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INDICE
1. Toma de decisiones .............................................................................................. 2
1.1. Análisis del punto de equilibrio: ....................................................................... 2
1.1.1. Evaluación de productos o servicios .......................................................... 2
1.1.2. Evaluación de procesos .............................................................................. 3
1.2. Matriz de preferencia ........................................................................................ 4
1.3. Teoría de decisiones ......................................................................................... 5
1.3.1. Toma de decisiones bajo certidumbre ....................................................... 6
1.3.2. Toma de decisiones bajo incertidumbre .................................................... 7
1.3.3. Toma de decisiones bajo riesgo: ................................................................ 8
1.4. Arboles de decisiones ....................................................................................... 9
1.5. Bibliografía ..................................................................................................... 11
1.6. Web grafía ...................................................................................................... 11
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1. Toma de decisiones

1.1. Análisis del punto de equilibrio:

Muchas veces, la elección del equipo específico que se utilizará para un proceso se

puede basar en el análisis de las diferencias entre costos. En la matriz de procesos y productos

se suelen presentar diferencias entre máquinas más o menos especializadas. El equipo menos

especializado es para “propósitos generales”; es decir, si se ha preparado correctamente es fácil

utilizarlo de diversas maneras. El equipo más especializado sirve para “propósitos especiales”

y, con frecuencia, representa una alternativa para una máquina usada para propósitos generales.

Un enfoque común para elegir entre procesos alternativos o equipo es el análisis del

punto de equilibrio. Una gráfica del punto de equilibrio presenta de forma visual las distintas

pérdidas y ganancias que se derivan del número de unidades producidas o vendidas. La elección

depende, obviamente, de la demanda anticipada. El método es más conveniente cuando los

procesos y el equipo entrañan una cuantiosa inversión inicial y un costo fi jo, y también cuando

los costos variables guardan una proporción razonable con el número de unidades producidas.

1.1.1. Evaluación de productos o servicios

El análisis de punto de equilibrio se basa en el supuesto de que todos los costos

relacionados con la producción de un servicio o producto específico pueden dividirse en dos

categorías: costos variables y costos fijos

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El costo variable, c, es la parte del costo total que varía directamente con el volumen

de producción: costos por unidad de materiales, mano de obra y, por lo general, cierta fracción

de los gastos generales. Si Q es igual al número de clientes atendidos o unidades producidas al

año, el costo variable total = cQ. El costo fijo, F, es la parte del costo total que permanece

constante, independientemente de los cambios en los niveles de producción: el costo anual del

alquiler o compra de nuevo equipo e instalaciones (incluyendo depreciación, intereses,

impuestos y seguros); salarios; servicios públicos; y una parte de las ventas o el presupuesto de

publicidad. Así, el costo total de producir un bien o servicio es igual a los costos fijos más los

costos variables multiplicados por el volumen, o.

Para calcular el punto de equilibrio:

1.1.2. Evaluación de procesos

Con frecuencia, es preciso elegir entre dos procesos o entre un proceso interno y la

compra de ser-vicios o materiales por fuera. En tales casos, suponemos que la decisión no

afectará los ingresos. El gerente debe estudiar todos los costos y ventajas de cada enfoque. En

lugar de hallar la cantidad en que el total de los costos es igual al total de los ingresos, el analista

calcula la cantidad en la que los costos totales de las dos alternativas son iguales.
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Así, el costo total de comprar es Fb + cbQ y el costo total de fabricar es Fm +cmQ. Para

encontrar el punto de equilibrio, se igualan las dos funciones de costos y se resuelve para Q:

La opción de fabricar debe tomarse en consideración, pasando por alto los factores

cualitativos, sólo si sus costos variables son más bajos que los de la opción de comprar. Esto es

porque los costos fijos de fabricar el servicio o producto son habitualmente más altos que los

costos fijos de comprar. En estas circunstancias, la opción de comprar es mejor si los volúmenes

de producción son menores que la cantidad que corresponde al punto de equilibrio. En cuanto

se rebasa esta última cantidad, la opción de fabricar resulta preferible.

1.2. Matriz de preferencia

Una matriz de preferencias es una tabla que permite al gerente calificar una alternativa

de acuerdo con varios criterios de desempeño. Es-tos criterios pueden calificarse con base en

cualquier escala, como del 1 (peor posible) al 10 (mejor posible), o del 0 al 1, con tal de que se

aplique la misma escala a todas las alternativas que se desea comparar. Cada puntaje se pondera

de acuerdo con la percepción de su respectiva importancia, y típicamente el total de esas

ponderaciones es 100. El puntaje total es la suma de los puntajes ponderados (la ponderación

multiplicada por el puntaje) de todos los criterios. El gerente compara los puntajes de las

distintas alternativas, ya sea unos con otros o con un límite predeterminado, ejemplo:

La tabla que se presenta a continuación muestra los criterios de desempeño,

ponderaciones y puntajes (1 = peor, 10 = mejor) correspondientes a un nuevo producto: un

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aparato de aire acondicionado para almacenamiento térmico. Si la gerencia desea lanzar al

mercado sólo un nuevo producto y el puntaje total más alto de las ideas sobre otros productos

es 800, ¿debe la empresa insistir en fabricar el aparato de aire acondicionado?

