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INDICE

1. Estrategia de la cadena de suministro ............................................................................ 2

1.1. El mundo es plano .................................................................................................. 2
1.2. Estrategia de la cadena de suministro ..................................................................... 2
1.3. Medición del desempeño de la cadena de suministro............................................. 4
1.4. Estrategia de diseño de la cadena de suministro..................................................... 5
1.5. Cadena de suministro de servicios.......................................................................... 6
1.6. Subcontratación ...................................................................................................... 7
1.7. Diseño logístico ...................................................................................................... 7
1.8. Densidad de valor (valor por unidad de peso) ........................................................ 8
1.9. Subcontratación globalizada ................................................................................... 9
1.10. Matriz del diseño de sistemas de subcontratación y adquisición ........................ 9
1.11. Producción en masa personalizada ................................................................... 10
2. Bibliografía .................................................................................................................. 11
3. Web grafía .................................................................................................................... 11
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1. Estrategia de la cadena de suministro

1.1. El mundo es plano

Aplanador 5: subcontratación

Aplanador 6: maquillar

El dueño de una fábrica de bombas de combustible en Beijing colocó en su planta de

manufactura el siguiente proverbio africano, traducido al mandarín:

Cada mañana en África, una gacela se levanta.

Sabe que debe correr más rápido que el león más veloz o la matarán.

Cada mañana, un león se levanta.

Sabe que debe correr más rápido que la gacela más lenta o morirá de hambre.

No importa si eres león o gacela.

Al salir el Sol, será mejor que empieces a correr.

La apertura de China al resto del mundo empezó el 11 de diciembre de 2001, fecha en que
ese país se unió formalmente a la Organización Mundial de Comercio (OMC). Desde el momento
en que China se unió a la OMC, tanto esa nación como el resto del mundo han tenido que correr
cada vez más rápido. Esto se debe a que la membresía de China en la OMC fomentó en gran medida
otra forma de colaboración: la maquila. La maquila, que existe desde hace varias décadas, es
diferente de la subcontratación.

1.2. Estrategia de la cadena de suministro

El manejo de la cadena de suministro es un tema importante en los negocios actuales. La

idea consiste en aplicar un enfoque de sistemas total para manejar todo el flujo de información,
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materiales y servicios de los proveedores de materia prima a través de fábricas y bodegas al usuario
final. El término cadena de suministro proviene de una imagen de la manera en que las
organizaciones están vinculadas, desde el punto de vista de una compañía en particular. La
ilustración 10.1 muestra una cadena de suministro global para compañías de manufactura y
servicios. Observe el vínculo entre los proveedores que ofrecen insumos, las operaciones de apoyo
a la manufactura y los servicios que transforman los insumos en productos y servicios, y los
proveedores de distribución y servicios locales que localizan el producto. La localización puede
comprender sólo la entrega del producto o algún proceso más que adapte el producto o servicio a
las necesidades del mercado local.

Entonces, ¿por qué el manejo de la cadena de suministro es un tema tan importante en la

actualidad?

La respuesta es que muchas empresas logran una significativa ventaja competitiva con su
forma de configurar y manejar sus operaciones de la cadena de suministro. Por ejemplo, Dell
Computer se salta los pasos de distribución y ventas al detalle típicos de la cadena de suministro
de una compañía de manufactura.
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1.3. Medición del desempeño de la cadena de suministro

Una de las perspectivas sobre la cadena de suministro se centra en la posición de los

inventarios en el sistema.

La figura muestra cómo se almacenan la carne y las papas fritas en distintos lugares en una
cadena típica de restaurantes de comida rápida. Aquí se ven los pasos por los que atraviesan la
carne y las papas hasta llegar a la tienda detallista y luego al cliente. En cada paso, se maneja un
inventario y éste tiene un costo particular para la compañía. El inventario sirve como amortiguador,
permitiendo que cada paso funcione de manera independiente de los demás. Por ejemplo, el
inventario del centro de distribución permite que el sistema que suministra a las tiendas detallistas
opere en forma independiente de las operaciones de empacado de carne y papas. En cada etapa el
inventario es desplazado, lo cual representa un costo para la compañía, por lo tanto, es importante
que las operaciones estén sincronizadas para minimizar el tamaño de los inventarios de protección.
La eficiencia de la cadena de suministro se puede medir con base en el tamaño de la inversión en
inventario en la cadena. La inversión en inventario se mide en relación con el costo total de los
bienes que se suministran en toda la cadena.
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1.4. Estrategia de diseño de la cadena de suministro

