financieros, por

departamento, para verificar cualquier desvíos en los gastos.

 Control de costos: Control global de los costos incurridos por la empresa, ya sean

costos de producción, de ventas, administrativos (gastos administrativos entre los

cuales están; salarios de la dirección y gerencia, alquiler de edificios, entre otros),

financieros como los intereses y amortizaciones, préstamos o financiamientos

externos entre otros.

 Área de recursos humanos: Es el área que administra al personal, los principales

controles que se aplican son los que siguen:

 Controles de asistencia y retrasos: Es el control del reloj chequeador o del expediente

que verifica los retrasos del personal, las faltas justificadas por motivos médicos, y

las no justificadas.

 Control de vacaciones: Es el control que señala cuando un funcionario debe entrar en

vacaciones y por cuántos días.

 Control de salarios: Verifica los salarios, sus reajustes o correcciones, despidos

colectivos, entre otros.

VII. PRINCIPIOS DEL CONTROL

 Equilibrio: A cada grupo de delegación conferido debe proporcionarle el grado de

control correspondiente. De la misma manera la autoridad se delega y la

responsabilidad se comparte, al delegar autoridad es necesario establecer los

mecanismos suficientes para verificar que se están cumpliendo con la responsabilidad

conferida, y que la autoridad delegada está siendo debidamente ejercida.

Ningún control será válido si no se fundamenta en los objetivos, por tanto es imprescindible

establecer medidas especificas de actuación, o estándares, que sirvan de patrón para la

evaluación de lo establecido mismas que se determinan con base en los objetivos. Los

estándares permiten la ejecución de los planes dentro de ciertos límites, evitando errores y,

consecuentemente, perdidas de tiempo y de dinero.

 De la oportunidad: El control, necesita ser oportuno, es decir, debe aplicarse antes de

que se efectúe el error, de tal manera que sea posible tomar medidas correctivas, con

anticipación.

 De los objetivos: Se refiere a que el control existe en función de los objetivos, es

decir, el control no es un fin, sino un medio para alcanzar los objetivos

preestablecidos. Ningún control será valido si no se fundamenta en los objetivos y si,

a través de él, no se revisa el logro de los mismos.

 De las desviaciones: Todas las variaciones o desviaciones que se presenten en

relación con los planes deben ser analizadas detalladamente, de manera que sea

posible conocer las causas que lo originaron, a fin de tomar medidas necesarias para

evitarlas en futuro. Es inútil detectar desviaciones si no se hace el análisis de las

mismas y si no se establecen medidas preventivas y correctivas.

 De la costeabilidad: El establecimiento de un sistema de control debe justificar el

costo que este represente en tiempo y dinero, en relación con las ventajas reales que

este reporte. Un control sólo deberá implantarse si su costo se justifica en los

resultados que se esperen de el; de nada servirá establecer un sistema de control si los

beneficios financieros que reditúa resultan menores que el costo y el tiempo que

implican su implantación.
  De excepción: El control debe aplicarse, preferentemente, a las actividades

excepcionales o representativas, a fin de reducir costos y tiempo, delimitando

adecuadamente que funciones estratégicas requieren el control. Este principio se

auxilia de métodos probabilísticos, estadísticos o aleatorios.

 De la función controladora: La función controladora por ningún motivo debe

comprender a la función controladora, ya que pierde efectividad de control. Este

principio es básico, ya que señala que la persona o la función que realiza el control

no debe estar involucrada con la actividad a controlar.

VIII. TIPOS DE CONTROL SEGÚN SU PERIOSIDAD

Existen tres tipos básicos de control, en función de los recursos, de la actividad y de los

resultados dentro de la organización, estos son: el control preliminar, concurrente y de

retroalimentación. El primero se enfoca en la prevención de las desviaciones en la calidad y

en la cantidad de recursos utilizados en la organización. El segundo, vigila las operaciones

en funcionamiento para asegurarse que los objetivos se están alcanzando, los estándares que

guían a la actividad en funcionamiento se derivan de las descripciones del trabajo y de las

políticas que surgen de la función de la planificación, y último tipo de control se centra en

los resultados finales, las medidas correctivas se orientan hacia la mejora del proceso para la

adquisición de recursos o hacia las operaciones entre sí.