Decisión: La gerencia debe abandonar la idea del acondicionador de aire para

almacenamiento término. Otra idea para un nuevo producto es mejor, considerando los criterios

múltiples, y la gerencia sólo quería lanzar al mercado un nuevo producto a la vez.

1.3. Teoría de decisiones

La teoría de decisiones es una aproximación general a la toma de decisiones cuando los

resultados asociados con las distintas alternativas con frecuencia son dudosos. Esta teoría ayuda

a los gerentes de operaciones en sus decisiones sobre los procesos, capacidad, localización e

inventario, porque todas estas decisiones se refieren a un futuro incierto. Los gerentes de otras

áreas funcionales también pueden aplicar la teoría de decisiones. Según esta teoría, el gerente

toma decisiones mediante el siguiente proceso.

Hacer una lista de las alternativas viables.

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Hacer una lista de los acontecimientos (llamados a veces acontecimientos fortuitos o

estados de la naturaleza) que tienen alguna repercusión en el resultado de la opción

seleccionada, pero que están fuera del control del gerente.

Calcular el beneficio de cada alternativa, en cada acontecimiento.

Estimar la posibilidad de que ocurra cada acontecimiento a partir de datos anteriores,

opiniones de los ejecutivos u otros métodos de pronóstico.

Seleccionar una regla de decisión para evaluar las alternativas; por ejemplo, escoger la

alternativa que tenga el costo esperado más bajo.

1.3.1. Toma de decisiones bajo certidumbre

La situación más sencilla se presenta cuando el gerente sabe qué acontecimiento va a

ocurrir. En este caso, la regla de decisión consiste en escoger la alternativa que produzca el

mejor beneficio con el acontecimiento conocido. La mejor alternativa será el beneficio más

grande si los beneficios se ex-presan como utilidades. Si se expresan como costos, la mejor

alternativa será el beneficio más bajo. Ejemplo:

Un gerente tiene que decidir si conviene construir una instalación pequeña o una grande.

Mucho depende de la futura demanda que la instalación tenga que atender, y dicha demanda

puede ser grande o pequeña. El gerente conoce con certeza los beneficios que producirá cada

alternativa, que se muestran la siguiente tabla de beneficios. Los beneficios (en $000) son los

valores presentes de los ingresos futuros menos los costos que corresponden a cada alternativa,

en cada uno de los acontecimientos.

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¿Cuál es la mejor opción si la demanda futura va a ser baja?

En este ejemplo, la mejor opción es la que produce el beneficio más grande. Si el gerente

sabe que la demanda futura va a ser baja, la compañía debe construir una instalación pequeña

y disfrutar de un beneficio de $200,000.La instalación grande reporta un beneficio de sólo

$160,000.La alternativa de “no hacer nada” está dominada por las otras alternativas; es decir,

el resultado de una alternativa no es mejor que el resultado de la otra en cada acontecimiento.

En virtud de que la alternativa de “no hacer nada” está dominada, el gerente la descarta.

Decisión: Si la gerencia conoce en realidad la demanda futura, construirá la instalación

pequeña si la demanda va a ser baja, y la instalación grande, si la demanda va a ser alta. Si la

demanda es incierta, debe considerar otras reglas de decisión.

1.3.2. Toma de decisiones bajo incertidumbre

En este caso, suponemos que el gerente hace la lista de los posibles acontecimientos,

pero no puede estimar sus respectivas probabilidades. Tal vez por falta de experiencia, a la

empresa le resulta difícil estimar las probabilidades. En esa situación, el gerente tiene la

posibilidad de aplicar una de cuatro reglas de decisión.

Maximin: elegir la alternativa que sea “la mejor de las peores”. Esta regla es para el

pesimista que prevé el “peor caso” en cada alternativa.

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Maximax: elegir la alternativa que sea “la mejor de las mejores”. Esta regla es para el

optimista que tiene grandes expectativas y prefiere “pensar en grande”.

Laplace: elegir la alternativa que tenga el mejor beneficio ponderado Para encontrar el

beneficio ponderado, debe concederse la misma importancia (o si no, la misma probabilidad) a

todos los acontecimientos.

Rechazo minimax: elegir la alternativa que tenga el mejor de los “peores rechazos”.

Calcule una tabla de rechazos (o pérdidas de oportunidad), en la cual las filas representen las

alternativas y las columnas representen los acontecimientos.