El ejemplo de Dell Computer es único e interesante. A través de una combinación de diseño

de productos innovadores, un proceso para recibir pedidos por Internet, un sistema de ensamble
innovador y la Cooperación de los proveedores, Dell Computer ha podido crear una cadena de
suministro muy eficiente. En la actualidad, Dell Computer se ha convertido en la empresa
representativa de la industria de la computación.

Una clave del éxito de la empresa es el hecho de que los clientes ordenan por Internet y
están dispuestos a esperar por lo menos una semana para la entrega de sus sistemas. Pocos
consumidores compran computadoras de esta forma; en vez de ello, van a Wal-Mart o a cualquier
otra tienda de descuento y adquieren una computadora de las que hay en existencia. A menudo, la
máquina viene con otros servicios que ofrecen rebajas que motivan al cliente a comprar el paquete,
reduciendo así el costo total de la computadora y el servicio.

Lee define cuatro tipos de estrategias para la cadena de suministro:

Cadenas de suministro eficientes: Son cadenas de suministro que emplean estrategias

dirigidas a crear la eficiencia de costos más alta.

Cadenas de suministro con riesgos compartidos: Son cadenas de suministro que usan
estrategias dirigidas a reunir y compartir los recursos, de modo que permiten compartir los riesgos
en cuanto a la interrupción del suministro.

Cadenas de suministro responsivas: Son cadenas de suministro que emplean estrategias

dirigidas a ser responsivas y flexibles en relación con las necesidades cambiantes y diversas de los
clientes.

Cadenas de suministro ágiles. Son cadenas que usan estrategias dirigidas a ser responsivas
y flexibles ante las necesidades de los clientes, mientras comparten los riesgos de escasez o
interrupción en el suministro al unir sus inventarios y otros recursos.
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1.5. Cadena de suministro de servicios

La función del cliente y la dirección del flujo del proceso de entrega son las principales
distinciones entre las cadenas de suministro de servicios y las cadenas de suministro de
manufacturas. Es decir, las cadenas de suministro de servicios se enfocan en la interacción del
cliente y el proveedor, mientras que las cadenas de suministro de manufactura se centran en la
creación y entrada de un bien material (aunque los clientes pertenezcan a una “industria de
servicio”, como las ventas al detalle). Como señalan Sampson y Froehle, las cadenas tradicionales
de suministro de manufactura son lineales.

En las cadenas de suministro de servicios, los clientes cumplen una función adicional en la
que proporcionan retroalimentación al prestador del servicio (parte de la retroalimentación pueden
ser problemas legales que el cliente lleva con un abogado, un estómago vacío que un comensal
lleva a un restaurante o registros financieros que un cliente lleva a un contador público). Esto genera
una cadena bidireccional de suministro de servicios que tiene varias diferencias con respecto a la
cadena de suministro de manufactura, que tiene un solo sentido.
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1.6. Subcontratación

La subcontratación es el acto de trasladar parte de las actividades internas de una empresa

y las responsabilidades sobre las decisiones a prestadores foráneos. Los términos del acuerdo se
asientan en un contrato. La subcontratación es más que los contratos comunes de compraventa
porque no sólo se transfieren las actividades, sino también los recursos con los que ocurren las
actividades, incluyendo gente, instalaciones, equipo, tecnología y otros activos.

En teoría, la subcontratación es muy sencilla. Las compañías se descargan de sus

actividades secundarias, eliminan estados de cuenta y refuerzan el rendimiento sobre el capital si
recurren a prestadores independientes de servicios. Pero en la realidad, las cosas son más
complicadas. “Es muy difícil averiguar qué es principal y qué secundario”, dice Jane Linder,
investigadora asociada senior y directora asociada del Instituto para el Cambio Estratégico de
Accenture en Cambridge, Massachusetts. “Cuando se vuelve a contemplar el mañana, las cosas
han cambiado. El 9 de septiembre de 2001 los trabajadores de seguridad de los aeropuertos eran
secundarios; el 12 de septiembre de 2001, eran lo principal para la capacidad del gobierno federal
de brindar seguridad a la nación. También pasa a diario en las compañías.”