 Control preliminar: Los procedimientos del control preliminar incluyen todos los

esfuerzos de la gerencia para aumentar la probabilidad de que los resultados actuales

concuerden favorablemente con los resultados planificados. Desde esta perspectiva,

las políticas son medios importantes para poner en marcha el control preliminar
debido a que son directrices para la acción futura. Por lo tanto es importante distinguir

entre el establecimiento de las políticas y su realización. El establecimiento de las

políticas forma parte de la función de la planificación, mientras que se realización

corresponde a la función de control.

o Selección de recursos humanos y formación de equipos de trabajo: La función

de organizar define los requerimientos del trabajo y predetermina los

requerimientos de las habilidades de los empleados. Estos requerimientos

varían en su grado de especificidad, dependiendo de la naturaleza de la tarea.

En el nivel del taller, los requerimientos de las habilidades pueden

especificarse tomando en cuenta los atributos físicos y la destreza manual; por

otro lado, los requerimientos para las tareas del personal de gerencia que la

capacidad de la gerencia es un determinante fundamental del éxito de la

organización.

o Materiales: La materia prima que se transforma en un producto determinado

debe ajustarse a los estándares de calidad. Al mismo tiempo, debe mantenerse

un inventario suficiente para asegurar el flujo continuo que satisfaga las

demandas de los clientes. En años recientes se han diseñado muchos métodos

que utilizan el muestreo estadístico para controlar la cantidad de los

materiales, el cual consiste en la inspección de las muestras más que de todo

el lote. Estos métodos son menos costosos en cuanto al tiempo de inspección,

pero existe el riesgo de aceptar materiales defectuosos si la muestra no tiene

ningún defecto.
El control preliminar de los materiales ilustra un sistema de control que es muy rutinario.

El estándar puede medirse fácilmente y la información (la muestra) está disponible de

inmediato. La duda de aceptar o rechazar materiales surge con bastante frecuencia y deben

tomarse las decisiones con un fundamento justo y uniforme. La decisión para aceptar,

rechazar o tomar otra muestra se basa en instrucciones directas; al tener los resultados de la

muestra, la decisión es automática.

 Capital: La adquisición de capital refleja la necesidad de reemplazar el equipo

existente o de aumentar la capacidad de la empresa. Las adquisiciones de capital son

controladas por el establecimiento de criterios de rentabilidad potencial que deben

determinarse antes de que la propuesta sea autorizada. Estas adquisiciones

generalmente se incluyen en el presupuesto de capital, un documento de

planificación a mediano y largo plazo que detalla las fuentes y usos alternativos de

los fondos. Las decisiones de la gerencia que implican el compromiso de los fondos

presentes a cambio de los fondos futuros se denominan decisiones de inversión. Los

métodos que sirven para cribar las propuestas de inversión se basan en análisis

económico. Existen varios métodos ampliamente utilizados, cada uno de los cuales

implica la formulación de un estándar al que deben ajustarse para aceptar la

adquisición prospectiva del capital:

 El método del periodo de recuperación: Es el método más simple, se

calcula el número de años que se necesitan para recuperar el capital

propuesto para pagar el costo original con los futuros ingresos en

efectivo.
  La tasa de rentabilidad sobre la inversión: Es una medida alternativa de

rentabilidad. Es la razón de los ingresos netos adicionales sobre el costo

original.

 La tasa de rentabilidad calculada debe compararse con algunos

estándares de mínima tolerancia, y la decisión de aceptarla o rechazarla

depende de esta comparación.

 El método de la tasa descontada de rentabilidad: Tomar en cuenta el valor

temporal del dinero y, de una manera similar al método del periodo de

recuperación, considera sólo el flujo de efectivo. Se usa ampliamente

debido a que se conceptúa como el método correcto para calcular la tasa

de rentabilidad.

 Recursos financieros: Los recursos financieros adecuados deben estar

disponibles para asegurar el pago de las obligaciones que surgen de las

operaciones actuales. Deben compararse los materiales y pagarse los

sueldos, los intereses y los vencimientos; el medio principal para

controlar la disponibilidad y el costo de los recursos financieros es el

presupuesto, particularmente el de efectivo y de capital de trabajo. Estos

presupuestos predicen el flujo y reflujo de las actividades de la empresa

cuando se compran materiales, se producen y se pasan al inventario de

los productos terminados, las existencias se venden y se recibe efectivo.