1.3.3. Toma de decisiones bajo riesgo:

En este caso, suponemos que el gerente prepara la lista de acontecimientos y estima las

probabilidades. Ahora el gerente cuenta con menos información que en la toma de decisiones

bajo certidumbre, pero más información que en la toma de decisiones bajo incertidumbre. La

regla de decisión del valor esperado se usa muy a menudo en estas situaciones intermedias.

Se elige la alternativa que tenga el mejor valor esperado (el más alto si se trata de

utilidades y el más bajo si se refiere a costos).

Esta regla es muy parecida a la regla de decisión de Laplace, salvo que aquí no se supone

que todos los acontecimientos sean igualmente probables (o igualmente importantes). El valor

esperado es equivalente a lo que sería el beneficio promedio si la decisión pudiera repetirse una

y otra vez.

Ejemplo:
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Considere de nuevo la matriz de beneficios anterior, para la regla de decisión del valor

esperado, ¿cuál es la mejor alternativa si la probabilidad de que la demanda sea pequeña se

estima en 0.4 y la probabilidad de que la demanda sea grande se estima en 0.6?

Decisión: La gerencia escogería una instalación grande si siguiera la regla de decisión

del valor esperado, porque ésta ofrece los mejores resultados a largo plazo si se aplica

sistemáticamente a través del tiempo.

1.4. Arboles de decisiones

Un árbol de decisiones es un modelo esquemático de las alternativas disponibles para

quien va a tomar la decisión, y de las posibles consecuencias de cada una. Su nombre proviene

del aspecto del modelo, parecido al de un árbol. El modelo está conformado por una serie de

nodos cuadrados, que representan puntos de decisión, de los cuales surgen ramas (que deben

leerse de izquierda a derecha), que representan las distintas alternativas.

Las ramas que salen de nodos circulares, o fortuitos, representan los acontecimientos.

La probabilidad de cada acontecimiento fortuito, P (E), se indica encima de cada rama. Las

probabilidades de todas las ramas que salen de un nodo fortuito deben sumar 1.0. El beneficio

condicional, que es el beneficio de cada posible combinación de alternativa y acontecimiento,

se indica al final de cada combinación. Los beneficios se dan sólo al principio, antes de que
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empiece el análisis, para los puntos finales de cada combinación de alternativa y

acontecimiento.

Después de trazar el árbol de decisiones, lo resolveremos avanzando de derecha a

izquierda para calcular el beneficio esperado de cada nodo como se indica a continuación:

Para un nodo de acontecimiento, multiplicamos el beneficio de cada rama de

acontecimiento por la probabilidad del acontecimiento. Sumamos estos productos para obtener

el beneficio esperado del nodo del acontecimiento.

Para un nodo de decisión, elegimos la alternativa que tenga mejor beneficio esperado.

Si una alternativa conduce a un nodo de acontecimiento, su beneficio es igual al beneficio

esperado de ese nodo (que ya se calculó). “Cortamos” o “podamos” las demás ramas no

elegidas, tachándolas con dos líneas cortas. El beneficio esperado del nodo de decisión es el

que se asocia con la única rama restante que no se podó.

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1.5. Bibliografía
Chase, Jacob, & Aquilano. (2009). Administracion de operaciones, produccion y cadema de

suministro. Mexico D.F: McGraw-Hill.

Frazier, N. G. (2000). Administracion de Produccion y operaciones. Ediciones Paraninfo.

Lee J. Krajewski, L. P. (2000). Administracion de operaciones, estrategia y analisis. Pearson

Educacion.

1.6. Web grafía

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https://www.lucidchart.com/pages/es/qu%C3%A9-es-un-diagrama-de-%C3%A1rbol-de-

decisi%C3%B3n

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entre eficacia y eficiencia. Rescatado de https://ingenioempresa.com/productividad/

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https://administracionconmihaymon.wordpress.com/2009/09/24/administracion-de-la-calidad-

total/

Indicadores de productividad en la industria: Los indicadores de productividad son aquellas

variables que nos ayudan a identificar algún defecto o imperfección que exista cuando

elaboramos un producto u ofrecemos un servicio, son utilizados principalmente para

comparar la productividad de la empresa con su competencia para analizar su

administración, detectar cambios en su productividad, propósitos administrativos internos

entre otros beneficios. Existen tres criterios comúnmente utilizados en la evaluación de

desempeño de un sistema, que son la eficacia, eficiencia y efectividad. Usada para

pronosticar el ingreso y el egreso nacional dado un nivel de mano de obra y otros insumos,

Puede usarse para comparar la fuerza competitiva de varias industrias en diferentes sectores

de la economía nacional, mide la eficiencia con que se usan los recursos, afecta precios y

salarios.