Una actividad puede ser evaluada con las siguientes características: coordinación requerida,
control estratégico y propiedad intelectual. La coordinación requerida se refiere a qué tan difícil es
asegurar que la actividad se integre bien en el proceso general. Las actividades inciertas que
requieren muchos intercambios de información en los dos sentidos no deben subcontratarse,
mientras que las actividades que se entienden bien y que son muy uniformes pueden trasladarse
con facilidad a socios comerciales especializados en la actividad. El control estratégico se refiere
al monto de las pérdidas en que se incurriría si se cortara la relación con el socio. Puede haber
muchos tipos de pérdidas importantes que hay que considerar, incluyendo instalaciones
especializadas, conocimiento de las relaciones con los principales clientes e inversión en
investigación y desarrollo. Una consideración final es el potencial de pérdida de propiedad
intelectual en la asociación.

1.7. Diseño logístico

La interfaz logística con adquisiciones y manufactura, así como con ingeniería y marketing,
se refuerza notablemente si se incorpora un concepto conocido como diseño logístico en las
primeras fases de desarrollo del producto. Este concepto incluye la consideración de los costos de
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adquisición de materiales y distribución durante la fase de diseño del producto. Dado el fuerte
acento en minimizar inventario y en manejar cadenas de suministro eficientes, cómo se diseñe un
producto y el diseño de los componentes y materiales en sí puede tener un efecto significativo en
los costos de entrega del producto. En particular, hay que incorporar las necesidades de empaque
y transporte en el proceso de diseño. Por ejemplo, si componentes comprados se empacan en
contenedores en una cantidad estándar de 50, pero sólo se necesitan 30 para satisfacer los requisitos
de producción, habrá desperdicio. Además, el diseño de productos y componentes debe tener en
cuenta los métodos de transporte y de manejo interno de materiales para tener un desempeño
logístico costeable y que no cause daños. Deben hacerse consideraciones de diseño semejantes para
el producto terminado.

1.8. Densidad de valor (valor por unidad de peso)

Una decisión común e importante es cómo debe embarcarse un producto. La manera de

embarcar un producto se conoce como modo de transporte. Hay cinco modos básicos de transporte:
carretera, ferrocarril, agua, tubería y aire. Cada modo tiene sus ventajas y limitaciones, como se
muestra en la figura.

Aunque parezca una simplificación excesiva, el valor de un artículo por libra de peso
(densidad de valor) es una medida importante cuando se decide dónde deben almacenarse los
productos y cómo deben embarcarse. Considere una compañía como Intel que fabrica chips de
microprocesadores para computadoras personales. La compañía tiene que decidir si embarca los
chips de microprocesadores a sus clientes por vía terrestre o aérea. En el análisis se muestra que el
tiempo ahorrado en el envío por aire se justifica si el costo es apropiado. La decisión consiste en
establecer un equilibrio entre el menor tiempo de tránsito y la reducción de inversión en inventario,
en comparación con el aumento de los costos de envío. En la siguiente sección se dan detalles sobre
el análisis de equilibrio.
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1.9. Subcontratación globalizada

La humanidad está a la mitad de un cambio importante en la economía global. Hay grandes

oportunidades por la caída del comunismo en el bloque oriental, la puesta en circulación del euro
y los nuevos mercados de Turquía, India, Sudáfrica, etc. Se han visto los resultados de acuerdos
como el Tratado de Libre Comercio de América del Norte y el Acuerdo General sobre Aranceles
y Tarifas. China es un enorme mercado y ahora es un socio comercial potente. El apartado titulado
“Administración de la cadena de suministro al estilo Hong Kong” permite echar una ojeada al
funcionamiento de la subcontratación global en la industria de la moda, que es competitiva y
cambia rápidamente.