 Control concurrente: Consiste en las actividades de los supervisores que dirigen el

trabajo de sus subordinados; la dirección se refiere a las actividades del gerente

cuando instruye a sus subordinados sobre los medios y procedimientos adecuados

 y cuando supervisa el trabajo de los subordinados para asegurarse de que se realiza

adecuadamente.

La dirección sigue la cadena de mando formal, pues la responsabilidad de cada superior es

interpretar para sus subordinados las órdenes recibidas de niveles más altos. La relativa

importancia de dirección depende casi por entero de la naturaleza de las actividades llevadas

a cabo por los subordinados.

 Control de retroalimentación: La característica definitiva de los métodos de control

retroalimentativos consiste en que éstos destacan los resultados históricos como base

para corregir las acciones futuras; por ejemplo, los estados financieros de una empresa

se utilizan para evaluar la aceptabilidad de los resultados históricos y determinar

cuales son los cambios que deberían hacerse en la adquisición de recursos futuros o

actividades operativas.

IX. DIAGRAMA DE GANNT

El diagrama de Gantt es una herramienta para planificar y programar tareas a lo largo de un

período determinado. Gracias a una fácil y cómoda visualización de las acciones previstas,

permite realizar el seguimiento y control del progreso de cada una de las etapas de un

proyecto y, además, reproduce gráficamente las tareas, su duración y secuencia, además del

calendario general del proyecto.

Desarrollado por Henry Laurence Gantt a inicios del siglo XX, el diagrama se muestra en

un gráfico de barras horizontales ordenadas por actividades a realizar en secuencias de

tiempo concretas.
Las acciones entre sí quedan vinculadas por su posición en el cronograma. El inicio de una

tarea que depende de la conclusión de una acción previa se verá representado con un enlace

del tipo fin-inicio. También se reflejan aquellas cuyo desarrollo transcurre de forma paralela

y se puede asignar a cada actividad los recursos que ésta necesita con el fin de controlar los

costes y personal requeridos.

X. CONTROL DE GESTIÓN

Se trata de un proceso que permite guiar a la gestión empresarial a los objetivos que se ha

planteado y a su vez es un instrumento que permite evaluarla. La concepción clásica del

control de gestión incluye el control operativo, desarrollándolo mediante un sistema que está

relacionado con la contabilidad de costes. La concepción moderna integra mas elementos

promoviendo la integración entre ellos.

Con respecto al nuevo concepto de control de gestión, éste centra su atención en la

planificación y el control, debiendo contar con una orientación estratégica que brinde

aspectos operativos.

El sistema de control de gestión presenta un diagnóstico o análisis que permite entender las

causas que condicionan el comportamiento de los sistemas físicos, además posibilita

determinar los vínculos que ligan las variables técnicas-organizativas y sociales con el

resultado económico que presenta la empresa, siendo un punto de partida para el

mejoramiento de los estándares. También permite realizar el control para determinar si los

resultados satisfacen los objetivos planteados por la organización.

Una de los primeros en implementar el control de gestión de la gestión industrial

fue Taylor quien introdujo la contabilidad analítica, el cronometraje de los tiempos de mano

de obre directa, los estándares, la asignación de los costes indirectos, la remuneración por

rendimientos, y la formula de la rentabilidad del capital entre otros conceptos.

A mediados del siglo XX el entorno empresarial ha tenido importantes cambios en donde las

reglas del mercado se volvieron variables y competitivas, provocando importantes cambios

en las organizaciones ya sean internos como externos.

En la actualidad el éxito de la empresa está determinado por una adaptación a su entorno y a

las fuerzas de la competencia, siendo una actividad necesaria para que permita su orientación

y evaluación del desempeño dentro y fuera de la organización.

XI. CONCLUSIÓN

El control es una función administrativa: es la fase del proceso administrativo que mide y

evalúa el desempeño y toma la acción correctiva cuando se necesita. De este modo, el control

es un proceso esencialmente regulador.

La aplicación de un control en las organizaciones busca atender dos finalidades principales:

Corregir fallas o errores existentes: Y Prevenir nuevas fallas o errores de los procesos.

Para que el control sea efectivo debe desarrollarse como una unidad y aplicarse en todo

tiempo a la empresa, pudiendo clasificarse en: Control Preliminar, Control concurrente,

Control posterior
El control se apoya en la comprobación, fiscalización e inspección de las variables

organizativas para descubrir desviaciones reales o potenciales que influyen o pueden llegar

a influir sobre los objetivos de la empresa.

La aplicación del control a una unidad, elemento, proceso o sistema puede generar distintos

beneficios y logros, sin embargo, su aplicación indistintamente del proceso que se quiera

"controlar" es importante porque establece medidas para corregir las actividades, de forma

que se alcancen los planes exitosamente, se aplica a todo; a unidades, a personas, y a los

actos, determina y analiza rápidamente las causas que pueden originar desviaciones, para que

no vuelvan a presentar en el futuro, localiza los sectores responsables de la administración,

desde el momento en que se establecen las medidas correctivas, proporciona información

acerca de la situación de la ejecución de los planes, sirviendo como fundamento al reiniciarse

en el proceso de planeación, reduce costos y ahorra tiempo al evitar errores, su aplicación

incide directamente en la racionalización de la administración y consecuentemente, en el

logro de la productividad de todos los recursos de la empresa.

El Sistema de Control de Gestión es en términos sencillos definir: quién, cómo y cuándo,

aplicará las estrategias de control y evaluará los Factores Críticos de Éxito de la organización

(FCE), además de quién tomará y ejecutará las decisiones correctivas en los diferentes niveles

de la entidad.
XII. CUESTIONARIO

1) Relaciona:

A) Estándares de cantidad (D) Como tiempo estándar para producir un

determinado producto, tiempo medio de existencias de un productos determinado, entre

otros.

B) Estándares de calidad (A) Como volumen de producción, cantidad de

existencias, cantidad de materiales primas, números de horas, entre otros.

C) Estándares de costos (B) Como control de materia prima recibida, control

de calidad de producción, especificaciones del producto, entre otros.

D) Estándares de tiempo (C) Como costos de producción, costos de

administración, costos de ventas, entre otros.

2) Responde con V, si la proposición es Verdadera y con F si es falsa

A) Evaluación del desempeño: Es la primera etapa del control, que establece los estándares

o criterios de evaluación o comparación. (F)

B) Comparación del desempeño con el estándar establecido: Es la tercera etapa del control,

que compara el desempeño con lo que fue establecido como estándar. (V)

C) Acción correctiva: Es la cuarta y última etapa del control que busca corregir el

desempeño para adecuarlo al estándar esperado. (V)

3) Es una herramienta para planificar y programar tareas a lo largo de un período

determinado:

A) Diagrama de Gannt

B) Control de Gestión

C) Control Preliminar

D) Control de retroalimentación

E) N.A

Respuesta: A

4) El objetivo fundamental de este control es programar, coordinar e implantar todas

las medidas tendientes a lograr un optima rendimiento en las unidades producidas:

A) Control de Retroalimentación

B) Control de Calidad

C) Control de Producción

D) Control Preliminar

E) N.A

Respuesta: C
5) Los procedimientos del control …………… incluyen todos los esfuerzos de la

gerencia para aumentar la probabilidad de que los resultados actuales concuerden

favorablemente con los resultados planificados

A) Control de ventas

B) Control concurrente

C) Control de gestión

D) Control preliminar

E) N.A

Respuesta: D

6) Consiste en las actividades de los supervisores que dirigen el trabajo de sus

subordinados

A) Control de Ventas

B) Control preliminar

C) Control concurrente

D) Control de Asistencia

E) N.A

Respuesta: C
7) La característica definitiva de los métodos de control ………………. consiste en que

éstos destacan los resultados históricos como base para corregir las acciones futuras

A) De Retroalimentación

B) De Gestión

C) Concurrente

D) De Salarios

E) De Asistencia

Respuesta: A

8) No es una de las principales áreas de control en la empresa:

A) Área Comercial

B) Área de Producción

C) Control de Producción

D) Control Preliminar

E) Control de Costos

Respuesta: D

9) Es uno de los Principios del Control:

A) Equilibrio

B) De oportunidades

C) De objetivos

D) T.A

E) N.A

Respuesta: D

10) El control debe aplicarse antes de que se efectúe el error, se refiere al principio de:

A) De Objetivos

B) De Desviación

C) De Oportunidades

D) De Equilibrio

E) N.A

Respuesta: A