Los gerentes enfrentan un predicamento interesante. Tome el ejemplo de Nike, el fabricante

de zapatos tenis de calidad. Para Nike, el cuero es una materia prima esencial que se compra en
muchas partes del mundo. Pero el cuero más barato se consigue en Sudamérica, mientras que la
mano de obra más barata está en China, o sea en lugares que están en lados opuestos del globo
terráqueo. Estas ubicaciones están muy alejadas de los principales mercados de calzado en Estados
Unidos, Europa y Japón. Para empeorar las cosas, los clientes de Estados Unidos, Europa y Japón
no se ponen de acuerdo sobre lo que quieren.

1.10. Matriz del diseño de sistemas de subcontratación y adquisición

La subcontratación es un tema amplio y una cobertura extensa está más allá del alcance de
este libro, pero los autores quisieran dar por lo menos alguna idea del área. En muchas compañías,
la subcontratación la hace el grupo de compras. Compras es responsable de desarrollar una
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estrategia para adquirir los artículos que necesita una empresa. Dependiendo de factores como los
costos de los artículos, volumen requerido y escasez, una empresa puede usar diferentes procesos.

La matriz del diseño de sistemas de subcontratación y adquisición representa cuatro tipos

de procesos que pueden usarse. La solicitud de propuesta se usaría con compras importantes cuando
hay pocos proveedores posibles. Por ejemplo, si una compañía quiere que un consultor realice un
estudio especial para determinar dónde debe localizarse un almacén nuevo, se elaboraría una
solicitud de propuesta. En la propuesta se enumerarían los criterios que la compañía quisiera que
se cumplieran en el proyecto, las fechas de terminación y otra información pertinente relacionada
con el proyecto. Los proveedores interesados en realizar este trabajo tendrían que responder a la
propuesta antes de cierta fecha. De quienes respondan, la empresa elegiría un proveedor y firmaría
un contrato relacionado con la compra.

1.11. Producción en masa personalizada

El término producción en masa personalizada se ha usado para describir la capacidad de

una compañía de entregar productos y servicios altamente personalizados a diferentes clientes en
todo el mundo.6

La clave de la producción en masa personalizada es posponer la tarea de diferenciar un

producto para un cliente en particular hasta el último momento posible en la red de suministro.
Para este fi n, las compañías deben volver a pensar e integrar los diseños de sus productos, los
procesos con que se hacen y entregan tales productos, y la configuración de toda la red de
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suministro. Al adoptar este enfoque general, las compañías pueden operar a máxima eficiencia y
cumplir rápidamente con los pedidos de sus clientes, con el mínimo inventario.

2. Bibliografía

Chase, Jacob, & Aquilano. (2009). Administracion de operaciones, produccion y cadema de

suministro. Mexico D.F: McGraw-Hill.
Frazier, N. G. (2000). Administracion de Produccion y operaciones. Ediciones Paraninfo.
Lee J. Krajewski, L. P. (2000). Administracion de operaciones, estrategia y analisis. Pearson
Educacion.

3. Web grafía

TECHNOLOGIX.es.(2 de diciembre del 2016).Administración de suministros .

Recuperado de https://www.technologix.ca/landing/cadenas-de-
suministro/?gclid=EAIaIQobChMIr_fvvJiO3wIVyB6GCh1xaQ5vEAAYASAAEgLO4vD_BwE

Buenas tareas (20 de noviembre del 2012). Matriz de diseño de sistemas. Recuperado de
https://www.buenastareas.com/ensayos/Modelo-De-Costo-Tiempo/3124195.html
EOI (14 de mayo del 2016) . Modelo de ruta crítica . Recuperado de
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SISBIB sistema de bibliotecas (1 de abril del 2010). Administración de proyectos.
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Ingenio empresa (27 de mayo del 2017). Productividad, definición, medición, diferencia
entre eficacia y eficiencia. Rescatado de https://ingenioempresa.com/productividad/
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STUDYLIB (15 de julio del 2017). Administración de operaciones y suministros.

Rescatado de https://studylib.es/doc/8134348/la-administraci%C3%B3n-de-operaciones-y-
suministro
GR consultores de negocios. (24 de octubre del 2015). Cadena de suministros de servicios.
Rescatado de https://administracionconmihaymon.wordpress.com/2009/09/24/administracion-de-
la-calidad-total/